Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Теоретические основы исследования корпоративной культуры организаций )

Содержание:

Введение

В любой современной организации есть своя корпоративная культура. Но только наличие сильной позитивной культуры оказывает действенное влияние на персонал компании, где большая часть сотрудников разделяет идейную составляющую такой корпоративной культуры.

Становится понятной важнейшая роль корпоративной культуры современной организации как фактора конкурентоспособности. Здесь речь идет о мощнейшем мотивирующем (или же наоборот, демотивирующем — все зависит от управления) факторе с целым рядом важных особенностей. В каждой компании есть люди, которые взаимодействуя, формируют определенную социальную среду. То есть корпоративная культура существует в любой организации, желает этого или нет руководство. Некоторые считают, что если начальство не уделяет должного внимания этому вопросу, значит, в организации нет никакой корпоративной культуры. Здесь два сценария развития событий.

Либо в организации выстраиваются ценности, которые служат целям бизнеса, либо корпоративная культура существует без вашего участия, но продолжает мощно влиять на деятельность компании.

О культуре вспоминают, как правило, если в управленческом механизме организации при функционально – ролевом взаимодействии случается сбой. Дефицит внимания со стороны руководства и HR-специалистов к корпоративной культуре приводит к неудачам в бизнес-деятельности.

Корпоративная культура современной организации – инструмент, который нельзя потрогать руками. Но эффективность выбранных принципов хорошо ощутима, когда достигаются ключевые задачи и бизнес-цели компании».

Корпоративная культура компании состоит из правил, принципов, традиций, регулирует поведение персонала. Корпоративная культура как система ценностей должна озаботиться также интересами сотрудников, интегрируя их «в себя».

Корпоративная культура может выступать как инструмент, при помощи которого формируется приверженность сотрудников компании. Корпоративная культура организации определяет ее образ, создает характерные черты, которые позволяют отличить одну компанию от другой, способствует повышению числа обязательств, добровольно принятых сотрудниками по отношению к организации. Этим объясняется актуальность темы исследования.

Цель работы – на основе изучения проблем формирования и развития корпоративной культуры разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

- изучить понятие корпоративной культуры;

- изучить проблемы формирования и развития корпоративной культуры в организациях;

- дать характеристику изучаемому предприятию АО «ЛИК»;

- проанализировать корпоративную культуру и выявить проблемы в ее формировании;

- определить направления развития корпоративной культуры.

Предмет работы – теоретические и практические основы формирования корпоративной культуры.

Объект работы корпоративная культура в организациях малого бизнеса.

Базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных исследователей Богданова Е.Н., Зазыкина В.Г., Буари Филипп А., Джефкинс Ф., Игнатьев Д. и других.

Работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложения.

1. Теоретические основы исследования корпоративной культуры организаций

1.1. Понятие корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» стало использоваться в практике передовых стран еще в начале XX столетия. Но его первое появление произошло еще в XIX веке. Всем известно, что его «прородителем» стал германский фельдмаршал Мольтке, который обращался к данному изречению, описывая взаимодействие военных в офицерской среде. Тогда регламентами поведения служили не только суды чести, уставы, но также и дуэли: шрам от сабли являлся неоспоримым знаком вхождения в офицерскую «касту». Каноны поведения, как официальные, так и неофициальные, складывались внутри профессиональных обществ еще в средневековых гильдиях, причем последствия в случае грубого нарушения данных правил приводили к исключению из членов сообщества[3, с.89].

Благодаря корпоративной культуре у работников возникает и поддерживается чувство принадлежности к общему делу, что придает иной смысл их труду в организации. «Человеку свойственно дойти до смысла существования каждой из организаций. У большинства людей в погоне за прибылью вряд ли появится желание любить свое предприятие, посмотреть на него другими глазами или относится по-другому, если, конечно, речь не идет о критическом состоянии выживании предприятия, но и в этом случае подобные призывы не смогут достаточно помочь[6, с.90].

Благодаря мощной корпоративной культуре организация становится как большая семья, в которой каждый работник искренне выполняет только те действия, которые положительно влияют на продуктивность фирмы и исключительно во благо[30, с.90].

Данная функция направлена на формирование в корпоративной культуре морально–этических установок, способствующих реализации духовного и интеллектуального потенциала сотрудников (восприятие работника как индивидуальности, забота о его самореализации, ценность и важность амбициозного коллектива, безвозмездного труда для пользы общественности); способных усиливать связь коллег с руководством организации, вызвать чувство солидарности всех без исключения уровней из штата компании вокруг достоинств, правил, обычаев, что может повысить их ответственность за качество деятельности[9, с.90].

И еще одна функция – это воспитание у сотрудников преданности организации, намеренное желание ограничить сотрудников от дурного влияния. Корпоративная культура стремится к тому, чтобы быть устойчивой, уметь преодолевать критичное восприятие себя. Корпоративная культура придает сотрудникам организационную сплоченность и идентичность, определяя представления о компании, является не маловажным источником стабильности, принадлежности, своеобразной наследственности и ощущения комфорта, что создает у её сотрудников чувство востребованности, безопасности и защищенности[12, с.68].

Корпоративная культура выполняет функцию освоения, причастности и адаптации, способствуя социализации новых работников. Адаптирование работника в той или иной компании во многих случаях зависит от того, как успешно он сможет самостоятельно стать частью существующей культуры, разделит ли с другими господствующие ценности. И все зависит от того, насколько уважительно и глубоко сотрудник примет ценности и нормы данного предприятия, зависит и характер его вовлечения, и успех самой реализации корпоративной культуры. Умение грамотно использовать и преобразовывать знания о корпоративной культуре своей компании помогает сотрудникам со стажем посвящать новичков в «азы» работы компании, правильно преподносить действительность, происходящую в компании и понимать окружающих[15, с.102].

Анализ и грамотное рассуждение над формами поведения, характерных для той или иной организации – в этом и заключается задача регулирующей функции. Э. Шейн предложил модель корпоративной структуры, состоящую из трех ступеней:

1. Начальная — это поверхностный уровень, верхний. На данном этапе человек сталкивается с внешними, физическими проявлениями корпоративной культуры, такими как предметный интерьер офиса, представляемые «эталоны» поведения сотрудников, «слэнг» организации, ее традиции, обряды и ритуалы[18, с.44]. Внешний уровень дает «новичку» возможность погрузиться в атмосферу компании, самому лично увидеть и услышать то, как были предоставлены условия для сотрудников, и то, как сотрудники в этой организации контактируют, работают и взаимодействуют между собой. Все результаты на данном этапе – это фактический результат осознанного развития и культивирования.

2. Средняя ступень корпоративной культуры – это публикуемые ценности. Это тот уровень, изучая который, мы можем понять, откуда в организации возникли такие условия для работы, релаксации сотрудников и обслуживания клиентов и для чего придерживаются именно таких образцов поведения. Следовательно, это те стандарты, условия и указания, стратегии, констатирующие внутреннюю и внешнюю среды организации и формирование, которых является приоритетной задачей топ–менеджеров. Они могут быть зафиксированными в различных документах, так и не закреплены нигде. Самое важное, чтобы их ставили в авторитет перед собой сотрудники фирмы[27, с.78].

И, наконец, заключительная ступень корпоративной культуры – это уровень начальствующих представлений. Здесь говорится о том, что человеком принимается на уровне подсознания, а именно: определенные способы принятия людьми окружающей действительности и пребывания в ней, то, как этот человек смотрит, ощущает происходящее около него, как у него налажен контакт с реальностью и справляется с ситуациями, происходящими вокруг него[21, с. 88]. Преимущественно здесь говорится о приоритетных предпочтениях ведущих менеджеров, так как исключительно они реальными действиями создают эти корпоративные ценности, порядки, нормы и правила.

Структура корпоративной культуры, по мнению одних исследователей, включает два уровня – внешний (артефакты) и внутренний (миссия, цель, ритуалы, традиции), по мнению других исследователей, в структуре три уровня – артефакты, ценности и базовые представления. «Идеальная» корпоративная культура основывается на таких ценностях, которые демонстрируют преимущество работы на этом предприятии – отзывчивый коллектив, чувство «общей судьбы», сопричастности и общему делу. Важно доверие к руководству, умение работать в команде и вера во взаимопомощь, то есть целостность и уютный психоклимат малой группы, приближенного окружения работника месте трудовой деятельности. Ценности работника – это шанс, возможность и право на самореализацию, стабильность, уверенность в завтрашнем дне, защита и приветствование интересов и прав работника, выполнение обязанностей на должном для руководства уровне, принятие ответственности как исполнителя на себя, вера в свои возможности[24, с.27].

Корпоративная культура способствует стратегическому и оперативному управлению бизнесом, поэтому каждый прогрессивно мыслящий руководитель заинтересован в ее формировании. На этот процесс влияют такие факторы, как личность руководителя, стиль управления, размер организации, внешние факторы, проблемы внутренней интеграции, специфика отрасли[2, с.78].

Формирование корпоративной культуры – это процесс неоднозначный, длительный, однако все больше фирм прибегают к нему, так как прямое значение в управлении коллективом и повышения продуктивности и эффективности организации велико. С её помощью можно вывести организацию на путь расцвета, процветания и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании загубить обнадеживающие начинания.

1.2. Проблемы формирования и развития корпоративной культуры в организациях

В каждой успешной организации существует собственная корпоративная культура, иными словами определенная система ценностей, которая влияет на убеждения и форму поведения всех ее сотрудников. Корпоративную культуру можно условно разделить на внешнюю и внутреннюю. Под внешней корпоративной культурой принято понимать атрибуты имиджа компании, корпоративную одежду, лозунги и слоганы, церемонии, традиции, различные корпоративные мероприятия (например празднование Дней Рождений сотрудников или проведения корпоративного отдыха) а так же рабочую обстановку в офисе[31, с.99]. Внутренняя корпоративная культура подразумевает философию и политику организации, психологический климат в коллективе и общепринятые критерии профессионального отличия сотрудников. Очевидно, что основными функциями корпоративной культуры являются: сплочение рабочего коллектива, предотвращение и урегулирование межличностных конфликтов, мотивирование сотрудников на высокие результаты. Общие убеждения и ценности заставляют людей стремиться к единой цели и работать вместе, как единая команда.

Наиболее полным отражением корпоративной культуры может считаться корпоративный сайт компании. Его качество, дизайн и статус влияют на восприятие компании в целом. Если сайт преимущественно ориентирован на привлечение клиентов, то он становиться «лицом» фирмы, ее визитной карточкой[4, с.89]. Корпоративный сайт – это важная часть имиджа, как компании, так и каждого сотрудника по отдельности. Качественный, высоко котируемый сайт поднимает авторитет компании не только среди клиентов и конкурентов, но и среди самих сотрудников. В том случае, когда корпоративный сайт работает в режиме Интернет офиса, он автоматически становиться мощным инструментом формирования желаемой модели корпоративной культуры. Появляется уникальная возможность влиять на коллективное мнение через личные блоги сотрудников, новостные ленты, различные порталы. Периодически проводя опросы и тесты можно вовремя выявить недочеты в кадровой политике компании. Так же, на базе корпоративного сайта вполне реально проводить психологически тренинги и тематические семинары.

Полноценное использование широких возможностей корпоративного сайта позволяет сплотить коллектив, поднять корпоративный дух сотрудников, увеличить мотивацию к успеху[32, с.104].

Таким образом, для развития корпоративной культуры и функционально - ролевом взаимодействии в организациях малого бизнеса можно сделать вывод, что имеет смысл развивать корпоративную культуру организации с самого момента создания бизнеса.

Развитие корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия предоставляет для организации целый ряд преимуществ:

Заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в коллективе,

Уменьшение непродуктивных затрат времени,

Повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников,

Рост экономической эффективности бизнеса.

Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на развитие компании, требуют целенаправленного управления.

Управление корпоративной культурой и функционально - ролевого взаимодействия – важный элемент стратегии организации. При этом проявляется необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, исследования тенденции и этапов ее развития. Это нужно для того, чтобы выявить устаревшие нормы корпоративной культуры, а также для формирования новых задач перспективной корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации[6, с.77].

Исследования, проведенные в работе, показывают, что всем без исключения компаниям нужно уделять внимание организационным ценностям.

Этапы развития корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием[8, с.90].

1. Этап формирования корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия. Формирование корпоративной культуры должно начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям поведения. Со стороны руководителя недопустимо периодически менять требования на совершенно противоположные.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия в компании. Корпоративная культура, какой бы она ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только проведение тщательного анализа может показать, какие традиции необходимо сохранить и усилить, а от чего следует полностью отказаться. Диагностика и исполнит роль некоего связующего элемента между старой и новой корпоративной культурой организации[10, с.33].

3. Этап разработки плана развития корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия. Необходимость разработки плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения обусловлена происходящими под влияниями извне изменениями в жизни организации.

Изменения будут восприняты коллективом позитивно в том случае, если при проведении топ-менеджментом разработок альтернативных решений его союзниками станут участвующие в этом процессе активные рядовые сотрудники компании[12, с.67].

Стоит помнить и отмечать даже самые небольшие успехи и достижения сотрудников. Наглядность полученных результатов поможет снять психологические барьеры, уменьшит сопротивление нововведениям, вызовет доверие со стороны коллектива, вдохновит персонал на новые трудовые подвиги. Награды и поощрения сотрудников, с энтузиазмом принявших новые правила, подкрепляет их мотивацию к эффективной работе[28, с.90].

Развитие корпоративной культуры организации и и функционально - ролевого взаимодействия – это проявление специфических для данной компании ценностей, отношений, поведенческих норм. Это и полученный организацией за всю историю ее развития коллективный опыт, который определяет типичный для данной компании подход к решению возникающих в процессе ее жизнедеятельности проблем.

И если культура организации, проходя первые этапы своего формирования и становления, оставалась собственно корпоративной, присущей конкретной компании, то в дальнейшем логика ее развития определяется выходом культуры за пределы компании – на уровень межкорпоративного взаимодействия, а в последующем и на макроуровень социума[14, с.70].

Методы, для поддержания корпоративной культуры, включают в себя:

Ролевое моделирование, то есть ежедневное поведение менеджеров, их отношение и общение с подчиненными.

Кадровая политика: принятие на работу, продвижение и увольнение работников.

Декларируемые менеджментом лозунги, которые включают в себя миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с организацией, ее основателями или выдающимися членами[16, с.90].

Внешние символы: система поощрения, статусные символы, критерии, которые лежат в основе кадровых решений, система наград и привилегий.

Влияние кризисных ситуаций на поведение высшего руководства. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

На какие задачи, функции, показатели руководитель обращает внимание и что он комментирует. Это является очень важным критерием для формирования корпоративной культуры и одним из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации[19, с.102].

Немалую роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Связь поощрений и должностного роста, демонстрация этого имеет огромное значение для формирования поведения сотрудников. Система поощрений и наказаний считается самой важной в становлении корпоративной культуры.

Действия руководителей носят определяющий характер и напрямую влияют на корпоративную культуру. Их поведение и организационные ресурсы становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формальные правила и требования.

Таким образом, корпоративная культура компании – явление весьма широкое, неоднозначное и многоликое, существующее в определенном случае по своим канонам, правилам и критериям. Это раскрывает обширный спектр ресурсов и возможностей для проведения исследований, установок, утверждений и их аргументации. Следовательно, любая мысль или утверждение владеет основанием и правом существовать, при условии грамотно и лаконично построенной схемы доказательства и обоснования во благо и установления правомерности[22, с.90].

Один из уровней структуры корпоративной культуры – ценности. Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько надежно и легко, что сотрудники просто перестают их замечать. Содержание корпоративной культуры заключается в том, что работники разделяют данные ценности и установки, и, интерпретируя их, становятся носителями корпоративной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры на предприятии АО «ЛИК»

2.1. Характеристика предприятия АО «ЛИК»

АО «ЛИК» является независимой экспертной организацией, осуществляющей весь комплекс работ в сфере промышленной безопасности на опасных производственных объектах, поднадзорных Ростехнадзору.

АО «ЛИК» работает в сфере промышленной безопасности с 2008 года. За это время специалистами компании выполнено более 30 000 экспертиз промышленной безопасности, разработано 50 000 документов для 2 000 предприятий в различных отраслях промышленности.

Более пятидесяти штатных экспертов аттестованы в соответствии с требованиями Постановления Правительства РФ №509 от 28.05.2015 с правом проведения экспертиз на объектах I (высшего) класса опасности.

Наша надежность подтверждена лицензией ФСБ на работу со сведениями, составляющими государственную тайну.

АО «ЛИК» выполняет научно-технические, экспертные и проектные работы. Все сотрудники компании имеют соответствующую подготовку и квалификацию.

В состав консультантов компании входят высокопрофессиональные специалисты в области промышленной безопасности, защиты населения и территории от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера.

Среди экспертов и специалистов АО «ЛИК» - один член корреспондент САН ВШ, 5 докторов технических наук, 7 кандидатов технических наук.

Высокий уровень наших специалистов и огромный опыт работы позволяет нам выполнять поставленные перед нами задачи любой сложности в максимально короткие сроки с минимальными затратами времени и сил с Вашей стороны.

В состав АО «ЛИК» входят около 20 филиалов и региональных представительств, расположенных в наиболее развитых промышленных регионах Российской Федерации, что позволяет оказывать услуги практически по всей территории страны.

АО «ЛИК» осуществляет экспертизу промышленной безопасности:

- проектной документации на расширение, техническое перевооружение, консервацию и ликвидацию опасного производственного объекта;

- технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте;

- зданий и сооружений на опасном производственном объекте;

- декларации промышленной безопасности;

- иных документов, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов.

Информационная система управления на предприятии.

1С: Управление торговлей.

В условиях современной экономики необходимо просчитывать все шаги для достижения успеха организаций, и первым и самым важным шагом является организация работы кадровой службы.

В структуру современной кадровой службы может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.

Можно выделить три основные организационные формы осуществления кадровой работы на любом предприятии:

- самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю предприятия или его заместителю;

- выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником предприятия;

- выполнение функций кадровой службы сотрудником, основные обязанности которого не совпадают с возложенными задачами по кадровой работе.

Исходной точкой отбора и найма персонала в АО «ЛИК» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Менеджер по персоналу на предприятии АО «ЛИК» формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по внутреннему маркетингу о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

АО «ЛИК» проводит набор молодых кадров, беря на себя ответственность за их последующее обучение, а так же проводит систематическое переобучение и повышение уровня навыков (повышение квалификации). Однако, руководящее звено на опыте предыдущих лет понимает, что система обучения и повышения квалификации работников предприятия будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (моральные стимулы, безопасность труда, оплата труда, премии, социальные льготы).

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала АО «ЛИК», можно сказать, что в деятельности службы существуют сложности, вызванные в первую очередь загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям, а также бессистемность в обучении персонала и повышении его квалификации.

2.2. Анализ корпоративной культуры и выявление проблем в ее формировании

Формирование единой команды базируется на чувстве эмоционального причастия к организации. Руководством АО «ЛИК» прилагается максимум усилий в вопросе формирования, а также развития корпоративной культуры, так как она должна находиться во взаимосвязи и соответствии с основными ценностями компании и быть комфортной для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников. Сотрудникам всех подразделений АО «ЛИК» важно ощущать собственное единство, а также их причастность к общим целям.

Общепринятые ценности и нормы АО «ЛИК» находят отражение в Кодексе корпоративной этики, которым регламентируются нормы поведения, обязательные для всех сотрудников компании. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами АО «ЛИК». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», которая представляет собой интерактивное медиа издание и содержит весь комплекс необходимой информации для новичков. В ряде территориальных компанияов проводят специализированные тренинговые программы для новых сотрудников. Также активно и довольно успешно в АО «ЛИК» функционирует система наставничества.

Значимую роль в процессе формирования и развития корпоративной культуры в АО «ЛИК» играют компьютерные технологии. По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, АО «ЛИК»», а раз в неделю – бюллетень «АО «ЛИК». День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Компании за прошедшую неделю. Среди иного инструментария внутренних коммуникаций – ежемесячная газета «Мой АО «ЛИК»» и информационные доски. В АО «ЛИК» работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

В АО «ЛИК» регулярно организуют различные корпоративные торжества. Подобные мероприятия направлены на поддержание корпоративного духа и традиции, создание атмосферы доверия, а также взаимопонимания в коллективе компании, укрепление неформальных связей в коллективе, повышение лояльности сотрудников, создание ощущения сопричастности к общим целям. Традиционно организуют корпоративные праздники на 8 Марта, Новый год, День работника АО «ЛИК», День Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка.

Отметим основные черты корпоративной культуры в анализируемом предприятии. Корпоративная культура АО «ЛИК» является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура АО «ЛИК» ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Мы провели социологический опрос методом анкетирования, чтобы проанализировать состояние организационной культуры АО «ЛИК» в настоящее время и разработать рекомендации по ее усовершенствованию для повышения эффективности управления персоналом.

Анонимная анкета, состоящая из 15-ти основных вопросов и 4-ех из демографического блока, была предложена 96-ти сотрудникам АО «ЛИК».

Чтобы глубже разобраться в сегодняшнем состоянии организационной культуры АО «ЛИК» рассмотрим и прокомментируем каждый вопрос из анкеты по отдельности.

1. Любите ли Вы свою работу?

Чуть больше половины респондентов, а именно 58 процентов, выбрали ответ «да». Было бы справедливо предложить на рассмотрение такой вариант ответа как «затрудняюсь ответить», но для более точного результата мы оставили только 2 варианта «да» и «нет», что помогло нам понять, что не всем сотрудникам АО «ЛИК» нравится их работа. Была выявлена взаимосвязь с вопросом 2 «Есть ли у Вас желание сменить работу?»: те респонденты, которые не любят свою работу, хотели бы ее сменить. В основном это сотрудники таких должностей как «специалист по продажам» и «младший научный сотрудник».

2. Почему Вы выбрали местом работы АО «ЛИК»?

В этом вопросе можно было выбрать сразу несколько вариантов ответа. Наиболее популярным ответом был «возможность карьерного роста», преобладающий в основном у молодых людей, как женщин, так и мужчин, вне зависимости от занимаемой должности. Также немаловажную роль для сотрудников, как выяснилось, играет благоприятный психологический климат. Третий по популярности вариант ответа был «возможность общения в процессе работы», его выбирали практически все респонденты моложе 25 лет, в большинстве своем консультанты. Наименее популярными ответами оказались «удобный график работы» (всего 11%) и лишь 5-ти людям значима низкая напряженность труда.

3. Считаете ли Вы работу в АО «ЛИК» престижной?

Больше половины респондентов считают работу в АО «ЛИК» престижной, в большинстве своем это те респонденты, которые отвечали на первый вопрос «да». Это дает нам право судить о том, что представление у сотрудника о престижности его места работы в некоторых аспектах зависит от его отношения к ней, либо же наоборот, любовь к работе проявляется за счет престижности кампании.

4. Сколько лет Вы готовы работать на занимаемой должности?

Значительное большинство респондентов, а именно 82 процента, выбрали вариант ответа «до 5 лет», 9 человек «5–10 лет», всего 8 человек ответили «10–15 лет», и ни один опрашиваемый не готов работать на занимаемой должности более 15 лет.

5. Есть ли у Вас желание сменить работу?

Больше половины опрашиваемых не задумываются о смене места работы, но 42 процента имеют такое желание. Эти же 42 процента из результатов 1 вопроса не любят свою работу. Желание сменить работу возникает во многом у сотрудников таких должностей как кредитный специалист и специалист по продаже компанияовских продуктов.

6. В чем для Вас преимущество работы в АО «ЛИК»?

Это открытый вопрос, респондентам не были предложены варианты ответа. Практически все, вне зависимости от возраста и должности, написали «стабильные выплаты» и «условия оплаты». Значительным преимуществом также оказался надёжный работодатель, именно это отметили в своих анкетах 21% респондентов. Еще один из наиболее распространённых ответов был «близко к месту жительства». Пятеро человек написали, что это семейная традиция.

7. Участвуете ли Вы в корпоративах?

Большинство респондентов разного возраста, преимущественно до 25 лет участвуют в корпоративах, а именно 70 процентов всех опрошенных. Нашлись и те, кто не участвуют в подобных мероприятиях, таковых 3 процента.

8. Назовите ценности, которые объединяют работников АО «ЛИК» Это открытый вопрос, респондентам не были предложены варианты ответа. Наиболее распространённым ответом был «престиж организации», его написали 86 процентов сотрудников. Редкими ответами являлись «корпоративная солидарность», «сплоченность коллектива», несколько человек указали в ответе «желание работать».

9. Какими качествами отличаются люди, добившиеся наибольшего успеха в АО «ЛИК»?

Лидирующим по процентам ответом оказался «профессионализм», 69 процентов опрошенных указали его в своих анкетах. Второй по популярности ответ был «ответственность». Всего 4 респондента считают, что для успешной карьеры в АО «ЛИК» нужно обладать инициативностью, и лишь один отметил «честность и порядочность».

10. Отметьте факторы, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы АО «ЛИК»?

Самым распространённым ответом оказался «личная инициатива сотрудников». Вторым по популярности стал ответ «готовность брать на себя ответственность». Также немаловажным оказалась «эффективная система оплаты». Как выяснилось в ходе исследования, такие качества как «творческий потенциал сотрудников», «обучение сотрудников» и «наличие командного духа» присутствуют в корпоратвной культуре АО «ЛИК» в полной мере.

11. Насколько важно для Вас чувствовать себя на работе психологически комфортно?

Больше половины респондентов отметили вариант ответа «очень важно». Всего для 11-ти процентов чувствовать себя психологически комфортно на работе скорее важно, чем неважно. Для 10-ти скорее неважно, чем важно, и для 13-ти процентов совсем не важно. В ходе анализа данного вопроса было выяснено, что женщинам намного больше важен психологический комфорт, нежели мужчинам.

12. Какой тип конфликта чаще всего встречается в АО «ЛИК»?

При анализе данного вопроса было выяснено, что в АО «ЛИК» практически не случается конфликтов, что говорит нам о хорошо проработанной корпоративной культуре. Но все же конфликты имеются, а именно межличностный конфликт (17%), конфликт между личностью и группой (всего 3%). Межгрупповые конфликты отсутствуют.

13. Что является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудников?

Это открытый вопрос, респондентам не были предложены варианты ответа.

Для большинства данный вопрос остался без ответа, и все же некоторые респонденты указали «отсутствие компьютерной грамотности», «исполнительская дисциплина», «небрежность во всем».

14. Имеете ли Вы предметы с логотипом АО «ЛИК»?

Это открытый вопрос, респондентам были предложены варианты ответа «да», и если да, то что, и «нет». 95% указали, что имеют галстук с логотипом АО «ЛИК», 67% опрошенных написали «ручку», у троих человек имеются часы.

15. Ваши предложения по совершенствованию корпоративной культуры АО «ЛИК»?

Это открытый вопрос, респондентам не были предложены варианты ответа. Ответы респондентов приведены ниже.

– улучшение технической оснащенности;

– установка гибкого графика работы;

– повышение заработной платы;

– повышенная внимательность руководства;

– руководство должно тщательнее прислушиваться к советам коллектива.

Устоявшиеся в коллективе АО «ЛИК» взгляды, принципы и нормы поведения, помогают работникам находить наиболее верные способы решения рабочих задач. Общая ориентированность всех сотрудников на высокие результаты работы, хороший сервис и разделение принципа «клиент всегда прав», позволяет работникам различных филиалов одной компании разрешать конфликтные ситуации одинаково успешно. В свою очередь это положительно отразится на имидже АО «ЛИК» – клиенты будут знать, что здесь им могут предложить не только качественный продукт, но и неизменно хороший сервис.

Сотрудники, которые разделяют общие идеи и ценности АО «ЛИК», чувствуют себя частью одной команды и членами «большой семьи». Это положительно отражается на их лояльности к компании в целом, и руководству в частности. Команда таких специалистов способна демонстрировать высочайшие показатели производительности, с ними можно «пережить тяжелые времена».

Корпоративная культура помогает снижать издержки на содержание персонала АО «ЛИК», ведь мотивированные корпоративными ценностями сотрудники менее склонны к проявлению недовольства уровнем оплаты и условиями труда. Кроме того, наличие корпоративной культуры может стать весомым преимуществом во время подбора нового персонала – если соискатели будут знать о принятых в компании нормах и правилах заранее, это повысит ее привлекательность как потенциального работодателя.

По итогам исследовательской работы было установлено, что АО «ЛИК» является крупной компанией, в которой преобладает иерархическая (бюрократическая) корпоративная культура авторитарного типа.

АО «ЛИК» обладает тщательно сформированной корпоративной культурой достаточно высокого уровня, но ее далеко нельзя назвать идеальной.

3. Тенденции и перспективы развития корпоративной культуры на предприятии АО «ЛИК»

Было разработано несколько рекомендаций, которые могут способствовать развитию корпоративной культуры АО «ЛИК» на более высоком уровне.

Первая и основная рекомендация – это повышение заработной платы сотрудникам. АО «ЛИК» является одним из самых известных в России, но отличается низкой оплатой труда. Данная рекомендация поможет сделать людей счастливей и повысить эффективность, благодаря чему компания поднимется на уровень выше.

Еще одна немаловажная рекомендация заключается в том, что в АО «ЛИК» отсутствуют мероприятия по тимбилдингу (от англ. Team building – построить команду). Это целый комплекс мероприятий, направленных на объединение команды путем совместного активного отдыха, корпоративных игр, тренингов и прочего. Эти мероприятия позволят не только сплотить коллектив, но и создать атмосферу комфорта на рабочем месте.

Стоит создать программу по развитию персонала, где сотрудники смогут повысить свою квалификацию и спланировать их деловую карьеру. Сначала провести социологическое исследование, из которого нужно будет узнать, что интересует сотрудников, какие цели преследуют, что нового хотели бы изучать, а затем создать план обучения.

Руководители должны начать тщательнее контролировать организационную культуру, изучать коллектив «изнутри», именно этого не хватает в АО «ЛИК». Нужно отслеживать отрицательные и негативные эмоции сотрудников и вовремя попытаться понять и разрешить проблему. Стоит понимать, что одних корпоративов для идеальной корпоративной культуры недостаточно.

В завершении, необходимо отметить, что успех предприятий напрямую взаимосвязан с эффективностью функционирования и развития корпоративной, а также организационной культуры. Корпоративную культуру необходимо тщательно выстраивать и формировать, поскольку именно она ляжет в основу будущего процветания предприятия. Далеко не всем руководителям известно, с чего начинается формирование корпоративной культуры, не все сознают ее важность и значимость.

Бывают и такие ситуации, когда созданная культура не приживается в организации и всячески отвергается ее сотрудниками. Причиной для этого может послужить просто ее необоснованность для сотрудников. А обосновать важность корпоративной культуры должен руководитель фирмы. Другой причиной может стать то, что она просто не вписывается в общий контекст и идейную среду организации, или даже противоречит ей. Для решения данных задач, а точнее, создания эффективной корпоративной культуры необходимо тщательно её прорабатывать и вкладывать в процессы формирования и развития корпоративной культуры большой объем как материальных, так и моральных инвестиций, которые в дальнейшем принесут успех.

На основе проведенного исследования, выявив, что корпоративная культура взаимосвязана с эффективностью деятельности организации, были разработаны следующие рекомендации.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо развивать корпоративную культуру, причем развитие должно осуществляться в том направлении, которое соответствует специфики деятельности организации.

Целесообразным будет провести анализ корпоративной культуры в организации, для выявления положения дел на данный момент. Затем провести сравнительный анализ полученных данных с тем, к чему стремится организация, соответствуют ли принципы компании с тем, что присуще полученной корпоративной культуре. И по результатам анализа проработать все компоненты с учетом предложенных рекомендаций. Алгоритм действий представлен на рисунке Приложения 1.

Далее подробнее описаны действия, приведенные в алгоритме:

Для формирования корпоративной культуры важно разработать нормативную базу, которая будет основана на корпоративном кодексе, включающем в себя правила поведения сотрудников, правила взаимоотношений, а так же четко сформулированную «философию» компании. Сотрудники четко должны понимать идею, ради которой осуществляется их рабочая деятельность.

Корпоративный кодекс организации является документом, в котором сформулированы все ценности компании, которые не только помогают удержать действующий состав работников, но и привлечь новые кадры, готовые разделить эти самые ценности и взгляды, таким образом повышая их работоспособность. Кроме того, грамотно составленный корпоративный кодекс формирует благоприятный имидж компании, что способствует привлечению и новых клиентов, за счет привлекательности компании для сотрудничества. В состав корпоративного кодекса компании входят следующие компоненты:

- цели,

- миссия,

- девиз,

- главные корпоративные принципы.

В связи с ростом штата компании и сменой кадров, целесообразно подбирать персонал, у которого изначально схожи взгляды на профессиональную деятельность, похожая жизненная позиция и принципы. Ведь у такого коллектива гораздо быстрее устанавливается коммуникативная связь и налаживается эффективный процесс производства.

При составлении корпоративного кодекса организации, необходимо правильно сформулировать цели, миссию и девиз организации. Все составляющие должны работать на перспективу и стимулировать персонал добиваться больших успехов.

Разработка единого корпоративного стиля, логотипа, стиля одежды, корпоративных цветов. С целью развития чувство причастности к единой компании.

Организация с культурой задачи ценит скорость выполнения, инициативность, гибкость и умение работать в команде, все это так же можно использовать при стимулировании персонала.

И, наконец, в культуре личности можно найти подходы к мотивации персонала, путем проявления интереса отдельных личностей в достижении своих целей. Таким образом, зная подходы к каждому виду корпоративной культуры, мы можем мотивировать персонал, подстраивая его мотивы под цели организации. Заинтересованный в своей деятельности персонал, работает эффективнее, что благоприятно сказывается на осуществлении деятельности организации.

Выработка стандартов предоставления информации работникам. Информация должна быть полной, достоверной, предоставляться в назначенный срок. И это касается не только действующих работников организации. При осуществлении подбора персонала, необходимо предоставлять доступ потенциальным работникам к корпоративному кодексу компании. Ведь организации будет полезнее привлекать кадры, которые изучили миссию, цели, задачи, правила и традиции своего будущего места работы.

После проработки всех этапов работы с формированием корпоративной культуры, необходимо постепенное внедрение всех изменений в работу с персоналом. После того, как все рекомендации будут приведены в действие отследить динамику изменений состояния корпоративной культуры и сопоставить ее с эффективностью деятельности организации. Если показатели улучшатся, и сформированная корпоративная культура будет соответствовать специфики детальности компании, то продолжать поддерживать ее в таком состоянии, учитывая ее особенности. Если же данные, действия не привели к желаемому результату, повторить алгоритм с проработкой других альтернатив при формировании корпоративной культуры.

Таким образом, в любой организации именно персонал является её главным ресурсом и для надежного осуществления деятельности, необходимо уделять ему особое внимание. Для того чтобы сформировать этот фундамент, требуется формирование и развитие корпоративной культуры, которая будет соответствовать принципам, целям и миссии организации. Формирование и развитие корпоративной культуры должно осуществляться согласно целям организации, при этом должны учитываться и факторы, влияющие на это развитие. Они затрагивают абсолютно все сферы деятельности компании, начиная от руководящих должностей и заканчивая взаимоотношениями с партерами. Чтобы формирование корпоративной культуры принесло свою пользу, необходимо провести анализ состояния культуры в организации на сегодняшний день и, ориентируясь на задачи, которые преследует компания, исправляя при этом допущенные ранее ошибки.

Итогом внедрения данной рекомендации в работу организации предположительно станет соответствующая е специфике деятельности корпоративная культура, которая положительно будет влиять на работу персонала. Правильный подход позволит не только подобрать квалифицированный персонал, готовый принести пользу организации, но и повысить заинтересованность и работоспособность действующего состава работников, что в свою очередь, приведет к повышению эффективности деятельности организации.

Заключение

Таким образом, на основе изученной литературы я могу сделать данные выводы.

Корпоративная культура компании – явление весьма широкое, неоднозначное и многоликое, существующее в определенном случае по своим канонам, правилам и критериям. Это раскрывает обширный спектр ресурсов и возможностей для проведения исследований, установок, утверждений и их аргументации. Следовательно, любая мысль или утверждение владеет основанием и правом существовать, при условии грамотно и лаконично построенной схемы доказательства и обоснования во благо и установления правомерности. В целом под понятием «организационная культура» подразумевается комплекс физических, материальных и духовных ценностей, содействующих между собой, принадлежащих данной организации, разделяемых её членами, свидетельствующих о ее индивидуальности и отличительном восприятии самой себя и других в общественной и материальной среде, активизирующаяся в поступках, поведении, взаимодействии, атрибутах, расположении друг к другу и принципах построения бизнеса.

Один из уровней структуры корпоративной культуры – ценности. Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько надежно и легко, что сотрудники просто перестают их замечать. Именно они руководят и управляют поведением и решениями людей на подсознательном уровне. Содержание корпоративной культуры заключается в том, что работники разделяют данные ценности и установки, и, интерпретируя их, становятся носителями корпоративной культуры.

Выражением корпоративной культуры в определенной степени является корпоративный досуг - это часть свободного времени корпоративных групп, необходимая и достаточная для сбалансированных рекреативных, развлекательных и развивающих досуговых занятий, для поддержания здоровья членов корпорации. Корпоративный досуг предполагает одобряемые обществом и ментальными традициями занятия, интеграцию и позиционирование членов корпорации среди других профессиональных групп.

В любой организации именно персонал является её главным ресурсом и для надежного осуществления деятельности, необходимо уделять ему особое внимание. Для того чтобы сформировать этот фундамент, требуется формирование и развитие корпоративной культуры, которая будет соответствовать принципам, целям и миссии организации. Формирование и развитие корпоративной культуры должно осуществляться согласно целям организации, при этом должны учитываться и факторы, влияющие на это развитие.

Список использованных источников

1. Албастова Л.Н. «Технология эффективного менеджмента». – М.: «Издательство ПРИОР», 2012. – 357 с.
2. Андреева О.Д. Технологии корпоративной культуры. – М.: Компанияи и биржи, 2017. – 309 с.
3. Архипкина С.В. Особенности корпоративной культуры компанияиров // Вестник Тамбовского университета, 2016. – №7.
4. Балашов А.И. и др. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина. – СПб. – 2016. – 320 с.
5. Баринов В.А., Макаров JT.B. Корпоративная культура организаций в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. – №2.
6. Бершедов К.В. Социально-психологические особенности корпоративной культуры компаний // Социально-экономические процессы и явления, 2013. – №7.

Гаврилов Д.А. Влияние имиджа на принятие решения о покупке// Маркетинговые коммуникации. – 2014. -№5. – С.374-38
Даниленко Л. В. Все об имидже: от подходов до рекомендаций // Маркетинг и маркетинговые исследования.- 2016.- №4.- с. 292 – 301.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2014. – №6 – (184) – С. 79–81.
Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Данила Демин. – М.: Альпина Паблишерз, 2014 г. – 139 с.
Иванов В.Н, Социальный менеджмент / В.Н. Иванов. В.И. Патрушев. – М.: Высшая школа. 2012.
Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2014. – 141 c.
Камерон, К, Куинн, Р. Диагностика и измерение организационной культуры. // СПб.: Питер, – 2012.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2017.– №9 (187) – С. 53–56.
Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров /под ред. Э.М. Короткова. – М.: Юрайт, 2013. – 445 с.
Кузнецов И.М. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Минск: Кн. Дом: Мисанта, 2012. – 304 с.
Леонов Н.И., Широбокова А.А. Психодиагностический метод в исследовании корпоративной культуры. // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова: «Акмеология образования» №4. – Кострома. 2012.
Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании // Управление персоналом. – 2016. – №2. – С. 71–73.
Максименко А. Идентичность организационной культуры сетевых компаний. // Управление персоналом. – 2013. – №24 (202).
Моргунов Е. Организационная культура: единство и множественность // Управление персоналом. – 2014. – №6 (232) – С. 26–30.
Подходы к бизнесу [Электронный ресурс] – https://www.zingtrain.com/org-culture-steps.
Томилов В.В. Культура предпринимательства, – Спб.: Питер, 2016.
Удальцева М.В. Социология управления. – М.; Новосибирск, 2012. – с. 40–44.
Шалкина Т.П. «Социология управления: от группы к команде» / Т.П. Галкина. – М.: Финансы и статистика. 2012. – 325С.
Шейн Э. «Организационная культура и лидерство» СПб. 2012. С. 25.

Приложение

Алгоритм мероприятий по развитию корпоративной культуры

Анализ корпоративной

культуры с помощью тестирования

Поддержание

данного типа корпоративн ой культуры, учитывая ее особенности

Соответствует ли

характеристика корпоративной культуры миссии, целям и специфики деятельности организации

Развитие

нового направления корпоративно й культуры

Анализ сформированной

корпоративной культуры с помощью тестирования

Разработка

нормативной базы

Воплощение перечисленных

шагов в действие

Разработка

корпоративного стиля

Корпоративные

мероприятия

Информирование

персонала

Мотивация

персонала