Организационная культура и её роль в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура является фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии предприятия.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Хороших результатов организация достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.

Таким образом, актуальность исследования организационной культуры связана с тем, что знание ее особенностей позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты формирования и развития организационной культуры в современных организациях;

- рассмотреть общую характеристику и анализ качественного и количественного состава персонала ООО «Шуя кооппродукт»;

- провести анализ организационной культуры ООО «Шуя кооппродукт» и разработку комплекса мероприятий по её совершенствованию.

Предметом работы являются составляющие и направления развития организационной культуры ООО «Шуя кооппродукт».

Объектом работы является ООО «Шуя кооппродукт».

Организационной культуре в системе управления в настоящее время посвящено достаточное количество работ зарубежных и отечественных исследователей. Анализ источников информации показывает, что тема широко освещена как теоретически, так и практически.

Сущность организационной культуры, ее анализ, исследование проблем формирования стали предметом исследования ряда ученых. Среди зарубежных исследователей можно выделить работы Э.Шейна, Т. Коттера, Дж.Хескетта, К.Камерона и др., среди советских и российских исследователей данного феномена можно отметить Т.А. Акимову, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, О.Г. Тихомирову, А.К. Семенова, А.М. Панова и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы организационной культуры на предприятии

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры [2, c. 43].

Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации [12, c. 53].

Организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [15, c. 8].

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее [2, c. 246].

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в орга­низациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу [12, c. 54].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят индивидуализм, другие – коллективизм);

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование;

6) взаимоотношения между людьми;

7) ценности (что такое хорошо и что плохо) и нормы (набор ожиданий и предположений в отношении определенного типа поведения);

8) вера во что-то или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника

10) трудовая этика и мотивирование [4, с. 425].

Другие исследователи предлагают разбить совокупность характеристик на уровни и рассматривать их не в одной плоскости, а в объеме, двигаясь от внешних проявлений рассматриваемого феномена организационной культуры к внутренним причинам, истокам. Например, Эдгар Шейн представляет в своем исследовании организационную культуру в виде дерева и разбивает явление на три уровня [17, с. 48].

Первый, самый очевидный, «внешний» уровень культуры («крона»: веточки, листья, цветы и плоды), так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников предприятия, «язык» организации, ее традиции, обряды, ритуалы, практикуемые в особых случаях. Другими словами «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития [18, c. 117].

Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры – «подповерхностный» («ствол» дерева) Это тот самый уровень, изучение которого дает возможность понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами, «подповерхностный» уровень организационной культуры – это ценности и нормы, принципы и правила, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации. Причем нормы и правила организации могут быть как закрепленными в документах и инструкциях, так и не закрепленными, главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники. Формирование ценностей и норм, принципа и правил является прерогативой топ-менеджеров организации [19, c. 147].

И, наконец, самый глубокий уровень организационной культуры – уровень базовых предположений («корни» питающие дерево). Фактически речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне – это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает, происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. В контексте организации речь идет преимущественно о базовых предположениях (ценностях) менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила. Соответственно, работать на этом уровне организационной культуры можно только с самим менеджером, если у него есть осознанная в том потребность и стремление расширить и переосмыслить свои собственные рамки и стереотипы.

Приведенное выше еще раз доказывает, что говорить об организационной культуре как о монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию [16, c. 75].

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении [3, c. 19].

Несмотря на многообразие функций организационной культуры их можно свести к трем основным:

1. обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования;
2. обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может соединять всех воедино, создавая имидж организации, ее узнаваемость;
3. обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей. Организационная культура непосредственно связана с национальной культурой [6, c. 302].

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться, даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относиться к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [5, c. 143].

1.2. Особенности формирования организационной культуры

При формировании организационной культуры внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы [10, c. 99].

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению [7, c. 19]. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие походы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии [8, c. 47].

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей [14, c. 65].

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков [9, c. 119].

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачиваются. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации [11, c. 145].

Взаимодействуя, члены организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят что могут произвести важные изменения в окружающем мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации [13, c. 135].

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: [20, c. 95]

1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф­фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. система управления подстраивается под существующую в ор­ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба­рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за­нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­щую культуру [3, c. 27].

В целом различают два пути влияния культуры на деятельность организации. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Воплощение первого пути выглядит следующим образом: высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы [5, c. 48].

Воплощение второго пути: условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, и как работать понимая свои непосредственные задачи.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры в рамках которой функционирует та или иная компания [4, с. 429].

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения [3, c. 28].

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1) «толщина» культуры;

2) степень разделяемости культуры членами организации;

3) ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

Однако сильная «толстая» культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации [4, c. 430].

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие [5, c. 49].

1) объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров (своими повторяющимися действиями менеджер дает понять работникам что от них ожидается);

2) реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

3) моделирование ролей, обучение и тренировка;

4) критерии определения вознаграждений и статусов;

5) критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

6) организационные символы и обрядность.

Организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутриорганизационной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой организации, побуждающих служащих реализовать весь их потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии [3, c. 29].

Хороших результатов организация достигнет в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Если культура организации противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё нужно внести изменения причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегией организации ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии [5, c. 50].

Тесная связь между организационной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией организации [4, c. 431].

2. Анализ организационной культуры в ООО «Шуя кооппродукт»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Шуя кооппродукт» оказывает услуги по переработке овощей и фруктов из давальческого сырья на тендерной основе. Давальцев привлекает стабильно хорошее качество и низкие цены за переработку продукцию. Одними из крупных давальцев были достаточно известные фирмы такие как, ООО "АгроСоюз", ООО "КонсервВодПром", ООО "Концерн", ООО "МастеСтрой", ООО"Меркурий". Они смогли обеспечить непрерывное производство продукции и дальнейшую реализацию произведенной для них продукции.

Основным видом деятельности является: «Переработка и консервирование фруктов и овощей».

Организационно-правовая форма (ОПФ) — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — частная.

Юридический адрес ООО «Шуя кооппродукт»:  Ивановская обл, г. Шуя, ул. Дубковская 2-я, д.72А.

На территории комбината расположены три артезианские скважины, которые полностью обеспечивают водоснабжение производства. Воды на водозаборе ООО «Шуя кооппродукт» - пресные, гидрокарбонатные, мягкие, с очень низким уровнем жесткости, слабощелочные. Вода из скважины № 1 является основой для промышленного розлива воды под название «Шуйская молодильная», а также используется в производстве безалкогольных напитков и плодоовощных консервов.

Технологические мощности консервного цеха ООО «Шуя кооппродукт» позволяют вырабатывать плодоовощную консервацию в достаточно большом ассортименте, это и консервированные овощи, первые и вторые обеденные блюда, закуски и салаты, яблочное повидло, безалкогольные газированные напитки и т.д. Большое внимание на предприятии уделяется качеству выпускаемой продукции. Вся продукция изготавливается по традиционным технологиям из натурального сырья и пользуется большим спросом.

Также богатый ассортимент продукции представлен цехом розлива минеральной воды и безалкогольных напитков.

Организационная структура ООО «Шуя кооппродукт» приведена на рис. 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Шуя кооппродукт»

Как видно из рисунка 1, структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.

Положительными сторонами являются:

- за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

- в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат.

К отрицательным сторонам относятся:

- увеличение административных расходов;

- усиление бюрократизма;

- усложнение внутриорганизационных связей.

Руководство текущей деятельностью ООО «Шуя кооппродукт» осуществляется генеральным директором – единоличным исполнительным органом Общества.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Главный бухгалтер подготавливает обязательную финансовую и бухгалтерскую отчётность, обеспечивает взаимодействие между бухгалтерией и аудиторами во время проведения проверок и выполняет ряд других возложенных на него функций.

Главный инженер ответственен за техническую политику, направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу.

Заместитель директора по общим вопросам осуществляет общее руководство предприятием, организацию работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений и производственных единиц, решение вопросов, касающихся финансово-экономической и хозяйственной деятельности.

Главный энергетик организует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром, газом, водой и другими видами энергии, контроль за рациональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии, последовательное соблюдение режима экономии.

Деятельность инженера по охране труда сконцентрирована на сохранении жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, которая включает в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно- профилактические, реабилитационные мероприятия.

Деятельность инженера-технолога представляет собой работу с применением знаний технологии производства продукции предприятия, конструкций изделий или состава продукта, технологического оборудования и принципов его работы, технологических процессов и режима производства, стандартов и технических условий, видов брака и способов его предупреждения, основ систем автоматизированного проектирования, порядка и методов проведения патентных исследований.

Инспектор отдела кадров ведет учет личного состава компании, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.

Бригадир грузчиков координирует работу бригады, проводит распределение грузчиков по складам комплекса в соответствии с определенным объемом работ.

Таким образом, структура аппарата управления имеет линейно-функциональный тип. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат.

Общая численность персонала ООО «Шуя кооппродукт» на последний отчетный период 2017г. составила 127 человек, из которых 9 – аппарат управления, 118 – работники среднего и низшего звена. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, а так же из личных дел сотрудников.

Общая численность персонала ООО «Шуя кооппродукт» на конец 2017 г. изменилась на 2 человека по сравнению с 2016 г.

Проведем количественную характеристику персонала ООО «Шуя кооппродукт» за 2015-2017 гг. в табл. 1.

Данные таблицы 1 показывают, что в 2015-2017 гг. количество руководителей осталось неизменным, а количество специалистов и рабочих увеличилось на 2 человека. Увеличение количества сотрудников данной категории связано с расширением деятельности компании.

Таблица 1 - Количественная характеристика персонала ООО «Шуя кооппродукт» за 2015-2017 гг.

Категории персонала	2015 г.		2016 г.		2017 г.			Отклонение, (+; -), (чел.)		Темп изменения, (%)
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Кол-во, чел.	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	2016 г. к 2015 г.		2017 г. к 2016 г.	2017 г. к 2016 г.	2017 г. к 2016 г.
По специализации:
Руководители	9	7,32	9	7,20	9	7,09	0		0	100,00	100,00
Специалисты	33	26,83	34	27,20	35	27,56	1		1	103,03	102,94
Рабочие	81	65,85	82	65,60	83	65,35	1		1	101,23	101,22
По полу:
Мужчины	75	60,98	77	61,60	78	61,42	2		1	102,67	101,30
Женщины	48	39,02	48	38,40	49	38,58	0		1	100,00	102,08
По возрасту:
От 18 до 25	31	25,20	33	26,40	29	22,83	2		-4	106,45	87,88
От 26 до 35	72	58,54	75	60,00	73	57,48	3		-2	104,17	97,33
От 36 до 50	20	16,26	17	13,60	25	19,69	-3		8	85,00	147,06
По образованию:
Среднее специальное	8	6,50	9	7,20	7	5,51	1		-2	112,50	77,78
Незаконченное высшее	7	5,69	10	8,00	8	6,30	3		-2	142,86	80,00
Высшее	93	75,61	95	76,00	97	76,38	2		2	102,15	102,11
Два высших	15	12,20	11	8,80	15	11,81	-4		4	73,33	136,36
По стажу:
До 1 года	15	12,20	15	12,00	17	13,39	0		2	100,00	113,33
От 1 до 2	63	51,22	68	54,40	65	51,18	5		-3	107,94	95,59
Свыше 2	45	36,59	42	33,60	45	35,43	-3		3	93,33	107,14
Всего, чел.	123	100,00	125	100,00	127	100,00	2		2	101,63	101,60

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить два основных сегмента, это – 57,48% персонала в возрасте от 26 до 36 и 22,83% персонала в возрасте от 18 до 25 лет. В полученной таблице видно преимущество работников, имеющих высшее 76,38%, два высших образования имеют 11,81%, и меньшинство составляет 11,81% сотрудников с незаконченным высшим и средним специальным. По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре персонала, занимают люди с высшим образованием.

Рассмотрим в таблице 2 анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Шуя кооппродукт» за 2015-2017 гг.

Таблица 2 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на ООО «Шуя кооппродукт» за 2015-2017 гг.

Показатели	Годы			Отклонение, (+; -)		Темп изменения, %
	2015	2016	2017	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1.Среднесписочная численность работников, чел.	123	125	127	2	2	101,63	101,60
2. Расходы на оплату труда, тыс. руб.	16735,5	17068,2	17366,4	332,7	298,2	101,99	101,75
3. Объем реализации, тыс. руб.	26707	28556	26133	1849	-2423	106,92	91,51
4. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. (стр.2/стр.1/12)	11,34	11,38	11,40	0,04	0,02	100,36	100,14
5. Производительность труда, тыс. руб.	217,13	228,45	205,77	11,32	-22,68	105,21	90,07
6. Трудоемкость, чел./тыс. руб.	0,0046	0,0044	0,0049	-0,0002	0,0005	95,05	111,02

Из данных таблицы 2 видно, что на ООО «Шуя кооппродукт» среднемесячная заработная плата в 2017 г. в сравнении с 2015 г. и 2016 г. выросла на 0,04 тыс. руб. и 0,02 тыс. руб.

Производительность труда сотрудников ООО «Шуя кооппродукт» понизилась на 9,97%, что демонстрирует нацеленность коллектива ООО «Шуя кооппродукт» на результат и хорошие результаты деятельности (то есть прибыль на каждого сотрудника снизилась на 9,97%).

Среднесписочная численность работников в 2016 и в 2017 гг. увеличивалась на 2 человека ежегодно.

Расходы на оплату труда увеличились в 2016 г. на 332,7 тыс. руб., а в 2017 г. увеличились на 298,2 тыс. руб.

2.2. Особенности существующей организационной культуры компании ООО «Шуя кооппродукт»

Исходя из анализа документации предприятия мы пришли к выводу, что организационная культура ООО «Шуя кооппродукт» сильна, она находится на высоком уровне. Она развита и распространена во всех подразделениях и филиалах, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе компании.

Корпоративный кодекс – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в ООО «Шуя кооппродукт» стало ее динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации.

В корпоративном кодексе ООО «Шуя кооппродукт» основное внимание отведено трем блокам:

• знакомству с миссией, ценностями, принципами компании;
• знакомству со сводом правил корпоративной этики;
• кадровой политике компании.

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет первый блок – миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Так, по модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами корпоративной этики. К артефактам культуры можно отнести:

• нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также отношение компании с клиентами и партнерами, органами государственной власти и политическими партиями;
• правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;
• дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

• Инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
• Честность и доверие – как основа работы в организации;
• Профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
• Умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры ООО «Шуя кооппродукт» (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

• Корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;
• Деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
• Подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;
• Деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
• Ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
• ООО «Шуя кооппродукт» - успешная компания, которой гордятся сотрудники;
• Руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
• Работники ощущают себя частью большой команды ООО «Шуя кооппродукт».

Особое место в культуре ООО «Шуя кооппродукт» занимают ее традиции. В первую очередь к ним относятся традиции входа и выхода сотрудников в/из компании. Так, традиционно прием сотрудника на работу происходит следующим образом: сотрудник HR-отдела вручает «набор новичка», говоря при этом «Теперь ты в команде ООО «Шуя кооппродукт»!» и готовит организационное объявление для сотрудников, распространяя его посредством электронной почты. «Набор новичка» для офисных работников включает в себя ручку и блокнот с фирменной символикой, брошюру для новичка. Для сотрудников склада в «набор новичка» входят кружка с логотипом компании и брошюра для новичка.

При увольнении работника сотрудник HR-отдела готовит организационное объявление для сотрудников, непосредственный руководитель публично благодарит работника за хорошую работу, за вклад в развитие бизнеса ООО «Шуя кооппродукт» посредством сбора сотрудников отдела или смены к началу последнего для покидающего работника рабочего дня; работника, проработавшего в ООО «Шуя кооппродукт» свыше 5 лет, персонально благодарит за работу лидер функции либо личной встречей на этом собрании, либо посредством электронной почты; работнику, проработавшему в компании от 6 месяцев, вручается памятный ценный подарок. Покидающий предприятие сотрудник вносит запись в памятную «Книгу отзывов».

Другой интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании. Каждой из перечисленных дат соответствуют памятные значки ООО «Шуя кооппродукт» (золотой, серебренный и так далее), которые торжественно вручаются сотрудникам на мероприятии, посвященном Дню рождения компании.

Корпоративные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в ООО «Шуя кооппродукт». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании (август), Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Новый год, 23 февраля и 8 марта празднуются в каждом филиале, но в единой для всей компании концепции на каждый праздник (например, празднование 8 марта было проведено во французском стиле и получило название «Окно в Париж»).

Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых были опубликованы в различных корпоративных каналах коммуникации, к которым относятся:

• • Еженедельная электронная газета «Наши Новости», которая рассказывает о самых актуальных событиях в жизни компании;
  • О грядущих мероприятиях, вакансиях, карьерном росте, новостях можно узнать на доске «СТОП-КАДР!»;
  • Красочный журнал для сотрудников и партнеров «Команда ООО «Шуя кооппродукт»;
  • Организационные объявления отдела HR информируют о новых сотрудниках компании;
  • Собрания с руководителем, на которых сотрудники могут получить важную информацию и задать вопросы.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей ООО «Шуя кооппродукт».

Диагностика корпоративной культуры ООО «Шуя кооппродукт» проводилась с помощью методики Д.Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику. В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам параметров культуры. Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 3.

Далее результаты анкетирования мы отразили на диаграмме (Рис. 2), которая наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации по мнению сотрудников.

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.

Таблица 3 - Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

Рисунок 2 - Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Однако, мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей корпоративной культуры.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в ООО «Шуя кооппродукт» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В ООО «Шуя кооппродукт» хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.

Таким образом, в ООО «Шуя кооппродукт» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в ООО «Шуя кооппродукт» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
• Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
• Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
• Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
• Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности ООО «Шуя кооппродукт» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
• Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

2.3. Анализ мотивационного климата ООО «Шуя кооппродукт»

В ООО «Шуя кооппродукт» сложился благоприятный мотивационный климат. Большинство сотрудников, как правило, довольны существующей системой мотивации, считают ее справедливой и уместной для данной компании. Программа мотивации, прописанная в документе «Политика мотивации», а также в корпоративном кодексе организации, отвечает следующим принципам:

• прозрачность (политика руководства в сфере стимулирования персонала открыта, ясна и понятна всем сотрудникам);
• гибкость и возможность развития (мотивационная программа подстраивается под текущую ситуацию в компании, ее цели и задачи в конкретный момент времени и направлена на решение возникающих проблем);
• социальная справедливость (справедливое стимулирование персонала: честное отношение ко всем без исключения сотрудникам компании).

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Корпоративные документы определяют два вида мотивации – монетарная и немонетарная. Монетарная мотивация – формирование зависимости между доходом сотрудника и эффективностью его деятельности, направленной на достижение целей компании. Система материального стимулирования в организации достаточно хорошо продумана. Данный тип стимулирования подразделяется на два подтипа:

1. К прямой монетарной мотивации относятся базовый оклад, премия, учитывающая эффективность труда, а также премия за дополнительный объем работы.
2. Косвенная материальная мотивация включает:

• отчисления в пенсионный фонд;
• оплата больничных листов и отпусков;
• компенсация за эксплуатацию автотранспорта и мобильной связи;
• доставка и питание для сотрудников;
• материальная помощь в соответствии с системой льгот (утверждается Социальной политикой компании).

Немонетарная мотивация (согласно корпоративному кодексу), в свою очередь, – стимулирование эффективности и лояльности сотрудника, не связанное с увеличением его материальных благ. Основные направления такого стимулирования работников следующие:

• карьерный рост;
• профессиональные конкурсы;
• наставничество;
• корпоративные праздники и традиции;
• рекомендательные и благодарственные письма;
• статьи о профессиональных достижениях в издании «Наши новости» и на Интранет-портале;
• награждение дипломами, благодарностями за достижения;
• награждение призами и корпоративными знаками отличия.

В ООО «Шуя кооппродукт» ежегодно проводится диагностика мотивационного климата, в рамках которой проводится опрос сотрудников всех подразделений с целью выявления степени их удовлетворенности работой в данной организации и существующей системой мотивации. Это позволяет выявить сильные и слабые стороны проводимой политики в области мотивации персонала и совершенствовать ее.

Результатом подобной диагностики является также разработка и проведение внутрикорпоративных мероприятий, направленных на усиление роли нематериальных стимулов. К ним относятся уже описанные ранее праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождения компании. Кроме того, в компании реализуется проект «Спасибо сотрудникам!», цель которого – формирование командного духа на основе повышения открытости руководителей и их вовлеченности. Здесь проходит вовлечение сотрудников в реализацию стратегии путем информирования от руководителей о планах и событиях, происходящих в компании, формирование обратной связи от сотрудников филиалов и предоставление ее руководителям подразделений, а также публичное признание профессиональных достижений сотрудников и поддержание традиций компании. Данное мероприятие проводится один раз в квартал.

ООО «Шуя кооппродукт» уделяет серьезное внимание профессиональной подготовке персонала. Сотрудники, только начинающие работу в компании проходят обязательную программу адаптации, включающую в себя обучение новичков опытными сотрудниками специфике работы в конкретной должности, работе с необходимым программным обеспечением и оборудованием.

Обучению сотрудников, которые работают уже продолжительное время, также уделяется большое внимание. Например, для торговых представителей, консультантов и мерчендайзеров периодически проводятся тренинги, связанные со спецификой представляемой продукции, а также направленные на освоение новых техник и методов работы – продаж, консультирования, общения с клиентами и так далее.

Кроме того, в ООО «Шуя кооппродукт» реализуется программа обучения для среднего менеджмента, направленная на формирование и развитие их управленческих навыков, что в итоге приводит к укреплению единых стандартов управления на предприятии, а также повышает эффективность процесса адаптации новых менеджеров.

Кроме того, в организации для всех без исключения сотрудников существует возможность профессионального и карьерного продвижения. При открытии новых управленческих вакансий прежде всего рассматриваются кандидаты, являющиеся сотрудниками компании.

Также ООО «Шуя кооппродукт» реализует различные программы, помогающие сотрудникам реализовать, найти себя и свое место в компании, а также направленные на привлечение новых специалистов. Примером может стать программа «Молодым специалистам», в рамках которой кандидаты с небольшим опытом работы могут начать свою карьеру именно в ООО «Шуя кооппродукт». Эта программа предполагает участие организации в ярмарках вакансий для студентов и молодых специалистов, организовывает стажировки для студентов с возможностью их дальнейшего трудоустройства на предприятии (при условии успешного прохождения), проводятся тренинги для молодых работников и так далее.

Проведение анализа включает в себя оценку:

• характеристик, присущих работе в данной организации;
• факторов, мотивирующих сотрудников на выполнение работы;
• степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации.

Результаты анализа характеристик работы в организации представлены в таблице 4. Каждой характеристике системы мотивации соответствуют определенные утверждения. Респондентам предлагалось ответить, справедливы эти утверждения для ООО «Шуя кооппродукт» или нет.

Таблица 4 - Результаты анализа характеристик, присущих ООО «Шуя кооппродукт»

Характеристика	Выразили согласие	Утверждения
Материальное стимулирование	60%	Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	56,7%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
		Предоставление льгот сотрудникам (отдых детей, корпоративный транспорт, компенсация затрат и т.д.)
Организация труда	82,6%	Обеспеченность необходимой оргтехникой
		Благоприятные условия труда
Разнообразие работы	71,1%	Разнообразие работы
		Сложность работы
		Высокая напряженность труда
Возможность самореализации	67,1%	Возможность профессионального роста
		Возможность должностного продвижения
		Самостоятельность в выполнении работ
Психологический климат	98,7%	Благоприятный психологический климат
		Возможность общения в процессе работы
Престиж работы	66,7%	Престиж профессии на данном предприятии

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудников установлена на достаточно высоком уровне. Социальное стимулирование также развито хорошо, поскольку предоставление льгот сотрудникам существенно перевешивает практически отсутствие возможности улучшить свои жилищно-бытовые условия. К льготам, предоставляемым в ООО «Шуя кооппродукт» относятся медицинское, пенсионное и социальное страхование, система льготного кредитования, корпоративный транспорт, спортивные мероприятия, санатории и профилактории для сотрудников, детские лагеря для детей работников, а также подарки к праздникам для сотрудников и их детей.

Наибольшее число сотрудников отмечает наличие благоприятного психологического климата, высокий уровень организации труда, разнообразие и интересность выполняемой работы, возможность самореализации, а также престиж работы. При этом меньше всего согласных с пунктом «участие в управлении компании», что говорит о том, что управление предприятием – закрытый процесс, в котором участвует только управленческий аппарат компании.

Далее был проведен анализ факторов, мотивирующих сотрудников организации. Здесь акцент был сделан на личных мотивах, которые побуждают работников к трудовой деятельности. Результат представлен в таблице 5, а также на рисунке 3.

Таблица 5 - Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	83%	Материальное стимулирование (премии, льготы)
		Высокая заработная плата
Социальный пакет, льготы	79%	Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Организация труда	71%	Четкость в постановке задач руководителем
		Условия труда
		Меры административного воздействия
		Режим работы
Разнообразие работы	58%	Разнообразие работы
		Элементы состязательности
Возможность самореализации	93%	Возможность самореализации
		Возможность карьерного роста
Психологический климат	81%	Моральное стимулирование
		Трудовой настрой коллектива
		Дружный коллектив
		Хорошее руководство
Ценности и политика компании	77%	Экономические нововведения в компании
		Ценности и принципы компании
Престиж работы	86%	Высокий статус в компании
Личные мотивы сотрудников	72%	Боязнь потерять работу
		Возможность обучения

Рисунок 3 - Результаты анализа факторов, мотивирующих сотрудников

Согласно полученным данным, наиболее важна для сотрудников возможность самореализации и карьерного роста. Также, работники ООО «Шуя кооппродукт» отмечают престиж их профессии и высокий статус в компании. Большое значение имеет высокая заработная плата, социальный пакет и льготы. Среди последних сотрудники наиболее ценят компенсацию расходов на медицинское обслуживание, обеды, компенсацию транспортных расходов, предоставление служебного автомобиля и оплату образовательных учреждений для детей работников.

Кроме того, среди главных мотивирующих факторов сотрудники отмечают психологический климат (отношения с коллегами и руководством, возможность общения во время работы и так далее) и ценности, политику организации.

Таблица 6 - Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в ООО «Шуя кооппродукт»

Характеристика	Среднее значение	Утверждения
Материальное стимулирование	75%	Меня устраивает моя зарплата
		Я не стану работать в другой компании, даже если зарплата будет выше
Организация труда	82%	График работы
		Уровень организации труда
		Уровень технической оснащенности
Разнообразие работы	89%	Необходимость решения новых проблем
		Я делаю важное и ответственное дело
		Я свободен в выборе путей достижения поставленных целей
Возможность самореализации	78%	Самостоятельность в работе
		Возможность карьерного роста
		Соответствие работы личным способностям и интересам
Психологический климат	90%	Отношения с непосредственным руководителем
		Отношения с коллегами
		Меня устраивает мое руководство
		Мне нравится коллектив
Ценности и политика компании	97%	Я одобряю политику руководства
		Меня устраивают пропагандируемые компанией миссия и ценности
Личные мотивы сотрудников	84%	Я делаю здесь то, к чему у меня лежит душа, что я по-настоящему люблю
		Работая здесь, я чувствую стабильность и уверенность в завтрашнем дне

Рисунок 4 - Результаты анализа удовлетворенности сотрудников системой мотивации и работой в ООО «Шуя кооппродукт»

Последним этапом анализа мотивационного климата ООО «Шуя кооппродукт» является выявление удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации. Результаты обобщены и занесены в таблицу 6, а также отражены на рисунке 4.

Так, наибольшее удовлетворение сотрудникам приносят такие факторы мотивации, как ценности и политика компании, психологический климат в организации, разнообразие работы, организация труда. Однако, в целом степень удовлетворенность довольно высока. Это говорит о том, что система мотивации персонала построена логично и основывается на потребностях не только самого предприятия, но и персонала. Основной причиной столь высоких показателей является ежегодное проведение мониторинга мнений сотрудников с целью совершенствования системы мотивации.

3. Рекомендации по использованию организационной культуры как инструмента повышения эффективности существующей системы мотивации ООО «Шуя кооппродукт»

Мотивационный аспект корпоративной культуры, как уже отмечалось, играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации.

Как показала диагностика корпоративной культуры, организационная культура ООО «Шуя кооппродукт» может быть описана с помощью следующих факторов:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения. Руководство ставит амбициозные, но реалистичные цели, с которыми согласны практически все сотрудники.
• В ООО «Шуя кооппродукт» преобладает ориентация на командную работу – поощряется совместная деятельность, работники ощущают себя частью большой команды.
• Распределение ответственности и полномочий – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия.
• У организации есть ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
• У компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.
• Ключевые ценности ООО «Шуя кооппродукт» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определяют стиль и методы управления компанией.

Для выявления влияния факторов организационной культуры на мотивацию персонала мы обобщили полученные данные, проанализировали структуру культуры исследуемой организации с помощью модели Э.Шейна и представили результаты в таблице 7.

Таблица 7 - Структура организационной культуры ООО «Шуя кооппродукт»

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры
Артефакты	Правила корпоративной этики; Нормы и правила поведения в организации; Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров; Дресс-код, корпоративный стиль.
Провозглашаемые ценности	Миссия; Ключевые ценности; Видение будущего; Стратегия.
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия; Признание подходов руководства к управлению организацией; Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней; Ориентация на командную работу; Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь.

Анализ мотивационного климата организации позволил определить наиболее значимые для сотрудников факторы, которые мотивируют их на работу в данной организации:

• Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании, самостоятельность в работе, ее соответствие интересам и предпочтениям сотрудников;
• Высокая оплата труда материальное стимулирование;
• Престиж работы – высокий статус, значимость профессии в компании, а также авторитет и репутация самой организации;
• Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством, возможность общения в рабочем процессе и наличие неформальных отношений, моральное стимулирование;
• Социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией (медицинское, пенсионное, социальное страхование, корпоративный транспорт, бесплатное питание и так далее);
• Ценности компании и политика руководства.

Далее мы провели сопоставление полученных результатов по диагностике культуры организации и анализу мотивации персонала. Это позволило определить, с помощью каких инструментов (факторов мотивации) корпоративная культура стимулирует работников.

Так, на уровне артефактов мотивирующими факторами могут стать материальное стимулирование работников, а также льготы, предоставляемые компанией сотрудникам. Несмотря на то, что материальная мотивация не относится к артефактам культуры, она определяет видимое поведение сотрудников – чем больше сотрудник заинтересован в получении заработной платы, а также премии или других бонусных выплат, тем более он нацелен на добросовестное выполнение своих обязанностей, соблюдение рабочего распорядка и предписанных норм и правил.

На втором уровне организационной культуры – уровне провозглашаемых ценностей – мотивирующим фактором для персонала является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач. Поскольку миссия компании и ее ценности в значительной степени влияют на психологический климат в коллективе, отношения, которые сложились между работниками, а также на отношение сотрудников в компании, то эти факторы мотивации также можно отнести к данному уровню культуры.

С другой стороны, психологический климат, моральное стимулирование и поощрение, отношения между компанией и персоналом, репутация организации относятся к уровню базовых представлений. Как отмечают сотрудники, работа в организации, имеющей высокий статус, стимулирует их, формирует более высокий уровень лояльности. Кроме того, основными факторами мотивации базовых представлений корпоративной культуры являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии (чем выше позиция, занимаемая работником, тем больших результатов он готов достигать, иными словами, уважение со стороны коллег и руководства, признание заслуг перед компанией мотивирует его, создает более комфортные условия труда); возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации позволяют работникам стремиться к достижению высоких результатов и успеху, профессиональному развитию.

Таким образом, анализ корпоративной культуры и мотивационного климата ООО «Шуя кооппродукт» показал, что уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации. Иными словами, основные положения, которые определяют основу функционирования организации и внутрикорпоративных отношений, стимулируют работников, побуждают их к активной трудовой деятельности, соблюдению организационных норм и правил поведения. К тому же, провозглашаемые культурой ценности, миссию, стратегию компании также можно считать активным мотиватором, поскольку, по мнению сотрудников, они являются важной составляющей организации рабочего процесса и системы мотивации. Тем не менее, культурные артефакты имеют наименьшее значение для сотрудников. На данном уровне среди факторов мотивации, которые для сотрудников важны в большей степени, можно отметить материальное стимулирование и предоставление различных льгот, которые лишь косвенно относятся к поверхностному уровню культуры.

Также в результате исследования было выявлено, что удовлетворенность сотрудников существующей системой мотивации находится на высоком уровне. Другими словами, программы мотивации, действующие в ООО «Шуя кооппродукт», практически полностью отвечают потребностям работников. Однако, ежегодный мониторинг мотивационного климата организации показывает, что такая ситуация складывается не всегда. Поэтому руководство компании должно быть готово к постоянному совершенствованию мотивационной системы с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. В этом ему поможет анализ структуры культуры компании, в результате которого возможна адаптация используемых инструментов мотивации. Так, подобный анализ позволит определить, каким направлениям стимулирования сотрудников стоит уделить большее внимание – переформулированию ценностей компании, изданию новых нормативных актов, распространению новых традиций и ритуалов и так далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура организации, безусловно, является основой ее существования. Развитая организационная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

В ходе анализа корпоративной культуры была использована методика Д. Дэнисона, позволившая определить культурные характеристики, присущие исследуемой организации в наибольшей степени. К ним относятся:

• Постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения;
• В компании распространена ориентация на командную работу;
• Распределение ответственности и полномочий определено четко и соблюдается в полной мере;
• Стратегическое планирование включает единые и яснуе для всех сотрудников миссию и цели;
• Ключевые ценности ООО «Шуя кооппродукт» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
• У компании есть обще видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей деятельности.

Для анализа мотивационного климата в данном исследовании было проведено анкетирование сотрудников компании по авторской методике с целью определения основных элементов мотивационной системы в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом. К таковым относятся:

• Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании;
• Материальное стимулирование (в том числе высокая заработная плата);
• Престиж выполняемой работы и репутация компании;
• Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством;
• Социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией;
• Ценности компании и политика руководства.

Заключительный этап исследования включает сопоставление ключевых факторов системы мотивации и корпоративной культуры ООО «Шуя кооппродукт». В результате были выделены составляющие мотивации персонала в соответствии с ее структурой по модели Э. Шейна.

В ходе исследования были доказаны две из трех гипотез. Так, культурные артефакты, мотивирующими факторами которых косвенно являются материальное стимулирование и предоставление различных льгот, имеют наименьшее значение для сотрудников. Второй уровень организационной культуры – уровень провозглашаемых ценностей – может быть рассмотрен как активный мотиватор. Фактором, способным увеличить уровень мотивированности персонала здесь является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановкой целей и задач. Однако, уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации с помощью следующих факторов мотивации: высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии, возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации.

Также в результате исследования было выявлено, что удовлетворенность сотрудников ООО «Шуя кооппродукт» действующими мотивационными программами находится на высоком уровне. Тем не менее, ситуация может в корне измениться в любой момент, поскольку потребности персонала склонны к изменению. Кроме того, нематериальная составляющая стимулирования сотрудников должна пересматриваться, обновляться, чтобы не стать обыденностью для работников. Иными словами, программу мотивации необходимо совершенствовать с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. С этой целью руководство может использовать представленную методику анализа структуры организационной культуры компании, в результате использования которой возможна адаптация используемых инструментов мотивации под реальные требования ситуации.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации (часть вторая): от 30.12.2001 № 197-ФЗ : (ред. от. 01.12.2014)
2. Акимова, Т.А. Теория организации [Текст] / Т.А. Акимова. – М.: Изд-во Российского Университета дружбы народов, 2015. – 440 с.
3. Билан, O.A. Взаимодействие систем корпоративной культуры и мотивации труда персонала организации [Текст] / О.А. Билан, И.В. Бочкарева. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2014. – 122 с.
4. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 582 c.
5. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации [Текст] / М.В. Грачев. – М.: Дело, 2015. – 356 с.
6. Грошев, И.В. Менеджмент организационной культуры [Текст] / И.В. Грошев, В.М. Юрьев. – М.: МПСИ, МОДЭК, 2016. – 744 с.
7. Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 432 с.
8. Калабин, А. Компания как единый организм // Управление персоналом. – 2015. – № 14 (100). – С 47-50.
9. Каменская, В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности [Текст] / В.Г. Каменская. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 160 с.
10. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / [Текст] / К. Камерон, Р.Куинн. – СПб.: Питер, 2015. – 320 с.
11. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 352 с.
12. Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2016. – № 9 (187). – С. 53-56.
13. Корпоративный менеджмент [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Альдероге и [др.]. – М.: Высшая школа, 2015. – 1077 с.
14. Липатов, В. С. Управление персоналом предприятий и организаций [Текст] / В.С. Липатов. – М.: Люкс-арт, 2014. – 298 с.
15. Саймон, Г.А. Менеджмент в организациях [Текст] / Г.А. Саймон. – М: Экономика, 2015. – 141 с.
16. Семенов, Ю.Г. Организационная культура [Текст] / Ю.Г. Семенов. – М.: Университетская книга; Логос, 2015. – 256 с.
17. Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2015. – 80 с.
18. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов [Текст] / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 151 с.
19. Управление организацией [Текст] / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и [др.]. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 798 с.
20. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э.Х. Шейн. – СПб: Питер, 2015. – 478 с.