Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Пути совершенствования кадрового управления в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сущность функциональной кадровой стратегии заключается в обеспечении внутреннего единства успешного ведения производства в определенной специфической сфере деятельности с особенностями состава трудового коллектива и стиля руководства кадровыми ресурсами при учете стратегических целей и возможностей организации.

Стабильность является естественным свойством каждой бюджетной организации, которая стремится к минимальному риску, так как социальные эксперименты практически всегда завершаются потрясениями, нередко связанными с огромными материальными и моральными издержками, а нередко и ничем не оправданными человеческими жертвами. Крупные коммерческие компании также не склонны лишний раз рисковать, стремятся сохранить и максимально расширить занимаемые позиции на рынке, берегут имеющийся имидж^[1].

Актуальность исследования. Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, т.к. от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

Кроме того, в настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому, сегодня рационализация кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организацией в целом.

Эффективная кадровая политика бюджетной организации в современных условиях позволяет сохранить на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.

Теоретическая база. Теоретической и методической базой исследования являются труды российских и зарубежных ученых: Суриной А.В., Кибанова А.Я., Корнюшина В.Ю., Лайкера Д., Майера Д. и других.

Объект исследования – кадровая стратегия организации. В качестве предмета исследования выступает изучение особенностей кадровой стратегии бюджетной организации.

Цель исследования – на основе имеющихся данных изучить особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть цели и задачи кадрового управления;
Изучить типы кадровых стратегий и их особенности;
Выявить особенности формирования кадровой стратегии бюджетной организации;
Дать характеристику кадрового управления в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»;
Изучить особенности кадровой стратегии в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»;
Предложить пути совершенствования кадрового управления в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ».

Практическая значимость исследования. Изученные особенности кадрового управления ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» помогают выявить пути совершенствования данной системы, что может быть использовано для дальнейшего развития кадровой политики организации.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов к каждой главе, заключения, списка использованных источников. В первой главе рассмотрены теоретические основы кадровой стратегии организации. Вторая глава посвящена изучению особенностей кадровой стратегии ГБУЗ СО «Демидовская ГБ».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цели и задачи кадрового управления

Для осуществления производственного процесса необходимы работники определенных профессий с определенным уровнем квалификации. В конечном итоге от конкретных людей, их знаний, квалификации, компетентности, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению зависят результаты работы организации^[2].

Персонал предприятия (кадры) представляет собой состав наемных работников, занятых в производстве продукции (выполнении работ или оказании услуг) и его обслуживании. Трудовые отношения между предприятием (юридическое лицо) и работником (физическое лицо) регулируется договором найма, положения которого должны базироваться на Трудовом кодексе РФ^[3].

Персонал предприятия можно классифицировать по следующим признакам.

По степени участия в производственной деятельности все работники распределяются на две группы:

промышленно-производственный персонал (ППП) - работники производственной структуры предприятия, связанные прямо или косвенно с процессом производства продукции (работ, услуг).

К ним относят работников основных, вспомогательных, обслуживающих, побочных цехов, а также работников администрации предприятия со всеми функциональными отделами и службами: технологическими, экономическими, коммерческими и др.;

непромышленный персонал — работники, обслуживающие объекты социально- культурного, бытового назначения, находящиеся на балансе предприятия.

Например, работники, обслуживающие общежития, детские сады, профилактории, базы отдыха и пр.

По характеру выполняемых функций. Работники ППП, независимо от сферы приложения труда подразделяются на две основные группы: рабочие и служащие, из которых выделяются следующие категории^[4] (рис. 1).

Рабочие лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей и работами по оказанию материальных услуг, ремонтом, перемещением грузов и др.

$D:\Desktop\image001.png$

Рис. 1 - Состав промышленно-производственного персонала

Профессия представляет собой вид (род) трудовой деятельности, требующий для ее выполнения специальных знаний и практических навыков.

Объектом управления трудовыми ресурсами в организации являются работники, их социальное положение и взаимосвязи, деятельность и развитие, контроль и оценка. С ростом конкуренции, совершенствованием технологий, борьбой за потребителей и качество продукции изменились и требования к работнику. Главным является признание высокой социальной ответственности, лежащей на работниках предприятия и в первую очередь на руководителях. Это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с персоналом предприятия. Проблемы управления трудовыми (человеческими) ресурсами, трудовым потенциалом становятся важным фактором успеха предприятия^[5].

Управление персоналом - это часть менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями. Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование предприятий (фирм, организаций) любых форм собственности.

Выбор методов управления персоналом зависит от устоявшихся предпочтений трудового коллектива, а также от целей предприятия. Управление персоналом включает в себя широкий спектр функций^[6].

Формирование кадровой политики предприятия. Кадровая политика тесно связана со всеми сферами хозяйственной политики предприятия. Основными задачами кадровой политики являются:

своевременное и качественное обеспечение предприятия персоналом необходимой численности;
рациональное использование кадрового потенциала;
обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Кадровая политика документируется, что делает возможным выразить взгляды руководства предприятия на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе принятия кадровых решений, информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений и т.д.^[7].

Планирование потребности в трудовых ресурсах (персонале). Это очень важное направлений кадрового планирования, позволяющее установить на определенный период времени качество и количество персонала.

Планирование потребности в персонале состоит из следующих этапов:

анализ различных планов предприятия, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы производства и реализации, планы инвестиций и т.д.);
анализ статистики, включая информацию о развитии, продвижении, оценке персонала;
учет фактического состояния по количеству и качеству работников;
расчет качественной и количественной потребности в персонале на планируемый период;
планирование мер по покрытию потребности в трудовых ресурсах.

Качественная потребность в персонале - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Количественная потребность планируется посредством определения расчетной численности персонала и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период^[8].

Кадровое планирование характеризуется как целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов^[9].

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.

$D:\Desktop\eb1814417b.jpg$

Рис. 2 - Цели и задачи кадрового планирования организации

Управление персоналом в современных экономических условиях приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации^[10].

Сущность управления персоналом организации в наши дни состоит в возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В наше время происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимодействиям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому одним из новых подходов к приоритету ценностей в организации является ориентация на работников, а за пределами организации – ориентация на потребителей продукции. В новых условиях иерархия отходит на второй план, уступая место культуре и рынку.

Современные службы управления персоналом, как правило, создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Основная задача новых служб состоит в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим новые службы начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.^[11].

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, а также особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних производственных организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, в крупных для реализации функций формируются структурные подразделения.

1.2 Типы кадровых стратегий и их особенности

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации^[12].

Основные черты:

имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.)^[13].

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников^[14].

При разработке кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

экономический;
социальный;
политический;
правовой;
фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе^[15].

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда^[16].

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

анализ внутренней и внешней среды организации;
постановка на основе миссии и организационных целей задач в области управления персоналом;
разработка стратегических альтернатив;
создание современной системы служб управления персоналом;
выработка критериев эффективности деятельности их и системы управления человеческими ресурсами в целом^[17].

Типы кадровых стратегий.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия - привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка^[18].

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий.

Стратегии развития в качестве объекта имеет, прежде всего, потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;
формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;
постоянное повышение квалификации;
обеспечение возможностей служебного и научного роста^[19].

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

внутреннее перемещение работников;
их переобучение;
усиление социальных гарантий;
организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста)^[20].

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию восстановление жизнеспособности предприятия) фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;
в стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;
в переквалификации работников.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают свою деятельность.

По характеруосуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания)^[21].

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

1.3 Особенности формирования кадровой стратегии бюджетной организации

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Отражением кадровой стратегии организации является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры организации. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае формируется бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет^[22].

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в организации практики, бюджет расходов на персонал сосредоточен в отделе по работе с персоналом и частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а также частично фиксируется в отделе по работе с персоналом.

Его основными статьями являются следующие расходы:

Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.
Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).
Расходы на обучение и развитие персонала организации.
Расходы на подбор персонала.
Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.
Непредвиденные расходы.

Рассматривая все процессы, входящие в функцию управления персоналом в организации вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что все они являются исключительно системными, т.е. базирующимися на стратегии развития организации и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики бюджетной организации^[23].

Системный подход в развитии организации, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития организации в целом. Стратегия развития организации продвигается на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Из этого можно сделать вывод что, организация в целом работает на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, в этом случае, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей^[24].

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его сотрудников.

Главным объектом кадровой политики любой организации является - персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его сотрудников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила всего общества. От квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность работы в целом^[25].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:
переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;
использовать на несвойственных для них работах;
направлять на длительную переподготовку или повышение квалификации и т.п.
подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.
набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации.
набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации^[26].

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам^[27].

Таким образом, кадровая политика организации направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики любой организации возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается только наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на долгосрочную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов организации. Между ними должна быть, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели^[28].

Кадровая политика в бюджетной организации носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач^[29].

Таким образом, кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет своей целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Выводы по главе первой

Управление кадрами - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных. Управление кадрами - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней.

Качество кадровой работы в бюджетном учреждении позволяет говорить о том, что тезис о персонале как основном стратегическом ресурсе современной организации, поддержанный руководителями бюджетных учреждений, не находит в наше время своей практической реализации. Это проявляется в том, что кадровая работа организации отличается бессистемностью и слабой подчиненностью целевым задачам управления.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в чьи должностные обязанности входит работа с персоналом, но и теми специалистами, чья должность напрямую не связана с процессом управления персоналом. Эффективность деятельности функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, проявляющейся в понимании содержательных основ кадровой политики, умении их реализовать и применять на практике с использованием соответствующих технологий.

2. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ГБУЗ СО «ДЕМИДОВСКАЯ ГБ»

2.1 Характеристика кадрового управления в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Свердловской области «Демидовская городская больница» имеет следующий юридический и почтовый адрес: 622034 Свердловская обл., г. Нижний Тагил, ул. Горошникова, д. 37.

Данное лечебно-профилактическое учреждение решает следующие задачи:

оказание больничной квалифицированной лечебно-профилактической помощи;
внедрение в практику здравоохранения современных методов профилактики, диагностики и лечения на основе достижений медицинской науки и техники, а также передового опыта других лечебно-профилактических учреждений;
развитие и совершенствование организационных форм и методов работы учреждения, повышение качества лечебно-профилактической помощи и др.

Организационная структура городской больницы представлена на рис. 3.

$C:\Users\Наталья\Desktop\zdris_11.1.jpg$

Рис. 3 – Организационная структура ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» г. Нижний Тагил

Руководящим лицом организации является главный врач, которые решает все организационные, финансовые, кадровые и лечебно-диагностические вопросы. Основным помощником главного врача является заместитель по медицинской части, в его обязанности входит руководство деятельностью больницы и контроль за соблюдением санитарно-гигиенических требований. С помощью заместителя по медицинской части производится анализ качество питания, расхода медикаментов и изделий медицинского назначения, также он участвует в консультировании пациентов.

Также в общей структуре руководства имеется заместитель по административно-хозяйственной части, который следит за соблюдением противопожарной безопасности, а также за поддержанием порядка и охраны зданий. В состав административно-хозяйственной части входят гараж, прачечная, пищеблок и другие подразделения.

Деятельностью среднего и младшего медицинского персонала руководит главная медицинская сестра. Одно из важнейших подразделений больницы — приемное отделение. В приемное отделение больницы пациенты могут попасть разными путями:

по направлению из амбулаторно-поликлинических учреждений (плановая госпитализация);
при доставке бригадами скорой медицинской помощи (экстренная госпитализация);
переводом из другого стационара;
при самостоятельном обращении в приемное отделение.

Сотрудники больницы прошли обучение на занятиях в подразделениях по правилам забора материала от пациентов, оформлению направлений на исследования, соблюдению условий транспортировки материала. Для каждого отделения оформлены памятки.

Для каждого отделения адаптированы стандарты проведения медицинских манипуляций и процедур, соблюдения мер инфекционной безопасности согласно Методическим рекомендациям МР 3.1.6.001–05 «Протоколы выполнения основных манипуляций в неонатальной практике» и Методическим рекомендациям г. Екатеринбург 2006г, приказа МЗ СО от 19.06.2008г. «О внедрении методических рекомендаций «Мероприятия инфекционной безопасности в лечебно–профилактических учреждениях Свердловской области», регламентов МЗ РФ, «Технологии выполнения простых медицинских услуг» МЗ РФ и др. МР. Имеется в каждом отделении приказ МЗ СО № 1173–П от 02.12.2010г. «О введении в действие методических рекомендаций «Гигиена и антисептика рук в медицинском учреждении» № 3.1.6.002–2010». Плакаты по обработке рук имеются на всех рабочих местах.

В 2015 году проведены теоретические занятия с аттестацией сотрудников в каждом функциональном подразделении по ООИ. Проведены по 2 тренировочных занятия (по забору материала от больного и работе с противочумным костюмом).

Гигиеническое обучение персонал проходит в зависимости от специальности. В больнице отдельно планируются занятия для врачебного, среднего и младшего звена и прочего персонала. Персонал проходит обучение также согласно графику на курсах специализации и усовершенствования. Гигиеническое обучение младшего персонала также проводится специалистами Роспотребнадзора.

В ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» существует следующая схема организации документооборота, которая представлена на рис. 4.

Руководитель

Приказы

Бухгалтерия Комиссия по списанию

ОС, ТМЦ

Рис. 4. Схема внутреннего документооборота

Анализ данной схемы организации внутреннего документооборота анализируемого позволяет сделать ряд следующих выводов.

Деятельность бухгалтерии лечебно-профилактического учреждения зависит от приказов и поручений, издаваемых главным врачом организации.

Основными документами главного бухгалтера, обеспечивающими эффективную его деятельность в организации, являются приказы главного врача, акты, нормативная документация. Внутренние документы служат основой для грамотной, оптимальной и рациональной организации бухгалтерского и налогового учета.

В лечебно-профилактическом учреждении существует график документооборота, с помощью которого происходит более слаженная и упорядоченная работа с внутренними документами. Таким образом, поток документации осуществляется организованно, документальная работа постоянно совершенствуется. График документооборота также предусматривает формирование первичных учетных документов, порядок и сроки передачи их для отражения в бухгалтерском учете.

Среди всех документов в документообороте исследуемого лечебно-профилактического учреждения наиболее распространенными являются как приказ, договор и отчет.

Также в лечебно-профилактических учреждениях существуют документы, регулирующие кадровое делопроизводство. К этой категории можно отнести следующие виды документов.

Приказ по личному составу.

Прием гражданина на работу (перемещение по службе, увольнение, предоставление отпусков, поощрения, наказания и т.д.) оформляется приказом по личному составу.

Приказ о зачислении на должность (перемещение по службе, увольнение, предоставление отпусков, поощрения, наказания и т.д.) доводится работнику под расписку.

Характеристика работника представляет собой официальный документ, выдаваемый руководством организации работнику по его личной просьбе.

В характеристике могут быть указаны основные положительные качества работника, его продвижения по карьерной службе, описание его непосредственной деятельности, психологическое и моральное описание личности работника^[30].

Структура ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

2.2 Особенности кадровой стратегии в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»

В структуре ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» можно выделить такие подразделения как:

общебольничное;
поликлиника;
стационар;
вспомогательное;
бухгалтерия;
архивно–хозяйственное (АХО).

Структура управления данного лечебно-профилактического учреждения – линейно-функциональная, непосредственным руководителем организации является главный врач.

Главный врач ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»:

организует всю работу учреждения;
несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;
представляет учреждение во всех учреждениях и организациях;
издает приказы по учреждению в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников;
принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников учреждения;
открывает в банках счета учреждения.

Заместители главного врача:

находятся в непосредственном подчинении у главного врача;
осуществляют руководство эксплуатационной деятельностью;
организует обучение медперсонала для повышения их квалификации.

Главный бухгалтер:

осуществляет учет средств учреждения и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;
устанавливает результаты хозяйственной финансовой деятельности учреждения;
разрабатывает штатное расписание;
составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением;
разрабатывает мероприятия по их производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы.

Экономист:

возглавляет подготовку проектов перспективных и годовых планов;
обеспечивает доведение утвержденных планов до структурных подразделений;
обеспечивает проведение экономического анализа всех видов деятельности учреждения и своевременную разработку мероприятия по эффективному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличению финансовой отдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов.

Все остальные службы и отделы работают согласно должностной инструкции, разработанной ГБУЗ СО «Демидовская ГБ», четко знают свои функциональные обязанности, специализируются в работе.

В учреждении централизованы также важнейшие функции, как материально техническое снабжение, медикаментозное обеспечение, транспортное обеспечение, капитальный ремонт, электро–, водо–, теплоснабжение, питание.

Ресурсы организации.

Фактически на конец 2015 года по ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» число работающих составило 216 человек. В том числе мужчин 29 человек, что составляет 13,4%, женщин 187 человек – 86,6%.

По количеству рабочих, учреждение ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» является крупной в городе.

На данном учреждении медицинский персонал 175 человек в удельном весе составляет 81,02%, прочий персонал 41 человек – 18,98%.

Из общей численности работающих на предприятии 7 человек образуют аппарат управления, что в удельном весе составляет 3,24% от общего числа работающих.

В состав аппарата управления учреждением – ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» входят:

Главный врач ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»;
Заместитель главного врача по лечебной части;
Заместитель главного врача по клинико–экспертной работе;
Заместитель главного врача по административно–хозяйственной части;
Заместитель главного врача по организационно–методической работе;
Главная медицинская сестра;
Главный бухгалтер.

Функции по управлению персоналом в организации выполняют:

Главный врач;
Заместитель главного врача по лечебной части;
Главная медицинская сестра;
Инспектор отдела кадров.

Из медицинского персонала учреждения врачи – 36 человек, что в удельном весе составляет 16,67%. В том числе женщины 25 человек – 11,57%.

Средний медицинский персонал – 106 человек, что в удельном весе составляет 49,07%.

Младший медицинский персонал представляет 43 человека – 19,91%.

Прочий персонал – 31 человек, что составляет 14,35%.

Структура соответствует штатному расписанию.

Численность персонала в организации в 2015 году увеличилась на 9 человек, это связано с расширением и доукомплектованием штатов, в связи с расширением коечного фонда:

– средний медицинский персонал +4 человека;

– младший медицинский персонал +4 человека;

– прочий персонал + 1 человек.

Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда.

Оно связано с наличием работ разной сложности, с необходимостью отделения простых мало квалифицированных работ от сложных, выполнение которых требует от рабочего больших знаний и навыков.

Состав работников по категориям, профессиям, специальностям и квалификации постоянно изменяется и совершенствуется, а по мере технического процесса и повышения общего культурного уровня населения повышается квалификационный уровень работающих, появляются новые профессии, растет удельный вес АУП.

Из года в год увеличивается число работников, вовлекаемых во все виды производственного обучения, однако в связи с техническим прогрессом, с внедрением нового оборудования и приборов, с усложнением технологии потребность в кадрах не уменьшается. Происходит быстрый закономерный рост числа АУП и квалификационных рабочих. Состав специалистов–практиков систематически улучшается в результате переподготовки, повышения технического уровня, вовлечение их в систему вечернего и заочного обучения. Характерной чертой производства является материальное и моральное поощрение труда. Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение производительности труда, на рост культурно–технических кадров и планомерное их распределение по районам страны, по отраслям народного хозяйства, учреждениям, рабочим местам и должностям. Следовательно, оплата труда должна соответствовать ряду принципов. Так, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы. Только так создаются условия для расширенного воспроизводства. Неоправданный рост заработной платы не приведет к резкому ухудшению соотношения между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Далее, необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, т.к. этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда. Оплата труда должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня.

Учет труда и заработной платы должен способствовать повышению трудовой активности работников, лучшему использованию средств производства и рабочего времени, неуклонному росту производительности труда.

Для выполнения задач, стоящих перед учетом труда и заработной платы, необходимо вести точный учет личного состава учреждения, затраченного рабочего времени, количества и качества выполненной работы, обеспечить правильный расчет и своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим и организовать строгий контроль над расходованием фонда заработной платы.

Для того чтобы иметь сведения о расходуемом рабочем времени, в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» организован табельный учет. Табельным учетом называется ежедневная регистрация времени пребывания на работе, невыходов, опозданий каждого работника учреждения. Табельный учет должен обеспечивать контроль над своевременной явкой и уходом рабочих и служащих на работу и с работы, за их нахождением на своих рабочих местах в течение рабочего дня. Табельный учет должен выявлять нарушения трудовой дисциплины и влиять на размер заработной платы.

Оплата труда сотрудников ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» производится на основе единой тарифной сетки.

Анализ финансовой деятельности ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» за 2014–2015 гг. проводится по данным бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах и их использовании.

Основой анализа является система показателей и аналитических таблиц. Экономический потенциал может быть охарактеризован двояко. С позиции имущественного положения и с позиции финансового положения.

Обе эти стороны финансово–хозяйственной деятельности взаимосвязаны: нерациональная структура имущества, ее некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения, тем самым, ухудшая как материально–техническую базу предприятия, так и финансового положения медицинских работников.

Финансовая устойчивость показывает стабильность превышения доходов над расходами, с ее помощью можно управлять денежными средствами организации, тем самым обеспечивая бесперебойный процесс производства и реализации продукции. Поэтому финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно–хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Для оценки финансовой устойчивости лечебно-профилактического учреждения была составлена таблица 1.

Таблица 1

Анализ финансовой устойчивости ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» (тыс. руб.)

Показатели	2014 год	2015 год	Изменения (+,–)
Наличие собственных оборотных средств (СОС)	689308	870229	+180921
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования средств (СД)	814618	1306066	+491448
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ)	2213923	3252819	+1038896
Запасы	1680299	2669371	+989072
Излишек (+), недостаток (–) СОС	–990991	–1799142	–808151
Излишек (+), недостаток (–) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов	–865681	–1363305	–497624
Излишек(+), недостаток(–) общей величины основных источников формирования запасов	+533624	+583448	+49824

Исходя из проведенного анализа, финансовое положение предприятия можно считать абсолютно устойчивым.

Таким образом, в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ» организационная структура линейно-функциональная, которая строится на основе «шахтного» принципа. Специализация управленческого процесса идет по функциональным подсистемам организации. Во главе больницы находится главный врач, который отвечает за всю профилактическую, лечебно-диагностическую, финансово-хозяйственную деятельность, подбор и расстановку кадров. Руководитель издает приказы, определяющие деятельность бухгалтера предприятия. Главный бухгалтер руководствуется приказами руководителя, а также актами и иными документами. Внутренние документы необходимы для правильной организации бухгалтерского и налогового учета. На территории стационара находятся прачечная, складские помещения, гараж из четырех боксов. Пищеблок самостоятельный, расположен в одном из корпусов стационара.

Поставленные в начале исследования задачи решались с помощью следующих методов: теоретический анализ научно–методической литературы и документов планирования; медицинские наблюдения; медицинские контрольные испытания; медицинский эксперимент.

Медицинское наблюдение заключалось в длительном и целенаправленном восприятии трудового процесса в естественных условиях с фиксацией результатов наблюдений. Изучались: факторы, влияющие на ход экспериментальной работы; эффективность факторов, составляющих особенности кадровой стратегии.

Медицинские контрольные испытания. Для проведения исследования по изучению особенностей кадровой стратегии были отобраны медицинские сестры терапевтического отделения (20 человек), которые приняли участие в анкетировании по вопросам самочувствия на работе и отношению к своей рабочей специальности.

Медицинский эксперимент.

В процессе исследования было выполнен медицинский эксперимент, направленный на совершенствование кадровой стратегии организации.

В экспериментальной работе были задействованы 20 медицинских сестер терапевтического отделения.

Опросник для выявления организации труда медицинского персонала был распространен среди 20 медицинских сестер. Опросник содержал несколько информационных блоков: демографические характеристики (возраст, семейное положение), профессиональные функции (статус, дежурство, участие в профессиональной деятельности), оценка здоровья, личные характеристики. Анкеты были анонимными. Результаты анкетирования представлены в приложении 1.

Результаты опроса медицинских сестер оказались следующими:

В исследовании приняло участие 20 медицинских сестер в возрасте от 23 до 63 лет (средний возраст – 36 лет), 55% из которых замужем, 30% живут в гражданском браке, 15% женщин находятся в разводе. Анализируя состояние здоровья медицинских сестер выявлено, что 70% женщин подвержены частым простудным заболеваниям, 10% страдают от заболеваний сердечно–сосудистой системы, а у 20% медицинских сестер наблюдаются нарушения со стороны нервной системы (рис. 5).

Рис. 5. Заболеваемость среди медицинских сестер отделения новорожденных и недоношенных детей, %

Что касается повышения квалификации медицинских работников, то 55% медицинских сестер проходит обучение каждые три года, 35% – каждые пять лет. Также проводятся периодические медицинские осмотры, которые проходят 80% медицинских сестер.

Также были обнародованы вопросы повышения оплаты труда и премирования. Причем здесь мнения сотрудников разделились. 55% уверены, что премия выплачивается только в конце года, а 35% утверждают, что получают премиальные выплаты каждый раз в конце месяца (рис. 6).

Рис. 6. Периодичность получения медицинскими сестрами премиальных выплат, % от общего числа опрошенных

В результате исследования было проанализировано состояние рабочих мест медицинских сестер отделения. В целом, 70% опрошенных довольны своим рабочим местом. Комфортным уровень освещенности считают также 70% опрошенных медицинских сестер, те же 70% утверждают, что температура воздуха является комфортной для работы.

В опроснике были вопросы, посвященные качеству медицинской одежды и применяемым средствам индивидуальной защиты. Так, 75% медицинских сестер довольны своей рабочей одеждой, средства индивидуальной защиты находятся в достатке по словам 80% опрошенных сотрудников.

Таким образом, проанализировав результаты анкетирования среди сотрудников ГБУЗ СО «Демидовская ГБ», основными проблемами в системе организации труда медицинских работников являются:

Нет сотрудника, ответственного за развитие персонала;
Не обозначены перспективы карьерного и профессионального роста;
Недостаток материального стимулирования (премиальных выплат).

2.3 Пути совершенствования кадрового управления в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»

Мотивация сотрудников организации определяется как заинтересованность в результатах своего труда. Необходимо предложить нечто такое, что, по мнению работников, будет достойной целью и даже стоит дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Проанализировав существующую организацию трудовой деятельности медицинских работников и выявив проблемы в организации этой системы, необходимо разработать следующие мероприятия (табл. 2).

Таблица 2

План мероприятий по организации трудовой деятельности медицинского персонала ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»

№ п/п	Проблема стимулирования труда работников	Пути решения проблемы	Ответственное лицо	Сроки реализации мероприятия	Затраты
1	Нет сотрудника, ответственного за развитие персонала	Введение в штатное расписание «менеджер по развитию персонала»	Начальник отдел кадров	Начало 2017 года	18 000 руб./ мес., 216 000 руб./ год
2	Не обозначены перспективы карьерного и профессионального роста	Новая стратегия профессионального развития работников	Кадровая служба	Начало 2017 года	857 000 руб./год
3	Недостаточное материальное стимулирование	Ежегодное премирование сотрудников по итогам деятельности	Бухгалтерия, финансовый отдел	Начало 2017 года	Руководство и врачи – 20 000 руб., старшие медицинские сестры – 15 000 руб., средний медицинский персонал – 10 000 руб., младший медицинский персонал – 7 000 руб.

Менеджер по развитию персонала занимается планированием, координированием и контролем работы по обучению и развитию персонала в компании. К задачам менеджера по развитию персонала относится оценка профессионализма работников организации, а также кандидатов на вакантные должности. Данный специалист должен выявлять потребности в обучении и располагать информацией о стоимости необходимого обучения.

От качественной работы менеджера по развитию персонала напрямую зависит совершенствование и эффективность организации. Если менеджер по развитию персонала может найти действенный способ использования трудового потенциала компании в соответствии с экономическими показателями, то растет не только финансовое состояние компании, но и работники осознают удовлетворенность своей работой.

Обязательной составляющей успешной деятельности организации является корпоративная культура и стандарты. Благодаря этим стандартам каждый сотрудник чувствует себя частью коллектива и понимает важность своей работы для компании. Для создания стандарта компании менеджер по развитию персонала, после согласования с руководителем, может создавать инструкции для сотрудников, систему тестирования и оценки персонала, правила корпоративной этики и много другого [6].

Ключевой момент заключается в следующем - менеджер по развитию персонала характеризуется как сотрудник, который может уменьшить расходы фирмы после оптимизации и увольнения некоторых сотрудников.

Переподготовка или переобучение сотрудников проводится для освоения новых профессий, а также проводится среди работников, готовых поменять профессию по причине потребностей деятельности.

Процесс переподготовки предполагает:

Преодоление неправильных способов труда и устаревших навыков. У сотрудников это занимает 2-3 дня.
Обучение и закрепление новых трудовых приемов.
Приобретение навыков работы, не вызывающих утомления.

Лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают новые навыки, чем остальные работники.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным, либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, а также по совмещаемым профессиям.

Повышение квалификации представляет собой обучение после получения основного образования, целью которого является последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствии с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена:

Во-первых, изменениями во внешней и внутренней среде.
Во-вторых, усложнением процесса управления.
В-третьих, освоением новых видов и сфер деятельности.

Повышение квалификации увеличивает заработную плату работника, тем самым способствует развитию мотивации. Обучение персонала мотивирует сотрудников тем, что в результате обучения повышается квалификация, следовательно, заработная плата становится выше.

В организации предлагается в конце года начислять премии по итогам деятельности. Вознаграждение по итогам работы за год – премиальная выплата, основанием для которой является выполнение в целом по организации за отчетный календарный год показателей по объему реализации продукции и уровню затрат за один рубль реализованных услуг. Вознаграждение начисляется работникам организации, работающим по трудовым договорам и находящимся в списочном составе организации по состоянию на 31 декабря года, за который выплачивается вознаграждение.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая станет эффективной, если будет основана на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.

Выводы по главе второй

Для проведения исследования по совершенствованию кадровой стратегии были отобраны медицинские сестры терапевтического отделения (20 человек), которые приняли участие в анкетировании по вопросам самочувствия на работе и отношению к своей рабочей специальности.

Проанализировав результаты анкетирования среди сотрудников ГБУЗ СО «Демидовская ГБ», основными проблемами в системе организации труда медицинских работников являются:

Нет сотрудника, ответственного за развитие персонала;
Не обозначены перспективы карьерного и профессионального роста;
Недостаток материального стимулирования (премиальных выплат).

Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая станет эффективной, если будет основана на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения развития нужных для организации (и/или общества) форм отношений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе проведенного исследования была достигнута цель - изучены особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы. Также были решены основные задачи:

Рассмотрены цели и задачи кадрового управления;
Изучены типы кадровых стратегий и их особенности;
Выявлены особенности формирования кадровой стратегии бюджетной организации;
Дана характеристика кадрового управления в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»;
Изучены особенности кадровой стратегии в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»;
Предложены пути совершенствования кадрового управления в ГБУЗ СО «Демидовская ГБ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в редакции от 31.12.2014) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/buch, свободный.
Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ (в редакции от 02.07.2013) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gossluzh/, свободный.
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (в редакции Федерального закона от 01.12.2014 № 396-ФЗ) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_173310/, свободный.
Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2013. - 256 c.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание: пер. с англ / Малкова И. –М. : Питер, 2012. - 848 с.
Антикризисное управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. Под ред. Н.А. Горелова. Питер, 2015. - 429 с.
Аширов, Д.А. Кадровый менеджмент в организации / Д. А. Аширов – М., 2013. – 361с.
Аширов, Р.З. Экономика и организация здравоохранения: учебное пособие / Р. З. Аширов – Саранск: Красный октябрь, 2012. – 250 с.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов – 5–е изд./ Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2014. – 343 с.
Девисилов, В.А. Охрана труда: Учебник / В.А. Девисилов. – М.: Форум, НИЦ ИНФРА–М, 2015. – 512 c.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 287 c.
Егоров, С.Н. Управление персоналом / С. Н. Егоров – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 417 с.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Калачева А.П.Организация работы предприятия.–М.:ПРИОР, 2013.– 431с.
Капцов В. А. Труд и здоровье медицинских работников как проблема медицины труда / Медицинская помощь. – 2015. – № 2.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учебник. – 2-е изд. перераб и доп - М.: Московский финансово-промышленный университет «УНИВЕРСИТЕТ», 2013. – 352 с. (Университетская серия).
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
Могилевкин Е., Новгородов А., Клинков С. HR-инструменты. Практическая оценка. Как выявить сотрудников, которые могут дать максимальный результат – М.: Речь, 2015. – 320 с.
Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2015. – 184 с.
Павлов Е. Х. Охрана труда в здравоохранении. – М.: Книжный мир, 2013. – 156 с.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 304с.
Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. – М.: ИНФРА – М. 2012. – 144 с.
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2013. - 290 с.
Шипова, В. М. Нормирование труда как система поддержки кадровых решений в учреждениях здравоохранения / Справочник кадровика. 2013. – № 4.;
Кравченко, А.И. История менеджмента. 5–е изд. – М.: Академ. Проект: Трикста, 2009 – Библиотека РГИУ [электронный ресурс] – режим доступа: ttp://www.i–u.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Результаты анкетирования по вопросам организации труда медицинского персонала среди медицинских сестер терапевтического отделения ГБУЗ СО «Демидовская ГБ»

№ п/п

Вопрос

№ анкеты

Пол

Возраст, лет

Семейное положение

а – замужем (женат)

б – гражданский брак

в – разведен(а)

г – никогда не состоял(а) в браке

Жилищные условия

а – отдельная квартира в собственности

б – съемная квартира

в – проживание в общежитии

г – проживание с родителями

Состояние здоровья (перенесенные заболевания)

а – частые простудные

б – сердечно–сосудистые

в – пищеварительной системы

г – нервной системы

д – онкологические

С какой периодичностью проходит повышение квалификации:

а – каждые три года

б – каждые пять лет

в – не проходит вовсе

Существует ли в больнице система премирования?

а – 1 раз в конце года

б – 1 раз в месяц

в – нет

Мое рабочее место:

а – устраивает

б – не устраивает

Уровень освещенности на моем рабочем месте:

а – достаточный

б – удовлетворительный

в – неблагоприятный для здоровья

Моя рабочая одежда:

а – устраивает

б – не устраивает

Я обеспечен(а) средствами индивидуальной защиты:

а – в полном объеме

б – не хватает на смену

в – СИЗ отсутствуют

Мое рабочее оборудование:

а – устраивает

б – не устраивает

Санитарные условия в отделении:

а – хорошие

б – неудовлетворительные

Температура воздуха для работы:

а – комфортная

б – холодно

в – жарко

Влияет ли материальное стимулирование поводом для мотивации:

а – да

б – нет

В течение рабочего дня мне хватает времени на полноценный отдых:

а – да

б – нет

Влажность воздуха в отделении:

а – оптимальная

б – всегда довольно душно

Я постоянно прохожу периодические медицинские осмотры:

а – да

б – нет

Я четко вижу перспективы развития своей карьеры:

а – нет

б – да

Я не до конца овладел своей профессией – мне нужно еще расти:

а – нет

б – да

Я постоянно чувствую себя уставшим:

а – да

б – нет

Мне постоянно нужно что–то, чтобы взбодрится:

а – да

б – нет

Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. ↑
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в редакции от 31.12.2014) [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/buch, свободный. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c. ↑
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c. ↑
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2013. - 290 с. ↑
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учебник. – 2-е изд. перераб и доп - М.: Московский финансово-промышленный университет «УНИВЕРСИТЕТ», 2013. – 352 с. (Университетская серия). ↑
Могилевкин Е. HR-инструменты. Практическая оценка. Как выявить сотрудников, которые могут дать максимальный результат / Могилевкин Е., Новгородов А., Клинков С. – М.: Речь, 2015. – 320 с. ↑
Антикризисное управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. Под ред. Н.А. Горелова. Питер, 2015. - 429 с. ↑
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание: пер. с англ / Малкова И. –М. : Питер, 2012. - 848 с. ↑
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c. ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2013. - 256 c. ↑
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 287 c. ↑
Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c. ↑
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учебник. – 2-е изд. перераб и доп - М.: Московский финансово-промышленный университет «УНИВЕРСИТЕТ», 2013. – 352 с. (Университетская серия). ↑
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑
Антикризисное управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. Под ред. Н.А. Горелова. Питер, 2015. - 429 с. ↑
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е издание: пер. с англ / Малкова И. –М. : Питер, 2012. - 848 с. ↑
Могилевкин Е., Новгородов А., Клинков С. HR-инструменты. Практическая оценка. Как выявить сотрудников, которые могут дать максимальный результат – М.: Речь, 2015. – 320 с. ↑
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учебник. – 2-е изд. перераб и доп - М.: Московский финансово-промышленный университет «УНИВЕРСИТЕТ», 2013. – 352 с. (Университетская серия). ↑
Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2013. - 290 с. ↑
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е изд., перераб. и доп. / А.Р. Алавердов. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 656 с. ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2013. - 256 c. ↑
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c. ↑
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑
Капцов В. А. Труд и здоровье медицинских работников как проблема медицины труда / Медицинская помощь. – 2015. – № 2. ↑