Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Построение системы управления персоналом и выбор основных методов и форм управления определяется под влиянием многих факторов. Одним из них является сфера деятельности предприятия, согласно которой формируются подходы к набору и отбору персонала, его развитию и построению системы адаптации, оплаты труда, мотивации одним из ведущих в их числе является совершенствование работы с персоналом, так как именно персонал в современных условиях является важнейшим ресурсом предприятия, от рациональности организации работы с которым зависит эффективность работы самого предприятия и отдельных направлений его деятельности. В соответствии с этим важным ресурсом повышения эффективности работы современного предприятия является рост лояльности сотрудников, их заинтересованности в работе предприятия, повышении его прибыли и рентабельности. Основой этой работы является формирование системы мотивации, адекватной условиям рынка и отвечающей требованиям определенной сферы экономической деятельности, объемам и масштабам работы самого предприятия.

Актуальность формирования соответствующей современным требованиям системы мотивации определяется тем, что от заинтересованности сотрудников зависит их работоспособность, производительность труда, заинтересованность в повышении экономической

эффективности работы предприятия. В то же время именно мотивация персонала выступает залогом эффективного использования материальных ресурсов предприятия, мобилизации кадрового потенциала и возможности их

полного использования. Важность исследования мотивации объясняется также и тем, что она является основой любой деятельности, за исключением безусловных рефлексов. В соответствии с этим определение ведущих мотивов, которые лежат в основе любой трудовой деятельности, не только дает представление об особенностях работы того или иного сотрудника определенного предприятия, но и позволяет сформулировать основные рекомендации по активизации мотивов работника в зависимости от его индивидуальных и психологических особенностей, в соответствии с организацией труда, на основании занимаемой в настоящее время должности, с учетом особенностей и профиля работы самого предприятия, его размеров и особенностей функционирования.

Система мотивации, действующая на современном предприятии, выступает основой формирования особенностей поведения в организации и одновременно зависит от него, оказывая непосредственное влияние на качество и эффективность работы сотрудников, уровень их удовлетворенности и производительность труда, стремление к профессиональному развитию и росту. Важность исследования мотивации объясняется также и тем, что она является основой любой деятельности, за исключением безусловных рефлексов. В соответствии с этим определение ведущих мотивов, которые лежат в основе любой трудовой деятельности, не только дает представление об особенностях работы того или иного сотрудника определенного предприятия, но и позволяет сформулировать основные рекомендации по активизации мотивов работника в зависимости от его индивидуальных и психологических особенностей, в соответствии с организацией труда, на основании занимаемой в настоящее время должности.

В соответствии с этим в рамках представленной работы охарактеризованы система и методы мотивации и стимулирования труда как один из важнейших элементов системы управления персоналом современного предприятия.

Цель работы – охарактеризовать особенности и систему мотивации труда, действующую на предприятии ООО «Континент», и обозначить основные направления ее совершенствования.

Для достижения цели в работе поставлены и решены соответствующие задачи:

1. дать определение мотивации и выделить ее основные формы и методы;
2. обобщить основные элементы, формы и методы стимулирования труда;
3. дать общую характеристику ООО «Континент» и системы управления персоналом;
4. исследовать систему мотивации, действующую на предприятии;
5. разработать направления совершенствования системы мотивации персонала труда в соответствии с условиями и особенностями мотивации.

Объект исследования - персонал ООО «Континент».

Предмет исследования – особенности действующей системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «Континент».

Степень изученности темы исследования. В научной литературе вопросы содержания и организации мотивации и стимулирования труда освещены довольно подробно. Определение понятия мотивации труда и его стимулирования представлено в работах А. Альбекова, А.В. Бычковой, Е.П. Ильина. Параметры разграничения стимулирования и мотивации представлены в работах О.О Апухтина, Е.П. Ильина, А.И. Ключевского. Основные формы и методы мотивации и стимулирования труда персонала охарактеризованы в исследованиях А.В. Бычковой, К.П. Воронова, Н.А. Шубиной.

При подготовке работы использовались методы анализа и синтеза, наблюдения, обобщения, социологические методы – анкетирование, которое выступило основой определения отношения персонала к имеющейся системе мотивации.

Научно-практическая значимость исследования определяется ролью и значением мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом и определении действующих механизмов повышения эффективности труда.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие, роль и основные теории мотивации в современной системе управления персоналом

Одним из важнейших элементов современного управления персоналом выступает построение эффективной и действующей для конкретного предприятия системы мотивации и стимулирования труда.

Под мотивацией понимаются процессы побуждения себя или других, например, подчиненных, к выполнению определенных видов деятельности, служащих достижению личных или производственных целей [3, c. 11]. Таким образом, мотивация представляет собой совокупность причи­н, доводов, оснований в пользу трудовой деятельности. Таким образом, под мотивацией трудовой деятельности понимается позиция, которая предполагает и располагает субъекта действовать определенным образом. Это внутреннее состояние, которое определя­ет особенности и направленность поведения человека.

Основополагающим понятием при характеристике мотивации является определение мотива. Под мотивом понимается внутреннее убеждение личности для совершения определенного действия, которое направлено на удовлетворение тех или иных потребностей работника. При этом мотивация и формирование мотивов, их выделение характерно для любого вида деятельности, не только трудовой, но и в частности, учебной, а также практически любого вида деятельности в повседневной жизни человека [3, c. 12].

В соответствии с определением мотива можно сказать, что именно он выступает в качестве несформированной готовности человека к определенному виду деятельности, то есть мотив – это осознание необходимости определенного действия. Актуализация означает превращение мотива в основной импульс деятельности, направление обоснования психологической готовности и психологической активности для совершения действия [12, c. 186]. В основе мотива, в свою очередь, лежит потребность, совокупность которых является движущей силой жизнедеятельности человека, определяющей особенности и направленность его поведения.

Таким образом, мотив является феноменом психологии, основой сознания и подсознания человеческой индивидуальности. В соответствии с механизмами их функционирования мотивы сосуществуют в тесной взаимосвязи с иными элементами психологической деятельности человека, образуя сложный механизм мотивации, включающий в себя: потребности, притязания личности, стимулы совершения определенного действия, установки индивида, оценки и т.д. [17, c. 9].

Настоящие побуждения, лежащие в основе трудовой деятельности, заставляющие человека работать максимально эффективно, довольно сложны. В соответствии с результатами исследования в системе менеджмента, понятно, что в современное непростое с точки зрения экономической нестабильности время основным мотивом, который побуждает сотрудников предприятий к эффективной работе, являются материальные методы мотивации. По примерным оценкам, от 40 до 50% сотрудников современных предприятий мотивируются к эффективной работе исключительно на основе материальных методов мотивации. Для других работников, наряду с материальными мотивами и стимулами, оказываются важными: развитие персонала, его обучение и повышение квалификации; потребности в авторитете; креативное развитие; нравственные идеалы: морально-нравственные цели, задачи, убеждения, привычки и традиции [12, c. 188].

Говоря о мотивации профессиональной деятельности и добросовестного труда, современная наука управления персоналом выделяет совокупность следующих мотивов:

– увлеченность профессиональной деятельностью, любовь к своему делу;

– стремление к познанию нового, овладению новыми вершинами профессионального мастерства;

– стремление к получению максимального материального вознаграждения;

– осознание важности и полезности своей профессиональной деятельности, даже в случае, если она не слишком привлекает сотрудника материально [18, c. 113].

Степень интереса к профессиональной деятельности зависит не только от ее содержания, но и от ряда следующих факторов: организация труда и отдыха; совместимость профессиональной деятельности с психологическими особенностями сотрудника (например, для холериков очень тяжела однообразная, монотонная работа); эффективность управления персоналом; интерес администрации к особенностям работы сотрудников, их потребностям, степени их удовлетворения; влияние сотрудника на производство, параметры эффективности работы предприятия, его значимость; состояние морально-психологического климата в коллективе, наличие и характер формального и неформального лидерства, уровня конфликтности, сплоченности персонала и пр. [6, c. 133].

В качестве одного из главных общечеловеческих стимулов профессиональной деятельности традиционно выступает материальная заинтересованность. Несмотря на то, что он является постоянным, учитывать данный стимул необходимо крайне осторожно, так как он не всегда срабатывает абсолютно. В частности, для молодых и амбициозных сотрудников, которые чаще всего еще не имеют семей, выше материальных благ ценны свободное время, возможность творческого подхода, инновационный характер и инициативность профессиональной деятельности.

Не менее важно помнить, что материальная удовлетворенность определяется не только размером заработной платы, но и справедливостью распределения ее в коллективе. Именно поэтому при формировании и закреплении систем оплаты труда и премирования важно помнить о принципах справедливости расчета материального вознаграждения. Если работник видит, что другой сотрудник, при меньшей производительности труда и заинтересованности в успехе трудовой деятельности, получает столько же, вряд ли в дальнейшем он будет заинтересован в сохранении и приумножении результатов своего труда [6, c. 134].

Следующим важным фактором выступает социальная значимость профессиональной деятельности. Понимание общественной полезности, значимости и актуальности труда является важным аспектом мотивации. Это касается как внешней, так и внутренней среды: понимание социальной значимости труда может оказаться выше материальной заинтересованности, а осознание того, что твой труд замечен и оценен руководством, коллегами, важен для организации в целом – основа построения социальной справедливости в любом коллективе [15, c. 57].

Стремление определить факторы, непосредственным образом влияющие на отношение человека к труду, свойственно экономической науке. Это может быть объяснено тем, что выявление истинных мотивов, побуждающих человека к качественной профессиональной деятельности, позволяет использовать их для повышения качества работы, заинтересованности в ней, формирования качественной системы управления персоналом и увеличения производительности труда. Это непосредственным образом влияет и на экономические показатели работы предприятия, и на формирование положительного социально-экономического климата. В этой связи существуют различные теории и направления исследований мотивации, в числе которых:

– содержательные теории мотивации, к числу которых относятся теория FRG К. Альдерфера, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, и др.;

– процессуальные теории мотивации (предпочтения и ожидания В. Врума, теории ожидания К. Левина, теория справедливости Портера—Лоулера, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора, модель выбора риска Д. Аткинсона, и др. [6, c. 135].

Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, Й.Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие - процессам мотивации. В соответствии с исследованиями русских авторов, формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д.

В соответствии с особенностями и направлениями, способами мотивации выделяются ее следующие виды – рисунок 1.

Мотивация

Нормативная мотивация

Принудительная мотивация

Стимулирование

Рис. 1. Основные виды мотивации

Нормативная мотивация представляет собой такие способы побуждения индивида к трудовой деятельности, которые включают в себя различные способы идейно-психологического воздействия: убеждение, внушение, информирование, психологическое заражение и т.п.

Принудительная мотивация представляет собой использование власти, использование угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование – представляет собой воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства посредством использования следующих благ – стимулы, побуждающие работника к определенному поведению.

При этом, соответственно, понятно, что первый и второй способ и вид мотивации являются прямыми, так как оказывают непосредственное воздействие на личность работника, третий способ является косвенным, так как предполагает воздействие на обстоятельства и факторы окружающей среды [28, c. 22].

В соответствии с самим содержанием мотивации выделяются два основных направлений мотивации персонала к трудовой деятельности и повышению его эффективности. В составе материальных методов мотивации выделяются материальные денежные и материальные неденежные методы мотивации. Понятно, что в составе первой группы преимущественно методы, направленные на прямую материальную заинтересованность сотрудников: это премии, компенсационные выплаты, надбавки к заработной плате. В числе второй группы – методы, которые не имеют непосредственного денежного выражения, однако, позволяют косвенно получить материальные льготы – это компенсация оплаты медицинского лечения, содержания детей в детских садах и пр. Совокупность данных методов представлена на рисунке 2.

В соответствии с содержанием нематериальных методов мотивации их перечень довольно обширен, несмотря на то, что основными в современных условиях остаются материальные методы. Особенность нематериальных методов мотивации персонала определяется тем, что в их основе лежат такие способы мотивации сотрудников, которые определяют во многом их отношение к организации, работодателю, характеризуют преданность сотрудников организации.

Материальная мотивация

Материальные денежные формы

Материальные неденежные формы

Выплаты за верность компании

Компенсация расходов на медицинское обслуживание

Пользование социальными учреждениями организации

Приобретение продукции, производимой предприятием, по сниженным ценам

Повышение технической оснащенности рабочего места

Улучшение социальной политики предприятия

Предоставление билетов на культурные мероприятия

Оплата обучения в вузах и на курсах

Премии и надбавки к заработной плате

Выплаты по итогам работы предприятия в течение года

Предоставление материальной помощи и льготных кредитов

Рис. 2. Методы материальной мотивации

И это происходит несмотря на то, что эти методы не имеют явно выраженной материальной формы – рисунок 3 [34]. Несмотря на то, что, на первый взгляд, нематериальные методы мотивации являются малоэффективными по сравнению с материальными мотивами, данная группа мотивов выступает основой организации работы современной социально ответственной организации, так как мнение работников об организации и желание работать в ней определяется не только материальными, но и социальными аспектами работы.

Нематериальные методы мотивации

Признание сотрудника как личности

Предоставление льгот

Конкурсы

Организация торжественных мероприятий

Рис. 3. Основные направления нематериальных методов мотивации

Таким образом, мотивация персонала предполагает формирование таких условий, которые пробуждают у человека собственные мотивы, наиболее эффективно использует их. По сути, мотивирование – это формирование среды, обогащенной стимулами и возможностями. В условиях такой среды человек максимально актуализирует собственные мотивы в целях повышения эффективности той деятельности, которой он на данный момент занят. Мотивация связывается с теми силами, которые воздействуют на человека: они могут быть как внешними, так и внутренними. В соответствии с исследованиями, проведенными в сфере управления персонала, важную роль в мотивации сотрудников играют результаты деятельности компании, в частности, динамика и размер прибыли, которая получена по итогам определенного отчетного периода. Из этого следует закономерный вывод о том, что мотивация персонала оказывает влияние на следующие профессиональные характеристики и параметры работы сотрудников: качество работы; увлеченность; удовлетворенность; производительность труда. Именно поэтому изучение и адекватная оценка мотивации, формирование системы управления ею выступают важным элементом системы управления персоналом. Без выявления истинных мотивов, лежащих в основе профессиональной деятельности сотрудников, невозможно ни построение эффективной системы управления персоналом, ни качественное повышение эффективности работы предприятия как хозяйственного комплекса в целом.

1.2 Роль и значение стимулирования персонала, его формы и методы

Организация стимулирования персонала в современной системе управления является одним из направлений повышения качества и эффективности труда сотрудников, роста конкурентоспособности предприятия и экономической эффективности его деятельности. Именно поэтому вопросы организации стимулирования труда персонала остаются актуальными. Для характеристики понятия и содержания стимулирования необходимо охарактеризовать основные понятия.

Стимул представляет собой побуждение человека к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. При этом важно, что сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только при встрече потребности с предметом, способным ее удовлетворить, возможно регулирование и управление поведением работника. Именно осознание потребности вызывает интересы, влечения, стремления, желания [34].

Анализ исходного понятия «стимул» указывает на два различных подхода к его сущности. В первом (Аширов Д. А. [8], Бычкова А.В. [11],Майерс Д. [25], Каверин С.Б. [23]) - «стимул» рассматривается, как исключительно внешнее побуждение, а второй подход (Веснин В.Р. [12], Егоршин А.П. [20], Ильин Е.П. [22]) подразумевает как внешнее, так и внутреннее побуждение.

В психологии появление внешних и внутренних стимулов возникло вследствие различного понимания учёными тех сил, которые дают толчок возникновению мотива. В связи с этим Е.П. Ильин писал «стимул вызывает (побуждает) действие или поступок не прямо, а опосредованно, через мотив: побудителем мотива является стимул, а побудителем действия или поступка - внутреннее осознанное побуждение, принимаемое многими психологами в качестве мотива» [22, c. 112]. Двойственность понимания «стимула» в управлении отражено в труде А.П. Егоршина [20, c. 256]. Он понимает под стимулом, в первую очередь, принуждение или причину поведения человека, руководствуясь его первичным латинским значением; также вкладывает в это понятие материальное и моральное поощрение, самоутверждение (как внутренний стимул). Но руководствуясь ранними теориями мотивации, самоутверждение является потребностью, а не стимулом [20, c. 257]. Итак, стимул труда – это внешнее побуждение человека к действию, отражаемое им как мотив.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В свою очередь, система стимулирования – это форма управления трудовым поведением работника/группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности с использованием мотивов, движущих его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Несмотря на важность организации эффективной системы стимулирования труда в современной научной литературе не представлено однозначной формулировки этого понятия.

В учебном пособии В. И. Герчикова понятие «стимулирование» определяется как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров организации на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании. При этом сам стимул – это конкретный вид блага или наказания, которые применяются к работникам в организации [16, c. 272].

П. Ф. Друкер понимает под стимулированием внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося главным образом на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников [19, c. 257].

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [35, с. 187].

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Для понимания сущности стимулирования важно учитывать, что оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Заметим, что чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что развитие и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, используя внутренние мотивы и осуществляя необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия. Мотивы как внутренние побуждения активности работников и рабочих групп следует отличать от внешних побуждений – стимулов, т.е. воздействий объективных условий, которые могут быть мотивом, если они становятся субъективно значимыми и отвечают потребностям субъекта. Данное разграничение понятий является важным фактором при формировании эффективной системы мотивации персонала. Если мотивация означает совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, а стимулирование – это внешнее побуждение к деятельности в виде поощрения или наказания. Таким образом, стимулирование может рассматриваться как часть мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования труда могут совпадать, взаимоусиливаться, но могут и противостоять друг другу. Взаимодействие между мотивацией и стимулированием носит обоюдный характер: во-первых, влияние системы и процесса стимулирования на систему и процесс мотивации (прямое влияние); во-вторых, влияние системы и процесса мотивации на систему и процесс стимулирования (обратное влияние).

Формирование процессов стимулирования и разработка системы стимулирования труда на предприятии определяется влиянием следующих факторов – рисунок 4.

Рис. 4. Основные факторы, влияющие на формирование системы стимулирования труда

Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные [33, c. 285].

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы и соблюдения основных требований к системе стимулирования сотрудников. Среди них: ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах; четкое изложение трудовых обязанностей работника; создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке; зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы; возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника; учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия; равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам) [36].

В соответствии с содержанием системы стимулирования труда и требованиями, которые к ней предъявляются, могут быть определены основные функции стимулирования. Система стимулирования персонала выполняет три основные функции: экономическая, социальная и психологическая.Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.Нравственная функция – определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.Социальная функция – обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе [25, c. 157].

Вышеперечисленные функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Стимулирование предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения. Соответственно, значение стимулирования для развития предприятия заключается в следующем: стимулирование высоких трудовых показателей работника; формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей [25, c. 158].

Формирование эффективной системы стимулирования труда на предприятии или совершенствование действующей системы стимулирования предполагает проведение ряда мероприятий, которые могут быть выстроены в логической последовательности – рисунок 5.

На первом этапе формируются цели и задачи формирования системы стимулирования, определяется состояние действующей системы стимулирования и оценивается ее эффективность. После этого выбираются формы и методы стимулирования персонала, которые закрепляются в локальных нормативно-правовых актах и доводятся до сведения сотрудников. После внедрения система стимулирования может корректироваться в процессе функционирования. По истечении определенного периода функционирования имеет смысл определение экономической эффективности разработанной системы стимулирования.

Рис. 5. Этапы формирования системы стимулирования труда

Эффективной и качественно работающей система стимулирования труда сотрудников предприятия будет только тогда, когда она формируется с учетом сферы деятельности предприятия, численности и особенностей труда сотрудников и ключевых принципов. В числе базовых начал стимулирования труда выделяются принципы комплексности, дифференцированности, гласности, гибкости и оперативности.

После определения принципов стимулирования труда осуществляется выбор формы. Формы стимулирования персонала основаны на фактической структуре ценностных ориентаций и интересов работников, всего их две:

– материальная форма стимулирования труда – затрагивает широкий спектр побуждений людей, имеющих экономическую природу, и выражается в оплате труда, денежных методах вознаграждения, овеществленных стимулах;

– нематериальная форма стимулирования труда – затрагивает все возможные специфические побуждения людей, которые не могут быть реализованы экономическими методами, выражается в поощрениях, процессе и результатах трудовой деятельности, которые не приводят к изменению оплаты труда ни в какой форме [16, c. 216].

Таким образом, материальная форма стимулирования закрывает потребности человека, которые он может удовлетворить с помощью денежных средств, полученных в виде оплаты своего труда, а нематериальная форма стимулирования – охватывает потребности, связанные с реализацией способностей, навыков, знаний человека, а также побуждения эмоциональной природы – таблица 1.

Таблица 1 – Формы стимулирования труда персонала

Параметр оценки	Материальная форма стимулирования труда	Нематериальная форма стимулирования труда
Сущность	Данная форма стимулирования основана на экономических методах побуждения персонала, которые предполагают использование материальной заинтересованности в повышении оплаты труда, получении дополнительных видов денежного вознаграждения, а также вещественных стимулов.	Включает в себя поощрения труда сотрудников за качественную работу, достижение заданных показателей, выполнение сложных организационных, производственных, трудовых задач, которые не влияют на уровень зарплаты и иных выплат.
Реализация	Материальное стимулирование обеспечивает фундаментальную мотивацию работника. Вместе с тем, формализация оплаты труда ведет к постепенному снижению ее стимулирующей функции. Использование дополнительных выплат и вещественных стимулов, не является частью заработной платы и повышает производительность труда.	Нематериальная форма стимулирования труда не может существовать обособленно от материальной. Нематериальное стимулирование труда оказывает воздействие на улучшение качества работы сотрудников за счет использования социальных, психологических и организационных факторов, определяющих их трудовую деятельность.

Материальное стимулирование персонала включает в себя поощрение в денежной и неденежной форме:

1. Материальная денежная форма включает в себя: различного рода премиальные выплаты; страховые выплаты; льготы на обучение и социальные расходы; дополнительные выплаты; корпоративная пенсия в дополнение к государственной пенсии; иные монетарные формы стимулирующих выплат.

2. Материальная неденежная форма включает в себя: пользование социальными учреждениями организации, а также льготные туристические путевки; скидки на приобретение продукции, производимой организацией; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда, включая повышение гибкости графика работы, введение сокращенной рабочей недели или дня; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; иные немонетарные формы стимулирующих поощрений.

Материальное стимулирование социального характера также включает в себя устранение физического и морального дискомфорта работников путем обеспечения возможностей для отдыха, например, за счет оборудования специальных комнат отдыха. Частью социальной политики организации являются также общефирменные мероприятия, направленные на обеспечение отдыха сотрудников компании, развитие командного духа и формирование позитивной корпоративной культуры.

Наиболее распространенным видом материального стимулирования труда выступают доплаты, которые являются поощрительными формами стимулирования персонала, т.е. вознаграждениями за дополнительные результаты труда, за эффект, полученный по итогам работы конкретного сотрудника, отдела или проекта. Таким образом, доплаты получают те работники предприятия, которые демонстрируют повышение производительности труда. В результате применения доплат в качестве элемента системы стимулирования предприятие получает дополнительный экономический эффект, обусловленный ростом трудовой и профессиональной активности работников [27, c. 157].

Схожее положение в системе стимулирования персонала занимают надбавки и компенсации. Надбавки к заработной плате включают в себя денежные выплаты сверх зарплаты, имеющие своей целью создание у работников стимулов к повышению квалификации и профессиональному росту. Также предусматриваются и надбавки за выслугу лет. Компенсации предусматривают возмещение работникам затрат, связанных с исполнением трудовых обязанностей или способствующих росту производительности труда. Также существуют предусмотренные законодательством компенсации, носящие в основном социально-общественный характер.

Одним из ключевых направлений материального стимулирования является премирование. Премия стимулирует повышенные результаты труда в целях улучшения конечных результатов деятельности предприятия в целом, а источником выплаты премий является фонд материального поощрения предприятия. Премии предназначены для обеспечения оперативной реакции на результаты трудовой деятельности работников. Вместе с тем, премирование имеет неустойчивый, нерегулярный характер, так как в противном случае – стимулирующие функции премии утрачиваются, а сама премия становится разновидностью доплат. Величина премии должна меняться в большую или в меньшую сторону в зависимости от результативности трудовой деятельности работников предприятия.

Нематериальная форма стимулирования труда имеет свои особенности. К прямым нематериальным стимулам относятся следующие виды поощрений, не влекущие за собой дополнительных расходов предприятия: признание заслуг сотрудников, например переходящие вымпелы; оценка статуса сотрудников, например, звания «Лучший по профессии», «Руководитель года», «Менеджер года» с вручением значка и ценного подарка; письменная благодарность руководства компании; поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и командного духа; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построение эффективных систем обратной связи; применение эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; формирование положительного мнения в отношении своего труда. Как одна из форм нематериального поощрения могут рассматриваться одобрение и похвала руководителя. Кроме того, оценка статуса сотрудников может выражаться в форме приглашения сотрудника в качестве эксперта при принятии каких-либо управленческих решений [27, c. 158].

Ключевой аспект нематериальной формы стимулирования – уверенность в том, что эффективная, полезная трудовая деятельность всегда получит признание и положительную оценку руководством, и наоборот, плохо выполненная работа и безответственность приведут к неминуемому уменьшению, как материального вознаграждения, так и авторитета сотрудника в трудовом коллективе [21].

В рамках каждой формы стимулирования выбираются методы. Их выбор зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Чаще всего в современной практике управления персоналом встречается классификация методов стимулирования на три группы: организационно-распорядительные методы, экономические и социально-психологические методы.

Организационно-административные методы основаны на использовании директивных указаний. Основной этих методов выступает властная мотивация, основанная на необходимости подчиняться закону, правилам правопорядка, старшим по должности и т.п. Организационно-административные методы опираются на возможность использования принуждения. К ним относятся: организационное планирование, организационное нормирование, проведение инструктажа, распорядительные методы, контроль.

Экономические методы управления основаны на экономических стимулах. Их использование предполагает материальную мотивацию, то есть ориентацию сотрудников на выполнение определенных плановых показателей или производственных заданий и последующее награждение сотрудников по результатам их труда.

Социально-психологические методы применяются для повышения социальной активности работников. С использованием данных методов осуществляется воздействие на сознание работников, совокупность их социальных, эстетических, религиозных и других интересов, что позволяет осуществить социальное стимулирование трудовой деятельности. В числе этих методов: стимулирование признанием заслуг, социальное стимулирование, стимулирование содержанием и условиями труда [21].

Таким образом, формирование качественной системы стимулирования труда сопряжено с необходимостью учета разнообразных факторов. Эффективной и качественно работающей система стимулирования труда сотрудников предприятия будет только тогда, когда она формируется с учетом сферы деятельности предприятия, численности и особенностей труда сотрудников и ключевых принципов. Формы стимулирования персонала основаны на фактической структуре ценностных ориентаций и интересов работников, всего их две: материальная и нематериальная. В рамках каждой формы стимулирования выбираются методы. Их выбор зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Чаще всего в современной практике управления персоналом встречается классификация методов стимулирования на три группы: организационно-распорядительные методы, экономические и социально-психологические методы. Методы стимулирования персонала и их сочетание могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ В ООО «КОНТИНЕНТ»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом анализа выступает предприятие ООО «Континент». ООО «Континент» является одним из торговых предприятий, располагающихся в г. Щербинка (Москва). Юридический адрес компании: г. Щербинка, ул. Захарьинские Дворики, д. 1 к. 2.

Основные направления деятельности предприятия:оптовая и розничная торговля пивом; оптовая и розничная торговля газированными безалкогольными напитками; реализация сопутствующих товаров к пиву (закуски).В соответствии с особенностями работы предприятия оно обладает необходимыми разрешениями и лицензией на реализацию соответствующих видов продукции.

К числу конкурентных преимуществ предприятия относятся:расположение в одном из густонаселенных районов города; широкий ассортимент пива и закусок к нему; значительный опыт работы на рынке; стремление к дальнейшему расширению ассортимента и внедрению новинок, появляющихся на рынке; внимательное и качественное обслуживание каждого клиента.

ООО «Континент» в соответствии с Уставом является юридическим лицом, права которого приобретает с момента регистрации, может заключать от своего имени договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах. Имеет круглую печать, штампы, собственную эмблему, бланки со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства индивидуализации согласно требованиям Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Для организации деятельности предприятие арендует помещение на первом этаже жилого дома, что дает возможность обеспечения высокой проходимости и известности среди жителей микрорайона. Для организации торговой деятельности на предприятии имеется необходимое торговое оборудование и инвентарь.

Организационная структура предприятия довольно проста. Численность сотрудников на данный момент времени составляет 10 человек. Схема организационной структуры представлена на рисунке 6.

Рис. 8. Организационная структура ООО «Континент»

Представленный тип организационной структуры является линейным. Его основными преимуществами являются: простота, гибкость, мобильность, оперативность функционирования, позволяющая качественным образом организовать коммуникационные потоки, донести необходимую информацию и распоряжения руководства до сотрудников, а ситуацию на предприятии – до руководителя. Таким образом, организационная структура предприятия в полной мере соответствует особенностям и направлениям его деятельности. В настоящее время штат является укомплектованным.

Для определения эффективности работы предприятия важно оценить показатели его деятельности с точки зрения финансовых результатов. В соответствии с этим основные результаты хозяйственной работы предприятия представим в виде таблицы – таблица 2.

Таблица 2 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Континент» в 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп прироста, %
				2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	2360	3118	7234	758	4116	1,32	2,32
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг, тыс.руб.	1544	1765	3451	221	1686	1,14	1,96
Валовая прибыль, тыс.руб.	816	1353	3783	537	2430	1,66	2,80
Коммерческие расходы, тыс.руб.	75	84	92	9	8	1,12	1,10
Управленческие расходы, тыс.руб.	42	48	56	6	8	1,14	1,17
Прибыль от продаж, тыс.руб.	699	1221	3635	522	2414	1,75	2,98
Прочие доходы, тыс.руб.	186	342	456	156	114	1,84	1,33
Прочие расходы, тыс.руб.	94	112	158	18	46	1,19	1,41
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	791	1451	3933	660	2482	1,83	2,71
Затраты на 1 руб. выручки, руб.	0,65	0,57	0,48	-0,09	-0,09	0,87	0,84
Рентабельность продаж, %	29,62	39,16	50,25	9,54	11,09	1,32	1,28

В соответствии с данными таблицы 2 могут быть сделаны следующие выводы. На протяжение периода исследования сумма валовой выручки предприятия значительно увеличилась. Она растет на протяжении как 2016 – 2017 (+ 758 тыс. руб.), так и в 2017 – 2018 гг. (+ 4116 тыс. руб.). В общей сложности в течение периода анализа сумма выручки увеличилась в 3,06 раза. В соответствии с данными таблицы 1 величина себестоимости также увеличивается. На основании соотношения выручки от реализации товаров и величины себестоимости формируется показатель валовой прибыли.

Согласно проведенным расчётам, в соответствии с тем, что себестоимость продукции росла не такими быстрыми темпами (в 1,14 раза в 2016 – 2017 гг. и в 1,96 раза в 2017 – 2018 гг.), значительно увеличивается и валовая прибыль предприятия, которая растет на 537 тыс. руб. в 2017 году и увеличивается на 2430 тыс. руб. в 2018 году. В общей сложности в течение трех лет валовая прибыль увеличилась в 4,6 раза. Подобное соотношение свидетельствует о том, что соотношение между величиной выручки предприятия и себестоимостью реализованной продукции стало более выгодным, в результате чего растет сумма валовой прибыли.

В соответствии с динамикой величины прочих доходов и расходов соответствующим образом увеличивается и чистая прибыль, которая стабильно растет в течение всего периода анализа. В общей сложности сумма чистой прибыли предприятия в течение периода увеличилась на 3142 тыс. руб., или выросла в 4,9 раза. Это подтверждает динамику деятельности, расширение объемов продаж и эффективности производства, достигаемой в результате соотношения валовой выручки и себестоимости.

Таким образом, анализируемое предприятие выступает в соответствии с направлениями его деятельности, одним из торговых предприятий, работающих на рынке Москвы. Специализация компании и специфика его деятельности оказывает непосредственное воздействие на структуру, численность персонала, особенности работы. Функции по управлению персоналом на предприятии исполняет непосредственный руководитель компании. Финансовые показатели работы магазина предприятия свидетельствуют об успешности компании и возможности дальнейшего улучшения показателей его эффективности.

2.2 Анализ системы мотивации персонала и стимулирования труда в ООО «Континент»

Одним из ведущих ресурсов любого современного предприятия выступает его персонал. На протяжении всего периода развития науки управления существовали различные версии относительно того, какой из ресурсов определяет особенности, направления и эффективность работы компании: оборудование, наличие необходимого количества финансов, позиция и уровень конкурентоспособности на рынках и так далее. В настоящее время основное количество специалистов придерживается точки зрения о том, что определяющим фактором успеха работы предприятия выступают характеристики и уровень развития его персонала. В соответствии с этим обратимся к исследованию динамики численности и структуры персонала ООО «Континент».

Особенности и направления работы предприятия, специфика его деятельности и ее масштабы обуславливают незначительное количество сотрудников – рисунок 9.

Рис. 9. Динамика численности персонала, 2016 – 2018 гг., чел.

В соответствии с динамикой выручки предприятия рассчитаем производительность труда сотрудников, определяющую эффективность их работы:

ПТ = В / Ч

где В – выручка; Ч – среднесписочная численность работников.

ПТ₂₀₁₆ = 2360 / 7 = 337,14 тыс. руб.

ПТ₂₀₁₇ = 3118 / 9 = 346,4 тыс. руб.

ПТ₂₀₁₈ = 7234 / 10 = 723,4 тыс. руб.

В соответствии с расчетами понятно, что производительность труда сотрудников предприятия, в связи со значительным ростом суммы его выручки, в течение периода анализа значительно увеличивается.

Рассматривая структуру персонала и параметры ее динамики, необходимо отметить, что основное количество сотрудников являются рядовыми, не относятся к категории руководителей и специалистов. При этом их численность в течение периода увеличивается – рисунок 10.

Рис. 10. Структура персонала по категориям, чел.

Таблица 3

Образование сотрудников, 2015 – 2017 гг., чел.

Образование сотрудников	2015	2016	2017	Отклонение
Среднее специальное, чел.	4	4	5	-
Неоконченное высшее, чел.	1	2	2	1
Высшее, чел.	2	3	3	1

В соответствии с представленной таблицей понятно, что в течение периода исследования количество сотрудников со средним специальным образованием не изменилось, тогда как увеличилось количество сотрудников с неоконченным высшим и высшим образованием. В результате по данным на 1 января 2018 года основное количество сотрудников (5 человек, или 50%) имеют среднее специальное образование, 2 человека – неоконченное высшее (20%), три сотрудника – высшее образование (30%). Такое распределение сотрудников свидетельствует о довольно высоком уровне образования персонала, что имеет положительное влияние на показатели эффективности профессиональной деятельности. На протяжении всего периода развития компании большая часть сотрудников – женщины.

Рассматривая структуру персонала по возрасту, необходимо отметить, что по данным за 2018 год основное количество сотрудников предприятия находятся в промежутке от 26 до 35 лет (50% сотрудников), 20% работников находятся в возрасте до 25 лет, 30% работников – в возрасте от 36 до 45 лет. Аналогичная в целом динамика сохранялась на протяжении всего периода.

Все названные возрастные промежутки представляют молодых, активных людей, которые стремятся реализовать себя в профессии, с легкостью и желанием осваивают новые профессиональные знания, умения и навыки, учатся и повышают свою квалификацию.

Функции по управлению персоналом предприятия выполняет непосредственный руководитель предприятия. В соответствии с этим им определяются следующие аспекты:

– численность персонала, решения о найме дополнительных сотрудников;

– критерии отбора персонала;

– необходимость и содержание программ, направленных на обучение и повышение квалификации персонала;

– режим труда и отдыха сотрудников;

– направления материальной и нематериальной мотивации.

В соответствии с особенностями развития системы управления персоналом современного предприятия используются методы материальной и нематериальной мотивации.

Что касается методов материальной мотивации, то в числе основных ее направлений выделяются: обеспечение стабильной заработной платы; прозрачная политика премирования; оказание материальной помощи сотрудникам в сложной жизненной ситуации.

Динамика средней величины заработной платы сотрудников представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Динамика величины средней заработной платы, руб.

Динамика размера средней заработной платы на предприятии свидетельствует о ее росте в соответствии с уровнем инфляции, величиной средней заработной платы в отрасли. Повышение заработной платы позволяет обеспечить сотрудникам стабильность и уверенность в завтрашнем дне. На основании размера средней заработной платы формируется годовой фонд оплаты труда (ФОТ):

ФОТ = ЗПср * Ч *12

где ЗПср – величина средней заработной платы на предприятии, Ч – численность персонала

ФОТ₂₀₁₆ = 23567,6 *7 = 1979,678 тыс. руб.

ФОТ₂₀₁₇ = 25462,7 * 9 = 2749,972 тыс. руб.

ФОТ₂₀₁₈ = 27809,3 * 10 = 3337, 116 тыс. руб.

В соответствии с расчетами понятно, что согласно росту численности персонала и суммы средней заработной платы на протяжении периода происходит увеличение годового фонда заработной платы.

При выполнении установленного руководителем производственного плана сотрудники получают премию в размере 15%.

Методы нематериальной мотивации – это методы, которые не имеют денежного выражения, однако, позволяют косвенно получить материальные льготы. Несмотря на то, что в современных условиях экономического развития и организации жизнедеятельности общества наибольшим влиянием на сотрудников обладают методы материальной мотивации, применение нематериальных методов также дает положительные результаты. Совокупность данных методов представлена на рисунке 12.

Нематериальные методы мотивации

Признание сотрудника как личности

Предоставление льгот

Конкурсы

Организация торжественных мероприятий

Рис. 12. Методы нематериальной мотивации

Для исследования системы нематериальной мотивации на предприятии, прежде всего, рассмотрим, какие методы использует предприятие из числа представленных на схеме.

Для исследования мнения персонала о качестве системы нематериальной мотивации была разработана программа социологического исследования в виде анкетирования работников. Основная цель – выявление отношения работников к эффективности и качеству системы нематериальной мотивации ООО «Континент». Для проведения исследования была сформирована случайная выборка. Численность выборки – все сотрудники, то есть 10 человек. Анкета, в соответствии с которой проводилось исследование, приведена в Приложении 1.

В соответствии с результатами проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Основное количество сотрудников предприятия считают, что на предприятии сформирована на данный момент эффективная система управления мотивацией сотрудников. Однозначно положительно оценивают ее 8 человек из 10 опрошенных, то есть 80% опрошенных.

В соответствии с практикой, свойственной для основного количества современных предприятий и их сотрудников, работники знают преимущественно о материальной мотивации, говоря о ее качестве и эффективности: один человек указал на использование нематериальной мотивации, три работника – на использование обеих форм, шесть сотрудников – на использование материальных методов мотивации – рисунок 13.

Рис. 13. Оценка респондентами методов мотивации, в % от числа опрошенных

С одной стороны, в современных условиях именно материальная мотивация выступает основой повышения лояльности сотрудников. С другой стороны, использование только материальных методов мотивации свидетельствует о неразвитой ее структуре. В этой связи основное количество сотрудников считает более эффективными именно материальные методы мотивации: об этом заявили 7 сотрудников из 10, то есть 70% респондентов, принявших участие в исследовании.

Подобное распределение говорит о том, что нематериальная мотивация неразвита на предприятии. Сотрудники не знают о них и не уверены в эффективности по сравнению с материальной мотивацией.

Основное количество работников считает, что эффективная система мотивации оказывает влияние на качество и эффективность работы любого предприятия – так считают 100% опрошенных. Рассматривая основные методы нематериальной мотивации, сотрудники отмечают, что определенные из них так или иначе используются в практике мотивации персонала ООО «Континент». В числе используемых на предприятии методов признания сотрудника как личности используются поздравления с днем рождения и проводы на пенсию. Именно эти направления выступают самыми популярными и эффективными средствами признания достоинств личности каждого работника. При этом на предприятии имеется система социальных льгот. В соответствии с ответами респондентов, основными льготами, которые используются на предприятии, являются, социальные льготы, оказание материальной помощи в сложных жизненных ситуациях и оказание помощи в обучении и развитии сотрудников. Все респонденты указали на наличие этих методов.

Предприятие выступает представителем малого бизнеса. В этой связи оно имеет незначительное количество свободных денежных средств, которое могло бы использовать в качестве финансов, направляемых на развитие сотрудников. Понятно, что оказание помощи в приобретении жилья в данном случае вряд ли возможно.

В соответствии с ответами 100% респондентов, на предприятии не проводятся конкурсы. Понятно, что согласно количеству сотрудников и разным направлениям работы подразделений проведение конкурсов, например, по объемам выручки среди подразделений, затруднительно. Однако при этом определение приоритетных направлений для конкурсной программы для конкурсов мастерства для сотрудников вполне может иметь место. Это позволило бы организовать соревнование среди сотрудников, стимулировать развитие профессионального мастерства и уровня профессиональных знаний, а также повысить сплоченность персонала при подготовке к конкурсу сотрудника определенного подразделения.

В числе торжественных мероприятий, которые проводятся в компании к различным праздникам, респонденты выделили, прежде всего, празднование общих праздников – 100% опрошенных. При этом многие из них считают, что необходимо ввести традиции празднования иных дней – так считают 4 из 6 опрошенных, или 67,7% от общего количества участников исследования.

Оценивая после опроса эффективность системы нематериальной мотивации, сотрудники выставляют ей, в среднем, 3-4 балла – рисунок 14.

Рис. 14. Балльная оценка нематериальной мотивации сотрудников предприятия

В числе важных и перспективных направлений ее развития сотрудники называю, прежде всего, совместные праздники и тренинги по командной работе. В проведении исследования, таким образом, приняли участие все сотрудники - шесть респондентов. Они являются, преимущественно, представителями рядовых сотрудников. Средний стаж работы в компании – от 1 до 3 лет.

Проведенное исследование позволяет отметить неэффективность используемой системы мотивации, так как предприятие недостаточно рационально использует нематериальные методы мотивации. Основное количество сотрудников предприятия не считают, что на предприятии сформирована на данный момент эффективная система управления мотивацией сотрудников. В соответствии с практикой, свойственной для основного количества современных предприятий и их сотрудников, работники знают преимущественно о материальной мотивации, говоря о ее качестве и эффективности. С одной стороны, в современных условиях именно материальная мотивация выступает основой повышения лояльности сотрудников. С другой стороны, использование только материальных методов мотивации свидетельствует о неразвитой ее структуре. В этой связи основное количество сотрудников считает более эффективными именно материальные методы мотивации. Подобное распределение говорит о том, что нематериальная мотивация неразвита на предприятии. Сотрудники не знают о них и не уверены в эффективности по сравнению с материальной мотивацией. Основное количество работников считает, что эффективная система мотивации оказывает влияние на качество и эффективность работы любого предприятия – так считают 100% опрошенных. Это подтверждает эффективность и значимость мероприятий по совершенствованию системы премирования.

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «КОНТИНЕНТ»

3.1. Совершенствование системы материальной мотивации

Материальная мотивация на предприятии выражается, преимущественно, с помощью системы премирования.

В соответствии с результатами проведенного исследования система премирования работников предприятия ориентируется на:

– начисление премии в процентах от заработной платы по итогам месяца;

– начисление премии в процентах от заработной платы по итогам квартала;

– начисление премии в процентах от заработной платы по итогам финансового года.

Несмотря на то, что данная система выступает обычной для многих российских предприятий, для мотивации сотрудников предлагается ее совершенствование. Прежде всего, необходимо:

1) разработать трехуровневую систему премирования;

2) определить список нарушений трудовой дисциплины, за которые размер премии может быть снижен;

3) определить особенности и основные направления премирования.

В соответствии с сущностью новой системы необходимо, чтобы она имела обратную связь со всеми направлениями работы компании – планирование, управление, мотивация и контроль – рисунок 15.

Для того чтобы система премирования была эффективной, она должна ориентироваться на должностное положение сотрудников: в частности, руководители оказывают непосредственное влияние на работу компании, от качества и эффективности руководства напрямую зависит эффективность работы предприятия, его прибыльность и качество работы отдельных сотрудников.

Рис. 15. Структура новой системы премирования

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Разработка и утверждение системы показателей, методик оценки

Осуществление премирования: учет и анализ выполнения показателей

Стимулирование работников к достижению целей предприятия

Комплексный анализ достижения целей через систему премирования

Обратная связь. Совершенствование показателей премирования

Кроме основных показателей и условий премирования для всех категорий персонала должны быть установлены дополнительные условия, при невыполнении которых премия снижается до 40%: нарушение правил техники безопасности; нарушения, в формировании и применении цен и тарифов; невыполнение приказов руководства и контролирующих органов; нарушение сроков представления необходимых документов, отчетности.

Непременным условием эффективности механизма премирования является контроль исполнения показателей премирования.

Для эффективного применения системы премирования важно разработать критерии использования коэффициентов награждения и наказания в соответствии с принципами поведения сотрудника. В качестве примера рассмотрим премирование сотрудника, который занимается обслуживанием клиентов (кассир).

Основой качества и эффективности работы в этом случае выступает соблюдение требований к обслуживанию клиентов в торговом заведении: точность, честность, быстрота, оперативность, вежливость, умение ответить на вопросы. Соответственно, при многократном нарушении перечисленных требований премия не может быть выплачена в полном объеме. Для определения зависимости используем таблицу – таблица 4.

Таблица 4

Зависимость размера премии от нарушений условий обслуживания клиентов

Наименование показателя	Коэффициент	Критерий использования
Определение объема премии в зависимости от соблюдения требований к обслуживанию клиентов в торговой организации	1	Нарушения отсутствуют
	0,95	Однократное незначительное нарушение в течение месяца при отсутствии подобных нарушений ранее
	0,75	2-4 нарушения времени, честности, вежливости, оперативности при обслуживании клиентов при отсутствии значительных нарушений качества
	0	Многократное нарушение установленных требований и параметров качества обслуживания

Для того чтобы сотрудники четко разбирались в системе премирования, необходимо:

– издать Приказ о введении новой системы премирования;

– сформировать Политику премирования в виде Положения о премировании;

– провести презентацию формирования премии в зависимости от поведения сотрудника, качества и эффективности его работы и соблюдения трудовой дисциплины.

Таким образом, в результате использования всех названных параметров будет создана такая система премирования, которая позволит сформировать четкую зависимость между качеством, эффективностью работы сотрудников, опытом и стажем и коэффициентом премирования.

3.2. Совершенствование системы нематериальной мотивации

Рассматривая основные методы нематериальной мотивации, сотрудники отмечают, что определенные из них, так или иначе, используются в практике мотивации персонала ООО «Континент». В числе используемых на предприятии методов признания сотрудника как личности используются поздравления с днем рождения и проводы на пенсию. Именно эти направления выступают самыми популярными и эффективными средствами признания достоинств личности каждого работника. При этом на предприятии развита система социальных льгот. В соответствии с ответами респондентов, основными льготами, которые используются на предприятии, являются, социальные льготы, оказание материальной помощи в сложных жизненных ситуациях и оказание помощи в обучении и развитии сотрудников.

В соответствии с ответами 100% респондентов, на предприятии не проводятся конкурсы. Понятно, что согласно количеству сотрудников и разным направлениям работы подразделений проведение конкурсов, например, по объемам выручки среди подразделений, затруднительно.

Однако при этом определение приоритетных направлений для конкурсной программы для конкурсов мастерства для сотрудников вполне может иметь место. Это позволило бы организовать соревнование среди сотрудников, стимулировать развитие профессионального мастерства и уровня профессиональных знаний, а также повысить сплоченность персонала при подготовке к конкурсу сотрудника определенного подразделения. В числе торжественных мероприятий, которые проводятся в компании к различным праздникам, респонденты выделили, прежде всего, празднование общих праздников – 100% опрошенных. При этом многие из них считают, что необходимо ввести традиции празднования иных дней.

В соответствии с этим основные направления повышения уровня корпоративной сплоченности как метода нематериальной мотивации могут быть представлены следующим образом – рисунок 16.

Повышение корпоративной сплоченности

Проведение корпоративных праздников

Проведение корпоративных тренингов

Проведение конкурсов профессионального мастерства

Рис. 16. Основные направления повышения корпоративной сплоченности

Вне зависимости от цели, идеи и времени проведения корпоративного праздника для улучшения социально-экономического климата предприятия необходимо, чтобы оно было направлено на повышение сплоченности персонала и лояльности по отношению к руководству. Для этого важно, чтобы:

1. Акцент был сделан на поддержание благоприятного социально-психологического климата среди сотрудников предприятия.

2. В составе мероприятия присутствовала тщательно продуманная и интересная программа, в том числе, проведение конкурсов, которые должны объединять сотрудников в поиске совместных решений.

3. Использование нестандартных идей для открытия программы, использование награждений сотрудников, емкие и неожиданные выступления руководства.

Для этого необязательно использование профессиональных услуг дорогих агентств, разработать интересную программу можно собственными силами. В числе атрибутов, использование которых повысит привлекательность мероприятий: использование приглашений для каждого сотрудника; возможность участия супругов и детей; разработка программ специальных детских праздников; вовлечение сотрудников в подготовку развлекательной и концертной программы; использование специальной формы одежды; оформление площадки (зала) в соответствии с тематикой и направленностью вечера; использование фирменной символики в оформлении вечера; обязательное проведение фотосессий, подведение итогов проведения праздника, размещения фотографий на сайте компании, а также их использование для фирменной атрибутики (например, выпуск календарей).

Важным направлением повышения сплоченности является проведение корпоративных тренингов. Под корпоративными тренингами понимаются мероприятия, в проведении которых участвуют сотрудники одного предприятия.

В числе основных преимуществ их использования для повышения сплоченности персонала:построение программы в зависимости от корпоративных целей компании, особенностей работы персонала и его профессиональной деятельности; программа подобного тренинга формируется в тесном взаимодействии тренера и руководства конкретного предприятия; использование конкретных случаев из практики предприятия в качестве основы для анализа; основой проведения подобных программ становится предварительное консультирование.

Основными формами проведения таких мероприятий могут быть: презентация, деловая игра; мини-лекция; мозговой штурм; дискуссия; моделирование конкретных ситуаций. В соответствии с профилем работы предприятия это может быть тренинг по обслуживанию покупателей, снижению уровня конфликтности в организации и так далее. С учетом небольшого количества сотрудников такие тренинги могут проводиться без приглашения посторонних консультантов, силами собственного менеджера.

Основным преимуществом тренингов и их отличием от стандартных форм обучения является то, они дают уникальную возможность не просто записывать и бездумно заучивать абстрактные знания, но получать их, являясь непосредственным участником конкретной ситуации психологического характера или экономической направленности. В результате возможное решение формируется, исходя из полученного практического опыта, а такие навыки ценны вдвойне.

Эффективным средством формирования сплоченности коллектива является также проведение конкурсов профессионального мастерства. В частности, на предприятии это может быть конкурс «Продавец года» (месяца, квартала). Они должны проводиться в несколько этапов – таблица 5.

Таблица 5

Этапы проведения конкурсов профессионального мастерства

Этап	Описание	Ответственные
1	Подготовка документации. Формирование положения о конкурсе. Определение критериев.	Администрация
2	Объявление о конкурсе.	Администрация
3	Проведение конкурса	Администрация
4	Подведение итогов конкурса. Награждение победителя	Администрация

Для проведения конкурса важно сформировать этапы и критерии проведения конкурса, разработать действующие и реальные критерии оценок.

Таким образом, разработанные направления использования в работе ООО «Континент» методов нематериальной мотивации позволят сформировать основу для повышения ее эффективности. Кроме того, разработка программ проведения корпоративных праздников, конкурсов профессионального мастерства и корпоративных тренингов позволит повысить сплоченность коллектива. Это, в свою очередь, выступает основой повышения производительности труда, заинтересованности сотрудников в эффективности работы компании в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование системы мотивации, ее методов и стратегий на примере конкретного предприятия позволяет сделать следующие выводы.

Под мотивацией понимаются процессы побуждения себя или других, например, подчиненных, к выполнению определенных видов деятельности, служащих достижению личных или производственных целей. Соответственно, под мотивацией трудовой деятельности понимается позиция, которая предполагает и располагает субъекта действовать определенным образом. Это внутреннее состояние, которое определя­ет особенности и направленность поведения человека.

Основополагающим понятием при характеристике мотивации является определение мотива. Под мотивом понимается внутреннее убеждение личности для совершения определенного действия, которое направлено на удовлетворение тех или иных потребностей работника. При этом мотивация и формирование мотивов, их выделение характерно для любого вида деятельности, не только трудовой, но и в частности, учебной, а также практически любого вида деятельности в повседневной жизни человека.

В соответствии с результатами исследования в системе менеджмента, понятно, что в современное непростое с точки зрения экономической нестабильности время основным мотивом, который побуждает сотрудников предприятий к эффективной работе, является материальные методы мотивации. По примерным оценкам, от 40 до 50% сотрудников современных предприятий мотивируются к эффективной работе исключительно на основе материальных методов мотивации. Для других работников, наряду с материальными мотивами и стимулами, оказываются важными: развитие персонала, его обучение и повышение квалификации; потребности в авторитете; креативное развитие; нравственные идеалы: морально-нравственные цели, задачи, убеждения, привычки и традиции. В составе материальных методов мотивации выделяются материальные денежные и материальные неденежные методы мотивации. Понятно, что в составе первой группы выделяются преимущественно методы, направленные на материальную заинтересованность сотрудников: это премии, компенсационные выплаты, надбавки к заработной плате. В числе второй группы - методы, которые не имеют непосредственного денежного выражения, однако, позволяют косвенно получить материальные льготы – это компенсация оплаты медицинского лечения, содержания детей в детских садах и пр.

Основы эффективности разработанной системы мотивации определяются в соответствии с уровнем удовлетворенности работников. Также в числе критериев эффективности мотивации выделяются: повышение валовой выручки предприятия, снижение себестоимости производимой продукции, повышение производительности труда работников, снижение текучести персонала, повышение уровня профессионального развития сотрудников, исполнение сроков исполнения выпуска продукции, оказания услуг в соответствии с условиями договорных обязательств и направлениями работы предприятия, выполнение оперативных поручений вышестоящего руководства, повышение эффективности управления в рамках отдельного подразделения или предприятия в целом, улучшение социально-психологического климата предприятия.

Аналитическая часть исследования выполнена на примере торгового предприятия – ООО «Континент». ООО «Континент» выступает сегодня в качестве одного из торговых предприятий, располагающихся в г. Щербинка Московской области. Основным направлением работы предприятия выступает оптовая и розничная торговля пивом и газированными безалкогольными напитками.

В соответствии с особенностями развития системы управления персоналом современного предприятия используются методы материальной и нематериальной мотивации. Материальная мотивация на предприятии выражается, преимущественно, с помощью системы премирования. Нематериальная мотивация реализуется посредством использования различных направлений социальной политики.

По результатам исследования разработаны рекомендации, направленные на:

– совершенствование системы премирования с учетом показателей и результатов работы сотрудников;

– совершенствование социально-психологического климата на предприятии.

Разработанные мероприятия будут иметь экономический и социальный эффект, который будет заключаться в том, что: сократятся расходы на поиск и отбор персонала; сократятся расходы на адаптацию персонала; повысится сплоченность коллектива; в результате повысится качество и производительность труда, эффективность работы организации. Полученный экономический эффект свидетельствует о том, что они принесут доход предприятию и в связи с этим могут быть рекомендованы к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации: с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ. // СЗ РФ. – 2009. – №3. – Ст. 445.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018) // СЗ РФ. – 2002. – №1. – Ст. 3.

3. Адян А.О. Совершенствование системы стимулирования труда сотрудников: Учебно-методическое пособие. – М.: Академия управления МВД России, 2016. – 346с.

4. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. – М.: Генезис, 2015. – 248 с.

5. АльбековА. Управление персоналом: Учебник. / А.Альбеков, С. Согомонян. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 386с.

6. Апухтин О.О. Теоретические аспекты исследования мотивации и стимулирования труда // Новые технологии. – 2018. – №4. – С. 133 – 138.

7. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. - 224 c.

8. АшировД. А. Организационное поведение / Д.А. Аширов, С.В. Большаков. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансового права, 2015. – 104 с.

9. Баранова Н.А. Управление персоналом: от А до Я. – М.: Высшая школа, 2017. – 514с.

10. Булкина Н.В. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-stimulirovaniya-trudovoy-deyatelnosti-personala

11. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб.пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2015. – 200 с.

12. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. -3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 556с.

13. Виноградов А. В. Разработка программ стимулирования труда // Молодой ученый. – 2018. – №41. – С. 109-115.

14. Воронов К.П. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2016. – 634с.

15. Гаранин С.Н. Проблемы стимулирования и мотивации труда// Молодой ученый. – 2017. - №4. – С. 56 – 59.

16. Герчиков В.И. Управление персоналом. – М.: Норма, 2015. – 458с.

17. Горшкова О.Н. Мотивация труда персонала коммерческого банка: социально-экономический аспект. Автореферат дис... канд. экон. наук. – М., 2014. - С. 9-10.

18. Дмитриев Ю.П. Управление персоналом в современных условиях / Ю.П Дмитриев, А.В. Краев. – Владимир: Собор, 2016. – 272 с.

19. ДрукерП.Ф. Управление предприятием. – М.: Слово, 2014. – 512с.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 607 с.

21. ЗайнагутдиноваА.Н. Проблематика стимулирования персонала // Научно-практические конференции ученых и студентов с дистанционным участием. Коллективные монографии / А.Н. Зайнагутдинова, З.Ф. Галева, В.А. Егоров [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://sibac.info.

22. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб: Изд-во «Питер», 2015. – 512 с.

23. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2018. – 224 с.

24. Ключевский А.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. – 2017. - №11. – С. 56 – 59.

25. Майерс Д. Социальная психология. – М.: Высшая школа, 2012. – 688 с.

26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособие / под ред. П.В. Шелитова. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭ и У, 2016. – 458с.

27. Осин В.В. Совершенствование системы стимулирования труда персонала / В.В. Осин, Е.В. Щанина // Традиционное, современное и переходное в условиях модернизации российского общества: Сборник статей II Международной научно-практической конференции. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2018. – С. 156 – 159.

28. Панкратов С.А. Маркетинг персонала. – М.: Вузовский учебник, 2017. – 612с.

29. Раззоренова И. Н. Особенности мотивации сотрудников различных видов предприятий [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-sotrudnikov-pravoohranitelnyh-organov.

30. Савельева Н.А. Мотивация персонала. – М.: Новость, 2018. – 458с.

31. Студенец В.Н. Управление персоналом: курс лекций. – М.: Высшая школа, 2016. – 524с.

32. Управление персоналом в России: Сб. науч. тр. материалы Всерос. науч.-практ. конф. «Современные исследования, проблемы и решения» Ульяновск, 15 марта 2015 г. / редкол.: М.П. Волков, Е.А. Качагин. – Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 170 с.

33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. д. э. н., проф. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 695 с.

34. Федоров А.А. Специфика мотивации в современных условиях / А.А. Федоров, В.В. Ухоботов [Электронный источник] Режим доступа: https://elibrary.ru/download/elibrary_35031335_10272958.pdf.

35. Шлендер П.Э. Управление персоналом организации: учеб.пособие / под ред. П.Э. Шлендер, В.М. Маслова, М.Е. Смирнова. – ВЗФЭИ. – М.: ИНФРА-М, 2016.– 398 с.

36. Шубина Н.А. Материальное и нематериальное стимулирование труда: организационный опыт и общественное мнение // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(23) [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://sibac.info/archive/economy/8(23).pdf.

37. ЩанинаЕ.В., Стимулирование персонала производственного предприятия / Е.В. Щанина, А.Ш. Исляева // Качество жизни населения в условиях модернизации российского общества: правовые, социокультурные и социально-экономические аспекты: Сборник статей 7 Всероссийской научно-практической конференции / Под редакцией Г.Б. Кошарной. – Пенза, 2014. – С. 173-176.

38. Юдин Е.Н. Маркетинг персонала. – М.: Вузовский учебник, 2016. – 412с.

39. Янина И.Д. Управление персоналом в организации. – М.: Высшая школа, 2015. – 604 с.

40. Яшина А.Н. Организация стимулирования труда на современных предприятиях / А.Н. Яшина // Молодой ученый. – 2018. – №4. – С. 56 – 59.

Приложение 1

Анкета

Уважаемый респондент! Просим Вас ответить на вопросы, касающиеся проблем организации и повышения эффективности обучения сотрудников Вашей компании. Ответы строго конфиденциальны и будут использованы исключительно в научных целях.

1. Можно ли сказать, что на Вашем предприятии сформулирована эффективная система мотивации персонала?

А. Да

Б. Нет

В. Не могу сказать определенно

2. Какие методы мотивации применяются на предприятии обычно

А. Материальные

Б. Нематериальные

В. Обе группы

3. Какие из них более эффективны, на Ваш взгляд?

А. Материальные

Б. Нематериальные

В. Обе группы

4. Влияет ли эффективная система мотивации на качество и эффективность работы организации

А. Да, напрямую

Б. Оказывает незначительное влияние

В. Нет.

Г. Затрудняюсь ответить.

5. Какие из методов признания сотрудника как личности используются на вашем предприятии?

А. Поздравления с днем рождения, юбилеями

Б. Проводы на пенсию

В. Социальная поддержка сотрудников, ушедших на пенсию при наличии большого стажа

Г. Статьи в прессе

6. Какие социальные льготы используются в компании

А. Социальные льготы

Б. Материальная помощь

В. Помощь в приобретении жилья

Г. Обучение и развитие сотрудников

7. Проводятся ли в компании конкурсы?

А. Да

Б. Нет

В. Не могу сказать определенно

8. Какие из них наиболее популярны и востребованы:

А. Конкурсы профессионального мастерства

Б. Соревнования между отдельными подразделениями предприятия

9. Какие торжественные мероприятия проводятся в компании

А. Празднования профессиональных праздников

Б. Празднование общих праздников – Новый год, 8 Марта

В. Празднование Дня рождения компании

Г. Проведение корпоративных мероприятий в виде тренингов

Д. Никакие

10. Оцените по 5-бальной шкале эффективность системы нематериальной мотивации

А. 5 баллов

Б. 4 балла

В. 3 балла

Г. 2 балла

Д. 1 балл

11. Каковы, на Ваш взгляд, перспективные направления ее развития

А. Увеличение количества совместных тренингов

Б. Повышение числа совместных праздников

В. Развивать навыки командной работы

12.Назовите Ваш пол

А. М.

Б. Ж.

13.Назовите Вашу должность

А. Высшее звено управления

Б. Среднее звено управления

В. Рабочий персонал

Г. Обслуживающий персонал.

14.Стаж работы в должности

А. 10 лет и больше

Б. 5 – 10 лет

В. 1 – 3 года

Г. Менее 1 года.

15. Ваш возраст

А. 21 – 30 лет

Б. 31 – 40 лет.

В. Более 40 лет.

16. Ваше образование

А. Среднее профессиональное по профилю

Б. Среднее или профессиональное не по профилю.

В. Высшее или незаконченное высшее

БЛАГОДАРИМ ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!