Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях высокой конкуренции, когда рынок то­варов и услуг характеризуется большим разнообразием и постоянным обновлением ассортимента руководи­телям необходимо владеть достаточной информацией для того, чтобы принимать экономически обоснован­ные управленческие решения, направленные на укре­пление позиции организации на рынке и успешное ее развитие в долгосрочной перспективе.

В процессе жизнедеятельности предприятие посто­янно подвергается воздействию различных факторов внешней и внутренней среды, которые могут влиять как положительно на его работу, так и отрицательно. Их негативное влияние не всегда предсказуемо, поэто­му большинство таких факторов трудно своевременно выявить. Это, как правило, обусловлено ситуацией не­определенности, с которой организации приходится сталкиваться в процессе деятельности. Для того, что­бы можно было спрогнозировать и максимально точ­но определить величину воздействия того или иного явления на ее финансово-хозяйственную деятельность следует уделять достаточно внимания анализу внешней и внутренней среды.

Стратегический анализ как внешней, так и вну­тренней среды организации должен осуществляться регулярно и комплексно. Анализ внешней среды ор­ганизации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды обеспечивает грамотный выбор стратегии. Подобные аналитические работы позволяют определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации по­строить дальнейшее ее развитие.

Целью выполнения курсовой работы является анализ внешней и внутренней среды организации.

Предметом исследования в работе выступают понятие и методика анализа внешней и внутренней среды организации, его значение в планировании стратегии развития организации.

Объект исследования - ООО «Стеклодом».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты внешней и внутренней среды организации, в том числе:

- охарактеризовать сущность понятия внешней и внутренней среды организации;

- раскрыть основы анализа внешней среды организации;

- рассмотреть порядок анализа внутренней среды организации;

- выяснить, какова роль SWOT-анализа как инструмента комплексного анализа исследования внешней и внутренней среды организации.

2. Осуществить анализ внешней и внутренней среды организации на примере ООО «Стеклодом», а также предложить рекомендации по повышению эффективности функционирования данной компании.

Теоретической и методической основой исследования выступили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам анализа внешней и внутренней среды организации. В ходе выполнения курсовой работы использованы труды следующих авторов: В.И. Коробко, Ю.Н. Лапыгин, Н.А. Лисечко, Е.М. Литова, А.А. Хомякова, Б.З. Мильнер, Е.В. Никифорова, Л.Ф. Бердникова, В.А. Авинова и др.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие внешней и внутренней среды организации

Согласно теории системного подхода, структура организации формирует внутреннюю среду, активно взаимодействующую с внешней средой (рисунок 1).

Производство

Маркетинговая подсистема

Подсистема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

Финансовое управление

Подсистема общего управления

Внутренняя среда

Внешняя среда

Связи с внешней средой

Рисунок 1 – Структура организации [7, c.61]

Основные характеристики внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии организационных решений, представлены на рисунке 2.

Сложная структура элементов

Большое число элементов

Определенность

Неясность

Сложность взаимосвязей элементов

Неопределенность

Статичные среды

Динамичные среды

Неравномерные изменения

Равномерные изменения

Рисунок 2 – Основные характеристики внешней среды [14, c.68]

Сложность внешней среды как системы обусловлена наличием многих элементов, каждый из которых является элементом подсистемы, а также взаимосвязями между этими элементами.

Границы внешней среды для отдельно взя­той организации весьма условны. Как правило, это за­висит от вида ее деятельности, размеров, от того вза­имодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду) и микроокружение (микросреду).

Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внеш­ней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями.

Макросреда представляет собой сложную сферу влияния на предприятие, поскольку информация об ее составляющих может быть наименее достоверной. В связи с чем, одной из главных задач в процессе ее анализа является сужение участка исследований, на­правленное на выделение критических факторов сре­ды, имеющих особое значение для хозяйствующего субъекта.

К составляющим макроокружения относятся зако­нодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социаль­ная сфера, природные факторы.

Микросреда представляет собой часть внешней среды непосредственно взаимодействующей с орга­низацией. Таким образом, к микроокружению следует относить поставщиков, покупателей, потенциальных инвесторов и кредиторов, конкурентов, то есть, то окружение, которое влияет на финансово-хозяйствен­ную деятельность организации и также на себе испы­тывает ее непосредственное воздействие [13, c.73].

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязях. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей.

Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. В данном случае можно привести такие примеры, как: взаимосвязи между конкурентами, между поставщиками, между государственными органами, которые регулируют деятельность организации.

Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, что, в свою очередь, затрудняет поставки ресурсов и т.д.

Вторая важная характеристика внешней среды – ее динамизм. В данном случае выделяют статичные и динамические среды. Статичная внешняя среда остается стабильной на протяжении определенного периода времени. Динамичная внешняя среда является предметом определенных изменений, которые иногда очень трудно предвидеть.

Динамизм внешней среды проявляется в ряде моментов. Согласно процессному подходу к менеджменту влияние внешней среды на организацию есть процесс. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде, которые характеризуются скоростью преобразований. Они затрагивают рынки ресурсов, состояние конкурентной среды, законодательную базу хозяйственной деятельности.

Третья характеристика внешней среды – ее непоределенность [14, c.70]. Неопределенность внешней среды заключается в том, что не все экономические субъекты могут иметь доступ к ценной информации рыночной системы. Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий.

Факторы внешней среды оказывают косвенное влияние на качество выпускаемой продукции и непосредственно влияют на развитие экономического субъекта в целом, на его дальнейший рост. Изучение факторов и их систематизация позволит определить необходимые источники информации и методы ее получения для формирования информационной базы анализа качества продукции [13, c.74].

Внутренняя среда - это внутренние переменные организа­ции, основные характеристики внутреннего устройства органи­зации. При этом не все переменные могут контролироваться полностью, поэтому внутренние переменные подразделяются на в основном регулируемые и в основном неконтролируемые - их надо учитывать.

Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование [9, c.79].

К внутренним переменным организации относятся:

1. Цели и задачи - это желаемый результат или желаемое конеч­ное состояние организации (получение прибыли, доля рынка, объема продаж, снижение затрат, увеличение числа клиентов, повышение производительности, рентабельность).

Этапы процесса достижения целей организации:

- руководство организации: разрабатывает цели всей ор­ганизации, определяет цели подразделений, сообщает эту систе­му целей подразделениям;

- руководство подразделений: конкретизирует цели под­разделений, сообщает цели и ставит задачи перед конкретными работниками;

- члены коллектива: соотносят свои цели и цели организации и подразделений, соотносят свои цели и цели других работников, действуют;

- руководство организации и подразделений оценивает результаты деятельности членов коллектива в соответствии с поставленными целями, полученная информация используется мри обосновании целей следующего периода.

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть исполнена определенным способом и в срок, определенный в плане.

2. Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями (перечень работ, выполняемых определенным подразделением, например, при выполнении такой функции, как планирование, принимают участие и плановый отдел, и линейные руководите­ли), обеспечивающий достижение цели организации.

Формирование структуры организации осуществляется на основе разделения труда: горизонтального (между специалиста­ми, способными более эффективно выполнить данную работу, присуще как производственной, так и управленческой деятель­ности, например, в крупных организациях специалистов одного профиля объединяют в группы - отдел маркетинга, диспетчерское депо) и вертикального (включает разделение двух уровней: на 1-м - отделение работы по выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности, на 2-м -формируется иерархия управленческих уровней).

3. Технологии - это способ преобразования исходных ресурсов в к новые продукты (товар, работа, услуги).

Основные элементы технологий: оборудование, информация, квалификация, навыки, знания, информация; инфраструктура.

4. Люди (персонал) - анализируется поведение людей (отдель­ных членов, людей в группах, руководителя, лидера и его влия­ние на поведение других люден) в процессе функционирования организации, а также их индивидуальные характеристики: спо­собности, потребности, предрасположенность, ожидания, восприятие и др. [14, c.74].

Таким образом, каждая организация формирует внутреннюю среду, активно взаимодействующую с внешней средой.

1.2 Сущность анализа внешней среды организации

Внешняя среда характеризуется совокупностью различных факторов, находящихся за пределами пред­приятия и влияющих на его деятельность. Основная задача стратегического анализа внешней среды состо­ит в мониторинге тенденций, появляющихся возмож­ностей и угроз, прямо или косвенно воздействующих на хозяйствующий субъект [9, c.80].

Внешняя среда субъекта хозяйствования подразделяется на макро- и микро- среду. К факторам макросреды, опосредованно влияющим на достижение поставленных экономических результатов, относятся политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы (модель STEP (PEST)-анализа). Следует отметить, что влияние факторов макросреды на отдельные субъекты хозяйствования различно. Объяснить данный факт следует как различными областями деятельности хозяйствующих субъектов, так и различиями во внутреннем потенциале.

Среди различных политических и правовых факторов следует выделить основные: изменения, вносимые в налоговое, патентное, антимонопольное и законодательство об охране окружающей среды; государственное регулирование; денежно-кредитная политика; размер государственного бюджета; политическая стабильность государства.

Существует множество экономических факторов, оказывающих влияние на эффективность функционирования субъекта хозяйствования, таких как: возможность получения кредита (размер процентной ставки по кредиту); курсы обмена валют, определяющие стоимость национальной денежной единицы по отношению к денежным единицам других стран; темп экономического роста; уровень инфляции; уровень занятости населения; уровень покупательской способности.

Выделим основные социально-культурные факторы, влияющие на достижение поставленных экономических результатов: уровни рождаемости и смертности; коэффициент средней продолжительности жизни; коэффициенты иммиграции и эмиграции; уровень доходов населения; уровень потребления товаров и услуг; уровень образования.

Среди различных технологических факторов следует выделить основные: тенденции развития НИОКР; финансирование НИОКР; изобретения и патенты; государственная политика в области научных исследований и разработок; скорость выхода товаров/услуг на рынок.

Микросреда хозяйствующего субъекта (непосредственная или отраслевая) – это совокупность факторов (поставщики; потребители; конкуренты; законы и государственные органы; профсоюзы и торговые ассоциации), непосредственно оказывающих влияние на эффективность функционирования субъекта хозяйствования.

Исследование потребителей позволяет определить и изучить комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров/услуг (доходы, социальное положение, половозрастная структура, образование) [3. c.13]. Целью данного исследования является сегментация и, следовательно, определение целевых сегментов рынка. В качестве объекта исследования выступают индивидуальные потребители и субъекты хозяйствования. Предметом исследования является мотивация потребительского поведения на различных сегментах рынка. Среди различных характеристик, изучаемых при проведении исследования потребителей, следует выделить основные: структура потребления; обеспеченность товарами и услугами; тенденции покупательского спроса.

Исследование конкурентов направлено на получение необходимой информации для создания и расширения состава конкурентных преимуществ на различных сегментах рынка. Выделим основные направления, которые хозяйствующий субъект может использовать при проведении анализа конкурентов: исследование сильных и слабых сторон; исследование и оценка текущей стратегии; установление занимаемого конкурентами сегмента рынка и перспектив развития отрасли.

Структурный анализ конкурентного окружения хозяйствующего субъекта осуществляется по методике, предложенной американским экономистом М. Портером (1985). Основными силами конкуренции, по его представлениям, являются: угроза проникновения в отрасль потенциальных конкурентов; уровень конкуренции между субъектами хозяйствования на занимаемых сегментах рынка; рыночная власть потребителей; рыночная власть поставщиков; появление заменителей товара/услуги [11]. Следует отметить, что совокупность конкурентных сил определяет интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность хозяйствующего субъекта.

Вероятность проникновения в отрасль потенциальных конкурентов определяется высотой существующих «барьеров вхождения». Основными источниками возникновения «барьеров вхождения» в отрасль являются: экономия на масштабе; дифференциация продукта; потребности в капитале; издержки переключения; доступ к оптовым и розничным каналам сбыта; стоимостные препятствия, не связанные с масштабом; государственная политика.

Уровень конкуренции между субъектами хозяйствования на занимаемых сегментах рынка является результатом взаимодействия структурных факторов: многочисленные/обладающие равным потенциалом конкуренты; низкий темп развития отрасли; высокий уровень постоянных издержек/затрат на хранение; отсутствие дифференциации/издержки переключения; крупные приращения производственных мощностей; конкуренты; высокая стратегическая значимость; барьеры, препятствующие выходу из отрасли.

Следует отметить, что субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли. Наибольшего внимания заслуживают субституты, которые характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли; производятся отраслями с высоким уровнем прибыли [11].

Стратегические факторы, управляющие затратами, определяют относительное долгосрочное положение конкурентов субъекта хозяйствования. Ключевыми компонентами анализа затрат конкурентов являются: анализ затрат по конкретным товарам/услугам и группам потребителей; анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка; разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурентов предполагает наличие информации по внутренней динамике затрат, финансовым показателям хозяйствующего субъекта и изучение микросреды конкурентов. Моделирование затрат конкурентов направлено на выявление и возможность сохранения конкурентных преимуществ субъекта хозяйствования.

Анализ рынка направлен на исследование и установление влияния таких факторов, как размер рынка; уровень конкуренции; перспективы развития отрасли и отраслевого рынка; стадия жизненного цикла рынка; количество субъектов хозяйствования в отрасли; потребители; уровень вертикальной интеграции; барьеры входа и выхода; основные характеристики товаров/услуг; прибыльность отрасли. Следует отметить, что анализ состояния рынка позволяет не только выявить основные экономические характеристики отрасли, но и определить конкурентную позицию субъекта хозяйствования.

Однако, существует множество различных факто­ров внешней среды, которые нельзя заранее спрогнози­ровать в силу недостатка информации и неопределен­ности. Именно неопределенность ситуации затрудняет анализ среды и получение точных его результатов, что, в свою очередь, повышает риск упущения возможно­стей и несвоевременного выявления угроз. В связи с этим стратегический анализ внешней среды должен осуществляться систематически. Только в этом случае можно будет своевременно реагировать на быстроме­няющиеся условия, оценить ситуацию, вовремя раз­работать мероприятия, позволяющие воспользоваться предоставляемыми окружающей средой возможностя­ми и не допустить или минимизировать негативное воздействие отдельных факторов.

Таким образом, анализ окружающей среды должен осуществляться постоянно, поскольку на основе полу­ченной информации оценивается занимаемое органи­зацией положение на рынке. С его помощью руководи­тели исследуют и по мере возможности контролируют влияние факторов по отношению к организации. Стра­тегический анализ внешней среды предоставляет важ­нейшую информацию для прогнозирования возмож­ностей, выявления угроз, составления стратегического плана.

1.3 Сущность анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды предполагает исследование множества взаимосвязанных факторов, к которым от­носятся: ресурсы, маркетинг, производство, финансы, система управления и т.д. Следует отметить, что пере­чень составляющих внутренней среды для каждой ор­ганизации может быть значительно расширен в силу специфики ее деятельности.

Стратегический анализ внутренней среды предполагает оценку внутренних возможностей предприятия, определение его сильных и слабых сторон, выявление конкурентных преиму­ществ. Кроме того, исследование внутренней среды в рамках стратегического анализа направлено не только на изучение текущего положения дел, но и на оценку стратегического развития организации [9, c.80].

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

- внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

- внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;

- нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.

Чаще всего анализ внутренней среды организации также может проводится по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая.

Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками.

Организационная область включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственную область входят:

- изготовление продукции;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Таким образом, анализ внутренней среды предполагает оценку внутренних возможностей предприятия, определение его сильных и слабых сторон, выявление конкурентных преиму­ществ.

1.4 SWOT-анализ как инструмент комплексного исследования внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта

SWOT-анализ (strengths – сильные стороны; weaknesses – слабые стороны; opportunities – возможности; threats – угрозы) позволяет провести комплексное исследование внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта. Следует отметить, что анализ ресурсного потенциала (сильных и слабых сторон) позволяет идентифицировать отличительные компетенции субъекта хозяйствования, а исследование внешней среды (возможностей и угроз) – определить ключевые факторы успеха.

Применение данного ин­струмента рассмотрено в трудах К. Эндюса, Ф. Котлера, Б Альстренда. Суть методики SWOT-анализа сводится к реализации двух этапов обра­ботки маркетинговой информации. Первый этап заключает в выявлении и классификации собран­ной информации по критериям отнесения к внеш­ней или внутренней среде, а также по характеру влияния - положительному или отрицательному. В результате устанавливаются наиболее значимые факторы и цепочки взаимосвязей между ними. Поскольку данный инструмент основан на посту­лате о том, что стратегия - это результат взаимо­действия внутренней и внешней среды, то на прак­тике на основе цело-частных цепочек взаимосвя­зей в рамках данного анализа устанавливается корреляция между выделенными полями инфор­мации. В результате образуется четыре поля (рисунок 3).

Рисунок 3 - Сущность SWOT-анализа

Если компания занимается несколькими бизнес-направлениями, SWOT-анализ больше подходит для формирования опций развития отдельных бизнес-единиц, управляющих одним продуктом.

Несомненным преимуществом применения методики SWOT-анализа является гибкость под­хода, возможность ретрансляции описанного ин­струмента на различные объекты комплекса мар­кетинг-микс. Кроме того, данный метод позволя­ет анализировать количественные показатели дея­тельности субъекта управления в динамике, что дает более объективную картину информации. Недостатком инструмента может служить отно­сительность представляемых данных о внешней среде [6, c.106].

Таким образом, задачей стратегического планирования является обеспечение такого взаимодействия с внешней средой, которое позволяет поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития.

2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «СТЕКЛОДОМ»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

Основная деятельность компании «Стеклодом» – производство и установка изделий из ПВХ. Основную позицию в ассортименте занимают пластиковые окна. Окна ПВХ уже достаточно близки «обывателю». Они воспринимаются как вполне доступный элемент комфортабельного жилья. Зачастую новоселы, получив от застройщика или продавца квартиру с типовыми деревянными окнами, сразу меняют их на металлопластиковые. Также окна из ПВХ, как правило, устанавливаются при реконструкции квартир в старом фонде.

В соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 15.07. 1999 г. Общество с ограниченной ответственностью «Стеклодом» (в дальнейшем Общество) действует на основании Устава и Учредительного договора, утвержденных общим собранием учредителей 15 марта 2003 года.

Конец формы

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет счета в банках, имеет право на простую круглую печать, штамп, символику, товарный знак.

Основными видами деятельности Общества являются:

- производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);

- доставка и монтаж продукции из ПВХ;

- внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;

- оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.

Общество вправе заниматься любыми иными видами деятельности, не запрещенными действующим законодательством Российской Федерации.

Общество является собственником имущества, приобретённого в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом, по своему усмотрению, в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Компания занимается установкой пластиковых окон более 7-ти лет, а производством окон начали заниматься три года назад.

За время деятельности компании как производителя пластиковых ею были остеклены ПВХ-конструкциями некоторые крупные объекты г.Котлас

Миссия Компании состоит в том, чтобы создавать и поставлять качественные продукцию и услуги на рынке светопрозрачных конструкций, которые помогут создать уют в мире людей, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в быту каждого человека.

Цели Компании:

1. Обеспечение гарантий того, что поставляемая продукция не отнимает сил, ресурсов и времени в процессе всего срока её эксплуатации; является качественной и надежной, удобной и простой в использовании.

2. Обеспечение гарантий того, что предлагаемый Компанией сервис будет оцениваться потребителями как высочайший и профессиональный, а также будет являться основой для постоянного повышения эффективности работы.

3. Достижение максимально эффективного уровня сотрудничества с внешними (клиенты, партнеры) и внутренними заказчиками; объединение их ресурсов и талантов, обеспечивающее развитие Компании, создание и сохранение рабочих мест; а также, устойчивый рост потребительского спроса на рынке светопрозрачных конструкций, позволяющий Компании в долгосрочной перспективе сохранять лидирующие позиции.

При регистрации Общества формировался Уставный капитал в размере 1 200 тыс. рублей собственных средств, который был погашен единоразовым взносом на счет Общества.

На предприятии существует линейная система управления. Это означает непосредственное подчинение руководителю коллектива всех работников участков. В этом случае система звеньев управления, в общем, совпадает с системой звеньев процесса производства.

Изделия ООО «Стеклодом» изготовлены из первоклассного профиля Proplex, специально адаптированного под северные условия эксплуатации. Система соответствует российским требованиям по теплоизоляции, а также всем основным международным стандартам.

Профиль ПВХ производится на высокотехнологичных линиях фирм Krauss Maffei, A+G extrusion technology GmbH, Technoplast, а уникальные качества пластика обеспечиваются оригинальной рецептурой смеси, специально разработанной фирмой Chemson (Австрия).

Общая численность работников ООО «Стеклодом» 36 человек.

Рассмотрим организационную структуру компании «Стеклодом», которая представлена на рисунке 4.

Генеральный директор

Системный администратор

Главный бухгалтер

Специалист по маркетингу

Дизайнер

Ассистент продаж

Менеджер продаж

Производственный цех

Рисунок 4 – Организационная структура ООО «Стеклодом»

Данная структура является линейно-функциональной. При такой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. В данном случае, линейным руководителем высшей ступени является директор, низшей ступени – менеджер продаж, а функциональным подразделением – ассистент продаж

Рассмотрим технико-экономические показатели компании «Стеклодом» (таблица 1).

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели за 2016-2018 гг.

п/п	Показатели	2016 год	2018 год	2018 к 2016 в %
1	Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	658915	1168142	177
2	Стоимость основных средств на конец, тыс. руб.	100898	156440	155
3	Товарная продукция на рубль стоимости основных средств, руб.	6,53	7,47	114
4	Фонд заработной платы, тыс. руб.	130612	163728	125
5	Себестоимость продукции, тыс. руб.	640077	891567	139
6	Прибыль от реализации товарной продукции, тыс. руб.	5438	8599	158

Сопоставляя данные базисного и отчетного периодов, приведенного в таблице 1, видно, что в 2018 году произошло значительное увеличение прибыли от реализации на 58 %. Решающее значение в определении прибыли предприятия за 2018 год имеет то, что за анализируемый период просматривается увеличение цен на продукцию и услуги.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании

Внешняя среда – факторы, тесно связанные с компанией и воздействующие на ее способность обслуживать клиентов. К ним относятся сама компания, посредники, поставщики, конкуренты, целевые потребители, налоговое законодательство, инфляция, безработица и т.д..

Потребители компании. Изначально акцент в деятельности компании был сделан на работу с так называемыми корпоративными заказчиками. Сейчас компания работает как с юридическими лицами, так и с частными клиентами (физическими лицами) и доля частных клиентов постоянно растет благодаря оптимальному соотношению цены и качества на продукцию компании.

Компания «Стеклодом» реализует свою продукцию только на территории Архангельской области (строительные компании Котласа, в районы), но и за ее пределами.

Как свидетельствуют данные опросов, анализ прессы: рынок пластиковых окон находится в стадии подъема. На него мало повлиял кризис 2009 года и он продолжает динамично развиваться.

Платежеспособность населения растет, поэтому растет и спрос на окна.

В  последнее время серьезное внимание обращается на  среду обитания человека.

Клиенты. Клиентами компании «Стеклодом» являются жители г. Котлас и юридические лица.

Партнеры. В настоящее время компания «Стеклодом» сотрудничают банками ОАО «ЛУКОЙЛ-нефтепродукт», ОАО «Северные МН», ОАО «Северная нефть», ОАО «Тэбукнефть» и другие предприятия. Безналичные платежи в ООО «Стеклодом»« производятся через АБ «Газпромбанк»

Поставщики. Изделия ООО «Стеклодом» изготовлены из первоклассного профиля Proplex, специально адаптированного под северные условия эксплуатации. Система соответствует российским требованиям по теплоизоляции, а также всем основным международным стандартам.

Профиль ПВХ производится на высокотехнологичных линиях фирм Krauss Maffei, A+G extrusion technology GmbH, Technoplast, а уникальные качества пластика обеспечиваются оригинальной рецептурой смеси, специально разработанной фирмой Chemson (Австрия).

Фурнитура Roto. Оконные приборы немецкой фирмы «Roto Frank» отличаются удобством в эксплуатации, надежностью и широкими возможностями применения. Компания «Roto Frank» постоянно совершенствует свою продукцию в соответствии с последними достижениями оконной отрасли.

Технологически новая разработка – Roto NT. Система позволяет реализовать любой вид монтажа от ручного до полной автоматизации благодаря модульной системе и новой конструкции соединительных узлов. Roto NT отличается необычным дизайном с серебристым покрытием, где защита от коррозии многократно превышает требования RAL RG 607/3. Стандартный комплект дополнен целым набором новых функций.

Алюминиевые конструкции Provedal. В Испании была разработана серия раздвижных алюминиевых систем Provedal, соответствующая российским климатическим условиям. Они легко комбинируются между собой, что позволяет создавать конструкции остекления балкона или лоджии на любой вкус. Надежность, сохранение идеальной чистоты внутри остекленного балкона или лоджии, высокая прочность конструкции при низком удельном весе, устойчивость к коррозии, деформации и вредным воздействиям окружающей среды, компактность, легкость ухода, надежность всех элементов конструкции - это часть перечня многочисленных достоинств алюминиевых профилей Provedal.

ОАО «Борский стекольный завод». Компания GLAVERBOR NN является дочерним предприятием группы компаний GLAVERBEL - крупнейшего в мире концерна по производству стеклопакетов - «Асахи ласс Компани» (Япония). GLAVERBEL является единственным европейским производителем стеклопакетов в СНГ. Борский завод реализует светоотражающее, низкоэмиссионное, матированное, тонированное в массе и другие виды стекла.

Конкуренты. Конкурентами являются физические или юридические лица (соперники), которые производят товары-аналоги, товары-заменители или осуществляют свою деятельность на том же самом рынке, что и другие производители.

Конкурентами ООО «Стеклодом» на рынке города Котлас являются следующие предприятия:

1. «ВЫГОДНИКОВЪ», компания.

Мебель, шкафы-купе, кухни, балконы, окна, жалюзи.

165300, г. Котлас, ул. Маяковского, 5 (81837) 5-33-77 - офис продаж, 5-12-00 – производство.

2. «Наши окна», компания.

Пластиковые окна, двери, откосы ПВХ, жалюзи, рольставни. Официальный партнер КВЕ.

165300, г. Котлас, Болтинское шоссе, д.8, корп. 3
(81837) 3-10-93, 2-74-82, 2-63-19.

3. «Двери+Окна», магазин.

Двери, окна, натяжные потолки.

165300, г. Котлас, пр. Мира, д.29 (81837) 2-51-38.

4. «Окна света», компания.

Окна, двери ПВХ и раздвижные лоджии.

165300, г. Котлас, пр. Мира, д.48 (81837) 2-11-13.

5. «Столярное производство», компания.

Изделия из дерева: окна, двери, балконы и др. Изготовление арочных оконных и дверных блоков.

165300, г. Котлас (81837) 2-25-66, 8-962-664-64-32, 8-952-301-52-96.

6. «Декор», магазин-салон.

Металлопластиковые окна, двери, лоджии. Жалюзи оригинального дизайна.

165300, г. Котлас, ул. Кузнецова, д.3 (81837) 2-46-74, 8-921-679-94-03.

Данные для PEST-анализа представим в таблице 2 и проанализируем их.

Таблица 2 - Степень влияния факторов внешней среды на деятельность компании «Стеклодом»

Фактор влияния	Оценка степени влияния	Вес
Политические факторы
Правительственная стабильность	3+	0,02
Изменение законодательства	4+	0,04
Налоговая политика	5+	0,1
Социальные факторы
Рост населения	5+	0,2
Увеличение доходов	5+	0,2
Отношение населения к труду	4+	0,05
Социальная мобильность населения	2+	0,01
Активность потребителей	4+	0,09
Экономические факторы
Экономическая ситуация в стране	3-	0,1
Курс национальной валюты	1-	0,01
Уровень инфляции	3-	0,03
Уровень безработицы	4-	0,03
Стоимость энергоресурсов	1-	0
Технологические факторы
Технология производства	4+	0,1
Состояние оборудования	3+	0,02

Проведенный PEST-анализ показал, что наиболее значимыми факторами влияния внешней среды для компании «Стеклодом» являются: изменение законодательства, налоговая политика, проводимая государством, рост населения страны, уровень инфляции и безработицы, отношения населения к труду, его активность. Изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы деятельности.

Экономическая ситуация в стране является угрозой для компании «Стеклодом», так как ее ухудшение вызовет падение потребительского спроса на пластиковые окна и изделия из ПВХ. Уровень инфляции и безработицы также представляют угрозу для компании, так как увеличение этих показателей приведет к падению спроса на производимую компанией «Стеклодом».

Рост населения и увеличение его доходов, являются возможностями для компании «Стеклодом», так как это явится следствием увеличения потребительского спроса на продукцию компании.

Далее проанализируем основные элементы внутренней среды ООО «Стеклодом».

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы – это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

Каждый вовлеченный в производственный процесс имеет свои собственные интересы.

Далее рассмотрим внутреннюю среду компании «Стеклодом». К ней относятся силы, явления, ситуационные факторы внутри организации. В данный момент компания «Стеклодом» испытывает нехватку опытных мастеров, выполняющих монтаж пластиковых окон и изделий из ПВХ. Это отрицательно сказывается на затратах на производство.

Отсутствие собственного здания также увеличивает затраты, так как компания «Стеклодом» оплачивает аренду помещения. Здание основного производства компании находится в не совсем удовлетворительном состоянии. Это оказывает отрицательное влияние на удобство работы служащих. Соответственно, их трудоспособность сокращается, а ее сокращение оказывает отрицательное влияние на деятельность компании в целом.

Далее проведем SNW-анализ. Рассмотрим его сущность. это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии.

Данные для SNW-анализа представим в таблице 3 и проанализируем их. Знаком «Х» отметим значимость фактора для компании.

Таблица 3 - Степень влияния факторов внутренней среды на деятельность компании «Стеклодом»

№ п/п	Факторы влияния	S	N	W
1.	Обучение персонала			Х
2.	Условия труда		Х
3.	Мотивация и стимулирование персонала			Х
4.	Текучесть кадров			Х
5.	Квалификация персонала		Х
6.	Оценка качества работы персонала			Х
7.	Социальный пакет		Х
8.	Организация планирования		Х
9.	Уровень технической оснащенности		Х
10.	Информационное обеспечение		Х
11.	Качество выпускаемой продукции		Х
12.	Организация обслуживания клиентов			Х
13.	Производственные площади	Х
14.	Организационная структура предприятия		Х
15.	Состояние охраны труда	Х
16.	Дилерская сеть	Х
17.	Объемы производства	Х
18.	Ассортимент выпускаемой продукции	Х
19.	Численность персонала		Х
20.	Заработанная плата		Х
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия	Х
22.	Психологический климат в коллективе	Х
23.	Финансовая устойчивость предприятия		Х
24.	Территориальное расположение		Х
25.	Ценовая политика		Х
26.	Объемы продаж		Х
27.	Сроки выполнения заказов	Х
28.	Зависимость от поставщиков		Х
29.	Ориентация на потребителя		Х
30.	Стратегия развития предприятия		Х

Проведенный SNW-анализ показывает, что наиболее значимыми факторами воздействия внутренней среды на компанию «Стеклодом», являются – слабое обучение персонала, не достаточно эффективная мотивация сотрудников, что обеспечивает текучесть кадров, также недостаточный уровень обслуживания клиентов, что сказывается на недополучении прибыли. Слабая маркетинговая деятельность объясняется тем, что специалисты ООО «Стеклодом» недостаточно глубоко изучают рынок пластиковых окон и изделий из ПВХ, практически не проводят опросы потребителей, относительно их пожеланий и предпочтений. Поэтому при изготовлении пластиковых окон и изделий из ПВХ, потребительские предпочтения специалистами компании учитываются не в полном объеме.

Это все является следствием недостаточной эффективности деятельности компании «Стеклодом».

SWOT-анализ представляет собой наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению его недостатков (слабых сторон) и использование его рыночных преимуществ (сильных сторон) с учетом выявленных возможностей фирмы и угроз. Для выполнения SWOT-анализ, примем во внимание данные потребительского опроса, который был проведен ранее.

SWOT-анализ ООО «Стеклодом» представлен в таблице 4.

Таблица 4 - SWOT-анализ ООО «Стеклодом»

Сильные стороны	Возможности
Устойчиво и рентабельно работающая организация Широкий ассортимент предлагаемой продукции Высокое качество продукции Известный лидер рынка Хорошая репутация в глазах потребителя Наличие современного производственного оборудования расширение производства Наличие грамотной товарной политики	Разработка гибкой ценовой политики для привлечения дополнительного числа клиентов Возможность быстрого развития в связи с постоянно увеличивающимся спросом на рынке Поиск новых сфер применения конструкций Обновление оборудования путем закупки нового и модернизации действующего Освоение новых видов продукции Повышение качества обслуживания клиентов, что повлечет увеличение объемов продаж
Слабые стороны	Угрозы
Слабо организованная маркетинговая деятельность. Недостаток опытных мастеров. Не совсем удачная ценовая политика по причине слабой маркетинговой деятельности. Нет собственного задания. Плохое состояние зданий основного производства. Недостаточное качество обслуживания клиентов	Выход на рынок более сильных конкурентов (основная угроза исходит от компании «Наши окна» по причине эффективного проведения маркетинговой деятельности и изучения потребительского спроса); Увеличение цен на поставляемое сырье Неблагоприятная политика правительства Возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков, в частности, в области цен на сырьевые материалы.

Таким образом, SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны компании «Стеклодом», а также, ее возможности и угрозы. Сильными сторонами являются устойчиво и рентабельно работающая организация, качество продукции, современное оборудование и т.д. Слабыми сторонами являются недостаточное качество обслуживания клиентов, недостаток опытных мастеров, отсутствие собственного здания и т.д. Возможностями компании являются: освоение новых видов продукции, возможность быстрого развития и т.д. Угрозами компании являются: выход на рынок более сильных конкурентов и т.д.

Эти показатели необходимо учитывать руководству компании при разработке и реализации стратегии.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности функционирования компании

В ходе анализа внешней и внутренней среды ООО «Стеклодом» выявлены две основные проблемные области в функционировании компании:

1. Слабое обучение персонала. Недостаточная мотивация персонала.

2. Недостаточный уровень сервиса.

3. Недостаточно эффективная маркетинговая деятельность.

Предложим возможные пути устранения данных проблем.

1. Улучшение системы обучения персонала.

Профессионалом человек становится не сразу. Процесс профессионализации включает определенные этапы и фазы развития профессионализма. Приступая к той или иной деятельности, человек еще не обладает необходимым профессионализмом. На первых этапах результативность, качество и надежность деятельности у него низкие, а процесс деятельности наоборот — требует много затрат.

Для совершенствования адаптации и обучения новых сотрудников в компании предлагается применить технологию наставничества.

Наставничество является разновидностью индивидуальной воспитательной работы с сотрудниками, не имеющими трудового опыта при осуществлении трудовой деятельности в таможенных органах или с сотрудниками, назначенными на должность, по которой они не имеют опыта работы.

В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник ООО «Стеклодом» будет передавать своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые ему для эффективного выполнения профессиональных обязанностей при осуществлении трудовой деятельности. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека. Обучение персонала будет осуществляться на рабочем месте.

Обучение сотрудников на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями.

Продолжительность наставничества, в данном случае, составит 14 дней при работе наставника 8 часов в день.

В данном случае, наставника предлагается подобрать из числа наиболее профессионально подготовленных сотрудников ООО «Стеклодом», имеющих жизненный опыт, стаж работы не менее двух лет, в том числе занимаемой должности не менее одного года. Основной критерий наставника – умение проводить обучающую и воспитательную работу с сотрудниками. За обучение, опытному сотруднику предлагается выплачивать денежное вознаграждение.

2. Повышение мотивации персонала.

Для работников компании, без сомнений, материальное стимулирование играет очень большое значение. В ООО «Стеклодом» на современном этапе действует система оплаты труда, подразумевающая выплату не только оклада, но и премии по результатам отчетного периода. В дополнение к данной системе необходимо ввести доплату к заработку работникам, которые выполняют функции отсутствующих.

3. Повышение качества обслуживания клиентов, увеличение продаж.

В ООО «Стеклодом» большое внимание должно уделяться продажам, считаем целесообразным разработать для менеджеров разработаны стандарты продаж.

Но даже самый обученный персонал и совершенные стандарты сервиса не гарантируют качественного обслуживания клиентов - без программы контроля выполнения стандартов и предоставления обратной связи персоналу. Контроль, как одна из основных функций менеджмента, должен быть системным и объективным. Для сервисных компаний, в особенности предоставляющих услуги конечному потребителю через сеть подразделений, наиболее оптимальный инструмент контроля - программа Mystery Shopping.

Качество сервиса можно улучшить только в рамках единой системы управления сервисом в компании - системы сервис-менеджмента. Программа Mystery Shopping является частью этой системы.

Чтобы улучшить качество обслуживания в компании, необходимо создать центр ответственности системы сервис-менеджмента, координирующий работу в рамках следующих компонентов:

1. Стандартизация обслуживания.

2. Программа контроля (Mystery Shopping).

3. Обучение персонала.

4. Система мотивации.

5. Корпоративная культура и PR сервиса.

Каждое направление сервисного бизнеса должно иметь имеет свою базу критериев качественного обслуживания - формализованные стандарты отрасли. Так, в сфере розничной торговли под сервисом понимают доброжелательность и компетентность в процессе консультации. Главное требование при улучшении качества обслуживания - это создание единых стандартов, исключающих двоякое толкование.

Для осуществления контроля предлагается воспользоваться услугами 4Service™. Контроль будет осуществляться 2 раза в течение месяца.

По результатам контроля, сотрудники, получившие 70-90% баллов будут получать премию в размере 10% от оклада, при достижении результата 91-100% - премию в размере 20% от оклада.

3. Специалистами «Стеклодом» необходимо изучать рынок пластиковых окон и изделий из ПВХ, регулярно проводить опросы потребителей относительно их пожеланий и предпочтений. При изготовлении пластиковых окон и изделий из ПВХ потребительские предпочтения должны учитываться в полном объеме.

Таким образом, данные мероприятия позволят:

- увеличить объем продаж, что приведет к росту прибыли компании;

- повысить качество обслуживания клиентов, что также способствует увеличению объемов продаж и получений большей прибыли;

- усовершенствовать материальное стимулирование сотрудников, что, в свою очередь, повысит заинтересованность работников в результатах своего труда;

- улучшить систему обучения персонала, что позволит повысить качество оказываемых услуг;

- улучшить маркетинговую деятельность на предприятии, что позволит учитывать потребительские предпочтения, тем самым возможно повысить объем продаж и лояльность клиентов.

Данные мероприятия способствуют улучшению конкурентоспособности ООО «Стеклодом» и позволят повысить эффективность функционирования данной компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы рассмотрена сущность понятия и анализа внешней и внутренней среды организации сначала в теоретической части, а затем на примере ООО «Стеклодом».

В результате можно сделать следующие выводы.

1. Согласно теории системного подхода структура организации формирует внутреннюю среду, активно взаимодействующую с внешней средой.

2. Факторы внешней среды оказывают косвенное влияние на качество выпускаемой продукции и непосредственно влияют на развитие экономического субъекта в целом, на его дальнейший рост. Изучение факторов и их систематизация позволит определить необходимые источники информации и методы ее получения для формирования информационной базы анализа качества продукции.

3. Внутренняя среда - это внутренние переменные организа­ции, основные характеристики внутреннего устройства органи­зации. Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование

4. Анализ внешней и внутренней среды является фундаментом всех последующих действий, входящих в систему стратегического управления. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней, так и о внешней среде.

5. Объектом исследования в курсовой работе явилась компания «Стеклодом».

Данная компания является ведущим производителем пластиковых окон и изделий из ПВХ г. Котласа, и одним из лидеров рынка Архангельской области. Продукция компании отличается высоким качеством, поэтому постоянно пользуется спросом потребителей. Это является следствием того, что компания «Стеклодом» уже четыре года удерживает высокие позиции на рынке пластиковых окон и изделий из ПВХ г. Котласа и Архангельской области.

Организационная структура компании «Стеклодом» состоит из семи звеньев. Основным звеном является директор, который управляет всеми остальными звеньями. Каждое звено выполняет определенные присущие ему функции. Совокупность этих функций и является деятельностью всей компании.

По результатам PEST-анализа и SNW-анализа, установлено, что наиболее значимыми факторами внешней среды для компании «Стеклодом» являются: изменение законодательства, налоговая политика, проводимая государством, рост населения страны, уровень инфляции и безработицы, отношения населения к труду, его активность.

Наиболее значимыми факторами воздействия внутренней среды на компанию «Стеклодом», являются – слабое обучение персонала, не достаточно эффективная система мотивации сотрудников, что обеспечивает текучесть кадров, также недостаточно организована система обслуживания клиентов. Это все является следствием недостаточной эффективности деятельности компании «Стеклодом».

Проведенный SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны компании «Стеклодом», а также, ее возможности и угрозы. Сильными сторонами являются устойчиво и рентабельно работающая организация, качество продукции, современное оборудование и т.д. Слабыми сторонами являются маркетинговая деятельность компании, недостаток опытных мастеров, отсутствие собственного здания и т.д. Возможностями компании являются: освоение новых видов продукции, возможность быстрого развития и т.д. Угрозами компании являются: выход на рынок более сильных конкурентов и т.д. Эти показатели необходимо учитывать руководству компании при разработке и реализации стратегии.

В результате выявлены основные проблемные области в функционировании компании (слабое обучение персонала; недостаточная мотивация персонала; недостаточный уровень сервиса; недостаточно эффективная маркетинговая деятельность) и разработаны мероприятия по их устранению, которые будут способствовать улучшению конкурентоспособности ООО «Стеклодом» и позволят повысить эффективность функционирования данной компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // «Российская газета». – 1998. - N 30.

2. Алиев В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.

3. Каменева Н.Г., Поляков В.А. Маркетинговые исследования. М.: Вузовский учебник, 2010. – 439 с.

4. Коробко В. И. Теория управления. Учебное пособие [Текст]. / В. И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 384 с.

5. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 329 c.

6. Лисечко Н.А. Методическое обеспечение комплекса маркетинга а сфере услуг // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. - 2010. - № 26 (202). - С. 106-112.

7. Литова Е.М., Хомякова А.А. Системный подход в управлении конкурентоспособностью организации // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. - 2018. - № 4 (18). - С. 61-64.

8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 848 c.

9. Никифорова Е.В., Бердникова Л.Ф., Авинова В.А. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2012. - № 1. - С. 79-81.

10. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст]: учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 330 с.

11. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 412 с.

12. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2015. - 143 c.

13. Таранова Н.С. Стратегический управленческий учет как база для принятия решений по управлению качеством продукции // Глобальный научный потенциал. - 2017. - № 14. - С. 73-77.

14. Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. – М.: Флинта: МПСИ, 2009. – 264 с.

15. Третьякова Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2017. - 224 c.