Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принципы профессиональной пригодности.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Использование сотрудников организации - комплексная функция предполагающая, что в результате ее реализации происходит обмен купленной работодателем стоимости труда на определенные блага, которые получает сотрудник предприятия за свой труд. Использование персонала – это следующий этап в управлении им. Итогом функции формирования персонала предприятия является достижение определенного качества персонала, в определенном количестве, на конкретные рабочие места на заданный период времени. Задача использования персонала организации – это не только обеспечение условий для выполнения производственных функций на конкретных рабочих местах, но и репродуцирование организационного поведения для создания и поддержания благоприятного социально-психологического климата, формирования организационной культуры, создания позитивного имиджа предприятия. Поэтому процесс использования персонала предприятия должен быть интегрирован в общий процесс эффективной деятельности организации.

Использование персонала предприятия дает ответы на следующие главные вопросы:

как адаптировать вновь принятых сотрудников к организации;
к какому организационному поведению организация должна направлять своих сотрудников и их групп;
каким образом можно достичь на предприятии необходимого заданного поведения;
как избежать конфликтов с сотрудниками и их группами?

Таким образом, использование работников предприятия состоит из следующих комплексных подфункций управления:

управление адаптацией персонала предприятия;
управление организационным поведением сотрудников.

Глава 1. Принципы профессиональной пригодности.

Научно-технический прогресс, постоянное развитие средств производства, изменение общества в целом устанавливают перед человеком огромное количество задач, которые ему постоянно приходится решать. При этом темпы совершенствования самого человека намного ниже, что приводит к постоянным проблемам его адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.

Огромную роль в уменьшении воздействия со стороны постоянно изменяющегося окружающего мира играет верный выбор будущей профессии, которая наиболее точно соответствует способности конкретного человека к выполнению определенных видов деятельности, степени его профессиональной пригодности. Чем больше требования профессии, которые предъявляются к исполнителю, соответствуют его способностям и возможностям, тем быстрее и эффективнее он трудится.

Профессиональная пригодность состоит из совокупности индивидуальных особенностей человека, которые влияют на успешность обучения какой-либо трудовой деятельности и эффективность ее выполнения. Профессиональная пригодность человека зависит от следующих условий:

1) наличие качеств имеющих профессиональное значение для конкретной деятельности;

2) уровень подготовки (общей и специальной);

3) состояние здоровья человека;

4) функциональные (физиологические, психические) возможности;

5) уровень удовлетворенности человека результатом своего труда;

6) нравственные качества, идейный и моральный облик человека.

Профессиональная пригодность формируется в течение всего периода жизни человека и может изменяться под воздействием разных факторов.

В. А. Бодров выделяет следующие наиболее значимые этапы формирования профессиональной пригодности:

1) трудовое воспитание и обучение – формирование у детей любви к труду, освоение орудиями и способами труда, готовности к труду, потребности и понимания его необходимости, развитие общетрудовых навыков;

2) профессиональная ориентация – помощь в определении профессии на основе профессионального обучения, консультаций, корректировки профессиональней планов;

У) профессиональный отбор – установление степени пригодности человека к определенному типу деятельности основанный на сравнении его индивидуальных особенностей с требованиями профессии;

4) профессиональная подготовка – обоснование рекомендаций к программам, методикам, средствам обучения и тренировки, к объективным методам и критериям оценки уровня профессиональной подготовленности;

5) профессиональная адаптация – разработка средств, методов к критериев оценки особенностей приспособления субъекта труда к содержанию и условиям конкретной деятельности и обоснование рекомендаций по ускорению этого процесса;

6) профессиональная деятельность – обеспечение рациональной организации (регламентации), условий и процесса (содержания) трудовой деятельности, высокой эффективности, качества, безопасности труда, профессионального совершенствования, охраны здоровья, удовлетворенности трудом;

7) профессиональная аттестация – периодическая оценка профессиональной квалификации в целях определения соответствия занимаемой должности и обоснование рекомендаций по должностным назначениям, перемещениям, а также по направлению на учебу, переподготовку;

8) профессиональная реабилитация – восстановление функционального состояния организма и психики после напряженной работы и перенесенных заболеваний, при развитии стойких доминантных состояний в результате частых профессиональных неудач^[1].

С целью определения пригодности человека к какой-либо профессии, следует учитывать: индивидуально-психологические особенности человека и требования, предъявляемые профессией к идеальному исполнителю. Индивидуально-психологические особенности формируются как из врожденных характеристик человека, так и из тех, которые появились в ходе его развития и которые необходимо учитывать как постоянные факторы его деятельности.

Индивидуально-психологические особенности личности включает три основных компонента:

1) типологические особенности;

2) личностные особенности;

3) познавательные функции.

Типологическими особенностями являются свойства нервной системы человека. Эти свойства носят врожденный, неизменный характер и поэтому выступают в виде постоянных параметров надежности и работоспособности. Одним из наиболее известных представлений о свойствах нервной системы является учение о темпераменте.

Темперамент - это динамические характеристики психической деятельности. Следует отметить три сферы выражения темперамента: общая активность, особенности моторной (двигательной) сферы и свойства эмоциональности^[2].

Общая активность выражается интенсивностью и объемом взаимодействия человека с окружающим миром — физической и социальной. Проявления темперамента в двигательной сфере следует рассматривать как индивидуальные выражения общей активности, но исключительно выраженные во внешних двигательных актах. Когда говорят об эмоциональности как выражении свойств темперамента, то подразумевают впечатлительность, чувствительность, импульсивность.

Личностные особенности являются основными свойствами человека, которые воздействуют на его поведение, деятельность и т. д. Они создаются в течение всего периода жизни под воздействием внешней среды, воспитания, типологических особенностей личности. Например, в случаях наличия у пилотов таких качеств, как недисциплинированность, легкомыслие, чрезмерная гордость, жажда восхищения, предрасполагает к появлению летных происшествий.

К познавательным функциям относят, в первую очередь мышление и его наивысшую форму – интеллект. Своевременная и объективная ориентация в трудовой ситуации, а также правильная оценка личной роли в ней получаются путем сложной интеллектуальной деятельности. Насколько эффективна познавательная деятельность человека, настолько адекватна его поведение в условиях окружающей среды. Кроме адекватности реакции имеет значение также скорость принятия решений, присутствие готовых алгоритмов действий в повторяющихся ситуациях, а также достаточный творческий потенциал для формирования новых моделей поведения.

Выводы по главе 1.

Многочисленные исследования подтвердили, что анализ характеристик личности является одним из наиболее эффективных способов установления индивидов, которые будут наиболее эффективными и надежными в определенных профессиях.

Другой аспект установления профессиональной пригодности связан с изучением и классификацией типов трудовой деятельности – профессий. Анализ и оценка профессий осуществляется в целях получения основных требований, которые выдвигает определенная профессия к исполнителю. Эти требования возникают из преобладающего вида трудовой деятельности, условий труда, уровня ответственности и других параметров.

Личностные качества, заложенные в каждого человека еще при рождении, определяют соответствие конкретного индивида требованиям определенной профессии. Но всегда ли удается реализовать потенциал работника при устройстве на новом рабочем месте? С целью максимально возможной отдачи проводятся ряд мероприятий направленных на более быстрый вход в рабочий коллектив, рабочую среду новых для компании сотрудников. Какие это мероприятия мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 2. Адаптация на рабочем месте

Выбор профессии, которая соответствует индивидуально-психологическим особенностям человека – один из важных, но не единственный фактор, который решает выбор в пользу будущей, профессиональной успешности человека. Любому сотруднику требуется дополнительная помощь для адаптации на новом рабочем месте, в новой профессии.

В случаях правильно проведённого этапа подбора сотрудника, он сам будет качественно и эффективно выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями рабочего места. И лишь в последующем возникнет необходимость проводить мероприятия по мотивации сотрудника (тренинги, программы повышения квалификации и т. д.). При этом на практике оказывается, что «наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев»^[3]. Причем в некоторых случаях этот показатель составляет 70-80 %^[4]. По мнению Т. Ю. Базарова, 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, «приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации»^[5].

Особое значение правильной адаптации и введения в курс дела вновь принятых сотрудников трудно переоценить. При устройстве на работу кандидат приблизительно представляет себе, требования и ожидание результатов организации к своим сотрудникам. При этом у самих кандидатов предварительно возникают определенные ожидания и представления об их будущей профессии. В тех случаях, если данные ожидания окажутся ошибочными или неверными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность сделанным выбором профессии и в конце концов уволится. Действительно, нереальные ожидания появляются из-за того, что информация, которую предоставляют на этапе отбора кандидатов, является не соответствующей действительности. При этом чаще всего причиной разочарований являются не условия труда, а отношение на предприятии к новому сотруднику. Чувство ненужности и чуждости, которое испытывает большинство людей в первые дни и недели на новом месте, а также возникающие сложности в организации своей работы в связи с отсутствием нужной информации бывает трудно компенсировать даже финансовыми условиями и льготами. Именно поэтому для устранения данной проблемы требуется формировать и использовать такой инструмент, как адаптация персонала.

В настоящее время теоретиками используется два основных подхода к трактовке понятия «адаптация». В их основе лежит двойственность сущности адаптации.

Согласно первого подхода адаптация является внутренним динамическим процессом - неким свойством организма человека. Этот подход рассмотрения адаптации разрабатывался в русле естественных наук - биологии, психологии и социологии. Основной смысл при этом несет термин «приспособление». Именно он выражает процесс, который происходит с любым новым сотрудником, когда тот принимается на работу. Поэтому согласно данного подхода, адаптация — это приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям внешней среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. В при этом от того, к чему приходится привыкать или приспосабливаться новичку, выделяют несколько типов адаптации.

Второму подходу условно можно дать название процедурный – термин «адаптация» используют для выражения ряда организационных и управленческих мер, основная задача которых состоит в облегчении вхождения новых сотрудников в коллектив организации. Здесь речь идет о спланированных усилиях отдела персонала, которые должны способствовать скорейшему освоению новичком трудовых обязанностей, сокращению периода адаптации в коллективе. В данном случае вместо понятия «адаптация» часто используются термины «введение в должность» или «введение в курс дела».

При этом следует помнить, что проведение целенаправленной адаптации работников – естественная необходимость для современных предприятий. С помощью применения средств по адаптации и введения в курс дела новых работников, а также с учетом знания основных закономерностей адаптации людей на новых рабочих местах предприятие может одновременно решить большое количество управленческих проблем и значительно повысить эффективность труда.

С. Г. Попов выделяет следующие положительные аспекты, которые возникают в ходе осуществления целенаправленных мер по адаптации:

1) снижение начальных издержек при входе сотрудника в организацию. Это помогает быстрее входить в курс дел и эффективно осуществлять трудовую деятельность;

2) уменьшение напряженности у работника при входе в новую должность;

3) сокращение текучести кадров за счет понижения психологического барьера при входе в организацию;

4) экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на обучение новичков (это становится задачей кадровой службы);

5) реальность в ожиданиях и удовлетворенность работой (входная беседа);

6) обучение (научение) поведению в организации (введение в организационную культуру)^[6].

Начало работы в новой должности неизбежно сопровождается процессом адаптации. Как уже было отмечено, адаптация является приспособлением индивидуума к рабочему месту, работе и рабочему коллективу и выражает то состояние, которое испытываем мы, попадая в новую, неизвестную среду.

С точки зрения управления персоналом в организации адаптация осуществляется в двух направлениях. С одной стороны, новый сотрудник знакомится с коллективом, новыми обязанности и условиями труда, пытается осознать их и принять. С другой стороны, сама организация меняется и адаптируется к особенностям сотрудника. Поэтому выделяют два процесса адаптации: адаптацию персонала и адаптацию работника.

«Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу»^[7]. Поэтому, когда на предприятие поступает новый сотрудник, протекают два одновременно происходящих процесса привыкания. При этом процесс адаптации можно определить, как взаимное приспособление сотрудника и организации. И перспектива долгосрочного сотрудничества прямо зависит от того, насколько положительно это приспособление.

Как и любой управленческий феномен, адаптация имеет свои уникальные особенности, которые лежат в основе ее классификаций. Выделяют несколько видов адаптации. Наиболее распространенным является выделение первичной и вторичной адаптации. Как правило, под первичной адаптацией понимают адаптацию лиц, не имеющих трудового опыта, т. е. когда человек впервые включается в трудовую деятельность, а под вторичной – адаптацию работников при последующей смене работы.

Однако в работах некоторых авторов существует мнение, что первичная адаптация происходит в случае вновь принимаемого сотрудника, когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретное предприятие, а вторичная – в случае перехода сотрудника на другую должность или в другое подразделение внутри одного предприятия.

Особое значение в условиях формирования и функционирования рынка труда придается роли вторичной адаптации. При этом не следует забывать и о первичной адаптации молодых сотрудников, так как они представляют собой весьма интересную и специфичную категорию рабочей силы. Эта группа специалистов может быть чрезвычайно полезной для работодателя в условиях дефицита работников многих профессий, но при этом требует повышенного внимания и заботы со стороны администрации предприятия.

Принципом выделения следующей классификации является деление на виды адаптации с учетом объекта, к которому сотрудник адаптируется.

По отношению к объекту виды адаптации делятся на две основные группы: внепроизводственную и производственную. Исходя из названия внепроизводственная адаптация относится к сферам жизни работника, которые не связанны непосредственно с его работой. Сегодня значительно малое количество организаций уделяют внимание внепроизводственной адаптации. Это объясняется тем, что создание условий для такой адаптации требует большое количество финансовых затрат. Кроме того, некоторые руководители ошибочно считают, что адаптация к условиям, не имеющим отношения к трудовым обязанностям, является личным делом сотрудника, в связи с чем участие в ней организации не обязательно.

Элементы внепроизводственной адаптации:

1) адаптацию к новым бытовым условиям;

2) адаптацию к непроизводственному (неформальному) общению с коллегами;

3) адаптацию в периоды отдыха.

Производственная адаптация включает все элементы приспособления сотрудников к трудовой деятельности в новой организации:

профессиональную адаптацию;
психофизиологическую;
социально-психологическую;
организационно-административную;
экономическую;
санитарно-гигиеническую.

Профессиональная адаптация – это приспособление сотрудника к трудовым обязанностям. Она заключается в ознакомлении и активном обучении и освоении профессией, ее особенностей, специфики, получении профессиональных навыков, необходимых для качественного выполнения работы, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии постоянного положительного отношения сотрудника к своей должности.

Профессиональная адаптация играет значительную роль в ситуации вхождения в производственный коллектив молодых специалистов, так как у них имеется в основном теоретические представления о том, как происходит рабочий процесс. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и по субъективным показателям. К объективным показателям относятся: выполнение должностных обязанностей, установленных норм выработки, квалификация работника, наличие, либо отсутствие специальных знаний и навыков, а к субъективным – мотивы побудившие к выбору процессии, эмоциональная оценка и планы относительно изменения и сохранения профессии^[8].

Психофизиологическая адаптация – это приспособление к «трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния». Она подразумевает привыкание к условиям труда и режиму работы, установление обычного уровня трудоспособности. Этот вид адаптации зависит от уровня здоровья человека, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов, а также от условий работы. При этом несмотря на кажущуюся простоту этого элемента адаптации, следует отметить, что наибольшее количество несчастных случаев на производстве приходится в первые дни работы сотрудника вследствие ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация – приспособление нового сотрудника к коллективу. Она заключается в усвоении социально-психологических особенностей групп и индивидов на предприятии, вхождении в устоявшуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкании к новому стилю руководства. Это означает признание работника в системе взаимоотношений в организации, в ее коллективе как равноправного, принимаемого всеми членами.

Организационно-административная адаптация – приспособление к установленной ранее структуре организации, «особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей». Особая роль придается привыканию сотрудника к новой корпоративной культуре, стилю руководства, усвоение ценностей организации и разделение ее целей.

Экономическая адаптация – привыкание к новому уровню заработка и социального обеспечения, свойственного данной организации. Она позволяет сотруднику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов.

Санитарно-гигиеническая адаптация – приспособление к правилам внутреннего распорядка предприятия, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Помимо этих компонентов выделяют активную адаптацию, «когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить)», и пассивную, «когда он не стремится к такому воздействию и изменению»^[9]. Первый вид адаптации наиболее результативен, поскольку в результате его происходит взаимное изменение как состояния сотрудника, так и характеристик его окружения. В том случае, если организационная среда несет отрицательные элементы, а адаптация происходит пассивно, ее результаты будут регрессивными.

Еще один важный аспект – анализ результатов успешности и эффективности адаптации. Необходимо выделить ряд условий, которые необходимо выполнять для того, чтобы мероприятия по адаптации прошли успешно и принесли желаемый положительный результат.

Эффективность адаптации зависит от ряда следующих факторов:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств; -

• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Выводы по главе 2.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Глава 3. Введение в курс дела новых сотрудников.

3.1. Наставничество.

Процесс передачи опыта является основным источником обучения работников, поскольку ни один консультант или педагог из вне не сможет подготовить начинающего сотрудника к деятельности в условиях конкретного предприятия. Передаваться опыт может разными способами, в каждой организации существуют свои способы и технологии для этого исходя из соответствующей ей корпоративной культуры.

Наставничество – это закрепление за новичком опытного работника со стажем работы на предприятии не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом производственной адаптации, обеспечивает поддержку нового сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомство с другими сотрудниками и помогает влиться в рабочий коллектив.

Наставничество является наиболее частым способом профессионального обучения. В эпоху социалистической плановой экономики наставничество в нашей стране приобрело особенно широкое распространение. В условиях, когда среди вновь принятых сотрудников и работников в большей части присутствовали выпускники средних школ и профессионально-технических училищ, организации нуждались в достаточном числе работников, способных выполнять функции наставников.

Наставничество характеризуется тем, что наставник, являясь штатным сотрудником предприятия, как правило выполняет весь перечень задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы.

Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к вновь принятым сотрудникам. Как правило наставник имеет от одного до нескольких учеников и не только делится опытом в части профессионального мастерства, но и является воспитателем, помогает им усваивать основные требования профессиональной роли, формирует необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе. Он также становится для них эталоном производственного поведения, требующегося для успешного выполнения работы.

Наставничество как метод профессионального обучения используется для обучения практически всех категорий работников, от рабочих до руководящих сотрудников. Наставник устанавливает для обучающихся задания, контролирует их работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Наставничество – это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и правилами внутреннего распорядка.

Успех обучения этим методом решающим образом зависит не только от опыта и квалификации наставника, но и от его способности общаться, убеждать, поддерживать своего подопечного, умения давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко выделил круг рабочих обязанностей ученика, а также довел до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будут оцениваться результаты деятельности.

Следует отметить, что несмотря на то, что наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, часто его эффективность снижается из-за недостаточного уровня документальной поддержки этой работы (отсутствие или низкое качество соответствующих инструкций и положений) или вследствие того, что в некоторых организациях наставничество упущено на самотек и проводится формально без контроля со стороны руководства.

Целью наставничества является разносторонняя адаптация новичка в организации и полное раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и мотивация сотрудников, формирование навыков общения и управления самого наставника. Основным отличием наставничества от тренинга является то, что наставничество является сложным многоступенчатым процессом, а не одноразовым ярким событием, как тренинг.

Особая роль заключается в вопросе выбора наставника. Действительно то, что не каждый сотрудник организации подходит под данные требования. В первую очередь, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие позволяет гарантировать полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. При соблюдении данного требования организация может переложить на наставника функцию передачи организационной культуры. Далее наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. В результате существенно сокращаются сроки профессиональной адаптации новичков и повышается ее качество. Одним из важных условий является наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим сотрудникам в их развитии. Так как в деятельности наставничества присутствуют элементы педагогического воздействия, то соответственно сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

Наставничество выступает как неотъемлемый атрибут системы управления персоналом. Результативность этого инструмента работы с новыми работниками определяется еще и тем, что каждая из сторон имеет возможность в процессе наставничества реализовать свои интересы.

Что же приобретают работник-ученик, наставник и предприятия в целом?

Помощь и поддержка. В ходе реализации наставничества работники будут возлагать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Основное приобретение новичка – это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса наставничества;
Лучшее понимание всех сторон деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функционирования новой для них организации и понять ее структуру;
Развитие личных качеств работника. Взаимоотношения «наставник - ученик» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей;
Усвоение чужого опыта. Развитие и освоение навыков и умений за счет усвоения чужого опыта – одно из главных приобретений обучаемого;
Ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию, а также в коллектив положительно воздействуют на развитие карьеры новичка;
Снижение вероятности конфликтов. Вхождение в организацию новичка зачастую сопровождается различными конфликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных особенностей работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти сложные моменты и избежать возникновения конфликтов;
Уменьшение психологического напряжения. Как правило первые два месяца все новички испытывают сильный психологический стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет уменьшить степень психологического напряжения за счет возникновения чувства «востребованности» и «защищенности».

Приобретения наставника:

1. Активное участие в развитии своего коллектива;
2. Повышение авторитета и статуса среди сотрудников;
3. Рост личной удовлетворенности с помощью успешного выполнения новых обязанностей;
4. Личное саморазвитие. Наставник также получает новые знания, навыки и умения в процессе выполнения своих функций.

Приобретения организации:

1. Более подготовленные работники. Наставничество – это, прежде всего процесс обучения и передачи опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач и целей организации. И это не только повышает профессиональные навыки, но и соответственно повышает мотивацию;
2. Повышение культурного уровня предприятия. Наставничество приводит к новым каналам взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;
3. Более результативная подготовка руководящих кадров;
4. Выработка положительного отношения к процессу обучения;
5. Снижение затрат времени, необходимого для адаптации нового сотрудника (это относится к персоналу на всех иерархических ступенях).

Деятельность по наставничеству достаточно хорошо структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников. Необходимым элементом данной программы являются обязательные формальные встречи наставника и обучаемого, в процессе которых они анализируют достигнутый результат, возникшие трудности, пути их преодоления. Наставничество – процесс, позволяющий обеспечить развитие и мотивацию не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы в том, чтобы их подопечные показывали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату дополнительного материального вознаграждения.

Некоторые организации, широко использующие наставничество, проводят тренинги для наставников. На этих тренингах проходит обсуждение вопросов, как правильно организовать проведение встречи с подопечными, каким образом ставить и задавать вопросы, как организовать передачу опыта и др.

Сегодня в большинстве российских предприятий пришли к выводу, что без возрождения работы наставников достаточно трудно добиться качественной работы по обучению новых сотрудников, поступающих на работу в организацию. При этом может быть использован опыт, накопленный ранее, хотя в современных условиях, несомненно, будут найдены и новые способы, которые позволят повысить качество обучения вновь принятых работников, осуществляемого с помощью наставников.

3.2. Введение в курс дела новых сотрудников

Первым этапом вовлечения вновь принятого на работу сотрудника в трудовую деятельность является введение в должность, которое состоит из совокупности процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, уменьшить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с коллективом. Такие процедуры позволяют человеку получить ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, а также избежать в начальный период многих ошибок, вызванных слабым знанием структуры организации и ее особенностей, снизить психологическую боязнь провала и тем самым уменьшить вероятность разочарования и досрочного ухода, выработать положительное отношение к новым обязанностям и окружающим. В результате экономятся затраты и повышается производительность и качество труда.

Понятие адаптации как системы введения в курс дела может толковаться как в широком, так и в узком смысле. Такой подход мы видим, например, в работе М. Мейгана, который включает в это понятие участие человека в любых новых для него сферах деятельности (начало учебы в школе, начало трудовой деятельности, вступление в молодежный клуб)^[10]. Введение в должность имеет огромное значение. Тот, кто приступает к новой трудовой деятельности, должен быть уверен, что его введут в курс дела профессионально.

В работах других специалистов в области управления персоналом термин «введение в должность» рассматривается в узком смысле как проведение процедур, позволяющих ознакомить нового работника, пришедшего из другой организации сотрудника с деятельностью организации и изменению его поведения в соответствии с требованиями среды. Однако такой подход представляется не совсем правильным, так как практика показывает, что в проведении данных мероприятий по адаптации нуждаются не только новые (принятые вновь) сотрудники, но и те, кто получил новую должность в перемещений внутри организации ( в том числе из других структурных подразделений). Конечно, программы адаптации для этих двух категорий сотрудников будут существенным образом различаться.

Также следует дать разъяснения по поводу соотношения понятий «адаптация», «введение в организацию», «ориентация» и «испытательный срок». В большинстве случаев эти термины используются как синонимы, хотя их смысл не всегда совпадает.

Введение в организацию является начальной частью программы адаптации, которая способствует освоению принятых норм и правил и обеспечивает работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Под введением в организацию подразумевается также процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в организацию.

Термин «ориентация» также является наиболее часто используемым в исследованиях по проблеме адаптации сотрудников. Иностранные авторы под ориентацией понимают в основном предоставление поверхностной информации о деятельности предприятия, внутренней жизни, правилах внутреннего распорядка и бытовой стороне нахождения.

Говоря об испытательном сроке, следует отметить, что это понятие относится в первую очередь к сфере трудового права, поскольку его длительность и условия отражены в контракте и регулируются нормами Трудового кодекса РФ и других нормативных правовых актов по трудовому праву. Введение же процедур адаптации, процесс организации на предприятии является сугубо внутренним делом и подлежит регламентации на уровне внутренних документов самой организации. Именно поэтому, хотя по времени испытательный срок и процесс адаптации часто совпадают, по смыслу они различаются. Если испытательный срок предназначен для оценки способностей и навыков работника на новом рабочем месте и определения целесообразности дальнейшего продолжения сотрудничества между организацией и сотрудником, то смысл введения в должность состоит в том, чтобы максимально облегчить период прохождения испытательного срока и сделать его более результативным.

Процесс введения в должность позволяет сгладить возможные негативные последствия перемещения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача – помочь сотруднику освоиться в новой для него обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, правилами принятыми в организации. Именно поэтому обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно. При этом следует отметить, что каждый новый или вновь назначенный сотрудник нуждается в некоторой форме введения в должность.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она предусматривает формирование каких-либо общих правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации работника является исключительно индивидуальным как со стороны его личностных качеств, так и со стороны его работы. Для персонификации процедуры введения в должность создаются программы введения в должность для каждого отдельного сотрудника.

Содержание программы зависит от следующих аспектов:

1. содержания работы;
2. статуса и уровня ответственности;
3. рабочего окружения;
4. личных особенностей сотрудника.

На первом этапе сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с другими сотрудниками. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

Вот предполагаемый список возможных тем для рассказа и обсуждения:

1) подробная история предприятия и его развитие;

2) высшее и среднее звено управления;

3) наиболее важные документы компании. (Миссия, стратегия, политика в области управления персоналом и т. д.);

4) описание деятельности организации, политика в области работы с заказчиками;

5) содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

6) система качества;

7) взаимодействие с другими отделами или работниками;

8) техника безопасности;

9) список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Один из наиболее практичных способов предоставления информации заключается в создании пакета документов, который, как правило, состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для введения в должность.

В случаях если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуются и проводятся специальные ознакомительные курсы для всех новых сотрудников. На таких курсах раскрываются основные направления деятельности организации, корпоративной этики, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы карьерного роста, показывается положение организации на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения внутри коллектива, принятых в компании.

В ходе прохождения программы введения в курс дела организуются периодические встречи по результатам выполнения различных этапов программы.

Наиболее желательным является, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги процесса адаптации и планировались дальнейшие меры по повышению результативности работы сотрудника.

Рассмотрим возможный список необходимых действий, которые необходимо выполнить перед приходом нового работника:

Убедиться, что должностная инструкция разработана и соответствует действительности;
Определиться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;
Проверить готовность его рабочего места;
Проинформировать заранее коллектив о приходе нового сотрудника;
Приготовить все информационные ознакомительные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска и прочие организационные документы;
Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке^[11].

Итак, одним из организующих документов на период адаптации новичка может быть план введения в должность, регламентирующий поэтапное участие всех заинтересованных сторон (служба по управлению персоналом, непосредственный руководитель и наставник) в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают «ориентационную папку» — своеобразный путеводитель новичка. В такой папке содержится информация об истории компании, ее достижениях, структуре, основных клиентах и партнерах по бизнесу, ключевых моментах корпоративной культуры и взаимоотношениях с партнерами и др. В нее входят также функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, другие регламентирующие внутренние документы.

Необходимо, чтобы первые дни работы новичка были четко расписаны^[12]. С этой целью необходимо выяснить ответы следующие вопросы:

1. Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о новом сотруднике до того, как состоится его встреча с руководителем организации?
2. Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников?
3. Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления?
4. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия?
5. К выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работника?
6. Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подразделениями и отделами организации?
7. Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)?
8. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми ситуациями)?
9. Назначен ли предварительный срок повторной встречи новичка с руководителем организации?

Руководству необходимо официально представить нового сотрудника его коллегам и сотрудникам. Новый сотрудник, как правило, также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Соответственно, он испытывает неловкость при обращении непосредственно к руководителю.

При этом следует помнить, что бывают вопросы (особенно бытового плана), которые новый работник может стесняться задавать малознакомым людям, в данном случае – новым коллегам. Именно с этой целью преодоления застенчивости и упрощения знакомства с коллективом, выбирают сотрудника, который берет шефство над новичком, осуществляет заботу о нем. Этот человек получает статус наставника. В некоторых организациях за данную работу (наставничество) дополнительно оплачивают.

Выпускники учебных заведений, молодые специалисты относятся к категории рабочей силы на российском рынке труда, которая характеризуется рядом характерных отличительных черт, сильными и слабыми сторонами.

Основная положительная черта молодых специалистов, которая делает их особенно привлекательными для будущих работодателей, состоит в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на разное качество обучения и направленность учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе стимулирует студентов на активное «добывание» и овладение самыми современными знаниями. Обязательная подготовка и защита курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого современного опыта в исследуемой области. Поэтому, принимая на работу бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его специализации.

Второе существенное преимущество выпускников учебных заведений состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты намного быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы.

Следует отметить другую характерную черту выпускников – высокую мотивацию к достижению. Как правило, они стремятся получить быстрые и значительные результаты. Юношеский задор поднимает уровень активности и у других сотрудников. «Старые» работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительности труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них и повышать темп своей работы. Вследствие этого растет внутренняя конкуренция между сотрудниками коллектива компании. Персоналу в постоянном режиме приходится доказывать свою состоятельность, полезность, демонстрировать весомые результаты для того, чтобы сохранить привлекательность для работодателя, получить возможность дальнейшего продвижения.

Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы – ее относительная дешевизна по сравнению с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпускники соглашаются на заработную плату как правило ниже от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно вычислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно трудиться на благо организации.

Следующее преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпоративных культур, свойственных сотрудникам перешедшим из иных компаний. Сотрудники с опытом переходят на новую работу с багажом привычек, стереотипов и правил поведения, которые господствовали у их предыдущего работодателя, бывает, что этот набор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Неизбежно возникает конфликт культур, который подрывает культуру новой организации. Зачастую этот вред особенно ощутим при решении вопросов трудовой дисциплины. Пример негативного поведения является заразительным и ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом достигнуты и утверждены руководством компании. В то же время выпускники учебных заведений приходят в новую организацию без трудового опыта в иных организациях, не имея устоявшихся представлений о принципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те рабочие места, где ошибки недопустимы и нет возможности выделить дополнительное время на повышение квалификации и подготовку.

Выводы по главе 3.

Проведение мероприятий направленных на более эффективное использование новых сотрудников изначально требует определенных затрат, как материальных в виде доплат наставникам, организационных в виде времени подготовки определенных материалов, документов, содержание определенных служб, подразделений, сотрудников. Но в последующем в результате уменьшения текучести кадров, прироста производительности, наличия качественно подготовленных кадров эти издержки с лихвой перекрываются.

Глава 4. Анализ практики применения форм и методов адаптации сотрудников применяемой на ОАО «Огнеупоры».

Для рассмотрения практических примеров применения методов адаптации сотрудников впервые принятых на предприятий обратимся к одному из достаточно крупных предприятий расположенных в г. Богданович Свердловской области – ОАО «Огнеупоры». На фоне города данное предприятие является градообразующим, численность работников только основного производства составляет более 2 тыс. человек (помимо этого существуют направления деятельности необходимые для обслуживания основной отрасли – добывающая в виде открытого карьера для добычи глины, транспортная в виде собственного железнодорожного цеха, строительно-монтажный участок для возведения крупных капитальных объектов, медицинский и оздоровительный блок).

Какие же способы и методы адаптации вновь принятых работников применяются на предприятии.

Начнем с производственных методов:

Ввод в должность.

При устройстве нового сотрудника предприятия изначально проводится подготовка к первому рабочему дню данного сотрудника – подготавливаются необходимые нормативные документы: пропуск, должностная инструкция и т.д. В случаях когда в подразделении работают знакомые нового сотрудника за ними закрепляется обязанность первостепенно рассказать о деятельности предприятия, основных требованиях к работе. В первый рабочий день проводится обязательное представление перед рабочим коллективом, инструктажи о правилах внутреннего распорядка, технике безопасности, сотруднику представляют рабочее место.

Закрепление наставника.

Наставник закрепляется из числа наиболее подготовленных и опытных сотрудников, но не из числа руководства. Это связано с тем, что равный уровень позволяет избежать излишней стеснительности подопечного и установлению психологического контакта. А наставник получает дополнительное материальное стимулирование, а в последующем возможно грамотного и старательного сотрудника к себе в помощники.

Непроизводственные методы:

Участие в спортивных соревнованиях командами цеха, смены позволяет укрепить коллективный дух, сплотить работников, показывает новичкам, что они не нужны не только как работники, а как спортсмены и лица способные представлять в целом все предприятие.
Аналогично проводится празднование профессиональных праздников – в частности дня металлурга.

С целью облегчения в расчетах и большей наглядности воспользуемся статистикой не всего предприятия в целом, а одного, но наиболее крупных структурных подразделений – прессо-формовочного цеха (ПФЦ).

Численность работников данного цеха составляет 396 человек. За 2016 год из данного подразделения по различным причинам было уволено 42 человека. В таблице №1 приведена градация уволенных по стажу работников на предприятии.

Таблица 1

стаж	менее 2 лет	от 2 до 5 лет	от 5 до 10 лет	от 10 до 20 лет	более 20 лет	всего
Количество уволенных работников	25	8	4	2	3	42

Для нашей работы с целью выявления основных причин неудовлетворительной работы связанной с адаптацией наибольшее значение приобретают сведения об уволенных сотрудниках проработавших на предприятии непродолжительное время: менее 2 лет.

Рассмотрим причины увольнения данной категории работников. Данные приведены в таблице №2 Причины увольнения сотрудников отработавших менее 2 лет. Сведения о причинах увольнения работников были установлены в ходе опроса сотрудников администрации цеха – начальников смен, мастеров.

Таблица 2

Причина увольнения	Тяжесть производственного процесса	Нарушения трудовой дисциплины	Низкая заработная плата	Неудобный график работы	Отсутствие перспективы карьерного роста	Конфликт в коллективе	Всего
Количество уволенных работников	7	8	2	6	1	1	25

Анализируя полученные данные следует отметить, что в основном преобладают следующие причины: нарушение трудовой дисциплины, тяжесть производственного процесса, неудобный график работы. Единичные случаи увольнения это низкая заработная плата, конфликт в коллективе и отсутствие перспективы карьерного роста. Давайте рассмотрим каждую причину более подробно.

Нарушения трудовой дисциплины – со слов опрошенных сотрудников администрации подразделения здесь преобладают прогулы, невыходы на работу, а также нахождение в нетрезвом виде на работе. На мой взгляд здесь налицо пробелы как в использовании института испытательного срока (в случае устройства на работу лиц и ранее допускавших подобные нарушения на прежнем месте работы), а также слабая работа закрепленных наставников и отсутствие контроля со стороны руководства. В части наставничества на мой взгляд не достигнуты основные цели наставничества – наставник не стал для обучаемого эталоном поведения, не привил ему должную модель профессионального поведения.

Тяжесть производственного процесса и неудобный график работы – на мой взгляд две названные причины тесно связаны между собой. Решение данных проблем возможно с помощью изменений в структуре производственного процесса (оптимизация численности работников в сторону увеличения, применение нового более совершенного оборудования), либо увеличением материального стимулирования. А также довольно значимой причиной является то, что данные сотрудники, а в общем это составило 13 человек испытали трудности при вхождении в должность, разочарование от выбранной профессии, несоответствие тому на что надеялся работник от данной работы. Причем такие трудности, что даже материальное стимулирование (уровень доходов работников данного предприятия и в частности данного цеха значительно выше средних зарплат по городу и району) не убедило их продолжить работу на данном предприятии. Опять же возможно отсутствие наставников способных передать свой опыт работы на данном предприятии повлияло на большое количество уволенных из-за данных причин.

Конфликт в коллективе – данную причину в принципе объяснять не нужно. Возникновение ее кроется пробелах адаптивной работы, либо с учетом того что это единственный случай в характере самого уволившегося работника.

Низкая заработная плата и отсутствие карьерного роста – на мой взгляд именно эти 3 работника являются наибольшей потерей для предприятия в связи с тем указанные ими причины увольнения свидетельствуют о том, что данные работники нашли работу с наибольшим поощрением в виде материального стимулирования или повышения по должности. Эти сотрудники не ссылались на тяжесть работ, не нарушали дисциплину, то есть это самая трудоспособная категория работников. В случае правильного разъяснения политики предприятия на рынке, перспективы продвижения на службе данные сотрудники могли бы возможно составить резерв будущих руководителей подразделения –цеха.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление эффективностью трудовой деятельности работников предприятия невозможно без учета объективных факторов, которые повышают или снижают работоспособность персонала. Так одним из важнейших факторов, который в большей степени влияет на производственную эффективность сотрудников на рабочих местах, является профессиональная пригодность. Она выражает степень предрасположенности и готовности человека к определенным видам профессиональной деятельности и формируется из индивидуально-психологических характеристик индивида и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых определенной профессией.

Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизни человека. В тех случаях когда психологические особенности работника максимально близки к специфическим требованиям профессии, он более способен к качественному и результативному труду.

Другой совокупностью факторов, которая на прямую влияет на результаты работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новое предприятие или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация призвана помочь сотруднику при смене деятельности быстрее освоиться на новом рабочем месте, а также найти способы наиболее успешного трудового поведения, создать положительные отношения с коллективом. Это понижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и задействовать их на профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как особая категория рабочей силы на рынке труда с высоким потенциалом, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.

БИБЛИОГРАФИЯ

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М: Экономика, 1998.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998.
Виханских О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарики,2003-528 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.
Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИЦОМ, 1997.
Кибанов А.Я. Управление персонала организации. Практикум: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник - М : НОРМА, 2001.-528 с.
Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш. школа, 2001. Попов С. А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М: Инфра-М, 2002.
Лукичева Л.И. Разработка управленческих решений: Практикум. - М.: МИЭТ, 1999.
ЛукичеваЛ.И. Управление персоналом: Учебное пособие. -М.: МИЭТ, 2000.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. - М.: ЗАО Бизнес-школа 31.Интел-Синтез», 2002.
Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 1996.

См.: Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001. С. 107. ↑
См.: Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. М., 1998. с. 24 ↑
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учеб.-метод, пособие. 4-е изд. М., 2000. С. 132. ↑
См.: Федчук Ю. А. Программа набора и адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 9. С. 61. ↑
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002. С. 233—234, ↑
См.: Попов С. Г. Управление персоналом. М., 2002. ↑
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001. С. 156. ↑
Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О. И. Марченко. М., 2004. ↑
Маслов Е. Б. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М., 2003. С. 170. ↑
Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность / Пер. с англ. СПб., 2002. ↑
Мордовии С. К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. М., 2000. С. 49. ↑
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. I пособие. М., 2002. С. 89. ↑