Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «АШАН»)

Содержание:

Введение

Экономические реформы в России существенно изменили статус предприятия – как основного сегмента народного хозяйства. Рынок определил организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, сотрудниками. В связи с этим становятся другими отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

Поэтому развитие социальной среды организации, вопросы управления персоналом играют очень важную роль. Даже в самом сплоченном коллективе возникают конфликты. Конфликты, возникающие в процессе взаимодействия индивидов между собой, конечно, выполняют дестабилизирующую роль в коллективе. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Для решения конфликтных ситуаций необходимо знать их причины развития. Столкновение точек зрения, мнений, позиций – не редкое явление производственной и общественной жизни. Такое знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека более спокойной, более устойчивой в психологическом отношении.

Конфликтную среду создаёт сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество трудовой жизни работников, то есть степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации. В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликтом управляют. Катастрофические последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается невидимым и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень малыми, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший серьёзного состояния, сопровождается развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и командности. Рушатся коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях искажения информации и не обладают достаточной силой для мотивации. Организация может «распадаться на глазах».

В современных условиях вопрос эффективного разрешения конфликтов приобретает актуальность не только в плане улучшения эмоционального климата взаимодействия между сотрудниками, но и является необходимой составляющей успешного делового взаимодействия между людьми.

Одной из приоритетных задач социального развития организации это созидание и поддержание в команде здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных связей между индивидами и группами, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию потенциала каждой личности, удовлетворенности общим трудом.

Изучение конфликта имеет огромное значение для организационного поведения, так как развитие организации всегда связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести крупный ущерб.

Цель этой курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Объектом моей работы будет выступать компания ООО «АШАН», а именно новый объединенный отдел. Данная курсовая работа расскажет о конфликтах, которые происходят в компании, и предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Управление поведением в конфликтных ситуациях является приоритетной задачей менеджеров организации. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление – всё - таки все люди разные.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

На данный момент существуют различные определения конфликта. Эта курсовая изучает конфликт со стороны систем управления менеджмента.
В литературе имеются схожие социологические  черты: Так Л. Г. Здравомыслов подчеркивает: «… конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями».
Ю.Г. Запрудский пишет: «Социальный конфликт — это явное или скрытое противоборство объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных мер на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству».
У А.В. Дмитриева есть высказывание: «Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны».

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное протвостояние или шумная ссора.

В современном трудовом коллективе интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Главными вехами разногласия являются: интересы; цели; права; отсутствие соотношения между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто присуще неясность конечного результата, что обусловлено разными интересами участников, их психологическими различиями, случайно возникшими обстоятельствами, но во многих случаях последствия конфликтов можно просчитать.

Обычно человек попадает в конфликт лишь в очень весомой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но во многих случаях он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Некоторые участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, преследуя интерес в том или ином конечном исходе, по разному- морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи выжидают, четвертые, заинтересованные в окончание противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут возникать внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми или группами лиц (социальные). Социальные конфликты возникают между:

• персоналом (например, линейным персоналом и руководителями)

• группами лиц (например, между исполнителями и заказчиками);

• структурами (например, между сервисными службами предприятия и подрядными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2.Классификация конфликтов

Конфликты можно разделить на пять основных групп:

-внутриличностные,
-межличностные,
-между личностью и группой,
-межгрупповые,
-межгосударственные.
Внутриличностным конфликтом является противостояние противоречий интересов непосредственно у самого человека с собой. Возникает такое противостояние интересов у человека по причине отрицательных эмоций, личных неприятных переживаний, а также у индивида, в данном случае, существуют нравственные противоречия. Примером такого конфликта служит, как правило, попытка самоубийства человека в основном по причине личных переживаний, которые негативно сказываются на его психике, что и является в общем внутриличностным конфликтом.

Межличностными конфликтами является столкновение интересов между конкретным индивидом и другим определённым человеком в общественном и психологическом сегменте нашего мира.

На подобные конфликты оказывают немалое влияние индивидуальные качество лиц, характерные черты психологии, общественное сознание, умение, нравственные ориентиры. Межличностный конфликт имеет огромную значимость для руководителей и даёт возможность им рассуждать о межличностной совместимости либо несоединимости людей друг с другом. Конфликт индивида и объединения, коллектива друг с другом является более сложным. В коллективе самая наибольшая возможность возникновения конфликтной ситуации нежели, чем двух людей между собой.

Межгрупповым конфликтом является разногласие более двух сторон по различным вопросам. К межгрупповым конфликтам относятся противоречия между собой общественных объединений, причём такие группы могут быть, как и маленькими, так и средними либо крупными.

Малые общественные объединения более интересны для изучения систем менеджмента, по сравнению с большими по размерам группами, поскольку такие группы объединены, как правило, едиными целями и задачами.

Межгосударственным конфликтом является столкновение интересов правительств государств друг с другом и противостояние объединений государств между собой.

Л.А. Ершов разработал классификацию конфликтов по следующим пунктам:
1.По источникам:
а) конфликты, которые возникают  вследствие действий объективных факторов социальной ситуации;
б) конфликты, которые возникают  вследствие столкновенья потребностей, мотивов, взглядов, поведения.
2.По смыслу:
а)конфликты как деловые дела;
б)конфликты как личные интересы.
3.По значимости:
а)конфликты, важные лишь для  отдельных работников;
б)конфликты, важные для  отдельных индивидов, групп, прослоек населения и т.п.
4.По типу решения: 
а)конфликты, которые приводят к модификациям обеих сторон;
б)конфликты, которые приводят к уничтожению одной из сторон, ее позиций, стереотипов, установок;
в)конфликты, которые привели  к другой точке зрения обе стороны.
5.По форме проявления:
а)конфликты того или  иного направления действия, поведения ("приближения - отдаления", "приближения - приближения ", "отдаления - отдаления");
б)конфликты того или  другого качества, интенсивности  действия, поведения;
в)конфликты, которые выражаются вербально или невербальными средствами (молчания, поза, взгляд при восприятии соперника);
г) по типу структуры взаимоотношений  – скрытые, открытые.
Также выделяют следующие  классификаторы: по сферам жизнедеятельности  людей, по характеру объектов, по направленности воздействия и распределения  полномочий и т.д.

1.3. Причины конфликта

Основной причиной конфликта является то явление, благодаря которому возникает  конфликт. Все причины конфликта тесно  связанны с потребностями людей.
Потребность — это нужда  или недостаток в чем-либо необходимом  для комфортного существования  и деятельности личности. Причиной конфликта может стать только осознанная потребность, выражающаяся как интерес.
 Существуют такие противоречия интересов как:
-внутренние и внешние;
-антагонистические и неантагонистические;
-основные и неосновные;
-объективные и субъективные.

Внутренними противоречиями являются противостояние интересов в коллективе либо в социуме в целом. Внешними противоречиями является противостояние интересов двух и более объединений между собой.

Антагонистическими противоречиями являются противостояния интересов групп лиц, которые имеют радикально несоответствующие друг другу интересы, а также здесь присутствует враждебное противостояние интересов и предпочтений между такими определёнными группировками. Основным способом урегулирования подобных конфликтов выступает полная ликвидация одной либо нескольких сторон противостояния, уничтожение главных структур объединения, отнятие прав его возможности действовать в нынешнем качестве.

Неантагонистическими противоречиями являются такие противоречия, при которых существует вероятность примирения между сторонами конфликта. Подобные противоречия, как правило, существуют во многих предприятиях. Обычно с такими конфликтами сталкиваются менеджеры.

Поводом неантагонистических конфликтов выступает разносторонность потребностей личностей и общественных групп.

Ключевые конфликты создаются при коммуникации ключевых сторон противостояния интересов и имеют главную важность при осуществлении общественных отношений. Неосновные конфликты являются дополнением общего конфликта, второстепенностью конфликтной ситуации. В некоторых случаях неосновные противоречия имеют отношение к второстепенным сторонам конфликта. Впрочем, ключевые и неосновные конфликты диалектически взаимодействуют. Это проявляется в том, что неосновных конфликтов накапливается больше, и соответственно решение ключевых конфликтов является всё более сложным, а значит возникают новые и многогранные неосновные конфликты.

Объективными конфликтами выступают такие противоречия, на которые не влияют индивидуальные качества лиц и их особенности при осуществлении коммуникации. Подобные противоречия неминуемы и многообразны, исключительным методом их ликвидации выступает выявление изначальной причины такого противоречия. Обычно такая причина имеет в своём корне объективный характер, на который не влияют воля и сознание индивидов.

Субъективными конфликтами выступают неоднородные индивидуальные качества, а также несовпадение ориентаций и ценностей людей между собой.

1.4 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, который состоит из нескольких этапов.

На первом этапе формируется конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют свои определённые интересы, потребности и цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны формирует социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно рождает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, независимо от воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть и создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, который представляет собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или может возникнуть в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта .

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит явное противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - завершение конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1)перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);

2)распад или обновление коллектива;

3)кадровые перестановки;

4)поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.5 Типы конфликтов

Возникновение разного рода конфликтных ситуаций не всегда можно логически объяснить в связи с тем, что в таких противоречивых явлениях может иметь место иррациональный компонент, а внешние факторы часто не дают возможности отражения истинного характера противоречий. В основе любой противоречивой ситуации лежит конкретная причина, которая может подразделяться на следующие типы: организационная, производственная, межличностная.

Организационные конфликтные ситуации возникают по причине противоречия традиционных организационных устоев и текущего поведения коллектива организации. Например, работник не исполняет условия, предписанные ему со стороны организации. Работник, в этом случае, проявляет свою некомпетентность и соответственно, как правило, выполняет некачественную работу на предприятии. Ещё необходимо отметить, что к организационным конфликтным ситуациям относится нарушение дисциплины трудового порядка. Самый яркий пример такой организационной конфликтной ситуации служит прогул сотрудника в любой рабочий день.

Организационные противоречия могут появиться и вследствие некомпетентности со стороны руководства предприятия по отношению к сотруднику, а именно противоречивые требования со стороны руководства компании относительно трудовой деятельности сотрудника. Ярким примером этой конфликтной ситуации служит непродуманное распределение должностных обязанностей со стороны руководства компании по отношению к сотруднику. Обычно здесь имеет место быть ошибке именно руководителей, поскольку все обязанности сотрудника должны быть чётко прописаны в Уставе организации. Это возможно поможет избегать подобной конфликтной ситуации.

Производственные противоречия обычно появляются по итогам низкого уровня, как организации трудового процесса, так и системы менеджмента в целом на предприятии. В основе подобных противоречий лежит полная изношенность основных производственных фондов, среди которых: старое оборудование, которое должно быть должно быть заменено на новое и отправиться в утилизацию; плохое рабочее место; слишком большая переработка; неполная информированность руководства по различным проблемам и не соответствующие должному уровню управленческие решения; низкая квалифицированность персонала и т.п.

Межличностные противоречия, как правило, возникают по причине несостыковки ценностей, этических норм, установок, плохого отношения отдельных сотрудников между собой и т.д. Подобные противоречивые ситуации могут возникать и при существовании, и при отсутствии объективных различных причин, как организационного, так и производственного характера. Также межличностные конфликтные ситуации появляются и после организационных и внутрипроизводственных противоречий. В данном случае противоречия переходят с делового отношения сотрудников между собой на взаимную плохое отношение между сотрудниками.

Также необходимо отметить, что межличностный конфликт возникает по причине противостояния интересов индивидуумов между собой в случае, если личности имеют разные характерные особенности, приоритеты и мировоззрения, и как вследствие этого у них и возникают межличностные конфликты. Такие работники, не ладящие друг с другом по своим убеждениям, плохо осуществляют трудовую деятельность в совместном порядке и растрачивают впустую немало рабочего времени на растягивание такой конфликтной ситуации, что соответственно негативно сказывается на эффективности деятельности предприятия.

В основе организационного и производственного противоречий обычно лежит конструктивный характер и такие конфликты исчезают в случае, если решается причина, которая побудила к противостоянию интересов участников таких конфликтных историй. Межличностные противоречия обычно более сложно протекают и растягивается подобные конфликтные ситуации довольно на длительный период времени.

В теории управления конфликты подразделены на следующие типы: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностным конфликтом является необычная разнородность противоречия, которая проявляется внутри у человека ввиду его противоречивых ценностей и взаимоисключающих мотивов, а также целей и ценностей, с которыми он не может справиться на данный период времени. Также при осуществлении подобного типа конфликта человек не может выбрать направленность своего поведения в целом. Примером внутриличностной конфликтной ситуации служит возникновение противоречивых либо взаимоисключающих целей сотрудника предприятия относительно его трудовой деятельности, и как вследствие этого появление у него внутреннего противоречия с собой.

Однако, внутриличностный конфликт может проявляться и в других ситуациях. К примеру, в случае если цели либо же методы её осуществления входят в конфликт с ценностями, либо с конкретными моральными устоями человека. В этой внутриличностной конфликтной ситуации реализация цели, удовлетворение важной потребности осуществляется одновременно с отрицательными переживаниями. Самым ярким примером такой формы этого противоречия служит угрызение совести сотрудника, который совершил непотребное для морали действие, которое в тоже время необходимо было ему совершить по причине удовлетворения своей потребности. Сотрудник мог украсть какую-то ценную либо не очень значимую вещь у предприятия для своих нужд, но при этом есть внутренне раскаяние по совершению такого действия, то есть появляются угрызения совести. И тем самым происходит психологическое напряжение, борьба мотивов и т.д. Затем у сотрудника может появится эмоциональный взрыв по причине тяготения переживаемой ситуации, а также эмоциональному взрыву может способствовать и раздражительность. Обычно внутриличностный конфликт считается предшественником межличностной конфликтной ситуации.

Межличностный конфликт имеет такую характерную черту, которая заключается в том, что данное противоречие является самым распространённым среди всех конфликтных ситуаций в нашем современном обществе. Причины возникновения межличностного конфликта многогранны и в основе этого конфликта лежат, и внутрипроизводственные, и организационные, и абсолютно психологические противоречия. Производственные противоречия в качестве элемента межличностного конфликта могут возникать в случае, если менеджеры осуществляют борьбу за ограниченные ресурсы, трудовые ресурсы, трудовое время и т.п.

При возникновении межличностного конфликта могут участвовать и определённый человек совместно с коллективом предприятия. Ярким примером такой формы межличностного конфликта служит противоречия руководителя и коллектива организации. Обычно при детальном рассмотрении учитывают специфику коллектива в качестве противника в межличностной конфликтной ситуации.

Примерами ситуаций, в которых рождается этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а)если коллектив имеет высокий уровень развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б)если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, несоблюдение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень негативно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме существенный урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать большое количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта накладываются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда необходимо искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Ролевыми конфликтами довольно непросто управлять и его определять в целом. Такое противоречие появляется в случае, если сотрудник на предприятии получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

Роль в качестве элемента ролевой конфликтной ситуации представляется некой неоднозначным компонентом, при котором сотрудник должен совершать определённое действие для установления и подтверждения своего права на конкретную позицию на предприятии. В состав роли входят и ценности, и коммуникация, а также характерные особенности поведения. На предприятиях любой должности должна соответствовать конкретная работа, выявляющая роль данной должности в разрезе самого предприятия.

Предприятие формирует функциональные обязанности, выявляющие рабочий процесс личности, которая занимает эту должность, и связь данного рабочего положения с иными должностями на предприятии. И формальные и неформальные объединения на предприятии могут существовать и без письменного регламента, однако каждый участник таких групп старается соблюдать установленные в условном порядке правила взаимоотношений и трудовой деятельности в целом на предприятии. Следовательно, существуют утверждённые статусы иерархий и непосредственные роли, которые могут быть и официальными, и не официальными, что, впрочем, не исключает их большую распространённость по всему предприятию в целом, то есть эти статусы иерархий составляют немалую часть предприятия.

В современной жизни у каждого человека существует конкретная роль, которая осуществляется в оперативном порядке. Человек за день может осуществлять несколько ролей одновременно, как на работе, так и дома. Также и просто на улице кто-то играет роль прохожего, кто-то водителя, например. И примером ролевого конфликта может явиться и ДТП между водителем и другим водителем. Статус имеет важное значение при осуществлении ролевого конфликта, поскольку он несёт в себе полномочия, которые могут и урегулировать зарождающиеся ролевые конфликты.

Для личности, который играет одновременно огромное количество ролей, любая из которых заключается в сложных ожиданиях, особенна допустимая граничная сложность личностного поведения. Множественные роли и очертания роли являются множественными идеями. Значимость той либо другой идеи выявляется вероятными сложностями той либо другой особенной роли. Такое явление нередко приводит к ролевым конфликтам.

Многие люди по-разному понимают поведение, сопряжённое с ролью. Деятельность любого предприятия в какой-то степени зависит от правильности восприятия роли на этом предприятии. Впрочем, в компании может существовать несколько типов восприятий одной конкретной роли, которые могут довольно серьёзно не соответствовать друг другу и ещё больше повышать вероятность ролевого конфликта:

Восприятие предприятий является положением, которое имеет личность на предприятии, представляющуюся собой совокупностью организационно конкретных ролей сотрудника, в которую включается служебная инстанция, которая сопряжена с занимаемой должностью, статусом, причём власть, функции и обязанности такого статуса относятся не к какой-либо конкретной личности, а только к конкретной занимаемой должности.

Восприятие группы представляет собой такое восприятие роли, которое развивается путём коммуникации людей с группами, то есть здесь отражается связь личностей с различными формальными либо неформальными объединениями, к которым индивиды относятся, впрочем, через определённый промежуток времени ожидания трансформируются и могут различаться либо не различаться с восприятием роли предприятием.

Восприятие индивида представляет собой такое восприятие, при котором каждый человек занимает конкретный статус на предприятии либо в объединении, причём индивид правильно воспринимает собственную роль в определённой структуре, а также восприятие индивида зависит от его прошлого и общественной принадлежности, поскольку основные ценности и коммуникация, с которыми потенциальный либо действующий сотрудник приходит на предприятие, зависят от прошлого и социальной принадлежности индивида, а также эти моменты влияют на восприятие индивидом собственной роли в организации. В итоге наличия множественных ролей и очертаний ролей личность может получить такую проблему, при которой его работа либо другая деятельность в одной роли мешает деятельности в иных ипостасях. Индивид, как участник объединения, имеет внутриличностную проблему, которая заключается в том, чтобы отказаться от собственного «я» и долгов перед собой взамен на внутри-объединённую благожелательность. В случае, если такое противоречие происходит, то человек получает такую конфликтную ситуацию, как ролевой конфликт.

Ключевые проблемы поведения индивида в объединениях сопряжены с многочисленными ролями и сложностями их интегрирования при осуществлении, что соответственно и приводит к возникновению ролевых конфликтов. В связи с этим изучим ключевые типы конфликтов, которые сопряжены с ролями индивида в объединении.

Индивидуально-ролевым конфликтом является конфликт между индивидом и ролью. Такая конфликтная ситуация появляется в случае, если условие выполнения роли негативно влияет на основные ценности и потребности индивида. К примеру, на предприятии от дисциплинированного сотрудника ожидают нарушения рабочей дисциплины, связанную с режимом работы.

Внутриролевым конфликтом является роль, которую выполняет личность, нередко является также противоречивой системой в различном восприятии личности, как с позиции реальности, так и с позиции субъективизма личности. С позиции реальности основой внутриролевого конфликта предстают неверно продуманные и плохо разъяснённые должностные инструкции. С позиции субъективизма причиной внутриролевой конфликтной ситуации выступает не восприятие должностных инструкций со стороны самого сотруднику, поскольку у него плохо развиты компетенции для понимания этих должностных инструкций.

В связи с тем, что существует сложность верно обособить одну роль от иной и соответственно одно ожидание от иного по их сущности, внутриролевой конфликт во многом совпадает по содержанию с межролевым конфликтом.

Межролевым конфликтом является конфликт, при которой личность, играя множественные роли, старается соответствовать предпочтениям одних участников объединения, однако при этом он вынужден нарушать потребности иных участников этого же объединения. Таким, образом данная личность не удовлетворяет ожидания всех участников объединения, в котором и состоит эта личность. Обычно к таким индивидам относятся такие сотрудники предприятий либо участники объединений, которые находятся в нейтральном статусе либо же те люди, которые совмещают несколько организационных положений одновременно.

Поведение личностей в объединении и возникновение рабочих потенций у индивидов вызывают стресс по причине влияния на них ролевых конфликтных ситуаций. Руководителю предприятия нужно иметь базовые представления о таких ситуациях и оперативно принимать решения и назначать мероприятия по устранению причин возникновения ролевых конфликтов у себя в организации.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В действительной жизни непросто определить правдивую основу причины возникновения конфликтной ситуации и выявить нужный метод для её разрешения.

Каждый менеджер имеет такое предпочтение, смысл которого заключается в том, чтобы любые противоречия, которые происходят у него в организации, исчезали и как можно скорее были исчерпаны, поскольку последствия конфликтной ситуации могут принести крупный ущерб самой компании, особенно в отношении её эффективности на рынке.

Для того, чтобы конфликт был завершён либо исчерпан необходимо, чтобы противоречащие стороны скоординировали свои усилия, а также немалым будет и положительное динамичное участие в разрешение конфликтных ситуаций и руководителя, поскольку, как правило, он является авторитетом в организации и в состоянии за счёт этого авторитета убрать любые противоречия, которые существуют в его компании.

Существуют следующие три модели поведения членов конфликтной ситуации:

• деструктивная, направленная на реализацию индивидуальных преимуществ;
• конформная, которая сопряжена с односторонними либо взаимными послаблениями (это не относится к неучастию либо пассивному урегулированию конфликта);
• конструктивная, которая представляет собой выявление решения конфликта, разрешение которого принесёт максимальную выгоду всем участникам.

Все данные вышеперечисленные факторы дают основу для рассмотрения исследований Томаса и Килменна, которые заключаются в следующих тенденциях:

1. Стиль конкуренции представляет собой наиболее свойственный фактор разрешения конфликта, при котором появляется желание у некоторой части персонала удовлетворить собственные предпочтения, оказав давление на своего коллегу, навязывая свои предпочтения, применяя для этого власть принудительным способом.

Данный стиль способен быть результативным в случае, если управленец имеет серьёзный авторитет среди своего персонала, причём руководитель должен осуществить неизвестное, нетрадиционное решение и у него существует немалое количество полномочий для выбора такого шага; имеет коммуникацию со своей частью персонала, которая предпочитает стиль авторитаризма. Впрочем, у сотрудников, имеющих высокую квалификацию и высокий уровень образованности, подобные решения могут вызывать и негативную реакцию. Такая стратегия нечасто приносит долгосрочные итоги, поскольку проигравшая сторона конфликтной ситуации может не поддержать решение, которое осуществляется не по её потребностям, поэтому другая сторона конфликта может сделать попытку саботажа этого решения со стороны руководства организации.

1. Основа стиля компромисса состоит в том, что стороны конфликтной ситуации пытаются прибегнуть к её завершению путём осуществления взаимных послаблений. При выполнении менеджмента организацией стиль компромисса в разрешении конфликтов является одним из самых традиционных методов решения этих конфликтов, поскольку способность к компромиссу предполагает сведение к минимуму недоброжелательной ситуации, что нередко даёт вероятность оперативному разрешению противоречия, и во при этом во многом противоборствующие стороны считаются удовлетворёнными.

Впрочем, применение компромисса на раннем этапе конфликтной ситуации, появившегося по значимой причине, может уменьшить поиск аналогичных способов решений конфликтов, что обеспечит рост возможности принятия неправильного решения. Недостатком стиля компромисса считается и то, что любая из противоборствующих сторон может завысить свои условия для того, чтобы затем представить себя добросердечной либо уступить эти требования раньше, ем другая сторона, что также может усугубить конфликт. Данный стиль применяют при следующих обстоятельствах:

Противоборствующие стороны имеют схожие значимые аргументы и обладают одинаковой властью;

Удовлетворение потребностей одной из сторон не считается важной для неё;

Существует вероятность временного решения, поскольку отсутствует время для выработки иного либо же иные способы к решению вопроса считались нерезультативными;

Стиль компромисса способствует получению выгоды и не предрасположен к потери чего-либо.

1. Стиль приспособления заключается в том, что одна сторона конфликта может пассивно действовать при решении конфликта, не отстаивая свои потребности, с целью разрешения этой конфликтной ситуации для осуществления благоприятного климата в коллективе, группе. Нередко такой стиль применяют обычные сотрудники предприятия, так стиль приспособления не очень свойственен в управленческих ситуациях, то есть для руководителя такой способ разрешения конфликта обычно неприемлем. Сотрудники пытаются восстановить с помощью этого способа доброжелательный климата, царивший у них в коллективе до определённого конфликта и те, кто прибегают к этому способу обычно со всем соглашаются, наступая отчасти и на свои интересы, однако главной целью является именно разрешение конфликта, что стоит соответственно выше по шкале приоритетности у такого сотрудника, который прибегнул к тилю приспособления при разрешении конфликтной ситуации.

Также необходимо отметить, что конфликт при осуществлении данного стиля можно погасить на время, однако потом он может вспыхнуть с новой силой. Поэтому такой способ разрешения конфликта является непопулярным среди предприятий для осуществления благоприятных отношений в коллективе.

1. Стиль игнорирования. Как, правило, к данному способу решения конфликтной ситуации прибегают в случае, если данная противоречивая ситуация не затрагивает прямых потребностей у конфликтующих сторон либо появившийся вопрос не достаточно значим для них и соответственно у сторон конфликта отсутствуют интересы защиты собственных прав и траты времени на урегулирования такого конфликта, где стороны не имеют прямых интересов. Также стиль игнорирования применяется в случае, если одна из сторон является конфликтным индивидом.
2. Стиль сотрудничества заключается в проработке в совместном порядке конфликтующих сторон решения конфликта, причём данный способ разрешения конфликтной ситуации является самым сложным из всех выше рассматриваемых стилей, но также и самым результативным при его реализации. Конфликтующие стороны совместно вырабатываю такое решение конфликта, которое удовлетворит их. При разрешении конфликтной ситуации, в данном случае, обе стороны получают неоценимый опыт и причину к благоприятному сотрудничеству в будущем друг с другом. Противоборствующие стороны уважают различия интересов друг друга и готовы рассмотреть другие противоположные себе точки зрения для того, чтобы выявить причины конфликта и решить его, удовлетворяя потребности каждой из сторон. Тот, кто применяет данный способ урегулирования конфликта, тот выявляет наилучший вариант решения для окончания конфликтной ситуации.
3. Силовая стратегия применяется, когда статус одной заинтересованной стороны более выше, чем у другой. Здесь слабая сторона не смиряется с данным положением дел и конфликт следовательно не исчерпывается. Здесь применяются и приёмы шантажа, дезинформации и т.д. Поэтому обычно такая стратегия только усиливает накал конфликта, как правило, между руководителем и его подчинённым, поскольку первый имеет более высокий ранг по своему званию. Такие конфликты необходимо решать с помощью стратегий предупреждения и разрешения конфликта и обычно подобные конфликты разрешает соответственно сам руководитель.
4. Стратегия предупреждения конфликта является комплексом мер, которые направлены на прекращение конфликта организационным и разъяснительным путём.

Как уже было сказано ранее, руководитель применяет такую стратегию для того, чтобы урегулировать, как правило, сложные конфликты. Здесь он меняет кадровую политику и разрабатывает кадровую стратегию. Изменяются условия труда, структура предприятия, обеспечивается строгое соблюдение дисциплины и т.д.

1. Стратегия разрешения конфликта ориентирована на то, чтобы убедить обе стороны конфликтной ситуации в том, что необходимо прекратить конфликтовать, и затем выявить решение, которое устроит обе стороны, путём соответствующих переговоров. Эту стратегию также использует руководитель предприятия, выявляя и учитывая интересы противоборствующей стороны, а также он в целом выявляет природу появления противоречия и позиции сторон в целом для того, чтобы найти точку соприкосновения, то есть найти компромисс в целом. Если стороны не соглашаются, то руководитель применяет санкции административного характера. С провокаторами руководитель чаще всего прибегает также к угрозам, которые носят в себе разоблачительный характер лиц, занимающихся интригами.

Поэтому все вышеперечисленные методы разрешения конфликта тоже не всегда подходят, то есть руководителю необходимо самому находить тот или иной вариант для прекращения конфликта путём анализа всей конфликтной ситуации, определяя потребности каждой из противоборствующих сторон и соответственно находя общий компромисс между конфликтующими сторонами. Это объясняется тем, что конфликты сами по себе не исчезают и руководителю каждой организации приходится находить точки соприкосновения двух сторон конфликта с целью того, чтобы организация не теряла эффективность своей трудовой деятельности.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с небольшиим потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не убираются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для эффективного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

•разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого отдела; кто даёт и кто получает различную информацию, у кого какая зона ответственности;

•координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

•общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

•структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• отчитывать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• благодарить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает начальство, и тем более делает это при всех коллегах; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры обязаны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Так как менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к печальным последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать качество работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны понимать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет реализовано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Глава 3. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

3.1 Организационная структура предприятия

В данном пункте я расскажу об органиграмме предприятия ООО «АШАН» в г.Екатеринбурге. Всего численность персонала в компании «Ашан» 500 человек, из них 10 – члены комитета дирекции, 23 менеджера, остальные - базовый персонал. Органиграмма представлена на рис.1 (Приложение)

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде премии по результам работы в каждом месяце для базового персонала, в полугодии для менеджеров и членов комитета дирекции. В апреле 2018 года произошло сокращение персонала во всех службах, в том числе в отделе декорации, который занимался всей работой по оформлению своего магазина и подконтрольного магазина (буклеты, декорация на различные мероприятия, оформление входной группы и т.д.). В штате отдела декорации находилось 5 человек: менеджер, 2 специалиста отдела декорации и 2 рабочих. После сокращения в магазине должность менеджера отдела декорации упразднили и всю работу перекинули на одного из членов комитета дирекции, у которого из прежнего функционала ничего не убрали. Этот руководитель стал управлять своим периметром и всем отделом декорации магазина, также помогать подконтрольному магазину. После этого объединения изменился психологический климат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

3.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в объединенном отделе

Как было сказано выше, с появлением объединенного отдела в компании увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Так как у руководителя объединенного отдела старых обязанностей не уменьшилось, а в определенный дни были совещания, которые длились целыми днями, то просьбы, которые отправляли сотрудники декорации подконтрольного магазина были обработаны с задержкой, или вообще не выполнены в срок.

Ситуация № 2. Так как стало на 1 сотрудника отдела декорации меньше, то сотрудники не успевали в срок выполнить доверенную им работу, получали премию не в полном объёме. Соответственно руководитель просил их задерживаться после работы или выполнять свою работу в 2 раза быстрее, вследствие чего возникли постоянные недовольства со стороны сотрудников и разногласия.

3.3 Причины конфликтных ситуаций в новом отделе ООО «АШАН»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 3.2.

Первая ситуация - нежелание подконтрольного магазина осознать то, что в связи с сокращением штата и добавлением обязанностей руководителю данного отдела, необходимо свои запросы и условия сообщать заранее, или ставить в известность руководителя, что могут появиться форс-мажорные ситуации, которые могут потребовать быстрых решений и договориться о совместных путях решения.

Вторая ситуация – сокращение менеджера декорации отела породило недоверие и негативное отношение к новому руководителю, так как увеличилась нагрузка на персонал, но не изменилась заработная плата.

3.4 Предложение путей преодоления конфликта в ООО «АШАН»

Для того чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1: - провести встречу с сотрудниками отдела декорации подконтрольного магазина для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы. Дать график работы руководителя отдела, и объяснить в какие дни лучше скидывать все задачи для обработки, определить, к кому из отдела можно обратиться в случае загруженности или отсутствия руководителя, для более быстрого реагирования в форс- мажорных ситуациях. Вести мониторинг совместной деятельности двух магазинов.

Для разрешения ситуации № 2: Руководителю отдела необходимо провести собрание в объединенном отделе, объяснить что работу обязательно необходимо выполнять в срок, что выполненная работа на 100% приведете к полной выплате премии и что он, как руководитель, будет делегировать часть задач, сотрудникам своего предыдущего отдела, проведет обучения по повышению производительности труда, обучит персонал, который раньше не работал с декорацией, для привлечения в помощь в экстренных ситуациях. Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений в новом отделе - совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние; - обучение персонала (внутреннее и внешнее); - спортивные мероприятия; - выезды на природу, тимбилдинг; - поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Заключение

На основании данной работы можно сделать вывод, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно появление скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В общении с людьми нужно проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто появляются скрытые мотивы поведения.. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007..

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007..

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006.

15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003

16) Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса : М., 1995

17) Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов НД – Феникс, 1992

18) Дмитриев А.В. Конфликтология: М.- Гардарика, 2000

19) Ершов Л.А. Личность и Коллектив – Л, 1976

Приложение

Рисунок.1