Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стиля руководства в организации)

Содержание:

Введение

В управленческой деятельности любой руководитель исполняет свои обязанности в характерном для него стиле. Воздействие на подчиненных и побуждение к выполнению целей предприятия руководителем определяется как стиль руководства.

Стиль руководства проявляется в том, какими методами глава организации побуждает коллектив к творческому и инициативному подходу к исполнению порученных на него обязанностей и как проверяет работу подчиненных.

Принятый стиль руководства служит характеристикой качества работы начальника, его возможности вести результативную управленческую деятельность. Немаловажно формировать в коллективе особенную атмосферу, которая способствует развитию одобрительных взаимоотношений и поведения.

Верный сформированный стиль руководства, который соответствует сформировавшейся ситуации, может победить трудности и привести коллектив к достижению целей, что обуславливает актуальность исследуемой темы.

Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью ООО «СДМ-Сибирь».

Предметом исследования курсовой работы являются стили руководства.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение выбора стиля руководства в организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить теоретические основы стиля руководства в организации;

- провести исследование стиля руководства на примере ООО «СДМ-Сибирь».

- охарактеризовать направления совершенствования стиля управления в организации.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, системно-структурный, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Теоретические основы стиля руководства в организации

1.1 Характеристика и виды стилей руководства

Стиль управления предопределяется особенностями организации и представляет собой систему методов влияния руководства на подчиненных, а также стабильно проявляющимися особенностями взаимодействия менеджера и коллектива, которые формируются под воздействием субъективных и объективных управленческих условий, а также личных индивидуально-психологических особенностей менеджера. На стиль управления оказывают влияние деловые и человеческие качества руководителей, например, здравый смысл, энергичность, знания, привычки, способность к инновациям. Формирование управленческого стиля зависит от объективных и субъективных факторов.

Так, объективные факторы от руководителя не зависят и учитываются им в его деятельности. К ним отнесены стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, образовательные, возрастные, социально-психологические характеристики коллектива, специфика решаемых задач. К субъективным факторам могут быть отнесены факторы, которые зависят от личности менеджера. Это его деловые и человеческие качества, навыки управленческой деятельности и знания, манера вести себя. Стиль руководства представляет собой способ, посредством которого руководитель осуществляется управление подчиненными, достигает удовлетворенности работой.

Систематизировать стили управления достаточно трудно, потому что у любого предприятия есть характерные особенности. Любой руководитель по-своему уникален, талантлив и обладает не превзойденными способностями [8, c. 84].

Рассмотрим классификацию стилей управления по К.Левину, которая превалирует в большинстве источников.

Выделяют три стиля руководства – авторитарный, демократический и попустительский. Авторитарный стиль руководства может быть охарактеризован высоким уровнем централизации власти, доминированием единоначалия, жестким диктатом воли. Лидер дает четкие, краткие, деловые распоряжения, его тон является неприветливым, а голос – решающим. Действия подчиненных находятся под строгим контролем, руководитель не позволяет им проявить инициативу. Стиль подразумевает значительную дистанцию в образовании между подчиненным и руководителем, а также материальную мотивацию работников. Все решения принимаются единолично, при этом мнение подчиненных учитывается.

Результативность применения авторитарного стиля подразумевает высокий уровень ответственности, строгий самоконтроль руководителя, четкость предвидения, развитую способность принимать решения, хорошие организаторские способности. Благодаря авторитарному стилю обеспечивается самое быстрое принятие решений и мобилизация работников на их осуществление, что дает возможность стабилизировать ситуацию в конфликтных группах более успешно. Благодаря данному стилю гарантируется эффективность рутинных работ, а также при низком профессиональном уровне и слабой организации мотивации работников.

Авторитарный стиль руководства обладает несколькими различными модификациями:

- патриархальный стиль – на базе представлений об организации как единой и большой семье. Данный стиль подразумевает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив»;

- харизматический стиль основан на убеждении в существовании особых, уникальных качеств руководителя. Стиль приближен к патриархальному стилю, но авторитет руководителя базируется на качествах личности. Руководитель приписывает все успехи к собственным достоинствам;

- автократический стиль – руководитель обладает административным аппаратом, не обладающим автономией и выполняющим решения вышестоящего руководства;

- бюрократический стиль предстает в качестве крайней формы регламентирования и структурирования поведения работников предприятия, достигнутого посредством подробного разделения труда, множества должностных инструкций и прочих документов нормативного характера [5, c. 76].

Характеризуя авторитарный стиль, можно обратить внимание на такие его преимущества, как скорость реагирования в критической ситуации; повышенная скорость реализации исполнения, полный контроль исполнения, максимум эксплуатации ресурсов, низкие требования в отношении уровня квалификации, поскольку дисциплина является более важной.

Однако следует выделить и отрицательные стороны авторитарного стиля: полное подавление инициативы со стороны сотрудников, то есть стиль для творческих коллективов не подходит; требует серьезности в подходе к распределению и контролю деятельности со стороны руководства, отнимает большое количество ресурсов и сил; есть значительный риск того, что будут приняты ошибочные решения – стиль неэффективный при решении комплексных и сложных задач.

Стиль принятия решений при авторитарном стиле руководства обладает следующими особенностями:

- краткие деловые распоряжения;

- запреты без снисхождения с угрозой;

- неприветливый тон, четкий язык;

- порицания и похвала являются субъективными;

- эмоции не учитываются;

- показ приемов – не система;

- лидерская позиция – вне группы;

- дела в группе заранее планируются (в полном объеме);

- определяются только непосредственные цели, дальние являются неизвестными;

- голос руководителя является решающим.

Таким образом, при авторитарном стиле право управления сосредоточено в руках только руководителя. Эффективность стиля требует точной координации и откладки работы всех подчиненных, быстрого реагирования. Если при управлении пользоваться только одним авторитарным стилем это возможно приведет к снижению эффективности. Так, что у подчиненных будет полная зависимость от руководителя.

Демократический стиль руководства может быть охарактеризован распределением полномочий, инициативы и ответственности между подчиненными и руководителем. Лидер выясняет мнение коллектива по важным вопросам производства, им принимаются решения коллегиального характера. Руководитель осознанно осуществляет децентрализацию своей власти, не навязывает собственную волю и зачастую делегирует полномочия подчиненным настолько, насколько это представляется возможным. Общение проходит в товарищеском, вежливом, доброжелательном тоне, в форме пожеланий, советов и просьб.

Существует две разновидности демократического стиля руководства:

1) Консультативный – руководитель подчиненным доверяет, консультируется у них, старается использовать лучшее из того, что ими предлагается. Среди мер стимулирующего характера преобладающим является поощрение, а наказания используются только в исключительных ситуациях. В целом сотрудники такой системой руководства удовлетворены, невзирая на то, что большая часть решений подсказаны им сверху, и как правило, стремятся к оказанию этому руководителю посильной помощи и морально поддержке в необходимых случаях.

2) Партипасивный – руководитель в полной мере доверяет его подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает и использует все предложения конструктивного характера, организует широкий обмен всесторонними данными, привлекает подчиненных к постановке целей и контролирует их исполнение. Демократический стиль руководства имеет ряд положительных сторон, среди которых увеличение работоспособности и раскрытие творческого подхода, мотивация подчиненных общаться и обсуждать всевозможные проблемы, то есть стиль стимулирует к диалогу и повышает инициативность. Данный стиль дает возможность выстраивать в коллективе доверительные отношения [17, c. 128].

Демократический стиль руководства имеет и свои недостатки. Так, ослабление контроля по причине доверия способно повлечь за собой некачественное выполнение обязанностей или брак на производстве. Высокие требования в отношении управленческих и личностных качеств руководителя, потеря времени перед принятием решения на обсуждения общего характера. Учитывая слабые и сильные стороны, стоит отметить, что при демократическом стиле руководства сотрудники рассматриваются как партнеры, которые способны решать определенные задачи в основном самостоятельно; для них характерен высокий уровень подготовки в профессиональном плане.

При демократическом стиле руководства стиль принятия решений обладает следующими особенностями:

- инструкции в виде предложений;

- товарищеский тон, а не сухая речь;

- порицание и похвала – с советами;

- запреты и распоряжения – с дискуссиями;

- лидерская позиция – внутри группы;

- мероприятия планируются в группе, а не заранее;

- все отвечают за реализацию предложений;

- все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

Таким образом, в случае демократического стиля руководитель прислушивается к мнению подчиненных, а принятие решений происходит коллегиально. При использовании этого стиля в коллективе возникает атмосфера, которая благоприятна для работы. От руководителя, в свою очередь, для эффективного использования данного стиля, необходимо придерживаться таких качеств, как доверие к сотрудникам, открытость, отказ от персональных привилегий, желание и способность делегировать полномочия, отсутствие вмешательства в выполнение текущих заданий, контроль результатов, обоснование перед работниками фактов принятия решений в единоличном порядке.

Попустительский стиль руководства может быть охарактеризован тем, что активное участие руководства в управлении коллективом отсутствует. Сотрудники предоставляются сами себе, обладают полной свободой в принятии самостоятельных решений по основным задачам производства. Похвалы и порицаний со стороны руководства почти нет. Стиль управления, который ориентирован на то, чтобы укрепить коллектив и поддержать человеческие отношения, является наиболее подходящим в ситуациях, которые умеренно благоприятны для руководителя, когда он не обладает достаточной властью для обеспечения необходимого уровня сотрудничества с подчиненными, однако если отношения хорошие, то в основном люди склонны делать то, что требуется от них.

Попустительский стиль управления коллективом также известен как либеральный. При данном стиле лидеры абстрагируются от руководства как от такового и позволяют членам группы принимать решения самостоятельно. Данный стиль характеризуется незначительным количеством, либо полным отсутствием указаний от руководителя, а для подчиненных – полная свобода действий в ходе принятия решений. Также инструменты и ресурсы, необходимые для решения задач коллектива, предоставляются руководителем; члены группы решают проблемы самостоятельно. Преимущества попустительского стиля руководства в том, что, во-первых, вся инициатива у сотрудников. Во-вторых, отсутствие контроля дает высокие шансы для реализации способностей творческого плана. К недостаткам данного стиля можно отнести то, что отсутствует серьезный контроль, а, следовательно, дальнейшим возможным итогом является анархия; в коллективе появляются неформальные лидеры и группы.

Стиль принятия решений при либеральном стиле руководства обладает следующими особенностями:

- конвенциональный тон;

- отсутствие порицаний, похвалы;

- сотрудничество отсутствует;

- позиция лидера – незаметная, в стороне от группы;

- дела в группе идут сами собой;

- руководитель не выдает указаний подчиненным [19, c. 206].

В целом, эффективность функционирования предприятия при либеральном стиле управления находится на низком уровне, то есть организация действует медлительно и неэффективно. При использовании попустительского стиля, все работники предоставлены сами себе, менеджер в ход их работы не вмешивается, контроль весьма слаб и проходит поверхностным образом. Хотя стоит отметить, что либеральный стиль является весьма эффективным при работе с творческим коллективом, в котором давление и постоянный контроль со стороны руководства мешают эффективно выполнять свои обязанности.

Далее рассмотрим иные подходы к классификации стилей руководства в организации.

1.2 Подходы к стилю руководства в организации

1.2.1 Теория «ситуационного лидерства»

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.

Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория «ситуационного лидерства» является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.

Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.

Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития.

- группа, не способная и не желающая работать (А уровень);

- группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);

- группа, желающая и частично способная работать (В уровень);

- полностью способная и желающая работать (Г уровень) [15, c. 84].

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:

- «Указывание» (для группы А уровня).

Суть этого стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая требованиям, и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за эту работу отвечает. Лидер, указывая на ошибки в работе, четко разъясняет их и показывает возможности для улучшения работы.

- «Распределение» (или «популяризация») (для группы Б уровня).

Лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются лидером в работу по установлению, определению образцов работы. Лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты.

- «Участие в управлении» (для группы В уровня).

Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Лидер ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Руководитель поощряет личную ответственность и инициативу.

- «Передача полномочий» (для группы Г уровня).

Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы.

1.2.2 Вероятностная модель управленческой эффективности

Данная концепция отталкивается из следующих очень значительных предпосылок:

- тип управления всегда сравнен с результативностью функционирования возглавляемого менеджера коллектива;

- связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему.

Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:

- степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

- величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);

- структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.) [10, c. 128].

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией.

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ – в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный руководитель.

1.2.3 Теория «рационального управления»

Основываясь на пробные разработки американских экспертов в сфере менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию «рационального» управления. В своей книге «Стратегия и структура японских предприятий» он описал и выделил 4 типа управления: новаторско-аналитический; консервативно-аналитический; новаторско-интуитивный; консервативно-интуитивный.

- Новаторско-аналитический стиль – менеджер хороший организатор и энергичный новатор. Он отображает следующие элементы менеджерского поведения: верность организации, новаторство и энергичность, чуткость к идеям и новой информации, богатый идеями, много альтернатив, способен обеспечить хорошую интеграцию и принять быстрое решение. Стиль руководства отличается отчетливостью в создании установок и целей, готовностью не игнорировать взгляды других, терпением к неуспехам. При этом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане – планомерное принятие решений.

- Новаторско-интуитивный – готовый к нововведениям авторитарный и энергичный управляющий. Он воссоздает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, новаторство и энергичность, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, менеджер стремится к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов. При новаторско-интуитивном стиле управления решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах – это предпринимательский метод принятия решений.

- Консервативно-аналитический тип – это теоретик, который стремится к безупречности, но не обретающий риска. Этот тип поведения руководителя теоретически последовательный, взыскательный и идеалистический, приверженный принципам, постепенный, и теоретический. Нехотя принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов. При данном образе действия целью является совершенное решение, не принимающееся до того момента, пока не собрано достаточно информации, которая позволяет почти полностью исключить риск.

- Консервативно-интуитивный стиль управления отражает руководителя, который в своей работе базируется на уже привычные традиции и действия. Он в меру активен, не любит рисковать, решения принимает после скрупулезного взвешивания и обдумывания, но при этом доверяет реальности и собственной интуиции. При консервативно-интуитивном управлении целью является сравнительно скорое решение проблемы, принимающееся на основе более глубокой информации, которая исключает даже минимальный риск для организации.

По мнению Т.Коно именно новаторско-аналитический стиль руководства является более результативным, поскольку он может обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

В настоящей управленческой практике большая часть зависит от ситуации, от умения менеджера притянуть на свою сторону подчиненных, привлечь их к участию (соучастию) в процессе управления. Эти условия стали определяющими в концепции «соучаствующего управления».

1.2.4 Теория «соучаствующего управления»

Целостной теории соучаствующего управления нет. Тем самым, есть набор характеристик, с которым согласны все сторонники этого подхода. Суть этого подхода состоит в том, что управление будет более результативным при условии притягивания подчиненных к решению и постановке управленческих задач – при условии их «соучастия». Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства. Его важные черты:

- систематические совещания менеджера с сотрудниками;

- открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

- вовлеченность работников в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование управляющим работникам ряда заданий;

- участие рядовых сотрудников в осуществлении и планировании организационных мероприятий;

- формирование микрогрупп с правом автономно предлагать и разрабатывать идеи, выражать проблемы и их решения [4, c. 93].

Независимо от внешней привлекательности «соучаствующего управления», надо иметь в виду, что он не может в равной степени применяться любым руководителем в любой ситуации. По мнению сторонников этой концепции, бытуют определенные условия его осуществления. Эти условия предполагают учет 3 групп факторов: характеристики подчиненных; характеристики руководителя; характеристики стоящих перед группой задач.

Менеджер, способный к осуществлению «соучаствующего управления» должен владеть такими качествами: уверенностью в себе; высоким образовательным уровнем; способностями к оценкам предложений подчиненных; ориентированностью на развитие креативных (творческих, созидающих) качеств своих подчиненных.

«Соучаствующее управление» является более результативным для назначенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль отвечает работникам, которым характерны: высокий уровень знаний, навыков, умений; потребность к самостоятельности; сильная тяга к личному росту, творчеству; направленность на стратегические цели; стремление к равенству в отношениях.

И, в заключение, соучаствующее управление характерно установленному типу задач: планирующие множественность решений; требующие высокого профессионального исполнения и теоретического анализа; работа над которыми реализовывается средними по напряжению усилиями.

Тем самым, «соучаствующее управление» практично в довольно узких границах и только при конкретных условиях.

Далее рассмотрим, какую роль в управлении организацией играет лидерство.

1.3 Роль лидерства в управлении организацией

Лидерство означает способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, с целью направить их усилия на достижение целей организации.

Под властью понимают возможность (способность) навязывать собственную волю, воздействовать на других людей или управлять ими, даже несмотря на их сопротивление. Руководителю власть позволяет распоряжаться действиями сотрудников, направлять их деятельность в соответствии с интересами организации, побуждать подчиненных к более эффективной работе, предотвращать конфликты, возникающие в коллективе.

Между понятиями «лидерство» и «власть» существует тесная взаимосвязь. Лидеры используют власть, для достижения собственных целей. В отличие от власти, лидерство предполагает необходимость достижения конкретных целей. Как правило, лидерство направлено на более низкий уровень – подчиненных, а власть может распространяться в различных направлениях. Эффективный лидер отличается стремлением сочетать все возможные имеющиеся у него источники власти – это ключевое условие эффективного лидерства.

Лидерские качества проявляются в умении руководителя оказывать влияние на людей. Умение влиять повышает эффективность руководства и способствуют признанию собственной ценности.

Если понятие «основы власти» раскрывает то, что дает эту власть, то понятие «источники власти» отражает способ ее получения.

Основными источниками власти являются:

- формальная власть, которая предусматривается структурой организации (руководитель отдела, начальник проекта);

- власть личности (харизмы), которая обусловлена определенными личностными качествами (к примеру, харизматические качества, которые позволяют подчинять себе других людей и вести их за собой);

- власть знаний (экспертная власть), которую дают определенные навыки и знания (к примеру, овладение ораторским искусством позволяет подчинить себе внимание аудитории и усилить позитивное влияние выступления) [14, c. 390].

Наличие власти является наиболее важным фактором по оказанию влияния на работников. Менеджер, наделенный властью, имеет право требовать от подчиненных неукоснительного выполнения собственных указаний и распоряжений.

Власть распространяется через конкретные каналы, можно выделить следующие разновидности власти:

1. Власть принуждения. Данный тип власти характеризуется побуждением сотрудников к деятельности вопреки их желаниям и основан на страхе перед наказанием. Инструментами власти принуждения являются штрафы, замечания, выговоры, возможность увольнения.

2. Власть влияния. Взаимодействуя с начальством, менеджер получает косвенную власть, которая увеличивает его собственную.

3. Власть компетенций. Обладая высоким уровнем профессиональных навыков, менеджер выступает в роли эксперта.

4 Власть информации. Обладая доступом к определенной ограниченной информации, менеджер способен оказывать властное воздействие на подчиненных.

5. Власть должности. Высокое должностное положение повышает степень властного влияния.

6. Власть авторитета. Высокий авторитет руководителя позволяет влиять на подчиненных без использования властных полномочий, сотрудники беспрекословно подчиняются авторитетному руководителю.

7. Власть вознаграждения. Как правило, сотрудники следуют за тем, кто имеет право вознаграждать. Руководитель, обладая такими возможностями, получает признание у подчиненных.

Тесную взаимосвязь имеют также понятия «власть» и «влияние». Руководитель может обладать властью, но не иметь влияния. И, наоборот, сотрудник, не обладая властью, может иметь значительное влияние в коллективе. Это позволяет разделить власть на формальную и реальную.

Под формальной властью понимается власть должности, которая обусловлена официальным положением лица в структуре организации, и может измеряться либо количеством подчиненных, которые косвенно или прямо обязаны подчиняться распоряжениям руководителя, или объемом материальных ресурсов, которыми руководитель вправе распоряжаться без согласования с другими. В данном случае руководство и власть представлены в форме служебной иерархии, которые пронизывают всю систему управления любой организации.

Под реальной властью понимается сочетание власти должности и власти авторитета. Реальная власть отражает место руководителя в официальной и неофициальной системе отношений и измеряется или количеством людей, готовых добровольно подчиняться данному лицу, или степенью зависимости его от окружающих.

Основу лидерства составляют отношения подчинения и доминирования, влияния и следования в системе межличностных отношений в коллективе. Лидерство выступает ключевым и наиболее эффективным механизмом реализации власти в коллективе. Лидер использует власть как инструмент ускорения достижения каких-либо целей. При сама власть может основываться как на личных качествах, так и на основе занимаемой в организации позиции.

Если руководство определяется как процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, который осуществляется официально назначенным руководителем, то лидерство определяется как процесс организации и управления деятельностью членов группы (коллектива), осуществляемый лидером, который определился в процессе спонтанно сформированных межличностных отношений.

Руководство отождествляет статусную власть, которая производна от формальных, официальных отношений. Руководитель может быть назначен вышестоящей инстанцией и получить формальные властные полномочия, в том числе право на использование позитивных или негативных санкций. Лидерство же формируется в системе неформальных отношений. Лидерство является психологическим феноменом: лидер может выдвигаться стихийно, быть признан окружением за свои личностные качества, получает право использовать санкции по отношению к партнерам, несмотря на их неформальный характер.

Руководство и лидерство обладает следующими различиями:

1. В основе власти лидера лежит личностная власть, а власти руководителя – личностная и статусная при приоритете последней.

2. Лидерство основано на регулировании межличностных внутригрупповых отношений, которые носят неофициальный характер, при этом руководство выступает инструментом по регулированию отношений в рамках официальной социальной организации.

3. Для лидерства характерно стихийное появление и функционирование, тогда как для руководства характерна целенаправленность и контролируемость деятельности социальных институтов и организаций, оно более стабильно и постоянно в своем проявлении.

4. Руководство предполагает более сложный и многократно опосредованный характер процесса принятия решений, нежели при лидерстве.

Следует также выделить общие черты руководства и лидерства:

- как руководитель, так и лидер могут оказывать существенное социальное влияние на коллектив, используя лишь разные средства;

- как руководитель, так и лидер в отношении членов коллектива выполняют координирующую и организационную роли, используя субординационные отношения: при этом, если в первом случае они четко регламентированы, то во втором – заранее не предусмотрены.

В истории отражено множество примеров лидерства.

Например, сила Александра Македонского проявлялась в том, что полководец не ставил себя на уровень выше своих солдат, его слова для них были «как воздух», для армии Македонский был кумиром, воплощением победы. Из истории можно привести пример его похода в Персию через пустыню, когда стремление и жажда власти привело к гибели 25 тысяч солдат, а оставшиеся 15 тысяч были существенно измождены. Наибольшей проблемой при переходе через пустыню стало отсутствие воды. Жажда была настолько велика, что солдаты в полном вооружении прыгали в воду и тонули, что влекло к заражению воды и других солдат. Поэтому лагеря разбивались в достаточном отдалении от источников воды. Македонский в данной безнадежной и безвыходной ситуации проявил лидерские качества, поставив себя на один уровень с собственными солдатами. Его легендарная фраза – «для одного слишком много, а для всех – слишком мало», относится к случаю с водой. Так, когда солдаты еле передвигались по жаре, к Македонскому подошел солдат со шлемом воды для военачальника. Полководец на глазах у всех солдат принял шлем со свежей водой и вылил ее на песок, чем привел своих солдат в изумление. Так и родилась легендарная фраза, которая подняла дух солдат [15, c. 89].

Еще одним примером лидера является личность Робин Гуда. Харизматичность и незаурядность исторического героя позволила сплотить вокруг себя единомышленников и эффективно бороться за справедливость. Забирая у богатых и отдавая отобранное бедным Робин Гуд стал лидером для своей «банды», а каждый член его группы был готов отдать жизнь за своего лидера. Таким примеров не только в прошлом, но и в настоящем великое множество.

В современных условиях руководитель должен не только владеть властными полномочиями, но и быть лидером. Сочетание лидерских качеств и властных полномочий позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

2. Исследование стиля руководства на примере ООО «СДМ-Сибирь»

2.1 Краткая характеристика ООО «СДМ-Сибирь»

Общество с ограниченной ответственностью «СДМ-Сибирь», утверждено решением учредительного собрания от «24» января 2007 года, в соответствии со ст.ст. 87-94 ГК РФ, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г. Полное фирменное наименование предприятия на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «СДМ-Сибирь». Сокращенное наименование предприятия: ООО «СДМ-Сибирь».

Место нахождения и почтовый адрес Общества: Россия, Томск, Энергетическая, 6/1.

ООО «СДМ-Сибирь» создано с целью объединения экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных ресурсов для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли деятельности, за исключением запрещенной законодательством РФ.

Основными направлениями деятельности являются:

- формирование и развитие рынка сбыта автомобилей, кузовов, запасных частей, дополнительного оборудования.

- производство, покупка и реализация товаров народного потребления.

- брокерские и дилерские услуги, осуществление операций на товарных и иных биржах.

- консалтинг, инженеринг, маркетинг, лизинг.

Для достижения целей своей деятельности ООО «СДМ-Сибирь» может приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

ООО «СДМ-Сибирь» является юридическим лицом, правовое положение которого определяется законодательством РФ и Уставом. ООО «СДМ-Сибирь» имеет самостоятельный баланс.

2.2 Анализ стиля управления в ООО «СДМ-Сибирь»

В данном разделе определим преимущественный стиль руководства, который использует директор ООО в процессе управления организацией.

ООО «СДМ-Сибирь» – это среднее торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) директор является основоположником деятельности фирмы. Еще три года назад в организации было всего 35 сотрудников, сейчас – 45 штатных единиц. При этом руководитель совмещал в себе большое количество должностей, организовывал деятельность предприятия с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. С открытием двух магазинов в 2017 и 2018 гг. на предприятии ввели должности заведующих магазинами, также появились заместители директора (в связи с разделением торговли – выделением розничной сети) – по оптовой и розничной торговле. Кроме того появилась должность – референт директора. Таким образом, численность сотрудников предприятия выросла практически на 1/3 и к 2019 г. на ООО «СДМ-Сибирь» трудятся 45 человек. Но даже при этом руководитель ООО «СДМ-Сибирь» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.

Директор ООО «СДМ-Сибирь» часто сам напрямую общается с поставщиками оборудования и продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по предоставлению скидок и отсрочек платежа.

Руководитель ООО «СДМ-Сибирь» четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами в оборудовании, компьютерном оборудовании для самообслуживания, выпуске реализуемой предприятием продукции, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования.

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Она позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом. Основу данной мелодики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива (Методика представлена в Приложении).

Для того, чтобы ответить на вопросы, необходимо из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в трудовом коллективе. Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

В тестировании участвовало 19 работников ООО «СДМ-Сибирь». В результате было получено, что руководитель хоть и самостоятельно принимает решения, не всегда прислушивается к мнению коллектива, однако главное для руководителя – доброжелательная атмосфера в коллективе. Руководитель охотно идёт на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своём деле. При анализе полученных данных было отмечено, что руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот стиль руководства более эффективен, т.е. на оптовом складе, так как он подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. В двух других структурных единицах (магазинах) стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического.

Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах, устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению. Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д.

Подводя итоги, следует отметить, что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства.

Трудно вырабатывать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Таким образом, управление персоналом в ООО «СДМ-Сибирь» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль. Директор ООО «СДМ-Сибирь» – руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и отчасти демократичный. Он в фирме является лидером, причем и формальным, и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные.

Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «СДМ-Сибирь» занимает особое место – это стол в форме буквы «Т» с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями (рис.1).

Рисунок 1 – Стол для совещаний ООО «СДМ-Сибирь»

Т.е. за столом есть ярко выраженное место руководителя, но все сидящие сотрудники имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства. Хотя позиция руководителя отделена от остальных, символизируя «больший вес» его управленческих решений и возможность «решающего голоса – последней инстанции».

3. Направления совершенствования стиля управления в организации

Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Следует отметить, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Совершенствование стиля руководства – насущная задача многих руководящих работников. К ее решению руководители (менеджеры) могут подходить по-разному, здесь полезно изучение и зарубежного опыта.

Общую тенденцию развития стилей работы современных менеджеров определяют такие черты:

- приказы и распоряжения начинают уступать место убеждению, строгий контроль – доверию;

- переход во внутриорганизационных отношениях «начальник – подчиненный» к отношениям сотрудничества;

- поощрение коллективных форм работы;

- поддержка любых новых идей своих подчиненных, публичное признание заслуг сотрудников;

- стремление создать и поддержать хороший психологический климат в коллективе.

В процессе дальнейшего совершенствования стилей руководства особого внимания заслуживает выработка таких новых черт, как:

- обоснованный подход к решению всех вопросов;

- единство слова и дела;

- компетентность и высокая личная ответственность за порученное дело;

- деловитость;

- предприимчивость;

- высокая степень доверия подчиненным.

Задача сегодняшнего дня в области управления предприятиями – это изменение традиционной управленческой психологии, разработка новой концепции управления, которая бы включала всё лучшее старой системы управления и современные разработки в области менеджмента, а также привлечение для управления предприятиями профессиональных менеджеров.

Как и было сказано выше – в ООО «СДМ-Сибирь» рядовые сотрудники принимают минимум участия в управлении предприятием. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме.

Руководству необходимо выразить заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы, создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать своё мнение, вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т. е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

На основе анализа теоретического материала и полученных результатов исследования по определению стиля управления в ООО «СДМ-Сибирь», можно определить, что руководству для улучшения благоприятного социально-психологического климата в коллективе необходимо:

- попытаться применить более демократический стиль управления, но не в ущерб выполнения функций организации и должностных обязанностей, стоящих перед службой;

- стимулировать мотивацию к самореализации и добросовестному труду; учитывать интересы всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

- своевременно информировать людей по важным для них проблемам; уменьшить зависимость работника от руководителя; поощрять инициативы, обеспечить перспективы роста;

- справедливо распределять ресурсы между структурными подразделениями.

Также рекомендуется руководителю принять во внимание следующее:

1. Ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускать неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Нельзя идти вразрез с нормативными требованиями и ущемлять человеческое достоинство.

3. Нужно избегать однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

4. Давая критическую оценку подчиненному, старайтесь не переносить ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

5. Нельзя делать подчиненных виноватыми в своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание ошибки не навредит вашему авторитету.

6. Необходимо реже наказывать и чаще помогать подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

7. Достигнутое подчиненным нужно оценивать исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

8. На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта необходимо предпринимать меры по их нейтрализации.

Также, для улучшения психологической культуры сотрудников можно предложить периодически проводить тренинги по усилению мотивации. Это позволит повысить качество работы каждого сотрудника, позволит стремиться к саморазвитию и личностному росту, уменьшить конфликтность, улучшить психологический климат в коллективе, повысить эффективность труда.

Заключение

Таким образом, стиль руководства – это определяющее начало в управлении предприятием, а влияние стилей управления на эффективность работы коллектива – одна из проблем современного менеджмента. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. Правильно выбранный стиль управления с учетом личного и творческого потенциала всех сотрудников позволяет наиболее полно этот потенциал реализовать и успешно им управлять.

С личностью руководителя во многом связан стиль управления – как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений. К.Левин выделяет следующие 3 стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства характеризуется абсолютизированием власти в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.

Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

Либеральный стиль управления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.

Следует отметить, что деление руководителей по стилю их управления довольно условно, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.

Список использованных источников

Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Артюнова, Е. В. Пирогова. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение: учебник / Т.И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
Колношенко В.И., Колношенко О.В. Проблема лидерства в современном менеджменте // Научные труды Московского гуманитарного университета. – 2015. – №1. – С.84-95.
Коротков Э.М. Менеджмент: учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
Масилевич Н.А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. –
528 с.
Полянская К.А, Тулина Ю.Г., Пацук О.В. Проявление власти и лидерства в менеджменте // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2015. – Том 2. – С.390-392.
Сергеева В.Б., Токарева А.А. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. – 2012. – №2. – С.81-102.
Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 512 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 560 с.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 428 c.
Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом / Под ред. Т.Н. Лосевой. – М.: Мир книги, 2011. – 194 с.

Приложение

МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ТРУДОВЫМ КОЛЛЕКТИВОМ В. П. ЗАХАРОВА И А. Л. ЖУРАВЛЕВА

Даная методика разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева, который состоит из 27 групп утверждений. Основу данной мелодики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно из них, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе.

Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквойили просто обведите выбранную Вами букву.

Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям.

Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: 0; +; —. Ставьте отметки на бланке для ответов.

Текст опросника

А. Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.

Б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

А. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

Б. Приказывает так, что хочется выполнить.

В. Приказывать не умеет.

А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

Б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

В. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

А. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

Б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

В. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

А. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

Б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

В. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

А. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

Б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

А. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

В. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

А. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками

Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

Б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

А. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

В. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

А. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

Б. Если что-то не знает, то боится этого показать и обращается за помощью к другим.

В. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

А. Пожалуй, он не очень требовательный человек

Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

А. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

В. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

А. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

В. Не может влиять на дисциплину.

16.

А. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

Б. С руководителем работать интересно.

В. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ.

Обработка и интерпретация результатов.

Подсчитывается количество баллов по каждой из трех компонентов.

Максимальный балл определяет стиль руководства.

Всего рассматривается 3 стиля руководства.

Директивный компонент — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства) — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.