Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Принципы и методы мотивации служащих в системе МВД России)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждый руководитель осознает, что в настоящее время в деятельности любой организации все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Подбирая индивидуальные стимулы для различных категорий сотрудников, можно управлять продуктивностью и результатами команды в целом. Мотивация служащих должна учитывать приоритетные цели организации, особенности корпоративной культуры, планы развития. Особенностью управления персоналом в современных условиях является возрастающая роль личности сотрудника. Соответственно и изменяется соотношение мотивов и потребностей, на которые может учитывать система мотивирования. Для мотивации сотрудников организации сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы стимулирования.

Материальные методы стимулирования являются наиболее эффективными и наиболее часто используются руководителями. В настоящее время большинство организаций используют традиционные виды оплаты труда (оклад). Однако в целях повышения эффективности выполнения поставленных задач сотрудниками рекомендуется применять прогрессивные системы оплаты труда, с помощью которых можно наиболее полно учесть участие каждого отдельного сотрудника работников в совместном труде и достижении целей организации. 

К нематериальным формам мотивации можно отнести: наличие социального пакета, возможности обучения и развития за счет компании,  моральное стимулирование,  выбор графика работы и т.п.

Нематериальное стимулирование способствует сплоченности сотрудников организации, уменьшает текучесть кадров и обходится организации дешевле, чем материальное стимулирование.

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория, ни практика управления персоналом не дает.[9]

Проблемы мотивации персонала довольно часто рассматриваются сегодня в научной и публицистической литературе. Но следует отметить, что попытки приспособить классические теории мотивации к современным реалиям во многом не систематизированы, что фактически затрудняет использование технологий и методов мотивации на практике. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же низкой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Огромную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые среди сотрудников организации социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности.

Управление персоналом включает несколько составляющих: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Первое место занимает определение способов повышения эффективности деятельности, роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация сотрудников.

Ни одна система управления не станет эффективно действовать, если не будет разработана соответствующая модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного человека и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция использования различных моделей мотивации выявила как положительные, так и отрицательные стороны их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая могла бы отвечать разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации в определенной степени различны по своей направленности и эффективности.

Результаты исследования моделей мотивации в теории не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. И только изучение личности и ее поведения в процессе труда может дать некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют создавать модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

В качестве наглядного примера рассмотрим способы и методы мотивации государственных служащих на примере территориального органа внутренних дел МВД России.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1. Содержание понятия мотивации

Существует большое количество определений понятия «мотивация», при этом четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные ученые, определяют мотивацию, исходя из своей точки зрения.

Например, у Г.Г. Зайцева такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.»

Б.Ю Сербинский считает, что: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями»[6]

Следует отметить понятие мотивации, данное Э.А. Уткиным: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».[7]

В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами:

Рис. 1. Составные элементы мотивации

Мотивация

Деятельность Направленность

Мотив всегда связан с какой-либо ситуацией. Исследования доказывают, что соотношение деятельности человека и результатов его труда выглядит как кривая линия. Изначально при повышении активности результаты так же растут, но позже на определенном уровне активности результаты сохраняются неизменными. Этот период именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда получаются наивысшие результаты деятельности. При дальнейшем повышении активности и пересечении границы оптимального диапазона, итоги деятельности начинают ухудшаться. Отсюда следует сделать вывод, что руководитель должен добиваться не наивысшей активности подчиненных, а роста их активности до оптимального уровня.

Следует отметить, что активность не обеспечивает нужной мотивации. Работник может работать исполнительно, трудолюбиво, быть активным, но положительного результата может быть не достигнуто, если его деятельность строится в неправильном направлении. Типичная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не видит конечных целей работы. Причин здесь может быть множество: неосведомленность сотрудников, отсутствие контроля руководства, неграмотное руководство подчиненными. При ложной направленности труда возможно также возникновение конфликтов между личными потребностями человека и целями коллектива.[5]

Мотив выступает как причина, повод, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к действию. Формирование и укрепление мотивации у трудового коллектива является достаточно непростым делом в связи с тем, что существующие мотивы изменяются в зависимости от индивидуальных особенностей работников, установленных целей и времени. Несмотря на это, имеются общие принципы создания и поддержания мотивации, и руководитель обязан, по возможности, направлять мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом подходе к выполнению работы.

Активность человека, как правило, определяется не единственным мотивом, а суммой разных мотивов, в рамках которой они взаимодействуют в первую очередь по степени важности для человека. Поэтому мотивационная структура личности является основой воплощения им в реальность различных действий, причем структура мотивации как правило стабильна, но в то же время может изменятся, в зависимости от воспитания человека, уровня образования, социального статуса и других факторов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов.

С точки зрения В.Р. Веснина – «мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. stimulus — заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли живот­ ных). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, мораль­ные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают зада­ния и знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре­зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко­торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворе­ния. Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут­ренней мотивации или воспользоваться внешней».[2]

Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования заработная плата, приказ, нормы поведения и другое.

Следует отметить, что в жизни отсутствуют четкие границы между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Имеются случаи, когда одни и те же мотивы в определенных условиях созданы “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден различными системами мотивации. Мотивация значительно влияет на результаты выполненной человеком работы, при этом между мотивацией и конечными итогами трудовой деятельности отсутствует прямая зависимость. Бывают случаи, когда сотрудник, ориентированный на качественное исполнение порученной ему задачи, имеет более низкие результаты, чем менее мотивированный сотрудник. Отсутствие прямой связи между мотивацией и результатами труда объясняется тем, что на итоги работы оказывают влияние большое количество иных факторов, например уровень квалификации и способности работника, верное понимание поставленной задачи и многое другое. Простейшая модель процесса мотивации включает в себя всего три элемента:

Потребности - желания, стремления к определенным результатам. Людям свойственно испытывать потребности в предметах первой необходимости - еда, а также в “неосязаемых” вещах - чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Целенаправленное поведение - с целью удовлетворения своих потребностей, люди выбирают свою линию поведения. Работа в организации – один из видов целенаправленного поведения. Продвижение по службе, карьерной лестнице – это также тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение потребностей в признании.

Удовлетворение потребностей - это позитивное чувство облегченного и комфортного состояния, которое получает человек, когда его желание исполняется.

Значительное внимание направлено на учет уровней мотивации. Мотивация, представленная как процесс, выглядит в виде следующих этапов.

Первый этап – появление потребностей

Второй этап - поиск решений обеспечения потребности, в виде удовлетворения или подавления.

Третий этап - выделение целей действия. На данном этапе устанавливается, что именно и каким образом нужно удовлетворить потребность.

Четвертый этап - исполнение действия. Человек прилагает некие усилия, для того чтобы выполнить действия, которые, дают ему возможность получения всего того, что необходимо для удовлетворения или устранения потребности. При этом следует отметить, что процесс выполнения работы оказывает влияние на мотивацию, то есть на данном этапе возможна корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за выполнение действия. Исполнив соответствующую работу, человек получает то, что он может применить для удовлетворения потребности, либо то, что он сможет обменять на нужное для него. Именно на данном этапе выясняется то, насколько реализация действий обеспечила желаемый результат. При этом по результатам соотнесения результатов работы к затраченным усилиям возможно изменение мотивации к действию.

Шестой этап - устранение потребности. В связи с тем, что фактически потребность удовлетворена человек или приостанавливает деятельность до появления вновь возникшей потребности, или продолжает свои действия повторяя этап №1 и далее.

Рис 2. Схема мотивационного процесса

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение вознаграждения

Устранение потребностей

Знание структуры процесса мотивации не дает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь важнейшим фактором является неочевидность мотивов. Фактически можно догадываться, какие мотивы являются наиболее преобладающими, но в конкретном виде их выделить достаточно трудно.

Также сложно выявить, какие мотивы являются наиболее значимыми в мотивационном процессе конкретного индивида в конкретных условиях.

1.2. Методы мотивирования персонала

Совокупность методов мотивирования персонала организации является достаточно широкой и разнообразной. Следует отметить, что применение данных методов может быть как единичным, так и комплексным и зависит о системы мотивирования принятой в организации, системы управления и особенностей самого организации.

Давайте рассмотрим структуру методов мотивации трудового поведения:

Экономические методы;

Организационно-административные методы;

Социально-психологические.[10]

Наиболее частой формой материального мотивирования является премирование. Данную форму целесообразно применять в определенные периоды трудового года (раз в год, в квартал). При делении на равные доли и осуществлении выплаты ежемесячно вместе с заработной платой теряется ее мотивирующая роль, и она превращается фактически во вторую заработную плату. Целесообразно заблаговременно установить размер премии по итогам какого - либо периода и изменять его в соответствии с достигнутыми результатами сотрудника.

Согласно мнения Ф.Тейлора – «Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%».[2]

Эффективность данной формы стимулирования будет определяться правильностью оценки показателей, их выбора в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, оценки реального вклада и конечные результаты, гибкость критериев оценки итогов трудовой деятельности сотрудников.

Достойное материальное вознаграждение формирует инициативу людей, вырабатывает у них приверженность организации, позволяет усилить приток новых сотрудников.

К сожалению, труд в нашей стране, в отличие от западноевропейских стран, в настоящее время рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в денежных средствах будет расти до определенной величины, зависящей от уровня жизни граждан, после которой деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. После этого в качестве приоритетных будут выступать другие потребности, а именно необходимость творчества в деятельности, признание заслуг и достижений человека и другие. Для каждого руководителя очень важно свойство, заключающееся в умении распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.[11, с. 50-52]

Естественно, что ни одна система материального поощрения не может полностью учитывать характерные особенности и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые обязанности очень часто не закреплены ни в нормативных актах, ни в должностных инструкциях.

Потребности постоянно изменяются, поэтому невозможно надеяться, что мотивация, которая эффективно подействовала в одном случае, окажется действенной и в другом. С развитием личности становятся шире возможности, потребности в самовыражении. В результате чего процесс мотивации с помощью удовлетворения потребностей бесконечен.

Ранее мною была приведена классификация мотиваций, где кроме экономически способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Рассмотрим данные методы. Организационные методы мотивации состоят из:

участие в каких-либо делах организации к примеру социальных, торжественных и других;

перспектива приобретения новые знания и навыки (участия в семинарах, курсах повышения квалификации, и другое);

обогащение содержания труда (предоставление новых функциональных обязанностей с последующими возможностями карьерного роста).

Социально-психологические методы мотивирования состоят из:

создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

присутствие вызова, обеспечение возможности самовыражения в труде;

признание (включает в себя награждение ценными подарками, почетными грамотами, размещение на Доске почета. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (примером может быть взятие каких-либо «рекордов», проведение производственных соревнований между рабочими коллективами организации);

атмосфера взаимного уважения, доверия.[15]

Своеобразным применением в комплексе методов мотивации является повышение в должности. Но следует отметить ограничивающие рамки этого метода: во-первых, в любой организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, при повышении по службе необходимо проводить переподготовку сотрудника, а следовательно растут значительные затраты на процесс переобучения.

На практике фактически одновременно применяют различные методы, в том числе в комплексном использовании. Для более эффективного управления мотивацией трудового коллектива требуется применять в управлении предприятием как материальные, так и нематериальные группы методов. Дело в том, что только использование административных и материальных мотиваций не побуждает к мобилизации творческой активности персонала, направленной на достижение целей организации. Для достижения наивысших результатов необходимо использование духовной мотивации.[12, с.48-49]

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы, а также как уже ранее отмечалось сложившейся ролью работы для нашего гражданина – способа заработка денег. И действительно, в условиях рыночной экономики материальные методы управления будут развиваться дальше, в результате чего каждый работник и коллектив будет поставлен в такие экономические условия, при которых личные интересы будут наиболее полно сочетаться с рабочими целями. Но не стоит забывать, что излишнее заострение внимания на материальных методах мотивирования, очень часто приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, которые и фактически устанавливают внутреннюю мотивацию персонала.[17]

Но не будем останавливаться на одной системе классификации методов моделирования. Рассмотрим иные системы классификация. Условно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы (материальное поощрение во всех видах – заработная плата, премии и так далее). Успешность их воздействия зависит от того, насколько коллектив осознает принципы системы, признает их справедливыми, в какой степени соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и итогов деятельности, их взаимосвязь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и заключается в установлении для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной цели организации (какие-либо качественные или количественные показатели, повышение уровня квалификации сотрудников и т.п.). Выполнение каждой намеченной цели автоматически приводит к повышению уровня зарплаты или применяется иная форма поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в основном является группой неэкономических методов и означает предоставление работникам более содержательной, перспективной работы, повышенной самостоятельности в установлении режима рабочего времени, использовании ресурсов. Во большинстве случаев к этому дополнительно добавляется и рост заработной платы сотрудника, изменение социального статуса.
4. Система участия в наше время применяется в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию наиболее важных решений касающихся проблем производства и управления до соучастия сотрудников в собственности организации путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.[14, c.41-44]

В рамках каждой из этих групп методов в настоящее время разрабатываются и применяются отдельные методики и системы мотивирования трудовых коллективов.

1.3. Психологические теории мотивации

Следует отметить, что в настоящее время мотивация основывается, в том числе на знаниях психологии. С точки зрения данной науки теории мотивации состоят из двух категорий: содержательные и процессуальные. Основой содержательный теории мотивации является идентификация внутренних побуждений (или потребностей), которые направляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Основа процессуальных теорий мотивации в том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Соответственно процессуальные теории, которые мы рассмотрим, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Одними из первых ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека стали содержательные теории мотивации, появившиеся вскоре после теории "кнута и пряника" и подобных ей. С тех пор теории мотивации стремятся к наибольшему учету различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно делают попытки выявить новые и имеющие наибольшее значение побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основной акцент направлен на определение перечня и структуры потребностей людей.

Процессные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают факт мотивирующей роли потребностей человека, но мотивация рассматривается со стороны того, что направляет человека затрачивать усилия на достижение разных целей.

Самыми распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.[16]

Теория мотивации по Абрахаму Маслоу

Одной из самых ранних теорий является теория Маслоу. В ее основе лежит изучение потребностей человека. Сторонники данной теории считали, что предметом психологии является поведение человека, а не сознание. В основе поведения лежат потребности человека которые условно можно разделить на пять групп. Первые две группы потребностей являются первичными, а последующие три вторичными. Согласно данной теории, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рис.3 Пирамида потребностей Маслоу[19]

физиология - включают в себя потребность в еде, воде, сне и т.д.,

безопасность - защита от физических и других угроз исходящих из вне, уверенность в безопасности в будущем,

причастность - необходимость в общении с людьми, обществом, близкими и друзьями;

уважение- заключается в признании человека окружающими и стремлении к достижению каких либо целей, результатов,

самореализация - собственный рост и реализация своих потенциальных возможностей.

Смысл такого построения заключается в том, что первоочередные для личности потребности более низких уровней и это влияет на его мотивации.

Самая высшая потребность - потребность самореализации и роста человека как личности - никогда не будет удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Обязанностью любого руководителя является то, чтобы внимательно наблюдать за своими сотрудниками, заблаговременно выявлять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы трудового коллектива.[13]

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

Рассмотрим другую теорию мотивации в которой основной упор сделан на потребности высших уровней. Дэвид Мак Клелланд считал, что людям присущи все три потребности: потребность в достижении успеха, потребность власти, потребность в соучастии. Следует отметить, что автор теории считал, что эти потребности приобретаются человеком в результате жизненных обстоятельств, опыта, обучения. Итак, рассмотри более подробно три элемента данной теории.

Потребность в достижении успеха. Данная потребность может быть удовлетворена только при успешном завершении работы. Сотрудник стремящийся к успеху ставит перед собой более сложные цели и желает получить положительные отзывы о своей деятельности со стороны. Успех в данном случае является не похвалой или признанием со стороны коллег, а оценкой личных достижений в результате трудовой деятельности. Потребность в успехе является общей для большинства людей. При этом следует отметить, что степень ее развития у разных людей различна. Степень развития этой потреб­ности влияет на эффективность.

Потребность власти по мнению автора является приобретенной, формируется в процессе обучения, жизненного опыта и заключается в том, что человек стремится контролировать деятельность других людей, оказывает на них существенное влияние. Людей с высокой мотивацией власти можно разделить на две группы. К первой относятся люди, которые стремятся к власти ради властвования. Основная цель для них возможность командовать людьми, при этом цели организации, достижение каких-либо результатов отходит на второй план. Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к власти с целью успешного решения задач стоящих перед организацией.

Потребность в соучастии (причастности) заключается в стремлении к культурному дружественному отношению с окружающими. Сотрудники с высокой потребностью в причаст­ности стремятся к установлению положительных дружественных отношений с окружением, ожидают получения одобрения и поддержки от своих коллег и от лиц, имеющих более высокий социальный статус. 

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Фредерик Герцберг является автором двухфакторной модели, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая категория потребностей называется гигиеническими. При этом Герцберг употребил медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение),в связи с тем, что по его мнению, эти факторы описывают окружение человека и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой.

К данной группе относятся следующие факторы:

1. условия труда,
2. межличностные отношения с коллегами, руководителем, подчиненными,
3. административная политика организации,
4. влияние трудовой деятельности на личную жизнь,
5. заработная плата,
6. степень контроля за работой.

Вторая категория факторов называется мотивирующими или способствующими, так как они по мнению автора побуждают сотрудников к лучшему исполнению:

1. признание и одобрение результатов,
2. интересные задачи,
3. продвижение по карьерной лестнице,
4. профессиональный рост,
5. достижение результата,
6. ответственность.

Основные отличия между двумя рассмотренными теориями ( А. Маслоу и Ф. Герцберга) заключатеся в том, что по мнению, после мотивации сотрудник обязательно начинает эффективнее трудиться, а по мнению Ф. Герцберга, результаты работы повысятся только после того как сотрудник решит, что мотивация неадекватна.

Как итог следует отметить, что содержательные теории мотивации основываются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Основная цель второго подхода к методам мотивации основывающегося на процессных теориях заключается в распределении усилий сотрудников и выборе определенного вида поведения для выполнения конкретных задач. Это следующие теории: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости Дж. Адамса и теория Портера - Лоулера.[4]

Теория ожиданий В. Врума

Данная теория основана  на том, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен рассчитывать на то, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильному типу поведения. Также автор ввел понятие валентности, то есть предполагаемой степени относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

С точки зрения Врума мотивация является произведением переменных:

1. ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты,
2. ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение,
3. валентность.

Чем выше значение каждой из переменных, тем выше мотивация. Если одна из переменных равна нулю, то соответственно и мотивация будет равна нулю.

Теория справедливости Дж. Адамса

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливо­сти Дж. Адамса. Она утверждает, что на мотивацию человека влияет справедли­вость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и, самое главное, с достижениями других людей. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы доходы других лиц

Индивидуальные затраты затраты других лиц

Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться. В противном случае происходит демотивация личности, снижение деловой активности.[4, c.150]

Теория Портера – Лоулера

Особенностью данной теории является то, что Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию моти­вации (расширенная модель ожидания), в которой соединены концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавлена связь между вознаграждением и результатами.

Согласно данной теории существует пять переменных, которые фактически влияют на мотивацию персонала:

1. усилия;
2. восприятие;
3. ре­зультаты;
4. внутреннее и внешнее вознаграждение;
5. степень удовлетворенности.

Ценность ожидаемого вознаграждения, вероятность его получения, свойства и особенности личности (способностей, характера) исполнителей, осознание сво­ей роли в процессе труда обусловливают их усилия, а соответственно, и результаты. Последние влияют на реальное внутреннее (самоуважение, осознание своей ком­петентности) и внешнее (рост заработной платы, премия, похвала, повышение в должности) вознаграждение. В результате возникает удовлетворение (с учетом их справедливости), оказывающее влияние на эффективность работы в будущем.[4]

Отечественные теории

При рассмотрении отечественных теорий выделяются работы в разработке теории мотивации Л.С. Выготского и его учеников А. Н. Леонтьева и Б. Ф. Ломова.

Концепция параллельного мотивирования, а именно так называется теория предложенная Выготским, основывается на том, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и устанавливают высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Отсюда делаем вывод, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

К примеру, удовлетворения низших потребностей человека осуществляется материальным путем, при этом удовлетворить высшие потребности человека можно только нематериальным способом. Автор сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.[8]

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ МОТИВИРОВАНИЯ

2.1. Принципы и методы мотивации служащих в системе МВД России

Рассматривая практический пример мотивации на примере сотрудников, служащих министерства внутренних дел хотелось бы сразу отметить специфический характер обязанностей и выполняемых функций, а также особые условия службы, наличие определенных полномочий. При этом правильный выбор методов и систем мотивации позволит не только повысить эффективность исполнения поставленных задач и целей, но в том числе поможет предотвратить нарушения законности сотрудников, снизить эффект профессиональной деформации.

Мое мнение не является голословным, а в том числе основывается на мнении многих ученых. К примеру, Осинцева А.В. считает: «Профессиональная мотивация сотрудников органов внутренних дел – сложное многомерное образование, содержащее в себе (впрочем, как и любая другая мотивация) наряду с осознаваемыми и неосознаваемые или малоосознаваемые мотивы, выполняющие функцию смыслообразования, которая, в свою очередь, связана с общим контролем направленности профессиональной деятельности. Опосредованно или напрямую различные неявные мотивы оказывают влияние на регуляцию поведения, выступая его детерминацией. Изучение выделенных в структуре профессиональной мотивации внутриличностных категорий и образований позволит раскрыть один из компонентов механизма деструктивного поведения, определить характер скрытой мотивации, которая проявляется в служебной деятельности при выполнении профессиональных задач».[]

Рассмотрим методы мотивации в соответствии с ранее рассмотренной классификацией мотивов: экономические, организационно-административные, социально-психологические.

Одним из самых основных и действенных экономических мотивов является материальное стимулирование в виде заработной платы. Следует отметить, что применяемая система оплаты труда в полиции значительно дифференцирована и позволяет получать повышенную заработную плату в зависимости от достижения определенных условий. Давайте более подробно рассмотрим данный процесс, а также на достижение каких целей он направлен.

В настоящее время денежное довольствие сотрудника МВД состоит из следующих элементов[1]:

1. Ежемесячный оклад в соответствии с занимаемой должностью.

Очевидно, что занимание более вышестоящей должности позволяет получать наибольшую оплату труда. Именно поэтому сотрудники с целью получения соответствующей должности стимулируются к повышению образовательного уровня (обязательное высшее юридическое образование), старательности исполнения обязанностей и т.д. Также хотелось бы отметить, что ряд профессией связан с особо опасными условиями несения службы. С целью стимулирования несения службы именно по данным должностям (даже не относящимся к категории руководителей) также установлены повышенные оклады в соответствии с занимаемой должностью.

1. Ежемесячный оклад в соответствии с присвоенным специальным званием.

В данном случае ситуация является сходной с окладом по занимаемой должности, потому что фактически получить определенное звание можно только в соответствии с той должностью на которой находится сотрудник. Более того тут влияет «качество» работы сотрудника, ведь при наличии действующего дисциплинарного взыскания присвоение очередного звания становится невозможным и приостанавливается до снятия последнего. Забегая вперед хотелось бы отметить, что именно получение специального офицерского звания для многих сотрудников является и внутренним мотивов, так как фактически является общественной и государственной признанием каких-либо его заслуг.

1. Ежемесячная надбавка к окладу денежного содержания за стаж службы (выслугу лет).

Данная мера позволяет оказать стимулирующие действие на сотрудников с целью максимального срока несения службы.

1. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационное звание.

Ежегодная успешная сдача испытаний на соответствие квалификационным требованиям сотрудника полиции позволяет получить соответствующее квалификационное звание и соответственно повышение заработной платы.

1. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия службы, Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выполнение задач, связанных с повышенной опасностью для жизни и здоровья в мирное время.

Данные надбавки призваны стимулировать к несению службы людей сделавших выбор в пользу профессии связанной с особым риском для жизни.

1. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, надбавка за шифровальную работу, ежемесячная юридическая надбавка.

Данные выплаты связаны со специфическими функциями и призваны обеспечить качественное проведение работ по наиболее сложным и ответственным направлениям деятельности.

1. Поощрительные выплаты за особые достижения в службе.

Данные доплаты связаны с достижением следующих условий при несении службы – получение научной степени, наличие почетных званий, наличие спортивных званий и квалификаций, наличий медицинских квалификационных категорий, замещение высших руководящих должностей ОВД, наличие государственных наград (кроме юбилейных). Несомненно, все эти показатели качественно оценивают кадровый состав органа внутренних дел. Соответственно стремление сотрудников к повышению своего профессионального уровня имеет соответствующий материальный стимул.

1. Премии за добросовестное выполнение служебных обязанностей.

Несмотря на то, что ранее мною уже было отмечена целесообразность выплаты премий по итогам определенного периода с оценкой соответствующих результатов, следует отметить, что в данном случае премия направлена на выработку стимула добросовестного отношения к обязанностям и выплачивается она только тем сотрудникам, которые в течении месяца не нарушали свои должностные обязанности.

1. Выплата при временном исполнении обязанности по другой должности.

Данная поощрительная выплата направлена на тех сотрудников, которые фактически берутся за исполнение обязанностей с более высоким объемом работы, наиболее сложных. Причем без освобождения от своих обязанностей.

Фактически рассмотрев только узкий вопрос оплаты труда сотрудников мы установили на сколько направлений направлено стимулирование данного вида. Именно благодаря сложному и разноплановому расчету фактически стимулируется и добросовестное исполнение обязанностей, и работа связанная с риском для жизни, и повышение профессионального и образовательного уровня, и поощрение лиц, которые в течении длительного периода служат в ведомстве и так далее.

Следующей мерой внешнего стимулирования является предоставление ежегодного отпуска. С учетом специфики несения службы данный отпуск составляет 30 календарных дней без учета выходных ( но не более 10 суток). То есть фактически отпуск составляет около 40 дней. К тому же следует отметить, что время нахождения в пути по дороге к месту проведения отпуска также не входит в данный срок.

Наличие ведомственной системы оздоровительных учреждений отдых в которых для сотрудников и пенсионеров стоит по льготной цене.

Для сотрудников прослуживших длительный срок (более 10,15 и 20 лет), для которых установлен ненормированный рабочий день, присутствуют вредные условия службы также предусмотрены дополнительные отпуска.

Возможность выйти на пенсию через 20 лет несения службы мотивирует сотрудников к беспрерывной и добросовестной службе не менее указанного срока. Для ряда профессий установлены льготные сроки исчисления выслуги ( 1 год за 1,5 года, 1 год за 2 года).

Помимо указанных мер, которые носят поощрительный характер, с учетом специфики службы активно применяются также и административные меры.

К примеру, наличие действующего дисциплинарного взыскания не позволяет применять к сотруднику ряд поощрительных мер в виде получения премии, очередного специального звания, что в соответствии уже несет определенные материальные потери.

За ряд нарушений должностных обязанностей, неисполнение приказов возможно наступление ответственности вплоть до уголовной.

Рассмотрим группу организационно-административных методов стимулирования используемых в системе МВД:

- возможность повышения профессионального и образовательного уровня бесплатно. Систематические повышения квалификации, проходящие не только в субъекте несения службы на всей территории России, возможность получения бесплатного высшего образования (даже второго).

- участие сотрудников в проведении общественных и спортивных мероприятий

- использование творческого подхода к исполнению служебных обязанностей

- возможность научной и педагогической работы

К социально-психологическим методам относят:

- желание человека нести службу на пользу обществу, государству – идеальный мотив для сотрудника несущего службу в любом государственном органе. Данный мотив изначально формируется в ходе процесса воспитания человека и является стержнем его будущей профессиональной деятельности.

- награждение особо отличившихся сотрудников ведомственными наградами, размещение их на доске почета – является формой общественного признания положительных заслуг сотрудника в деятельности организации.

- освещение положительных моментов деятельности, в том числе с отражением роли конкретного сотрудника в СМИ – данная мера является аналогичной предыдущей, с разницей в том положительный результат доводит не просто до сослуживцев,а в целом до населения.

- поддержка династий сотрудников проходящих службу в течении нескольких поколений – также является одним из действенных способов внутренней мотивации сотрудников. Именно желание повторить пример отца, сделать лучше, научить в будущем своих детей настраивать сотрудника на добросовестное отношение к своим служебным обязанностям.

- благодарные обращения граждан за помощь в трудных ситуациях.

Рассмотрев всевозможные варианты мотивации применяемой в настоящее время в системе органов внутренних хотелось бы еще раз в соответствии с иной классификацией выделить из них внутренние и внешние. И я в очередной раз соглашусь со словами В.Р. Веснина: «На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают зада­ния и знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре­зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко­торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворе­ния. Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут­ренней мотивации или воспользоваться внешней»[4].

2.2. Практические советы успешного мотивирования персонала

1. Необходимость использовать теоретические знания о мотивации при работе с персоналом

В ходе данной работы мною были подробно изучены основные теории мотивации как зарубежной школы: Маслоу, МакКлелланда, Герцберга, В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портер и Э. Лоулер, а также представителя отчественной школы: Л.С. Выготского. Каждая из указанных теорий имеет право на существование и применима в практике.

2. Установление наиболее важных факторов стимулирующих персонал в нашей организации.

В ходе данной работы необходимо по возможности совокупность факторов влияющих на персонал интересующей организации, их степень важности, силе и времени действия.

3. Использование социологических методов для контроля приоритетных стимулов организации.

В ходе анонимного анкетирования возможно установление основных интересов и стимулов коллектива. Необходимо установить какого рода эти потребности: либо материального, либо организационного или психологического характера.

4. Проявление поощрений.

В случае достижения сотрудниками положительных моментов необходимо поощрять их, причем необязательно материально, даже высказанное слово с благодарностью в присутствии других сотрудников даст положительный эффект. Если сотрудник несмотря на проявленную старательность, что-то не может, либо не успевает сделать необходимо также поддержать его.

5. Устранение негативных моментов.

Необходимо принять меры к установлению негативных факторов влияющих на мотивацию персонала. В зависимости от того, какие это факторы помещения, условия рабочего места, конфликты в коллективе, несправедливость может уйти разное количество времени на устранение. Но даже сами предпринимаемые меры позволят дать положительный эффект на мотивацию.

6. Контроль за денежными поощрениями.

Не всегда дополнительное материальное поощрение позволяет добиться положительного эффекта, а наоборот приводит к зависимости результата от количества вложенных денежных средств. Иные виды стимулирования перестают работать. Лучше применять не денежные способы поощрения – отгулы, льготный график, подарки на торжественные даты.

7. Необходимо прислушиваться к коллективу.

Несмотря на то, что вы являетесь руководителем необходимо прислушиваться к подчиненным и их предложениям. Зачастую верная идея предложенная подчиненным и воплощенная руководителем позволяет вовлечь коллектив в совместную работу на благо организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы являются одним из важнейших составляющих в трудовой деятельности человека. Они составляют цель всей трудовой деятельности каждого человека в отдельности и коллектива в целом. В тоже время следует отметить, что все мотивы в своей совокупности являются разнообразными по силе, направленности и степени влияния на человека.

На практике необходимость изучения процессов мотивации и стимулирования работников необходимо с целью придания трудовой деятельности целенаправленности на высокие результаты и состоит в подборе различных методов эффективного воздействия на сотрудников с учетом мотивационных установок работников и их профессиональных и личностных возможностей.

Эффективность различных мотивационных систем на практике большинстве случае зависит от структуры управления, при этом следует отметить, что за последние годы пройден определенный путь, направленный на рост собственной роли организаций в формировании собственных систем мотивации, с помощью которых в конкретных временных пределах удается воплощать в реальность задачи и цели организации.

Как уже ранее отмечалось, не существует единых и универсальных методов мотивации персонала, которые не теряли бы своей эффективности в зависимости от времени применения и обстоятельств. При этом следует отметить, что выбор какого-либо метода или группы методов в совокупности, должен строиться с учетом целей и интересов организации, согласно ее стратегии деятельности.

Рассмотрев небольшой пласт теоретических знаний в области стимулирования сотрудников, мы установили влияние методов мотивации как в части повышения эффективности проводимых мероприятий, роста количественных и качественных показателей, так и укрепления кадровой составляющей любой организации.

Продолжив рассмотрение методов мотивации на примере практического применения в системе территориальных органов министерства внутренних дел, мною был сделан ряд практических выводов для руководителя организации с целью повышения мотивирования сотрудников.

Применение систем мотивации, их формирование существенно зависят от работников кадрового аппарата, а также соответствующего звена руководителей, от их квалификации, деловых качеств.

Вместе с тем, по моему мнению, в настоящее время при реализации мотивационных систем сделан существенный перевес в сторону внешних (как правило – материальных) способов мотивации и несправедливо занижена роль внутренних, основывающихся на личном убеждении, настрое человека к организации своей личной трудовой деятельности.

БИБЛИОГРАФИЯ

Нормативно-правовые акты

1. Федеральный закон от 19.07.2011 № 247-ФЗ «О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»

Книги одного-трех авторов

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998. -367с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.
5. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.
6. Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.

Учебники и учебные пособия

1. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 1995. – 438 с.
2. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995. биржи, Юнити, 1995. – 521 с.
3. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.

Статьи из периодических изданий

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
3. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.
4. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.
5. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
6. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.
7. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.

Интернет-ресурсы

Осинцева А.В.Мотивация сотрудников органов внутренних дел в профессиональных ситуациях, связанных с личностным выбором// Концепт. – 2014. – Спецвыпуск No15. – ART14697. – 0,56п.л. –URL:http://ekoncept.ru/2014/14697.htm.–Гос. рег.ЭлNoФС 77-49965. –ISSN 2304-120X.

https://author24.ru/spravochniki/psihologiya/abraham_maslou/