Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата труда и рациональное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели организации могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым конкретной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду.

Стратегическое управление персоналом в рамках нового подхода к управлению дает большие преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании такого ограниченного ресурса как персонал. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Рассматривая современный процесс управления персоналом, сопровождающийся постоянным изменением производственных, социальных и технических компонентов, необходимо выделить основной фактор совершенствования управленческого действия, которым является непрерывный контроль и оптимизация соответствия профессионально-личностных качеств работника организационно-технологическим компонентам производственного процесса.

Наличие научно-обоснованного проектирования системы управления персоналом во многом определяет конкурентоспособность и эффективность современного предприятия, где ключевым фактором выступает степень управления изменениями и развитием человеческих ресурсов и обеспечения эффективного использования персонала в соответствии с целями компании. Особую остроту данная проблема приобретает в условиях конкуренции, вынуждающей предприятия осуществлять процесс оптимизации системы управления человеческими ресурсами соответственно изменившимся условиям хозяйствования.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена объективной потребностью формирования системы управления человеческими ресурсами ИТ-предприятия, которая способствует развитию организации в целом с учетом осуществляемого стратегического планирования.

Цель данной работы – разработать стратегию управления человеческими ресурсами в ООО «МегионСофтОйл».

Задачи

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты стратегического управления человеческими ресурсами в IT-компании;
• произвести анализ существующей стратегии управления персоналом в ООО «МегионСофтОйл»;
• разработать рекомендации, направленные на создание стратегии управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии.

Объект исследования

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «МегионСофтОйл».

Предмет исследования

Предметом исследования представленной работы является система управления человеческими ресурсами ООО «МегионСофтОйл» в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Современные подходы к стратегическому управлению
человеческими ресурсами

Процессы динамичного обновления научно-технического базиса современного общества вызвали глубокие преобразования во всех его секторах, привели к изменению роли человека в общественно-производственном процессе. Более того, с точки зрения многих специалистов главным фактором экономического развития становится человек. Фактически происходит отказ от идеи превращения работника в придаток машинной системы, необходимости жесткого контроля и строгой организационной иерархичности в пользу как можно большего расширения круга активных участников производственного процесса. Формируется новая модель использования человеческих ресурсов, которая предусматривает увеличение функций работника, - переход от «частичного» узкоспециализированного к работнику «широкого диапазона» (универсала), способного творчески обрабатывать информацию, становясь активным субъектом и движущей силой производственного процесса организации^[1].

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным инструментом ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технической среды, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то сегодня признается, что сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Начинает преобладать убеждение, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы^[2]. В связи с этим управление людьми становится одной из наиболее важных областей управления современной организацией. Люди создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, становясь ключевым ресурсом, способным к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как все другие ресурсы ограничены^[3].

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. можно выделить три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технико-технологической сферах^[4].

1-й этап – «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е годы), для которого характерно сильное влияние положений научного подхода к управлению, или научной организации труда. Основное внимание уделялось методам оптимизации организационных, технических и социальных компонентов рабочего процесса на предприятиях.

2-й этап – «Управление персоналом» (50-70-е годы), сформировавшийся под воздействием взглядов приверженцев концепции человеческих отношений, которая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании предприятий и организаций.

3-й этап – «Управление человеческими ресурсами» (начиная с 80-х годов), связанный со становлением постиндустриального, постмодернистского, или информационного общества. Важной (если не важнейшей) его особенностью является резкое увеличение значения человеческого фактора в производстве и управлении.

Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная, основные характеристики которых представлены на рис.1.1.

Модели управления людьми в организации

Инновационная

• адаптивная система социально-трудовых отношений, основанная на инновационных принципах;
• формирование организационной приверженности;
• использование виртуальных и сетевых форм построения организационных структур;
• широкое использование креативного и творческого труда;
• методы самоконтроля;
• использование инновационных технологий развития и обучения

Экономическая

• органическая система социально-трудовых отношений;
• формирование системы мотивации;
• использование инициативы и групповых форм работ;
• методы внутреннего группового контроля;
• построение систем организационного обучения и развития персонала.

Технократическая

• иерархическая система социально-трудовых отношений;
• административные методы управления;
• узкая специализация работников;
• постоянный внешний контроль;
• профессиональное обучения, основанное на традиционных методах.

Рисунок 1 – Базовые характеристики основных моделей управления

В основу технократической модели были положены подходы философии позитивизма, в соответствии с которой человек рассматривался как вспомогательное средство ("человеческий материал") в процессе повышения эффективности деятельности крупных промышленных предприятий, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Эта проблема решалась посредством рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Технократическая модель базировалась на основополагающих принципах теории научного управления, таких как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Для технократической модели характерно подчинение всех управленческих решений прежде всего интересам производства, при этом численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление людьми поглощалось процессом управления производством, сводилось к подбору сотрудников с соответствующими профессиональными и квалификационными характеристиками^[5]. При этом уже к середине XX в., несмотря на достигнутый рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны негативные последствия технократической модели, что привело к необходимости ее замены.

Экономическая модель предполагала повышение гуманизации социально-трудовых отношений, привлечение работников к обсуждению вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации.

Реализация новой модели предполагала возможность урегулирования сложнейших социальных и трудовых вопросов путем взаимодействия с работодателями, создание таких условий труда и с таким его содержанием, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников.

Функционирование производства, а главное, его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к интересам работника как личности посредством повышения содержательности труда, улучшения его условий, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей.

1.2 Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса.

С развитием конкуренции как со стороны государственных, так и частных медицинских центров кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе медицинских центров определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии. Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия.

В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (табл. 1).

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

• кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных

Таблица 1

Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно опре­деленное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и спло­ченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности	А. Я. Кибанов[6], М. Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также - кон­статация намерения, определяющего средства для достижения целей, связан­ного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения	М. Армстронг[7]
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых меро­приятий. Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы	Т. А. Комиссарова[8]
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласова­ние целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности пред­приятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации	Е. В. Маслов[9]

• изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;
• цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;
• стратегия характеризуется характером, что, прежде , определяется ее направленностью на и изменение установок, мотивации, и структуры кадров.

вышеизложенное, можно вывод, что стратегия является общей стратегии и следствием перспективного ния его хозяйственной . Кадровая стратегия на объединение различных управления кадрами с стимулиро и оптимизации их влияния на , улучшения их трудовых ка и квалификации.

А. Я. Кибанов к составляющим управления персоналом :

• охрану и условия , технику безопасности ;
• формы и регулирования трудовых ;
• методы разрешения и социальных конфликтов;
• норм и этических взаимоотношений в , разработка кодекса этики;
• политику в организации, анализ рынка труда, найма и использования , установление режима работы и ;
• профориентацию и персонала;
• меры по кадрового потенциала и его использованию;
• совершенствование прогнозирования и потребности в персонале на изучения новых к работникам и рабочим ;
• разработку профессионально-квалификационных требований к на основе систематического и проектирования работ, на различных и рабочих местах;
• методы и формы , деловой оценки и персонала;
• концепции развития , включающей новые и методы обучения, деловой и профессионально-служебного продвижения, кадрового резерва с опережающего проведения мероприятий по к срокам появления в них;
• совершенствование механизма трудовой мотивацией ;
• разработку систем и форм труда, материального и стимулирования работников;
• по улучшению правовых вопросов отношений и хозяйственной ;
• разработку новых и существующих мер развития организации;
• информационного обеспечения кадровой работы в выбранной ;
• мероприятия по совершенствованию системы управления пер или ее отдельных подсистем и ^[10].

В каждом случае кадровая может содержать не все, а отдельные ее элементы, при набор составляющих будет раз в зависимости от целей и предприятия.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ В ООО «МЕГИОНСОФТОЙЛ»

2.1. Общая характеристика организации

Предприятие ООО «МегионСофтОйл» образовано в 2010 году путем выделения подразделения из состава Вычислительного центра ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз».

Общество с ограниченной ответственностью «МегионСофтОйл» занимается разработкой, внедрением и сопровождением программного обеспечения, а также предоставляет ряд дополнительных услуг по техническому обслуживанию копировально-множительной и вычислительной техники.

Основным направлением деятельности является проектирование, разработка, внедрение и дальнейшее сопровождение программного обеспечения на заказ для промышленных предприятий нефтяной отрасли. В процессе разработки ПО выполняется весь цикл работ от предварительного обследования, анализа бизнес-процессов и составления технического задания, до разработки, внедрения и сопровождения конечных продуктов.

К дополнительным услугам по техническому обслуживанию оргтехники относятся следующие виды услуг:

1. Ремонт копировально-множительной и вычислительной техники (замена узлов устройства).

• Профилактические работы (чистка узлов без разборки устройства).
• Диагностика деталей.

1. Консультации и советы по дальнейшей эксплуатации техники.

Компания «МегионСофтОйл» проводит работы по техническому обслуживанию копировально-множительной и вычислительной техники ведущих мировых производителей, таких как: Samsung, Dell, Epson, Canon, IBM, Toshiba, Xerox и др. В распоряжении компании имеется фирменная техническая документация, для выполнения ремонта используются оригинальные запасные части.

Программные продукты ООО «МегионСофтОйл» интегрированы с информационными системами, работающими под платформами SAP, 1C, Oracle.

В работе используются такие технологии как СУБД Oracle 10g, Oracle IAS 10g, Java2EE, Oracle Forms&Reports под Web, MS SQL, Silverlight.

Кроме того имеется опыт внедрения разработок сторонних кампаний и партнеров. В партнерстве с ООО «ОТ-ОЙЛ» был внедрен программный продукт «ОТ. Ремонты скважин» в ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» и в филиале «Муравленковскнефть» ОАО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз».

Главной долгосрочной стратегической целью компании «МегионСофтОйл» является достижение желаемого уровня стоимости предприятия. Среднесрочные цели направлены на обеспечение устойчивости и динамичного развития компании в соответствии с принятой долгосрочной стратегией и предполагают:

• увеличение доли рынка за счет рекламных мероприятий.
• повышение уровня сервиса обслуживания клиентов.
• повышение квалификации технического персонала компании.
• увеличение ассортимента предоставляемых услуг
• расширение модельного ряда обслуживаемой оргтехники.

2.2. Анализ существующей стратегии управления человеческими ресурсами

Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компанией «МегионСофтОйл» осуществляется генеральным директором компании, который несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. В состав компании входят следующие подразделения:

• Отдел разработки, внедрения и сопровождения программного обеспечения.
• Технический отдел.
• Диспетчерская служба.
• Бухгалтерия.

Организационная структура управления компании ООО «МегионСофтОйл» представлена схемой (рис. 2).

Генеральный директор

Бухгалтерия

Диспетчерская
служба

Технический отдел

Отдел разработки, внедрения и
сопровождения ПО

Бухгалтер

Инженеры по ремонту техники обеспечения

Программисты

Оператор

Инженеры ЛВС

Тестер программного обеспечения

Рисунок 2 – Организационная структура
ООО «МегионСофтОйл»

Руководство всеми подразделениями компании осуществляется непосредственно генеральным директором, который лично принимает на работу и увольняет с работы сотрудников подразделений компании.

Отдел разработки и сопровождения программного обеспечения является структурным подразделением компании «МегионСофтОйл» и выполняет следующие функции и задачи:

• разработка политики модернизации и автоматизации производственно-торговых процессов клиентов компании.
• подготовка пакета технической документации для разработки ПО.
• проектирование и разработка программного обеспечения.
• проведение предварительного тестирования программного обеспечения.
• разработка пакета технической документации по установке ПО и руководства администратора.
• внедрение и сопровождение программного обеспечения.

Отдел разработки и сопровождения программного обеспечения осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими отделами компании «МегионСофтОйл». Обязанности работников Отдела разработки и сопровождения ПО определяются должностными инструкциями.

• технический отдел компании является самостоятельным структурным подразделением и выполняет следующие функции и задачи:
• техническое обслуживание оргтехники и проведение ремонтных работ по устранению неполадок.
• проведение периодических профилактических мероприятий по поддержанию техники в рабочем состоянии.
• планирование и развитие компьютерной сети компании, каналов связи.
• внедрение и администрирование ЛВС.
• консультирование клиентов (в том числе телефонное) по техническим вопросам.
• поддержание парка технического оборудования компании в рабочем состоянии.

Работа диспетчерской службы возложена на оператора, который выполняет следующие функции и задачи:

• регистрация и учет заявок от клиентов компании на разработку ПО и проведения ремонтных работ оргтехники.
• контроль исполнения заявок клиентов от клиентов компании на разработку ПО и проведения ремонтных работ оргтехники.
• контроль соблюдения графика работ по разработке программного обеспечения.
• формирование и предоставление руководству установленной отчетности о работе подразделений.

Деятельность диспетчерской службы позволяет значительно повысить производительность управленческого труда, нормы управляемости и эффективность управления компанией.

Бухгалтерия компании «МегионСофтОйл» осуществляет бухгалтерский и налоговый учет предприятия, а также выполняют следующие функции:

• проведение кассовых операций;
• контроль ценовой политики и системы скидок предприятия;
• учет и начисление заработной платы сотрудников.

Кадровый состав компании «МегионСофтОйл» – это квалифицированные специалисты (инженеры и программисты), проходящие систематическое обучение и обладающие достаточным опытом работы.

ООО «МегионСофтОйл» в данный момент находится на стадии интенсивного роста.

При прохождении стадии «Формирование» были выполнены следующие задачи по управлению персоналом:

1. Сформирована организационная структура (рис. 2);
2. Проанализирована кадровая ситуация в регионе;
3. Произведен расчет потребности в персонале. Существующая численность персонала оптимальна.

Однако, упущены из внимания следующие составляющие системы управления персоналом, которые должны были быть разработаны и внедрены на предыдущей стадии жизненного цикла ООО «МегионСофтОйл»:

1. Отсутствует система стимулирования труда;
2. Не разработан план кадровых мероприятий;
3. Отсутствует четко сформулированная и документально оформленная кадровая политика;
4. Не существует кадровой службы (отдела кадров).

Таким образом, в целях проектирования эффективной стратегии управления персоналом для исследуемого предприятии необходимо решить задачи, характерные для нынешней стадии жизненного цикла (интенсивный рост). Также важно ликвидировать недочеты в системе управления персоналом, сформированные на предыдущей стадии (формирование).

Стадия интенсивного роста характеризуется растущими объемам продаж и производства, соответственно, возникает необходимость привлечения нового персонала. Остро встает проблема поиска и адаптации новых сотрудников. По мнению автора, на исследуемом предприятии следует создать отдел кадров, к задачам которого относятся:

• организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
• участие в формировании стабильного коллектива;
• создание кадрового резерва и работа с ним;
• организация учета кадров.

В первое время отдел кадров, возможно, будет состоять из одного человека – менеджера по персоналу.

На стадии «Интенсивного роста» важно уделять много внимания проблемам адаптации новых сотрудников. Существующая в настоящий момент в ООО «МегионСофтОйл» политика адаптации является стихийной и не несет в себе структурированности. Нет лиц, ответственных за приспособление новичка к должности. Фактически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ работы. Это сказывается на его производительности – она может сильно колебаться в зависимости от личностного склада человека.

Основной упор в адаптации приходится на исполнение должностных обязанностей. Остальные аспекты адаптации пропускаются, либо реализуются не в полной мере. Например, не проводятся тренинги по знакомству с персоналом. Это приводит к медленному росту коммуникативных потоков, что ослабляет и затягивает адаптационный процесс.

Кроме того, важно понимать, что согласно принципу сохранения кадрового состава, IT-специалистов не так просто заменить. Грубейшей ошибкой будет ведение кадровой работы в ООО «МегионСофтОйл» в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста. Таким образом, очень важно разработать и внедрить на исследуемом предприятии систему развития персонала.

По мнению автора, новый сотрудник, пройдя успешную адаптацию, неизбежно развивается в рамках профессиональной области ООО «МегионСофтОйл», благодаря созданной и внедренной системе развития персонала. При этом, затраты на удержание специалиста будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене.

Таким образом, качественная кадровая работа ООО «МегионСофтОйл» представляет собой серьезную работу по построению сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы средне- и долгосрочного развития предприятия.

Далее изложена разработанная автором эффективная стратегия управления человеческими ресурсами в ООО «МегионСофтОйл».

2.3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «МегионСофтОйл»

Процесс проектирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами ООО «МегионСофтОйл» осуществлен в следующей последовательности (рис. 3).

Введение должности менеджера по персоналу

Разработка кадровой политики

Создание системы адаптации новых сотрудников

Проектирование системы развития
человеческих ресурсов

Рисунок 3 – Алгоритм проектирования стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «МегионСофтОйл»

1. Введение должности менеджера по персоналу;

Как упоминалось выше, для решения текущих кадровых проблем менеджер по персоналу должен будет решать следующие задачи:

• организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
• участие в формировании стабильного коллектива;
• создание кадрового резерва и работа с ним;
• организация учета кадров.

Для реализации этих задач менеджер по персоналу выполняет следующие функции:

• кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами,
• изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение,
• планирование деловой карьеры перспективных специалистов, подготовка материалов и организация аттестации работников,
• проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности,
• оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,
• учет личного состава организации,
• ведение трудовых книжек,
• подготовка документов для назначения пенсий,
• изучение движения кадров, причин текучести кадров,
• трудоустройство высвобождающихся работников,
• контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации,
• ведение отчетности по вопросам кадров и др.

Таким образом, без грамотно организованной кадровой службы сегодня не может существовать ни одна организация. Роль кадровой службы на предприятии обусловлена требованиями времени, согласно которым и строится единая кадровая политика предприятия.

Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.

Срок окупаемости (величина, обратная коэффициенту эффективности) - показатель эффективности использования капиталовложений – представляет собой период времени, в течение которого произведенные затраты на программное изделие окупаются полученным эффектом.

Состав разовых затрат на оборудование рабочего места менеджера по персоналу:

Дополнительные компьютерные установки – 12 000 руб.

Принтер – 4700 р

Телефонный аппарат – 400 руб.

Расходные материалы – 900 руб.

Итого разовых затрат: 12 000 + 4 700 + 400 + 900 = 18 000 руб.

Текущие затраты составят:

Заработная плата с начислениями за год: 8000 × 12 + 96000 × 34% = 128 640 руб.

Следовательно, величина текущих расходов равна 128 640 руб. в год.

Величина экономии денежных средств благодаря введению должности менеджера по персоналу в ООО «МегионСофтОйл» складывается из следующих составляющих:

1. Экономия на процессе поиска и подбора персонала (57 000 руб.);

Менеджер по кадрам обладает опытом в области поиска и подбора персонала, что позволит руководству ООО «МегионСофтОйл» не обращаться в кадровые агентства, съэкономить на объявлениях в прессе о вакансиях и т.д.

Сумма экономии 57 000 руб. складывается из следующих частей:

• • Стоимость выделенного объявления о вакансии в городскую газету - 12 000 руб. ежегодно;
  • Стоимость услуг кадрового агентства – 32 000 руб. ежегодно;
  • Стоимость составления плана привлечения персонала сторонним специалистом – 13 000 руб. ежегодно.

2. Экономия средств при организации и проведении аттестации сотрудников (99 532 руб.);

Менеджер по кадрам самостоятельно организует и проводит аттестацию работников ООО «МегионСофтОйл». В настоящий момент для организации и проведения данной процедуры ежегодно привлекаются сторонние специалисты. Стоимость данных услуг составила 99 532 руб. в 2011 году. Аттестация производится ежегодно.

3. Организация кадрового учета (128 911 руб.).

Менеджер по кадрам осуществляет полный документооборот по учету кадров.

Ранее функция организации кадрового учета возлагалась на юридическую фирму. Затраты по данной статье в 2011 г. составили 128 911 руб. Кадровый учет – непрерывный процесс, поэтому данная сумма тратится ежегодно.

Таким образом, ежегодная экономия средств благодаря введению должности менеджера по кадрам составит 285 443 руб. (57 000 + 99 532 + 128 911).

Рассчитаем экономическую эффективность внедрения данного мероприятия:

(1)

Эк тек = Д – Стек

Эк тек = 285 443 – 128 640 = 156 803 руб.

(2)

Эф = Эк тек – Ен × Сраз,

где Ен – нормативный коэффициент эффективности единовременных затрат (Ен = 0,15 – данный коэффициент показывает, сколько дает каждый вложенный рубль, т. е. это та норма прибыли, которую закладывает организация).

Эф = 156 803 - 0,15 × 18 000 = 154 103 руб.

(3)

Срок окупаемости проекта = Сраз / Эф

Срок окупаемости = 18 000 / 154 103 = 0,12 г.

Поскольку экономический эффект от создания службы персонала равен 154 103 руб. в год и срок окупаемости меньше нормативного (3 года) и равен 0,12 года, можно сделать вывод о целесообразности реализации предложенного мероприятия.

1. Разработка кадровой политики;

Кадровая политика – генеральное направление работы с персо­налом в компании. Она представляет собой систему сформулирован­ных принципов, правил и норм, отражающих практику взаимоотно­шений персонала и компании, обеспечивающих реализацию страте­гии компании и направленных на достижение целей, стоящих перед компанией. Таким образом, кадровая политика является частью об­щей стратегии компании. Без этой связи кадровая политика теряет всякий смысл.

На формирование кадровой политики, ее содержание и положения влияют следующие факторы:

1. Факторы внешней среды, которые включают в себя нормативно-правовые ограничения, ситуацию на рынке труда, состав рабочей силы.
2. Факторы внутренней среды, которые состоят из целей пред­приятия, структуры организации и управления, условий труда, стиля руководства.

Положения кадровой политики являются фундаментом технологий управления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации кадровой политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, о порядке оплаты труда и т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая кадровая работа, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите персонала и т.д.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции:
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом расходов не только в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более устойчивой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Проект концепции кадровой политики ООО «МегионСофтОйл» приведен в Приложении 1.

1. Создание системы адаптации новых сотрудников;

Автором предложена следующая система адаптации в ООО «МегионСофтОйл».

Менеджер по персоналу знакомит сотрудника с его непосредственным начальником, который, в свою очередь, определяет рабочее место сотрудника. Он же рассказывает новичку о других отделах, о расположении кабинетов, о взаимосвязях между отделами и сотрудниками. Этот начальник дает новому сотруднику общее представление о его обязанностях и способах их исполнения. Далее для сотрудника определяется круг своеобразных наставников. Наставничеством в полном смысле это назвать нельзя, т.к. не подписываются никакие договоры, не существует ответственности сторон. Наставники лишь помогают новичку определиться с многообразием работ, которые ему предстоит выполнять. Это происходит в форме устных консультаций, на собственных примерах.

Социально-психологическая сторона адаптации проявляется в организации массовых мероприятий. Так, например, в ООО «ООО «МегионСофтОйл» принято отмечать дни рождения сотрудников, куда приглашаются все работники. Существуют обычаи сбора денежных средств на подарок либо каждый покупает его сам. Такая традиция празднования дней рождений очень полезна в плане неформального общения сотрудников. К официальным массовым мероприятиям относят те, которые посвящены юбилейным датам, новому году.

По мнению автора, этого недостаточно. Для полноценного введения нового сотрудника в коллектив нужно специально организовывать неформальные встречи.

В условиях специфичности деятельности ООО «МегионСофтОйл» следует предусмотреть особую программу адаптации персонала. Ее особенность должна заключаться в формировании высокого статуса сотрудников.

Прежде чем внедрять программу адаптации персонала, менеджеру по персоналу следует провести инструктаж и обучение функциональных менеджеров. Необходимо рассказать им о необходимых мероприятиях, ответственности, способах контроля и оценки.

Программа адаптации должна быть составлена из 2-х подпрограмм – общей и индивидуальной, и содержать следующие пункты:

Общая:

1. Первичное ознакомление нового сотрудника с ООО «МегионСофтОйл»;

На этом этапе менеджеру по персоналу следует ознакомить новичка с деятельностью предприятия в целом. Для этого необходимо создать специальный буклет – ориентир, в котором будут указаны все подразделения, ведущие руководители с фотографиями и именами, истории успешной карьеры, принципы успешной работы, принятые нормы и правила, кодекс поведения и т.п. Этот информационный буклет должен воодушевить сотрудника на достижение высоких целей и внушить доверие к компании.

Затем следует в общих чертах рассказать новичку об условиях работы, более конкретно – об оплате труда, премиях, требованиях, режиме, порядке управления, санкциях. Это позволит новому сотруднику составить экспресс-план его дальнейшей деятельности. Данные операции займут один день.

1. Знакомство сотрудника с его непосредственным начальником;

На данном этапе менеджер по персоналу должен представить новичка непосредственному начальнику функционального подразделения.

Непосредственный начальник должен провести личную беседу, в которой следует рассказать о коллективе, его традициях и обычаях, нормах работы, отношениях. Также нужно рассказать сотруднику, в чем заключаются его обязанности, что и где он может использовать, как искать нужную информацию, к кому обращаться за помощью. Желательно сделать специально для него письменные рекомендации по работе, предоставить должностную инструкцию, ознакомить с рабочей документацией.

Данная беседа должна пройти на второй день стать для новичка ориентиром в его деятельности.

1. Ввод сотрудника в коллектив;

Хороший результат может дать подготовка самого коллектива к приему нового сотрудника. Необходимо разъяснить, в связи с чем привлекается новичок. Затем непосредственный начальник должен познакомить новичка с коллективом. Лучше всего, если это будет небольшая «презентация», на которой начальник расскажет о новом сотруднике общую информацию: имя и возраст, опыт работы, черты характера, а также функциональные обязанности на рабочем месте. Последнее позволит избежать «скидывания» на новичка чужих обязанностей.

Для новичка данный пункт даст возможность уже в самом начале работы понять отношение коллектива к нему, узнать стандартные реакции членов коллектива на новую ситуацию.

Специальная часть программы адаптации:

1. Определение наставника;

В зависимости от занятости, наставником будет либо начальник подразделения, либо один из самых опытных и неконфликтных сотрудников отдела. Данному сотруднику-наставнику по окончании испытательного срока новичка необходимо дать поощрительную премию и придать огласке его работу, чтобы в дальнейшем наставничество стало для сотрудников почетным делом.

Функции наставника будут заключаться в обучении новичка основным операциям на рабочем месте, порядке реагирования на поступающую информацию, специфике его должности. Иногда требуется провести обучающие тренинги с решением ситуаций-кейсов, относящихся к функциональным обязанностям нового сотрудника. Это научит правильной последовательности выполнения операций. Подобные тренинги следует проводить наставнику совместно с непосредственным начальником.

1. Решение организационных вопросов;

К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомление с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства, знакомство новичка с оргтехникой, компьютером, программами. Следует распечатать для работника инструкции по работе с информацией, программным обеспечением, создать учетные записи и пароли. Вся рабочая документация должна находиться в его личной папке на компьютере. Также необходимо позволить сотруднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями.

Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стандартах.

Решение организационных вопросов следует осуществлять непосредственному руководителю.

1. Введение в должность;

Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще раз рассказать пункты должностной инструкции, способы работы, требования, сроки, порядок отчетности.

Введение в должность должно начать осуществляться на второй – третий день по прибытии новичка в организацию. Фактически этот процесс может растянуться на недели и даже месяцы.

На третий день непосредственному начальнику или специально приглашенному тренеру следует провести тренинг, посвященный сближению с коллективом. Он может занять от 15 минут до часа, но обязательно с участием всех сотрудников. В процессе тренинга новичок сможет выделить неформальных лидеров и неформальные группы. Это поможет ему быстрее понять социальный фон организации и выбрать, в какие группы ему интересно будет вливаться.

Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать нового сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и замечаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременной ликвидации ошибок. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяжении всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до еженедельного общения (до конца испытательного срока).

На 9 – 10 день следует устроить новичку нестандартную испытательную ситуацию, где он сможет открыть свои способности и показать уровень усвоения информации.

1. Закрепление;

Закрепление должно начинаться с 3 – 4 недели работы. В это время наставник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на самостоятельную и автономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффективность адаптации.

Наставнику и непосредственному начальнику также следует отмечать любые проявления социализации, активности, инициативы и реакций. Эти данные могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником.

1. Оценка эффективности адаптации.

На данном этапе (через 3 месяца, по окончании испытательного срока) принимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается работать в должности, либо его увольняют.

Оценка проводится в двустороннем порядке: внешняя и внутренняя. Внутренней оценкой будет заполнение анкеты с разнообразными вопросами самим испытуемым.

Проект анкеты адаптации сотрудника приведен в Приложении 2.

Внешняя оценка составляется на основе наблюдения за новичком наставником и непосредственным начальником, а также результатов работы испытуемого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает решение.

Непосредственному начальнику по прошествии первых 2-3х недель следует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени новый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ориентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего справиться и проявить себя.

4. Проектирование системы развития человеческих ресурсов.

Построение системы развития сотрудников внутри ООО «МегионСофтОйл» предлагается осуществлять на четырех уровнях:

• уровне стратегического управления,
• уровне управления организацией как единым живым организмом, у
• ровне управления группами и объединениями работников,
• уровне управления отдельными наемными работниками (от генерального директора до ночного сторожа).

Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – стратегическое управление), определение приоритетов и их привязка к долгосрочным целям и задачам компании реализуется коллегиально первыми лицами компании.

Осуществление единого стратегического планирования и управления по всем направлениям деятельности ООО «МегионСофтОйл» чрезвычайно важно, так как позволяет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности организации и поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое мероприятие одновременно решает сразу несколько задач, взаимно усиливает и взаимно дополняет друг друга. Воплощение в жизнь принятой стратегии развития организации и ее человеческих ресурсов через создание целостной системы управления применительно ко всей компании – забота менеджера по персоналу. Эта деятельность реализуется на втором уровне управления – управление организацией как единым организмом.

В научно-практическом аппарате управления человеческими ресурсами имеется отдельный пласт методик, который нацелен на управление крупными социальными общностями – коллективами. Наличие групп высокого уровня развития, где межличностные отношения опосредуются совместной профессиональной деятельностью, подчиненной согласованным целям и осуществляемой в рамках установленных и соблюдаемых ролей и совместимых ценностей, позволяет применять комплексное управленческое воздействие, действующее на всех членов коллектива одновременно. Всеохватность и массовость мероприятий по развитию персонала создает дополнительный синергетический эффект и втягивает в их круговорот большую часть сотрудников помимо воли или желания отдельных людей. Рост профессиональных возможностей и наращивание компетенций у сотрудников происходят не только благодаря прямому эффекту от участия в развивающих акциях, но и за счет взаимного обогащения и обмена знаниями, опытом и секретами мастерства. Таким образом, одновременно создаются и приумножаются человеческий, социальный и структурный капиталы организации^[11].

Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объединений (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководители. Они же соучаствуют в планировании и осуществлении процессов развития наряду с сотрудниками службы по УЧР. По сути, сами управленческие решения разрабатываются совместно службой по УЧР и руководителями, куда специалисты по управлению человеческими ресурсами привносят свои знания теории, успешной практики, выверенных технологий и приемов, а руководители – сведения о конкретных людях, специфике ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение же решений в жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководителям и сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процесса.

На четвертом, заключительном уровне управления – управление отдельными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высшего звена, сотрудниками службы по управлению человеческими ресурсами, линейными руководителями опираются на поддержку самих работников. Очевидно, что реальная поддержка будет найдена только у тех людей, которые внутренне готовы к непрерывному изменению, поступательному развитию и самосовершенствованию. Любые насильственные способы насаждения установки на обучение и развитие неэффективны, так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением отдельных сотрудников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют обучающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повинность.

Все выше сказанное для ООО «МегионСофтОйл» выливается в создание многоэтажной системы поступательного развития сотрудников (Приложение 3).

Как видно из схемы, представленной в Приложении 3, на уровне всего предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, философии и процесса существования компании, ее отдельных групп и сотрудников. Деятельность организации выстраивается таким образом, что непрерывное обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила и установления обучающейся организации становятся ключевыми рамочными условиями, средой внутри которой и существуют сотрудники, сами становясь ее неотъемлемой частью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий ресурс сегодня играет важнейшую роль в обеспечении выпуска конкурентоспособной продукции. Эффективная стратегия управления человеческими ресурсами, проводимая предприятием, дает возможность заблаговременного готовить персонал к успешному выполнению как текущих, так и перспективных задач, направленных на обеспечение создания конкурентоспособной продукции (услуг) и высокой эффективности производства товаров (работ, услуг).

В первой главе данной работы были изучены теоретические аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. выделены три основных этапа: использование трудовых ресурсов; «Управление персоналом, управление человеческими ресурсами. Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная.

Во второй главе данной работы изложена разработанная автором стратегия управления человеческими ресурсами в ООО «МегионСофтОйл».

Дана общая характеристика исследуемой организации. Общество с ограниченной ответственностью «МегионСофтОйл» занимается разработкой, внедрением и сопровождением программного обеспечения, а также предоставляет ряд дополнительных услуг по техническому обслуживанию копировально-множительной и вычислительной техники.

Был произведен анализ существующей стратегии управления человеческими ресурсами, рассмотрена организационная структура предприятия и функции подразделений.

Выявлено, что ООО «МегионСофтОйл» в данный момент находится на стадии интенсивного роста. Отмечены недостатки существующей системы управления персоналом на исследуемом предприятии и поставлена задача к разработке более эффективной стратегии управления человеческими ресурсами.

Процесс проектирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами ООО «МегионСофтОйл» осуществлен в следующей последовательности: обоснование введения должности менеджера по персоналу, разработка кадровой политики, создание системы адаптации новых сотрудников; проектирование системы развития человеческих ресурсов.

Системное управление развитием человеческих ресурсов позволит ООО «МегионСофтОйл» подойти к этой деятельности комплексно, использовать эффект синергии, взаимного усиления и дополнения получаемых результатов.

Основными направлениями профессионального обучения руководителей и сотрудников ООО «МегионСофтОйл», по мнению автора, должны являться:

• получение базового высшего профессионального образования;
• получение второго высшего профильного образования;
• подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие виды обучения в отраслевых учебных заведениях, институтах и на факультетах повышения квалификации, в учебных центрах в России и за рубежом;
• подготовка специалистов высшей квалификации (обучение в аспирантурах, докторантурах);
• обучение по индивидуальным планам подготовки;
• подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие виды обучения сотрудников в специализированных учебных центрах, в том числе по дистанционным технологиям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Учебная литература

1. Балашов А.И. и др. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012
2. Битяков К.С. Адаптивность системы управления персоналом. – М.: Спутник+, 2013
3. Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008
4. Дудин М.Н., Лясников Н.В., Широковских С.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2014
5. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2013
6. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013
7. Самыгин С.И., Латышева А.Т., Имгрунт И.И. Организационное поведение. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014
8. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. – М.: Pretext, 2014
9. Управление в организациях. Психология труда и организационная психология / Под ред. Марковой Е.В. – М.: Гуманитарный центр, 2014
10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008.
11. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия./ Под ред. М Пула и М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2009.
12. Управление персоналом. Теория и практика. Этика деловых отношений. Учебно-практическое пособие / Под ред. Кибанов А.Я. – М.: Проспект, 2014
13. Фаррахов А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2014
14. Шаш Н.Н. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2007
15. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2008.

Периодическая литература

1. Бородин А. Сравнительный анализ базовых характеристик моделей управления трудовыми ресурсами в организациях /Александр Бородин, Наталья Шаш // Человек и труд.- 2012.- № 6.- С. 54-59
2. Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на «человеческий фактор» в компании // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.- 2011.- N 4.- С. 88-92
3. Синявец Т. Д. Контроллинг системы управления персоналом как инструмент стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.- 2012.- № 3.- С. 91-97
4. Шабурова А. В. Управление качеством человеческого ресурса на предприятии: предпосылки создания системы корпоративного управления качеством человеческого ресурса предприятия // Российское предпринимательство.- 2010.- N 6, вып. 1.- С. 64-70

Интернет-источники

1. Аллахвердов А.А Кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий и организаций // http://www.itmc.ru/articles/it-personnel/
2. Восканян М. ИТ-персонал: как же заставить его работать? //

http://www.iemag.ru/opinions

1. Иншакова А., Палп И., Иншаков Д. ИТ-персонал: оценка, мотивация и развитие // http://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=16708
2. Павлова О. Что ждёт рынок труда в ИТ-сфере в 2012-м. //

http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=119885

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Проект концепции кадровой политики
ООО «МегионСофтОйл»

I. Общие положения

1. Концепция кадровой политики представляет собой генеральное направление работы в области управления персоналом.

2. Политика управления персоналом ООО «МегионСофтОйл» (далее - Общество) исходит из положений бизнес-стратегии компании, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

3. Успешная работа Общества предполагает дальнейшее развитие ключевых конкурентных преимуществ, среди которых:

• масштаб компании;
• стабильность и ориентация на долгосрочное развитие:
• профессионализм работников и традиции компании:
• социальная ориентированность компании.

4. Стратегические цели работы с персоналом:

• добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям Общества и поддерживать это соответствие;
• обеспечить преемственность традиций и корпоративных ценностей Общества при наборе и подготовке специалистов:
• обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение целей и задач Общества;
• обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой на предприятии.

5. Реализация политики управления персоналом – это ответственность всех руководителей Общества, которым оказывают поддержку сотрудники кадровой службы, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.

6. Все внутренние документы, правила и процедуры, используемые Обществом в целях реализации политики управления персоналом, разрабатываются и выполняются в строгом соответствии с законодательством.

7. Реализация политики управления персоналом предполагает четкое и своевременное предоставление и обмен информацией в соответствии с существующими правилами и процедурами между всеми сторонами, вовлеченными в процессы управления персоналом.

8. Общество стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в компании, так и тех, которых компания стремиться привлечь.

II. Политика в области управления составом персонала

1. Для привлечения кандидатов на работу Общество будет:

• регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определять расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития Общества:
• постоянно отслеживать тенденции на рынке труда:
• проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда;
• совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений.

2. При замещении вакансий при прочих равных условиях Общество отдает предпочтение:

• «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений компании:
• «молодым специалистам».

3. Общество не допускает дискриминации при приеме на работу по любым мотивам, строго соблюдая требования действующего законодательства РФ.

4. Основным источником пополнения кадрового состава являются выпускники профильных высших, средних специальных учебных заведений и профессиональных училищ.

III. Политика в области обучения персонала

1. Общество ориентируется прежде всего на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие «молодых специалистов», что предъявляет особые требования к корпоративной системе обучения и развития, которая должна:

• основываться на бизнес-планах и должностных требованиях:
• выстраиваться по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала;
• использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.

2. Общество проводит обучение сотрудников охране труда, технике безопасности и другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством.

IV. Политика в области мотивации персонала

1. Общество стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечение, удержание и стимулирование работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное достижение целей с мини­мальными затратами.

2. Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное.

3. Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы призна­ния заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не ис­черпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды, так и корпоративные.

4. Материальное вознаграждение состоит их фиксированной части (базовая зарплата) и переменной части (премиальные выплаты).

5. Размер материального вознаграждения каждого работника компании зависит от следующих факторов:

• уровня его профессиональной компетентности;
• достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период;
• уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда.

6. При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников Общество учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

7. Общество проводит регулярный анализ инфляции и изменений покупатель­ной способности вознаграждения и принимает необходимые решения в зависимости от динамики рыночных изменений и финансовых возможностей компании.

8. Размер переменной части материального вознаграждения зависит от дости­жений Общества в целом, его отдельными подразделениями, организациями, груп­пами и коллективами работников, отдельными работниками согласованных целей и задач, отраженных в бизнес-плане Общества.

Система премиальных выплат служит для поощрения как достижения индиви­дуальных целей, так и ответственности за достижение коллективных корпоративных целей и задач.

9. Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое Обществом в форме программ социальной защиты работников, является неотъемлемой частью системы общего вознаграждения и учитывается Обществом при оценке привлека­тельности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознаграждения.

10. Общество стремится к использованию единых принципиальных подходов к системе общего вознаграждения, включая единую систему должностных разрядов и базовый набор дополнительных льгот.

V. Политика в области корпоративной культуры

К ценностям, лежащим в основе корпоративной культуры, можно отнести:

• стремление к успеху, быстрое техническое развитие;
• творческую атмосферу, высокую трудовую активность:
• исполнительскую дисциплину:
• уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений:
• гордость за свое предприятие, преданность его целям, уважение к традициям;
• поддержание социальной стабильности.

VI. Политика в области учета персонала и трудовых отношений.

1. Общество строго соблюдает Трудовой кодекс РФ, другие государствен­ные нормативные акты, касающиеся трудовых отношений.

2. Общество стремится обеспечить современный уровень оснащенности и состояния рабочих мест сотрудников.

Приложение 2. Анкета адаптации сотрудника
ООО «МегионСофтОйл»

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании «МегионСофтОйл». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжалось / продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркните)

до 1 месяца	до 3 месяцев
до 2 месяцев	еще не закончено

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

(нужное подчеркните)

профессиональные обязанности	условия труда
вхождение в коллектив	другое

Конкретизируйте _________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3.Как Вы думаете, почему освоение в условиях нового места работы для Вас оказалось трудным?

_____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркните)

до 1 месяца	до 3 месяцев
до 2 месяцев	еще потребуется после адаптации

7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркните)

до 1 месяца	до 3 месяцев
до 2 месяцев	еще не овладел

8. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Бывают ли у Вас конфликты?

	Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем–либо из коллег

10.Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри предприятия, профессиональному росту.

очень интересно

пока трудно оценить

не очень интересно

11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами?

№	Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
1	Содержание труда (текущая деятельность)
2	Занимаемая должность
4	Соответствие квалификации работе
5	Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
6	Наличие перспектив должностного продвижения
7	Возможность повышения квалификации
8	Наличие высокой степени ответственности за результат труда
11	Организация труда (режим работы, бытовые условия труда)
13	Заработная плата
14	Наличие системы льгот и поощрений для работников
15	Помощь и поддержка руководителей
16	Отношение с непосредственным руководителем
17	Отношения с коллегами

12. Как часто Вам приходилось менять место работы?

ни разу	3-4 раза
1-2 раза	более 5 раз

13. Укажите, пожалуйста, Ваше имя, должность и структурное подразделение, в котором Вы сейчас работаете____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Спасибо!

Отдел кадров и УЧР желает Вам успехов в работе!

Приложение 3. Состав деятельности по управлению развитием
человеческих ресурсов ООО «МегионСофтОйл»

Внешнее обучение

Внутреннее обучение

Обмен опытом

Самообучение

Обучение и тренинги

Работа с резервом на выдвижение

Индивидуальное планирование карьеры

Организационное планирование карьеры

Адаптация и введение в курс дела

Обеспечение преемственности персонала

Управление организационными изменениями

Внедрение философии и культуры непрерывного обучения

Организационное обучение

Построение обучающейся организации

Управление развитием человеческих ресурсов

1. Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации /О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления.- 2009.- N 4.- С. 102-108 ↑

2. Хьюзелид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании /М. Хьюзелид // Российский журнал менеджмента.- 2008.- Т. 6, N 3.- С. 87-128 ↑

3. Там же, С. 91 ↑

4. Бородин А. Сравнительный анализ базовых характеристик моделей управления трудовыми ресурсами в организациях /Александр Бородин, Наталья Шаш //Человек и труд.- 2012.- № 6.- С. 54-59 ↑

5. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Финпресс, 2008 ↑

6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М., 2009 ↑

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер, 2012 ↑

8. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013 ↑

9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009 ↑

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М., 2009 ↑

11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. ↑