ОБЩИЕ ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТАРТЕГИИ КОРПОРАЦИИ( ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ

1.1 Понятие кадровой политики

1.2. Типы кадровой политики

1.3. Основные этапы кадровой политики

Глава 2. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

2.1. Этапы проектирование кадровой политики

2.2. Условия разработки кадровой политики

2.3. Оценка выбора кадровой политики

Глава 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАРПОРАЦИИ Google

3.1. О корпорации Google

3.2. Стиль руководства в компании 

3.3. Политика подбора кадров

3.4 Золотые правила Google в области работы и кадровой политики

3.5 Кадровые ноу-хау, применяемые в роботе корпорации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Надо заметить, что политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это наиболее сильный мотивирующий фактор.

Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Цель работы: проанализировать особенности кадровой политики корпорации Google.

Для этого будут рассмотрены следующие задачи:

• понятие кадровой политики;
• типы кадровой политики;
• условия разработки и оценка выбора кадровой политики;
• стиль руководства компании и политика подбора кадров в Google.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ

1.1.Понятие кадровой политики

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через

кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его

работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая

производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и

выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

2. кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;

3. поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

4. кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может

быть основана на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

1.2.Типы кадровой политики.

Кадровая политика позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная и реактивная;
• превентивная;
• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политики можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не влияет на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

• снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
• дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
• закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

• возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
• гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политики характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политики характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируется в Приложение 1. [1]

1.3.Основные этапы кадровой политики.

Содержание основных этапов кадровой политики :

• планирование кадров;
• наем и отбор;
• обучение и подготовка;
• создание условий для эффективного использования персонала;
• оценка трудовой деятельности.

Далее принимается решение о повышении/понижении заработной платы, повышении/увольнении.

Планирование кадров (персонала)

При определении цели планирования необходимо решить следующие вопросы:

• какое количество персонала и какой квалификации требуется;
• когда и на какой период времени;
• на какой участок производства или в какой функциональный отдел.

В процессе планирования часто численность всех категорий работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде может быть выполнен по следующей формуле:

Чобщ=(Чб×Vп) / 100% + ∆Ч,

где Чобщ – общая среднесписочная численность рабочих, чел.;

Чб – среднесписочная численность работающих в базовом периоде, чел.;

Vп – плановый рост объема производства, %;

∆Ч – изменение численности работающих, чел.

Расчет общей численности рабочих на действующих предприятиях с плановыми изменениями производственной программы, может быть выполнен по следующей формуле:

Чр= (∑Nи×В) / t,

где, Чр – численность рабочих;

Nи – норма на изделие;

В – количество изделий по производственной программе (в год);

t – фонд полезного времени одного рабочего в год, чел.

Расчет численности рабочих на ненормируемых работах, может быть выполнен по следующей формуле:

Чнр= (m×n) / (Nо × R),

где, Чнр – численность рабочих на ненормируемых работах;

m – число обслуживаемых мест (станков);

n – число смен в сутки;

R – коэффициент приведения явочной численности к списочной;

Nо – норма обслуживания.

Наем и отбор персонала.

После завершения планирования отдел кадров может приступить к найму работников.

Наем работников — это совокупность действий отдела кадров по привлечению будущих работников. Как показывает опыт успешно действующих зарубежных предприятий, при появлении вакансий выгоднее использовать сначала внутренние источники, а потом уже — внешние — через биржу труда, службу занятости или специальные компании (агентства) по подбору персонала.

При организации найма работников чаще всего проводятся следующие процедуры:

а) анкетирование, — по двум вариантам:

кандидаты по своему запросу получают анкеты, заполняют их и

отсылают по почте в отдел кадров;

кандидаты приглашаются в отдел кадров для их заполнения;

б) собеседование, которое может происходить разными вариантами (проводят только сотрудники-инспектора отдела кадров; участвуют специалисты или руководители и т.п.):

физическая характеристика — здоровье внешность, манеры;

образование и опыт работы;

интеллект — способность схватывать суть проблемы;

способность к физическому труду и умственной деятельности (например, счет, устная речь);

интересы — любое хобби (которое может характеризовать личность кандидата);

диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность;

личные обстоятельства — как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Анкетирование и собеседование — это первые действия по отбору персонала. Кроме этого, применяются различные тесты, чаще всего следующие: на определение способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств; медицинский тест.

При отборе следует распределить кандидатов на группы:

• кандидаты, которые по своим данным сразу могут включиться в работу;
• кандидаты, которым необходима кратковременная подготовка (от нескольких дней до 2-3-х недель);
• кандидаты, которым необходима длительная подготовка (больше 2-х недель).

Подготовка кадров.

Подготовка кадров — это создание навыков у работников с целью применения полученных теоретических знаний (в школах, технических колледжах, институтах) в конкретной производственной ситуации.

Основные причины, вызывающие необходимость подготовки и переподготовки кадров следующие:

• недостаток квалифицированной рабочей силы (у нас в стране в настоящее время недостаток в станочниках);
• появление новых производственных процессов;
• технологические изменения;
• рост объемов сбыта и производства;
• давление конкурентов на сокращение издержек производства, что требует более эффективного использования труда работников;
• развитие потенциала работников и т.д.

Обучение и подготовка работников может происходить по курсовой, групповой или индивидуальной системам обучения.

Хозяйственная практика показывает, что среди всего кадрового персонала чаще всего проходят переподготовку специалисты и менеджеры, а реже – рабочие.

Глава 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Этапы проектирование кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
• информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;
• программирование;
• мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательный учет, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

2.2. Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. нормативные ограничения;

2. ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических или психических усилий;
• степень вредности работы для здоровья;
• месторасположение рабочих мест;
• продолжительность и структурированность работы;
• взаимодействие с другими людьми во время работы;
• степень свободы при решении задач;
• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

2.3. Оценка выбора кадровой политики

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

* формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

* формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

* рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Глава 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОРПОРАЦИИ Google

3.1 Информация о корпорации Google

На сегодняшний день корпорация Google Inc является не только всеми известным владельцем крупнейшей поисковой системы и других интернет-продуктов, но и успешным работодателем. Благодаря своей кадровой политике, которую с полной уверенностью можно назвать активной, компания не раз возглавляла списки лучших мест для работы, самых привлекательных работодателей. Так, например, в рейтинге журнала Fortune Google занимает первую строчку. [4]

Компания Google широко известна хорошими условиями работы. В корпоративной столовой главного офиса еду готовит один из лучших поваров Калифорнии. К услугам сотрудников Google - бесплатные горячий кофе и чай, прохладительные напитки. В офис можно приводить детей и домашних животных, а по всем этажам штаб-квартиры фирмы разбросаны мячи красного, желтого, синего и зеленого цветов, которые присутствуют в логотипе компании. Работа в Google означает принадлежность к классу избранных и в более серьезном материальном плане. Сотрудники, помимо зарплаты, получают акции компании, и кое-кто из них в момент выхода компании на биржу стал миллионером.

Поисковый механизм Google сегодня - это 10000 замкнутых в единую цепь мощных компьютеров, ведущих поиск по 3 млрд страниц Интернета. [7]

Пользователи Google могут получить ряд других информационных услуг. Тысячи рекламодателей размещают свои баннеры в Интернете через Google. Но основной упор руководство Google делает по-прежнему на поиск - беспрецедентно эффективный.

В глобальном рейтинге самых привлекательных работодателей 2010 года, составленном компанией Universum, компания Google заняла первую строчку.

В опросе Universum участвовало 130 тысяч студентов, получивших техническое образование или образование в области бизнеса в лучших учебных заведениях мира.

На второе место студенты-инженеры определили компанию Microsoft. В пятерку лидеров будущих инженеров вошли также IBM, Sony, автоконцерн BMW. (источник)

Что же именно привлекает внимание молодых специалистов работать в Google Inc? Ответ не заставит долго ждать. Все благодаря активной кадровой политике компании.

3.2 Стиль руководства в компании

Хотя ни Сергей Брин, ни Ларри Пейдж так и не получили докторских степеней, покинув стены Стэнфордского университета в период создания собственной компании, в своей кадровой политике они отдают предпочтение докторам наук.

Отцы-основатели Google действуют в соответствии с законами бизнеса. До апреля 2011 года председателем совета директоров и главным исполнительным директором компании Google являлись не Брин и не Пейдж, а гораздо более опытный профессионал отрасли Эрик Шмидт, ранее работавший в Novell. У него за плечами была ученая степень по программированию и 14 лет работы программистом и техническим директором в Sun Microsystems, он был создателем компьютерной сети в университете Беркли. (источник)

В августе 2001 года, когда Шмидт сменил Ларри Пейджа на посту гендиректора, основная проблема Google заключалась в том, чтобы заработать денег. Десять лет спустя, когда он снова уступил Пейджу место у руля, это последнее, о чем стоит беспокоиться. Компания получила в прошлом году $8,5 млрд прибыли при выручке $29,3 млрд и с большим отрывом лидирует почти на всех рынках мира. Количество сотрудников выросло до 26 000 человек — с 3 000 в декабре 2004 года.[8]

Какие именно заслуги можно приписать Шмидту, сказать трудно: все решения в последнее десятилетие принимались коллегиально. Тем не менее, менеджерский подход Шмидта шел компании на пользу. Безусловный успех - публичное размещение Google в 2004-м, пока самое успешное для интернет-компании в XXI веке. Пейдж и Брин не хотели раскрывать конкурентам секреты своего успеха, а Шмидт вместе с инвесторами настаивал на выходе на биржу. После размещения Пейдж назвал наем Шмидта блестящим шагом.

Вторая заслуга Шмидта — подбор управляющей команды. В 2001-м он переманил в Google Шерил Сэндберг, и она построила в компании партнерскую программу AdSense, позволяющую зарабатывать на контекстной рекламе не только в поисковой системе Google, но и на десятках миллионов сайтов-партнеров. Сэндберг работала в правительстве, и Шмидт раз в семь дней звонил ей в Вашингтон и говорил: мы и на этой неделе прибыльны. Теперь в Google могут снова оценить таланты Сэндберг: именно она, поменяв место работы в 2009 году, создала систему монетизации Facebook, превратив социальную сеть в очень неприятного конкурента для бывших коллег. Другой кадровой находкой Шмидта был первый вице-президент по продуктам Google Джонатан Розенберг, ушедший из компании этой весной. Несколько лет назад Ларри Пейдж говорил своей матери (которую привел на экскурсию в кампус), что раньше не знал, зачем нужен этот человек, а затем оказалось, что благодаря ему он может уходить с работы пораньше. [7]

Отправляя Шмидта в отставку, Сергей Брин в ежегодном письме акционерам поставил ему в заслугу то, что он успешно работал вместе со "своенравными основателями». Как бы ни было успешно сотрудничество трех руководителей Google, оно не было простым. В первые годы даже требовались услуги корпоративного тренера, чтобы научить их командной работе.

Если верить книге Googled, написанной корреспондентом журнала New Yorker Кеном Алуэттой, еще в 2003 году, когда в компании было четыре менеджера по продуктам, Ларри Пейдж хотел, чтобы они отчитывались перед ним лично: продукты были его сильной стороной. Он жаловался, что Google забюрократизировался, и хотел вернуть управление в свои руки. За минувшие годы это желание не ослабло. [7]

Двадцатью процентами рабочего времени работники Google могут распоряжаться по своему усмотрению - это призвано стимулировать творческое мышление. У Сергея Брина почти все время уходит на организационную работу. Некоторые вопросы он контролирует до мельчайших деталей: так, он лично следил за интеграцией русского языка в поисковую базу и интерфейс Google.

Шмидт назвал как-то Ларри Пейджа изобретателем и Эдисоном компании, а Сергея Брина — ее совестью. И расхождения между ним и основателями пролегали по этим линиям. Пейдж мечтал отвечать за продукты — и получил эту возможность. С Сергеем Брином Шмидта едва не поссорила попытка завоевать Китай.

В январе Шмидт заявил, что останется в компании еще на 10 лет, то есть до 2021 года. Как бы то ни было, он еще пригодится, ведь это благодаря ему Google стал гигантом.

3.3. Политика подбора кадров

Работа в Google - это престижно, поэтому многим будет интересно, как Google набирает сотрудников.

Многим знакомо утверждение, что Google рекламу не даёт. Но как же тогда фирма размещает объявления о наборе персонала? Вот один из способов, которыми действует Google.

9 июля 2004 г. на на магистрали из Сан-Франциско в Сан-Хосе появился рекламный щит, на котором был только следующий текст:

{first 10-digit prime found in consecutive digits e}.com [9]

В переводе это звучит так:

{первое 10-значное простое число, найденное в последовательности цифр числа e}.com

Таким образом кадровики Google зашифровали Интернет-адрес. Просто так это число трудно вычислить, но составив программу для компьютера, вычисление может занять доли секунды. Люди, связанные с компьютерами и заинтересовавшиеся рекламным щитом Google, быстро вычислили, что это число - 7427466391. Обратите внимание, что эта задача была адресована только для людей, знакомых с компьютером и программированием. Сантехникам или врачам она была не по силам. То есть, компания предельно точно адресовала своё предложение.

Что же было на сайте 7427466391.com? Посетителей ожидало следующее испытание. Им предлагалась другая (более сложная) задача. Впрочем, она вновь была связана с числом e. Решение этой задачи являлось паролем для перехода на следующий уровень испытаний. Пароль нужно было ввести в определённом месте на сайте linux.com.

Справившиеся со вторым испытанием и введшим пароль, предлагалось перейти на сайте Google Labs, на страницу подразделения исследований и разработок. На странице были условия вакансий, а вместо приветствия надпись: "Одна из вещей, которые мы усвоили, создавая Google: то, что ищешь, легче найти, если оно само ищет тебя. Мы ищем лучших в мире инженеров. И вот вы здесь. Нетрудно догадаться, что к нам каждый день поступает множество резюме, и мы придумали этот нехитрый процесс, чтобы улучшить отношение сигнал/шум".

То есть, Google искал на работу людей с определёнными навыками, и очень хорошо довёл до них своё предложение. Не имеющие достаточной начальной подготовки отсеивались на самом первом этапе: надпись на рекламном щите им ничего не говорила. Именно применение таких нестандартных, но очень удачных, решений, делает Google великой компанией.

Зная, как Google привлекает людей на работу, представляется интересным посмотреть на процесс собеседования. Известен случай, как Сергей Брин проводил собеседование с Дагласом Эдвардсом в 1999 году. Позже Даг Эдвардс занял высокую должность - директора по потребительскому маркетингу и брэнд-менеджменту в Google.

Вот как Эдвардс сам рассказывает о собеседовании:

"Когда Сергей появился, моё первое впечатление подтвердилось. На нём (на Сергее) были спортивные шорты, футболка и роликовые коньки… Он быстро изучил моё резюме и начал засыпать меня вопросами: "Каким видом маркетинга вы занимались наиболее эффективно?", "Какие способы измерения вы использовали для оценки эффективности?", "Какими видами вирусного маркетинга вы занимались?", "Какой у вас был средний балл GPA?". Я хорошо отвечал вплоть до последнего вопроса. Тут я просто посмотрел на него: "Мой средний балл?". Я не думал о нём с тех пор, как получил диплом в 1981 году…".[8]

Даг Эдвардс говорит, что это классическая ситуация для Google. Эта компания чрезвычайно тщательно изучает ваши оценки в школе и университете. Для них оценка по английскому и математике (SAT) — показатель вашего интеллектуального потенциала, а средний балл (GPA) — показатель вашей способности реализовать этот потенциал. "Желание Сергея свести любое решение к математическому вычислению вызывало во мне определенное разочарование в течение нескольких последующих лет", - говорит Эдвардс. Руководитель Google словно пытается для любой задачи подобрать правильный алгоритм решения.

Но самый сложный вопрос, который задал Сергей Брин, он оставил напоследок. Вот это был самый главный тест: "Я дам вам пять минут. Когда я вернусь, я хочу, чтобы вы объяснили мне нечто сложное, чего я ещё не знаю", — сказал он и ушёл. Как объяснила девушка из отдела кадров, ему всё интересно - вы можете рассказать о своем хобби, профессиональной проблеме или о какой-нибудь технической конструкции, что угодно, главное, чтобы вы хорошо в этом разбирались. "Позже я узнал, что Сергей почти каждого просил сделать это", — рассказывает Эдвардс. Идея в том, что даже если кандидат в итоге не получает место, то Сергей в любом случае не впустую потратил время — хотя бы узнал что-то новенькое для себя. [8]

3.4. Золотые правила Google в области работы и кадровой политики

Работа в корпорации строится на следующих правилах и условиях в области работы и кадровой политики:

Прием сотрудников на работу производится специально собранным комитетом в количестве 5−10 человек. В таком комитете могут находиться как топ-менеджеры, так и будущие коллеги нанимаемого сотрудника. Все собеседования проводятся по очереди и все мнения учитываются при вынесения решения о приеме на работу. Хоть это и длительная процедура, однако плюсы ее очевидны: если вы изначально приняли на работу хороших людей, они привлекут себе подобных!

В Google все сотрудники обеспечиваются, помимо заработной платы, всем необходимым, т.е. не только тем, что им может понадобиться для работы, но также и достойным отдыхом и помощью в исполнении различных бытовых нужд: это и служебный транспорт, и мойки автомобилей, прачечные, химчистки, спортзалы, массажные кабинеты, парикмахерские. Корпорация прекрасно понимает, что программист любит программировать, а не тратить время на мойку посуды.

Все проекты компании выполняются командами. Для "притирки" сотрудников всех их размещают в одном кабинете. Как признаются сотрудники, это не только сближает, но и позволяет более продуктивно работать над проектами.

Подобное размещение работников позволяет упростить управление проектом. Сотрудники каждую неделю рассылают своим коллегам посредством e-mail (конечно же, gmail.com!) результаты своей работы, что формирует общее представление о проделанном и синхронизирует всю информацию о проекте.

В ходе работы сотрудники используют разработанное ими же программное обеспечение, что позволяет им вносить свои коррективы, делая ПО более удобным для клиентов. Вот почему продукт Gmail оказался так успешен.

Google поощряет креатив сотрудников, позволяя им уделять до 20% рабочего времени (а это 1,5 часа с их 8-часового рабочего дня) на то, что им хочется: можно петь в караоке, гонять шары в бильярде, смотреть новые фильмы. Ведь не зря Google называют компанией с самыми лучшими условиями работы. Зато в это свободное время у сотрудников порой рождаются замечательны идеи: так, например, у одного сотрудника, появилась идея создать Google News, представляющий собой агрегатор новостей. Кроме того, традицией компании является внутренний список рассылки с новыми идеями. Идеи с большим количеством голосов в итоге воплощаются в жизнь.

В компании убеждены, что "одна голова хорошо, а две лучше". Таким образом, менеджеры в компании стремятся прийти к консенсусу, являясь агрегаторами идей, а не одинокими диктаторами, самовольно и самостоятельно принимающими решения.

Слоган "No Evil" ("Без зла"): руководство компании уделяет очень много внимания созданию доброжелательной атмосферы между сотрудниками. В современном корпоративном мире очень мало компаний могут похвастаться такой замечательной традицией.

Все важные решения в компании принимаются, лишь пройдя количественный анализ. В помощь этому созданы специальные системы по обработке информации, используемые специалистами-аналитиками.

Прямое общение. Каждую пятницу работники собираются и в приятной расслабленной обстановке с едой и напитками обсуждают итоги прошедшей и планы на будущую неделю. Такое общение очень высокоэффективно и позволяет руководству компании быть в курсе того, что думают сотрудники о своей компании и работе в ней.

Таковы правила этой великой компании. Сам факт того, что человек трудится в корпорации Google, придаёт ему большой престиж, показывая его высокий статус (ведь он является не только высококлассным специалистом, но также и принадлежит к элите общества. Сотрудники компании, являющиеся также её акционерами, могут уже через несколько лет стать миллионерами, а может даже и больше.

Все мнения учитываются. В компании действует принцип "многие умнее немногих". Все ключевые вопросы решаются коллегиально. Это касается не только приема на работу, но и прочих кадровых вопросов.

Вице-президент по персоналу в московском офисе Google Ласло Бок против признанного термина HR (Human Resource). Его должность называется: Vice President for People Operations. Люди не являются "ресурсом". Это принципиальная позиция Google. Так мы относимся и к сотрудникам, и к пользователям наших услуг. Вообще на работу принимают тех, чьи жизненные принципы совпадают с принципами Google. Их много. Например, "Сосредоточь все внимание на пользователе, а остальное приложится", "Деньги можно зарабатывать, не причиняя вреда" и т.д.

Часто говорят о том, что Google руководят инженеры. В любом случае конечное решение всегда за экспертами и специалистами в своей области. Есть, конечно, менеджеры и без специального технического образования, но как бы то ни было руководящий работник должен понимать специфику процессов. У Дженнифер Трелевич, нынешнего директора центра разработок Google в России, например, при собеседовании на должность задавали массу технических вопросов. Многие должности в компании требуют совмещения различных навыков. К примеру, менеджер по продуктам во многом выполняет функции и бренд-менеджера. Таким образом компания в целом стремится выходить за узкопрофильные рамки. Здесь возможна ротация позиций, когда программист, например, становится менеджером, а потом, возможно, опять возвращается к работе программиста. Желания сотрудников расширить свою специализацию, допустим, пройти курс MBA, всегда поощряются.

Кроме того, в компании намеренно создаются мультикоманды – во всех отношениях. Руководству важно, чтобы сотрудники были разными. И это касается не только профессиональных навыков, но и образования, культуры, хобби, интересов. Поэтому возможен обмен сотрудниками между офисами в разных странах. В Google считают, что именно благодаря тому, что создатели компании Лэрри Пейдж и Сергея Брин такие разные, им и удалось создать такой интересный продукт. Хотя сначала они друг другу совсем не понравились.

Наиболее популярной мотивационной программой Google, безусловно, является получение акций и опционов компании по итогам года. Хотя в целом мониторинг работы ведется ежеквартально. Существует гибкая система бонусов. Каждый сотрудник может отблагодарить коллегу за хорошую работу. Более значительные бонусы – прерогатива менеджеров. Существует и так называемая "награда основателей" – это уже весьма значительная сумма, которая выдается за достижение результатов, особенно важных для компании. Для творческих людей важным мотивирующим фактором также является возможность реализации своих проектов. Плюс за каждую реализованную идею, разумеется, полагается денежная компенсация. Это тоже стимулирует. Много внимания уделяется в Google здоровью сотрудников, созданию хорошего настроения и в целом – тому, чтобы люди получали удовольствие от работы. Поэтому в офисах Google бесплатная и очень вкусная еда и напитки, также предусмотрены специальные зоны, где можно расслабиться и передохнуть или, наоборот, переключиться с решения сложных задач на какую-нибудь физическую активность, наример, поиграть в настольный теннис или футбол. У нас принципиально отсутствует дресс-код: одежда свободная и в основном яркая, что тоже способствует созданию непринужденной обстановки.

3.5 Кадровые ноу-хау, применяемые в роботе корпорации

Компания Google известна созданием максимально удобных условий работы для своих сотрудников. Это отличает её от всех других компаний в мире, включая Microsoft. Завтраки и обеды готовятся прямо на территории компании (в фирменном кафетерии) одним из самых известных и высокооплачиваемых поваров Калифорнии. Google позаимствовала у Microsoft практику бесплатных напитков в холодильнике и постоянно доступного горячего кофе. В офис можно приводить своих домашних животных. По всему зданию фирмы - Googleplex - разбросаны мячи красного, жёлтого, зелёного и синего цветов, которые можно наблюдать в логотипе компании. 20% своего рабочего времени сотрудники компании могут тратить по своему усмотрению, даже на собственные нужды: созданию собственного веб-сайта, чтению книг, написанию статей и различным играм. Кстати, поиграть в Google можно не только на компьютере. В офисе есть дартс, настольный теннис и т.п.

Малоподвижный образ жизни, вызванный офисным бумом XXI века, – причина большинства заболеваний современного человека. Американцы, подсчитав расходы на обеспечение медицинских страховок и фитнес-дотации, решили совместить полезное с полезным. Заниматься спортом можно прямо за работой. Возможны, вариации с велотренажером, подвижными ступенями, на крайний случай, с активным массажным креслом. Особенно такие рабочие станции популярны среди креативных работников – повышение кровоснабжения головного мозга, происходящее при физических нагрузках, способствует генерации новых идей. Такой же эффект, по мнению ученых, возможен от выброса в кровь адреналина, эндорфина и прочих гормонов стимулирующе-бодрящего спектра. В новом офисе Google в Цюрихе (Швейцария) наиболее отважные "гуглеры" могут съехать несколько этажей в спиралевидной трубе или и вовсе слететь в сквозной шахте, обхватит металлический шест руками и ногами.

Google заботится не только о комфорте и здоровье своих сотрудников, но и о их семьях. Так компания проявляет заботу о тех сотрудниках, у которых должны родиться дети.

Когда двое аспирантов кафедры информатики Стэнфордского университета Лэрри Пейдж и Сергей Брин основали Google, они ютились в общежитской комнате Лэрри. Потом арендовали под офис гараж и наняли своего первого сотрудника – Крэйга Силверстейна, нынешнего директора по технологии. Спустя пару лет перебрались в собственный Googleplex (штаб-квартира Google) в Маунтин-Вью в Калифорнии, который и по сей день является штаб-квартирой компании. Они были первыми, кто снес привычные офисные перегородки. Вместо стульев раскидали резиновые гимнастические шары. А под столы приспособили отслужившие деревянные двери. Но главным аттракционом стали псы, разгуливающие прямо по залам – ведь сотрудникам разрешалось приводить на работу своих питомцев, чтобы те не скучали дома без хозяев. Не считая этих «сотрудников», в Google тогда работали уже 60 человек. Сейчас – более 11 тысяч.

Офисы компании расположены по всему миру. Каждый из них по-своему уникален, но есть среди них и кое-что общее:

Местный колорит: в каждом офисе есть элементы национальной культуры (например, в Буэнос-Айресе это фрески, а в Цюрихе – кабинки горнолыжных подъемников).

Предметы для занятия спортом и для отдыха: велосипеды и самокаты, лавовые лампы, массажные кресла и большие надувные мячи.

В офисы можно приводить собак.

Много столов: офисы разделены на рабочие зоны (мало у кого есть отдельный кабинет), где каждый на свой вкус обустраивает свое личное пространство.

Буфеты со всяческой снедью и напитками помогут сотрудникам Google восстановить энергию для продолжения работы.

Игровые зоны: в Google любят настольный футбол, теннис, бильярд, волейбол и пинг-понг, а также играют в видеоигры и музицируют на пианино (а еще в офисах есть залы для занятий танцами и йогой).

Зоны отдыха: отдыхают все по-разному – одни предпочитают дремать на диванчике или медитировать, другие идут на лекцию, скажем, по истории кинематографа или разучивают латиноамериканские танцы.

Здоровое меню на обед и на ужин в разнообразных кафе для всех сотрудников.

Микрокухни: здесь всегда можно найти напитки и закуски.

Что касается места ,которое уделяется в Google исследованиям, в частности прогнозированию и перспективному планированию, то компания в хорошем смысле этого слова "помешана" на инновациях. Поэтому исследовательской работой занимаются практически все сотрудники. У каждого сотрудника есть 20% рабочего времени, которые он посвящает собственным разработкам. Эта пятая часть отданного в личное распоряжение времени за последние полгода принесла компании больше 50 новых продуктов – это почти половина инновационных продуктов и серверов, включая Gmail, AdSense и Новости Google. Конечно, не все личные проекты проходят тестирование и запускаются. Но это в любом случае - ценный профессиональный опыт, который приобретает сотрудник. Ведь не ошибается только тот, кто ничего не делает. А таких в Google нет. Кроме того, в компании есть отдельная структура, которая занимается именно исследованиями и прогнозированием – Google Labs. Плюс действуют несколько выделенных стартапов внутри компании. Есть в корпорации и что-то вроде биржи мнений, когда сотрудники в сети интранет высказывают свои прогнозы по различным темам: от мнений по поводу новых продуктов до прогнозов победы любимой сборной. Важно отметить, что перспективное планирование в компании включает в себя как стратегические решения топ-менеджеров, так и более конкретные предложения от программистов, инженеров, менеджеров. Все это обсуждается на корпоративных блогах, брейн-стормингах и кристаллизируется в общее направление развития компании. Несмотря на то, что идей в компании каждый день зарождается уйма, руководство старается не упустить ни одной целесообразной. Каждая, пусть она даже касается усовершенствования какой-то локальной вспомогательной функции, ценна.

Несколько недавних попыток компании Twitter переманить топ-менеджеров Google окончились неудачей. Стоило кому-то из ведущих сотрудников получить предложение от Twitter или Facebook, руководство Google предпринимало отчаянные шаги по удержанию ценных кадров, причем добивалось гарантий, что они проработают в компании еще несколько лет.

Это заставило задуматься о том, каким образом в Google становилось известно о планах своих сотрудников сменить работодателя. Единственное разумное объяснение – деятельность "шпиона", который оперативно передает конфиденциальную информацию конкуренту сервиса Twitter. Что это предположение не лишено оснований, подтверждает факт, когда руководство Google предложило бонусы одному из своих сотрудников раньше, чем тот получил официальное предложение занять пост в Twitter.

Благодаря такой кадровой политике компании сотрудники Google нашли остроумный способ повышения своих доходов: переговоры о переходе в другую компанию. Традиционно руководство удерживает их предоставлением бонусов и повышением заработной платы.

Остается только добавить, что список вакансий компании публикуется на сайте http://www.google.ru/intl/ru/jobs/ и в этом списке находятся не только программисты и IT-шники, но также и специалисты другого профиля: например, юристы, менеджеры…

И напоследок, еще один слоган компании: "Чтобы добиться многого в Google, не обязательно жить в Силиконовой долине". [10]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важно помнить, что главные принципы работы в компании Google сами по себе – выдающиеся, они стали основой той "видимой части айсберга" инноваций, которая сейчас и является поводом для похвал, так щедро изливаемых на Google. Эта часть айсберга похожа на трезубец. Первый его зубец – кадровая политика. В Google понимают, что инновации требуют больших человеческих ресурсов, и потому компания ведет агрессивный найм талантливых IT-голов, равному которому пока не видели в Силиконовой Долине. Причем эти IT-головы Google щедро одаривает не только хлебом насущным, но и игрушками и забавами, бесплатным автобусом и другими благами. Второй зубец – свобода: сотрудники, занимающиеся развитием продуктов, объединены в небольшие команды, им предоставляется достаточно свободы в распределении времени и денег.

Развивая эту практику, родоначальником которой была известная компания 3M, Google позволяет разработчикам посвящать 20% рабочего времени "игрушкам" – проектам, которые слабо контролируются со стороны компании. Третий зубец – аналитика: компания с одинаковым рвением анализирует и работу собственных сотрудников, и поведенческие модели потребителей предлагаемых ею сервисов.

Политика подбора кадров в Google отличается полным отсутствием дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным кандидатам. Компания постоянно расширяется, открываются офисы в разных странах. В компании можно услышать речь на десятках языков – от турецкого до телугу. Все это позволило корпорации создать команду, которая понимает пользователей Google во всем мире. Google растет, и компании всегда нужны люди, которые не просто умеют хорошо работать, но и получают от работы удовольствие.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Е.В. Маслов. «Управление персоналом предприятия». – М.: Инфра-М, 1999.
2. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2010.
3. Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учеб. пособие. — 2-е изд., — М: ИНФРА-М, 2007.
4. Fortune составил список лучших работодателей: http://www.mainjob.ru/publications/?view=9761
5. История информационных технологий. Интернет-Университет Информационных Технологий: http://www.INTUIT.ru
6. Корпоративная культура Google:

7. http://www.google.ru/intl/ru/about/corporate/company/culture.html

8. О. Орлова / «Googleкратия» :http://cih.ru/pr/jc69.html

9. Работа в Google: http://www.vorcuta.ru/job-advice_google.htm

10. Секреты привлекательности: http://www.profile.ru/items/?item=31939

Приложение 1

Характеристика кадровых процессов в зависимости о

типа кадровой политики

Кадровый  процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабо-чей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставни-ков («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внеш-них центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внут-ри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следова-нию общей технологии, адаптированию к специфи-ке работы организации.
Продвижение персонала	С одной стороны, возмож-ность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружи-тельная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначе-нии на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается сти-мулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильнос-ти, безопасности, социаль-ном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основ-ной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специаль-но инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия