Стандарты управления проектами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Широкое применение принципиально новых подходов к управлению подготовкой, разработкой и реализацией проектов является одной из наиболее важных экономических и стратегических задач динамично развивающейся компании. В частности, управление проектами признано значимым инструментом при принятии решений, позволяющим совершенствовать действующую систему планирования, контроля и эффективного использования ресурсов.

Актуальность постановки корпоративной системы управления также подчеркивается кратным усложнением социально-экономического пространства, определяющего условия проектной деятельности для компании. При этом, в компаниях, где преобладает проектная деятельность, востребованным становится наличие единой методологии, позволяющей объединить разрозненные управленческие процессы, обеспечить применение научно - обоснованных методов для методического, информационного и организационного сопровождения проектов компании.

Целью работы является исследование стандартов управления проектами в свете их применения в разработке корпоративной системы управления проектами.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

• изучить процесс становления и развития проектного управления;
• исследовать подходы к управлению проектами и определить их специфику;
• изучить основные стандарты управления проектами;
• представить модели зрелости проектного управления компании;
• изучить этапы разработки и структуру корпоративного стандарта управления проектами.

Объектом работы является организация управления проектами; предметом — стандарты управления проектами.

Теоретической основой исследования являются научные публикации, специальная учебная литература и нормативная документация.

Методологическая основа исследования представлена общенаучными методами познания.

1. Современная концепция управления проектами

1.1 Становление и развитие управления проектами

Управление проектами, как самостоятельная дисциплина, начала формироваться в первой половине XX века. Так, в период 30-50-х гг. формируются методики управления проектами:

- матричная организация для руководства (американский ученый Гулик);

- метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ (Remington Rand);

- система сетевого планирования PERT (US Navy) [1, с. 12].

В 60-е гг. получили развитие методы сетевого планирования. Американские исследователи П. Лоуренс, Дж. Гэлбрейт описали виды интеграционных механизмов и их условия использования, разработали вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами: учитывают не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.); появление организационных структур управления проектами (IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами; PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами) [1, с. 20].

В 1987 году издана методология PMBoK (Project Management Body of Knowledge), которая стала международным стандартом по управлению проектами, с учетом лучших международных практик. Согласно методологии PMBoK – управление проектами – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха управления проектами является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями [9, с. 22].

В развитие управления проектами основной вклад внесли такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как Ф. Тейлор (принципы научной организации труда и менеджмента), Г.Форд (применил промышленный конвейер), Анри Файоль (основы единой теории менеджмента), Г. Гант (разработал диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте) и т.д.

В России и Советском союзе развитие управления проектами отмечается в работах М.М. Сперанского (1825 г.); применение методов управления П.А. Столыпиным; в работах А.К. Гастева по научной организации труда и управлению (стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota); опыт проектов пятилеток; 1990-е гг. открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ [9,с. 36].

Несмотря на большое количество определений понятия «проект» в теории и на практике, общим является то, что проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей в условиях определенного интервала времени и ограниченности ресурсов. Его основными признаками являются [11,с. 112]:

- новизна;

- неповторимость;

- конкретная цель;

- ограниченность по времени и ресурсам;

- комплексность решения проблемы;

- выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка.

Основное отличие управления проектами от управлении предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Методологию дисциплины «управления проектами» составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления, основной предмет изучения - процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Основные элементами структуры методологии управления проектами являются [11, с. 117]:

1. Методологические подходы к управлению проектами:

− логико-структурный;

− системный;

− интегрированный.

2. Методы управления проектами:

− структуризации;

− сетевого планирования;

− метод освоенного объема и многие другие методы, применяемые в различных областях знаний управления проектами.

3. Модели управления проектами:

− модели зрелости организационного управления проектами;

− сетевые и другие модели.

4. Стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов различного уровня (глобального, международного, национального, отраслевого).

5. Частные (корпоративные и отраслевые) методологии управления проектами.

Основные принципы управления проектами отражают специфические особенности данного вида управления [12, с. 206]:

1) дифференцированный подход предполагает учет всего разнообразия проектной деятельности: ожидания и вклады участников; специализированные стандарты; типы проектов и подходы к их реализации;

2) экономическая целесообразность - опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса, все ресурсы проекта расписаны в его процессах;

3) гибкость управления проявляется в необходимости оперативного реагирования на изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту, при достаточно жестком соблюдении процессуальных процедур проектной деятельности;

4) конкурентоспособность предполагает отбор проектов, по критериям важности, актуальности и ресурсообеспеченности (ранжирование и отбор проектов на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде);

5) разделение полномочий предполагает принадлежность каждого процесса исполнителю, который отвечает за этапы внутри процессных работ и достижение итогового результата;

6) открытость управления допускает, что текущая проектная практика может не соответствовать предписанным стандартам, что предполагает пересмотр основных положений и процедур;

7) стимулирование и поощрение менеджеров на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами.

Как показала практика, проектное управление зарекомендовало себя как успешная деятельность в организациях малого, среднего и крупного бизнеса, а также государственных компаниях. Проекты играют важную роль в процессе формирования концепции и разработки продукта, вывода его на рынок. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта.

Различные подходы к управлению проектами во всем мире получили широкое распространение и затронули все области человеческой деятельности. Эти подходы отражаются в методологиях, которые разрабатываются различными ассоциациями и организациями. На данный момент появилось множество профессиональных ассоциаций [16, c.101]:

− Ассоциация PMI - Project Management Institute - имеет филиалы в 39 странах мира.

− Ассоциация IPMA - International Project Management Association - международная сеть, в которую входят 28 национальных сообществ управления проектами.

− Ассоциация PDMA - Product Development Management Association - главной идеей, которой является управление разработкой продуктов.

− Ассоциация AACE - Association for the Advancement of Cost Engineering - направленная на развитие стоимостного инжиниринга.

Каждый проект имеет жизненный цикл – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом компанией или компаниями, участвующими в проекте. Из-за уникальности каждого проекта отсутствует общепринятая концепция разделения жизненного цикла проекта на фазы. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются

общими:

• концепция проекта;
• разработка коммерческого предложения;
• непосредственный процесс проектирования;
• изготовление объекта и его сдача;
• завершение проекта [16, с. 103].

Концептуальная фаза проекта включает:

1) инициацию проекта;

2) разработка бизнес-идеи;

3) изучение рынка;

4) выявление требований заказчика и других участников;

5) сбор исходных данных и анализ существующего состояния (требования и ограничения, материальные, финансовые и трудовые ресурсы) [19].

Разработка коммерческого предложения включает:

− разработку базовой структуры проекта; определение конечных результатов и стандартов качества; составление технического задания;

− планирование и декомпозиция базовой структуры проект; бюджет проекта и определение потребности в ресурсах; определение и распределение рисков; календарные планы и графики работ;

− составление технико-экономического обследования и бизнес-плана;

− подписание договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами;

− формирование системы контроля за ходом работ [19].

Проектирование проекта:

− выполнения базовых работ по проекту и частных технических заданий;

− разработка концептуального, эскизного детального проектирования;

− составление комплектов чертежей и инструкций;

− согласование проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Изготовление продукта:

− организация опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование;

− организация и управление материально-техническим обеспечением работ;

− подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ;

− контроль и регулирование основных показателей проекта.

Сдачи объекта и завершения проекта:

− комплексные пуско-наладочные испытания и опытная эксплуатация системы;

− подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

− подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

− сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов:

− закрытие работ по проекту;

− реализация оставшихся ресурсов;

− обобщение опыта для разработки последующих проектов;

− расформирование команды проекта [19].

Итак, исследование особенностей управления проектами показало отсутствие системы управления, подходящей для каждого из видов проектов, для каждого руководителя и членов команды. Однако за время существования управления проектами создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, рассмотрению которых посвящен следующий параграф курсовой работы.

1.2 Подходы к управлению проектами и их специфика

Рассмотрим наиболее распространенные подходы и особенности управления проектами используемые на практике.

Классическое проектное управление основано на так называемом «водопадном» или каскадном цикле, где каждая задача реализуется последовательно по этапам.

Линейная структура классического управления проектами обычно состоит из 5 этапов (инициация, разработка, реализация, мониторинг и завершение), но поскольку разным проектам нужны различные фазы реализации, то возможно изменение количества этапов [14, с. 91]. Так как, классический подход привязан ко времени исполнения задач, то в качестве инструмента планирования широко используется календарно-сетевое планирование диаграмма Ганта (Рис. 1).

Рис. 1 - Диаграмма Ганта

На диаграмме Ганта представлены задачи, их длительности и взаимосвязи, критический путь – цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Для проектов с жёсткими сроком исполнения диаграмма Ганта помогает определить время реализации проекта тех или иных задач, что позволяет оптимизировать время реализации проекта. Для проектов с ресурсными ограничениями, диаграмма Ганта позволяет выстроить схему событийной цепочки процессов для планирования ресурсов.

Преимуществом классического подхода является необходимость понимания четкого результата со стороны заказчика и руководства компании на первом этапе проекта. Данный подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, а правильно проведённый этап планирования, позволяет четко определить потребность ресурсов для реализации проекта.

Недостатком данного подхода является отсутствие гибкости к изменениям. Данный подход наиболее применим к строительным и инженерным проектам, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта.

Подход Agile – итеративно-инкрементальный метод управления проектами и продуктами. Проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт (рис. 2). При этом, инициация и планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет с одной стороны ускорить реализацию этих мини-проектов, а с другой стороны дает возможность внести в него изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban [13,c. 407].

Следует отметить, что Agile-методы делают упор на непосредственное общение членов команды проекта, поэтому, как правило, agile-команды расположены в одном офисе. Офис может также включать «заказчиков», тестировщиков, дизайнеров интерфейса, технических писателей и менеджеров. Из-за предпочтения непосредственному общению членов команды agile-методы уменьшают объём письменной документации по сравнению с другими методами

Рис. 2 - Схема работы по методу Agilе [13,c. 408].

Неоспоримым преимуществом данного метода является его гибкость и адаптивность. Возможность подстроиться под практически любые условия и процессы организации стало причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими для разработки новых, инновационных продуктов. В таких проектах высока доля неопределённости, поэтому реализовывать их по «водопаду» становится невозможно – нет информации для планирования.

В качестве недостатка данного метода следует отметить необходимость формирования каждой команде своей системы управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который может потребовать изменений всей организации, а от руководителя серьёзных административных ресурсов, а также затрат.

Scrum подход сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами, что позволило обеспечить сочетание гибкости и структурированности. Согласно данному методу проект разбивается на части («беклог»), которые сразу могут быть использованы заказчиком для получения ценности. Самые важные части первыми отбираются для выполнения в спринте [13,c. 412].

Разработка спринтами дает возможность изменять продукт в каждом цикле и вовремя подстраиваться под желания покупателей и условия рынка. Немало важным является разумная организация рабочего процесса, так как члены команды понимают, на каком этапе работы находятся и что будет дальше, так как все необходимые мероприятия прописаны и ограничены по времени. Каждый спринт состоит из пяти последовательных мероприятий: планирование, ежедневный скрам, разработка, обзор спринта и ретроспективы спринта. Все пять событий обязательны к исполнению и ограничены по времени – 1–2 недели.

В конце спринта представляется самые важные «кусочки», которые можно использовать (сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично). После этого команда проекта приступает к следующему спринту (Рис. 3).

Рис. 3 - Схема работы по методу Scrum

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования спринта, ежедневных летучек, подведения итогов и ретроспективы спринта. Встреча по упорядочиванию беклога аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении. На ней рассматривается – что уже было сделано, что осталось сделать и что делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Планирование спринта происходит после определения приоритетов владельцем продукта, команда принимает решение о дальнейших действиях для достижения поставленных целей.

Ежедневно команды проводят 15-ти минутные летучки, чтобы обменяться информацией о состоянии проекта. При наличии проблемы реализации проекта Scrum мастер и непосредственный участник обсуждают их отдельно. Подведение итогов спринта включает демонстрацию результатов деятельности всем заинтересованным лицам. Основная цель – уточнить соответствие ожиданий участников с целями проекта. Ретроспектива спринта дает возможность выяснить насколько чётко прошел процесс реализации этапа, выявляются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Данный подход эффективен для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» с учетом изменений. Постоянные коммуникации между членами команд позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников компенсировать за счёт информации и помощи от других [10, с. 99].

В качестве ограничений данного подхода следует отметить особые требования к команде проекта – численность 5-9 человек, кроссфункциональная компетентность (каждый член команд должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта). Члены команды должны активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться.

Lean добавляет к принципам Agile схему потока операций. Так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты, которые реализуются отдельно и независимо, но в Lean для каждого пакета существует поток операций с этапами. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы (Рис. 4) [10, с. 102].

Рис. 4 - Схема работы по методу Lean

В Lean отсутствуют чёткие границы этапов, как в Scrum ограничения спринтов. В отличие от классического управления проектами, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Преимуществом данного подхода является возможность сохранить гибкость реализации проекта при чётком его исполнении, тем самым отмечается сочетание гибкости и структурированности

Недостатком данного подхода является необходимость детальной и дотошной проработки и внимания каждой части проекта, что создает неудобства при реализации крупных и неоднородных проектов.

Kanban считается менее строгим методом управления проектами нежели Scrum, так как не ограничивает время спринтов, нет ролей (исключение владелец продукта), не регламентированы встречи по статусу проекта. Кроме того, допускается сопровождение сразу нескольких задач одновременно одним членом команды [10, с. 110].

Для использования Kanban необходимо определить этапы потока операций, которые изображаются в виде столбцов, а задачи - специальными карточками. Карточка перемещается по этапам и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе - готовый элемент продукта.

Данный подход имеет 4 элемента, на которых держится вся система: карточки (заносится информация о задаче); ограничение количество задач на этапе (количество карточек на одном этапе строго регламентировано); непрерывный поток (задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета); постоянное улучшение (рис. 5).

Рис.5 - Схема работы по методу Kanban

Kanban хорошо подходит для команды с хорошей коммуникацией, высокой мотивацией и опытом работы. Расчёт нагрузки на команду, учет ограничений и концентрация на постоянном улучшении позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладываться в дедлайны и бюджет, при этом сохранять достаточную гибкость.

Среди ограничений Kanban можно отметить требование к пересечению навыков членов команды, что позволяет им помогать друг другу при решении задач.

Итак, анализ основных подходов к проектному управлению выявил преимущества и недостатки каждого из них, а также показал целесообразность использования того или иного подхода в зависимости от характеристик проекта, кроме того используемые инструменты легли в основу разработанных стандартов управления проектами, исследованию которых посвящен следующий параграф курсовой работы.

1.3 Стандарты управления проектами

Управление проектами является одной из самых структурированных и стандартизованных областей менеджмента, имеющая профессиональные стандарты, описывающие различные аспекты управления проектами. Классификация стандартов может быть представлена следующим образом [8, с.13]:

− стандарты управления проектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 , PRINCE2 , P2M2);

− стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI));

− стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК (Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ), GAPPS);

− стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)). Рассмотрим наиболее востребованные в практике стандарты.

1. Стандарт «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK® Guide) – «Руководство к Своду знаний по управлению проектами» направлен на разработку терминологии и процедур управления проектами. В основе стандарта процессный подход и оперирует 5 группами процессов – инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение проекта.

Каждый процесс управления проектами характеризуется параметрами:

− ход процесса – информационно-аналитические данные для эффективного выполнения процесса;

− входы и выходы процесса;

• • информационно-аналитическое обеспечение управленческой деятельности;
  • инструменты и методы – способы и технологии, с помощью которых входы процесса наиболее эффективно преобразуются в выходы [8, с.15].

Предметная область данного стандарта охватывает управление: интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, персоналом, рисками, коммуникациями, качеством, поставками.

• • 1. The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M2) – «Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий» направлено на повышение адаптивности компании к изменениям внешней среды. Стандарт разработан Ассоциацией проектных менеджеров Японии [7, с. 3276].

В основе данного стандарта системный подход. Существенное отличие стандарта – создание «ценности» в качестве продукта проекта для всех заинтересованных сторон. Реализация проекта осуществляется на основе миссии, стратегии, архитектуры и платформы программы. Из альтернатив выбирается итоговый сценарий проекта. Состав предметной области управления проектом: стратегия, финансирование, системы проекта, организационное управление проектом, цели, ресурсы, риски, информационные технологии, отношения, ценность, коммуникации.

• • 1. Стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества в проектах». Стандарт основан на процессном подходе и описывает руководящие принципы к элементам системы качества, концепциям и практическим процедурам применительно к 10 группам процессов: выработки стратегии, управления взаимосвязями, формирования проектного задания, процессов, связанных с затратами, сроками, ресурсами, персоналом, распространением информации, рисками и материально-техническим снабжением [7, с. 3278].
    2. PRINCE 2 «Проекты в контролируемой среде версия 2». В основе данного стандарта процессный подход. Данный стандарт концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах (определяют общие правила управления проектами), 7 процессах (шаги продвижения по проектному циклу) и 7 темах проекта (аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта).

PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные компании, при этом необходимо определить 3 основных аспекта проекта: бизнес-аспект (выгода от проекта?); потребительский аспект (какой нужен продукт?); ресурсный аспект (ресурсная обеспеченность, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 определена структура команды проекта и у каждого члена команды есть свои задачи в каждом из 7 процессов: начало проекта; инициация проекта; руководство проектом; контроль стадии; управление созданием продукта; управление границами стадии; завершение проекта [5, с. 85].

Вторым важным объектом стандартизации признаны проектные компетенции. Стандарты проектных компетенций сформированы в результате обобщения опыта управления проектами и содержат знания, умения, навыки и иные характеристики, необходимые для успешной реализации функций участников проекта. Как правило, в стандартах представлены 2 вида проектных компетенций:

• • 1. профессиональные компетенции, связанные с процессами и функциональными областями проекта;

1. поведенческие компетенции, характеризуемые личностными качествами участников проекта – эффективность, лидерство, переговоры, профессионализм, управление конфликтами, этика [5, с.87].

Проектные компетенции распределяются по различным уровням в зависимости от роли участия в управлении проектом: руководители проектов; руководители проекта, портфеля проектов, программы; иные участники проектной деятельности.

Наиболее распространённые стандарты проектных компетенций: Международный стандарт индивидуальной компетентности для управления проектами, программами и портфелями проектов – The IPMA Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management, Version 4, 2015 (ICB4 ® IPMA8). В стандарте символичным является представление «глаза компетентности» при оценке конкретной ситуации глазами участников проекта. Глаз компетентности представляет «вселенную компетенций» для проектов, программ и управления портфелем (рис. 7) [4, с. 38].

Рис. 7 - «Глаз компетентности» IPMA

В стандарте компетенции представлены в трех областях [6, с. 28]:

− перспективы: методы, средства и приемы, посредством которых индивиды взаимодействуют с окружающей средой, а также обоснование причины для запуска и поддержки проектов, программ и портфелей (5 элементов);

− люди: личные и межличностные компетенции, необходимые для успешного участия в проектной деятельности (10 элементов);

− практика: методы и инструменты, используемые при практической реализации проектов, программ или портфелей (14 элементов).

Каждый элемент компетенции состоит из определения, цели, описания содержания, областей знаний, навыков и перечень соответствующих элементов компетенции, а также набора ключевых показателей.

• • 1. Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели Р2М. Основные уровни управления в стандарте [18, с. 502]:

− координатор проекта (КП) - требуется освоение ограниченного объема знаний по Р2М;

− специалист в управлении проектами (СУП) - требует освоение полного объема знаний Р2М;

− сертифицированный менеджер проекта (СМП) - требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;

− архитектор управления программой (АУП) - признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов:

• целостное мышление;
• стратегическое мышление;
• интегральное мышление;
• лидерство;
• способность планирования (компетенция планирования);
• способность выполнения (компетенция выполнения);
• координация;
• навыки взаимоотношений;
• нацеленность на достижение результата;
• самореализация [18, с. 504].

3.Стандарт оценки практической компетентности менеджеров проектов A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers Global Alliance for Project Performance Standard (GAPPS).

Данный стандарт содержит практические стандарты компетентности, основанные на оценке практических результатов профессиональной деятельности и уровне практических умений.

В стандарте представлены 6 областей компетенции, характеризующие основные требования к работе: взаимодействие с заинтересованными сторонами; разработка плана проекта; прогресс проекта; приемка продукта проекта; переходный момент проекта; оценка и улучшение процессов и процедур выполнения проекта.

В России программа сертификации IPMA осуществляется Ассоциацией управления проектами «СОВНЕТ». Основным нормативным документом национальной программы сертификации является национальные требования компетентности (НТК).

В основе НТК находится системная модель управления проектами, характеризуемая субъектами, объектами и процессами управления (рис. 8).

Рис. 8 – Системная модель управления проектами

НТК содержит основы профессиональных знаний по управлению проектами, профессиональные требования, предъявляемые к знаниям, опыту, навыкам, мастерству, а также личным качествам специалистов по следующим уровням:

1) Certified Project Director (IPMA Level A®) - Сертифицированный директор проектов: высший уровень для профессионалов;

2) Certified Senior Project Manager (IPMA Level B®) - Сертифицированный управляющий проектами, руководитель комплексными проектами;

3) Certified Project Management Associate (IPMA Level D®) - Сертифицированный специалист по управлению проектами – специалист (как участник команды проекта) в области управления проектами [5, с. 89].

Стандарт управления портфелем проектов. Standard for Portfolio Management (SPfM), разработанный Институтом управления проектами США (PMI). Стандарт определяет организационный контекст управления портфелем, основных участников, жизненный цикл и процессы, которые подразделяются на две основные группы (процессы выравнивания портфеля и процессы мониторинга и контроля).

Стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)) Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI).

Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и эффективно управлять ими.

Модель зрелости управления проектами позволяет увидеть сильные и слабые стороны, понять, где находится компания и спланировать траекторию движения по улучшению системы управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента [13, c.82]:

− элемент «знание» представляет лучшие практики по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости;

− элемент «оценка» является инструментом, помогающим компаниям оценить текущую зрелость и определить области улучшения;

− элемент «улучшение» помогает построить схему развития управления проектами и обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Особенность OPM3 – это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CDROM, которая содержит лучшие практики, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в компании.

Все перечисленные стандарты увязываются в единую систему стандартов, которая позволяет диагностировать и совершенствовать зрелость компании в области управления проектами, программами и портфелями.

Итак, проведенный анализ показал, что современное управление проектами представляет собой профессиональную научно-практическую сферу, которая включает в себя:

- различные теории;

- методологию;

- международные и национальные стандарты;

- различные нормативно-методические документы;

- профессиональные программные приложения;

- рынок профессиональных услуг;

- образовательные программы сертификации специалистов;

- различные сферы применения, а также растущую популярность и признание в качестве эффективной системы управления.

В настоящее время управление проектами является хорошо структурированной и стандартизованной областью менеджмента.

Во многом проектная деятельность современных компаний опирается на совокупность различных стандартов, среди которых стандарты управления проектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 , PRINCE2 , P2M2); стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI)); стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК, GAPPS); стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)).

Наличие стандарта управления проектами в компании свидетельствует о наличии определенного уровня зрелости процессов управления, что актуализирует необходимость рассмотрения существующих моделей зрелости управления проектами и особенностей их применения. Данному вопросу посвящена следующая глава исследования.

2. Основы разработки корпоративной системы управления проектами для компании

2.1 Модели зрелости управления проектами

Организационная зрелость по управлению проектами – способность отбирать и эффективно управлять проектами для достижения компанией обозначенных стратегических целей.

В теории встречается три типа моделей зрелости [10, с. 123]:

1. Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень (4-5 уровней), каждый из которых является основанием для последующих уровней.
2. Непрерывные, в которых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой области. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет компании достичь желаемого результата.
3. Лепестковые, в которых каждая характеристика, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик. Лепестковые модели делятся на качественные и количественные. Первые предполагают проверку наличия или отсутствия определенных характеристик процессов, вторые дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики.

Основным недостатком моделей зрелости непрерывного и лепесткового типа является отсутствие методов и методик для определения направлений развития компании. Большей конкретикой и последовательностью отличаются уровневые модели, где каждый уровень отражает этап развития управления проектами в компании.

На практике применяется большое количество моделей зрелости управления проектами, среди которых:

− Project Management Maturity Model (P3M3);

− Модель зрелости Беркли;

− Mодель Гарольда Керцнера PMMM;

− Стандарт PMI Organizational Project Management Maturity Model (OPM3);

− Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM® SE) – модель, разработанная Software Engineering Institute;

− Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);

− Модель зрелости компании PMSolutions (США) [17, с. 231].

Оценка зрелости компании позволяет определить степень использования методов управления проектами, а также готовность к совершенствованию существующей системы управления проектами.

1. Модель зрелости организационного управления проектами – Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

Данная модель выделяет 5 уровней зрелости управления проектами [17, с. 233]:

− отсутствие формализованных процессов управления проектами;

− принят единый подход, происходит администрирование информационной системы управления проектами;

− всесторонний подход, стратегическое выравнивание ресурсов;

− управление портфелем проектов в процесс планирования бизнеса;

− непрерывное усовершенствование методологии и технологии управления проектами.

Преимуществом данной модели является ее универсальность, наличие комплексного подхода и наглядной структуры описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов.

Недостатком является сложность применения на практике и необходимость иметь специалистов высокой квалификации в сфере управления проектами. Пользователь получает два основных отчета (реализованные и нереализованные практики), построенных на основании достаточно общего опросника. Уточнение отчетов и разработку планов приходится выполнять самостоятельно.

• • 1. Модель зрелости управления проектами Беркли. В модели Беркли дается количественная оценка зрелости управления проектами по пяти уровням управления (табл. 1). Данная модель имеет вопросник с вариантами ответов. По итогам опросов вычисляется среднее значение состояния управления проектами.

Акцент в модели сделан на финансовое и организационное воздействие управления проектами на компанию. Преимуществом модели Беркли является то, что она позволяет оценить уровень зрелости процессов каждой фазы управления проектом по каждой области знаний, а также отдачу от их внедрения. Среди недостатков следует отметить то, что модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому.

Таблица 1 – Модель зрелости управления проектами Беркли [9, с. 116]

Название

Характеристика

Специализированное управление

высшее руководство не поддерживает управление проектами; в организации существует функциональная организационная структура; инструменты и методы управления проектами применяются непоследовательно, нерегулярно или не применяются; отсутствуют формализованные процедуры управления проектами; формализован только процесс планирования проектов; работы проекта определены слабо, оценка стоимости проекта очень приблизительная; сбор и анализ информации проводится не на постоянной основе; успех проекта в значительной степени зависит от индивидуальных усилий членов команды проекта.

Продолжение таблицы 1

Планируемый уровень	команда проекта владеет основами управления проектами; процессы управления проектами формализованы, но не в полном объеме; процесс планирования и контроля проектов зависит от индивидуальных потребностей менеджеров проектов; проекты подлежат перепланированию, но причины изменений, вызвавших перепланирование не анализируются; проводится нерегулярный сбор и анализ данных; оптимизируются затраты по проекту, если позволяет компетенция менеджера проекта.
Управляемый уровень отдельных проектов	персонал организации владеет необходимыми знаниями и навыками в управлении проектами; процессы планирования и контроля проектов формализованы; выявляется и документируется большинство проблем в управлении проектами; для планирования и контроля проектов применяется систематический подход; организован сбор данных по всем проектам в рамках организации; используются методы анализа; кросс-функциональные команды интегрируются в команды проекта для получения необходимых результатов и оптимизации затрат.
Управляемый уровень корпоративных проектов	обучение управлению проектами на системной и регулярной основе; формализованы процессы и существует их информационное обеспечение; планирование, контроль и интеграция всей совокупности проектов наилучшими способами; процессы управления проектами определены, измеряются количественно, осознанны и применяются; проводится оценка и анализ эффективности процессов, процессы стандартизированы, хранятся в единой базе данных; организована работа внутри каждой команды проекта и отлажено взаимодействие между разными командами; осуществляется мультипроектное планирование и контроль.
Непрерывное совершенствование	процессы управления проектами совершенствуются на постоянной основе; используется системный и структурированный и системный подход к планированию и контролю проектов; организован автоматизированный сбор данных, использующихся для определения неработающих элементов процессов; внедряются инновации;

Окончание таблицы 1

каждый член команды проекта поддерживает и улучшает проектно-ориентированное окружение; проблемы, связанные с применением методов и инструментов управления проектами осознаются и решаются, чтобы обеспечить успех реализуемых проектов.

1. Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера (PMMM). В модели представлена качественная оценка уровней зрелости управления проектами по 5-ти уровням (рис. 9). Согласно модели зрелости Г. Керцнера каждый последующий уровень может быть начат после прохождения предыдущего, уровни могут перекрываться, на каждом уровне присутствуют риски, а также ряд проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников.

Рис. 9 – Пять уровней зрелости управления проектами в Моделе Г. Карцнера [11, с. 302]

В модели акцент делается на стратегическом управлении проектами для повышения конкурентоспособности компании (табл. 2).

Таблица 2 - Модель зрелости управления проектами Г. Керцнера [11, с.304]

Название уровня	Характеристика уровня
1. Общий язык	Процесс управления носит хаотический характер, определены лишь немногие из процессов и успех проектов зависит от конкретных исполнителей
2. Общие процессы	Установлены основные процессы управления проектами: отслеживание затрат, графика работ и функциональности. Упорядочены некоторые процессы, чтобы повторить предыдущие достижения на аналогичных проектах
3.Методология	Процессы управления проектами описаны и внедрены в единую систему процессов компании
4. Бенчмаркетинг	Собираются детальные количественные данные по функционированию процессов управления проектами, анализируется значение и динамика этих данных 5
5.Непрерывное улучшение	Постоянное улучшение процессов основывается на количественных данных по процессам и на пробном внедрении новых идей и технологий

Преимуществом модели Керцнера является наличие критериев оценки уровня зрелости и мероприятия, необходимые для перехода на новый уровень, также проводится учет внешней среды и оценка конкурентоспособности компании относительно других игроков на рынке.

Недостатками является использование субъективных оценок, что может исказить оценку реального уровня зрелости компании, кроме того данные оценки зрелости для целей бенчмаркинга имеют ценность только при наличии конкуренции в отрасли.

Следует отметить отсутствие единых общепринятого подхода и методологии к оценке зрелости управления проектами в компаниях.

На практике, для оценки уровня зрелости управления в компании используются различные модели, которые имеют свои преимущества и недостатки. Каждая компания выбирает модель, в зависимости от специфики своей деятельности и преследуемых целей. В нашем исследовании мы будем использовать модель Керцнера, которая учитывает особенности внешней среды и наличие конкурентов.

2.2 Корпоративный стандарт: этапы разработки и структура

Корпоративный стандарт управления проектами - система документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Корпоративный стандарт по управлению проектами является документом верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации и содержит описание корпоративной системы управления проектами, принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению проектами, принятый в компании. Структура корпоративного стандарта [6, с. 28]:

1. Назначение и область применения стандарта.

2. Нормативные ссылки.

3. Определения терминов, обозначения и сокращения.

4.Принципы организации системы управления проектами в компании.

5. Классификация проектов компании.

6. Процессы управления проектами в компании.

7. Организационная структура управления проектами.

8. Распределение функций, полномочий и ответственности в рамках системы управления проектами компании (уровни портфеля, программ, проектов).

9. Нормативная база управления портфелем, программами и проектами.

10. Ведение реестра проектов.

11. Назначение приоритетов проектов.

1. Документирование и архивирование проектов.
2. Информационная система управления проектами.
3. Порядок внесения изменений в стандарт.
4. Приложения (шаблоны основных рабочих документов).

Корпоративные стандарты призваны систематизировать деятельность компании, реализующей систему управления проектами. Они позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании – четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Регламентация деятельности компании с помощью корпоративных стандартов базируется на стратегии и приоритетных направлений развития компании и позволяет внести ясность в работу компании, поскольку позволяют уточнить и согласовать принципы взаимодействия работников. Стандарты задают необходимые модели поведения сотрудников как с внутренними, так и с внешними клиентами и партнерами [15, с. 99].

При построении любой системы управления необходима разработка нормативно-регламентной базы (далее – НРБ), которая определяет объекты управления (организация, подразделение, проект, программа и т.п.), процессы, порядок и сроки выполнения управленческих задач, распределение обязанностей между участниками процессов, состав, формы и содержание выпускаемых документов.

Типовая структура нормативно-регламентной базы включает [15, c.103]:

1. Общие положения и терминологию. В общей части представлен порядок ведения и область применения НРБ, а также глоссарий терминов.
2. Классификацию и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов). Данный раздел содержит критерии классификации, структуру, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.
3. Описание процессов управления проектами. Представлены структура, состав и порядок выполнения процессов, распределение ответственности, сроки выполнения отдельных операций и процессов.
4. Описание проектных структур и ролей. Представлена организационная структура, распределение функций, ответственности и полномочий по управлению ими. Документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах.
5. Формы и состав основных документов по управлению проектами. Содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов, порождаемых в ходе реализации процессов управления, а также порядок их применения.
6. Нормативные документы – процедуры и регламенты – описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами.

Разработка корпоративных стандартов начинается с диагностики текущей ситуации с использованием методов фокус-групп, интервью и анкетирование сотрудников, оценки имеющихся правил, технологий и стандартов выполнения работы, оценки качества выполняемой работы.

При этом форма и содержание корпоративных стандартов зависит от бизнес-процессов и технологий работы компании, качественное выполнение которых они должны регулировать. Особая значимость корпоративных стандартов проявляется при оценке персонала компании, поскольку при отсутствии правил, по которым живёт компания, невозможно оценивать и контролировать работу ее сотрудников.

Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным и трудоемким, поскольку это связано, в том числе, с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта.

Создание стандарта управления проектами включает четыре основных этапа:

1. Формирование концепции. Разрабатывается общая концепция по корпоративным правилам управления, которая содержит принципы классификации проектов и формирование организационных структур для их реализации, определение зон ответственности, перечень процедур управления проектами.
2. Проведение анализа. Анализируется текущая деятельность компании в области проектного менеджмента.
3. Разработка стандарта. Операционный стандарт детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.
4. Согласование стандарта. Разработанные стандарты проходят согласование по структурным подразделениям компании, проводится сбор предложений и замечаний, вносятся поправки и коррективы [3].

Согласованный документ – Положение о стандартах работы менеджера – утверждается руководителем компании. Положение и целый ряд документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, систему стимулирования является внутренними нормативными документами. Положение о стандартах включает:

− Общие положения.

Оценка и контроль исполнения стандартов.

− Система материального стимулирования.

− Порядок изменения Положения.

− Приложения.

Корпоративный стандарт управления проектами вводится в действие руководителем компании. При необходимости возможно сопровождение стандартов, обучение специалистов и руководителей и контроль соблюдения корпоративных требований. Кроме того, необходимо предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи с сотрудниками при внедрении стандартов. С учетом отзывов сотрудников допускается корректировка и усовершенствование корпоративных стандартов, но при этом сотрудники обязаны их исполнять. Для успешной реализации проекта по разработке и внедрению стандартов необходимо его постоянное совершенствование [3].

Систематический контроль и оценка исполнения стандартов позволяют диагностировать уровень профессиональных умений, знаний и навыков сотрудников компании. Причем диагностика должна быть в понятной форме – как оценка реальных поведенческих образцов. Полученные результаты анализа исполнения стандартов используются для планирования повышения квалификации и профессионального переобучения персонала, организации работы с кадровым резервом и т. д. Следует отметить, что успешность внедрения стандартов во многом зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании, так как обучение, контроль и система стимулирования накладываются на способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала компании.

Таким образом, внедрение корпоративных стандартов работы компании позволит [3]:

− повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;

− контролировать качество работы отдаленных филиалов;

− укрепить бренд компании;

− повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;

− уменьшить сроки выполнения заказов;

− ускорить темпы развития компании; − повысить лояльность клиентов к компании;

− расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;

− уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании. Обозначенные преимущества в конечном итоге направлены на рост прибыли и стоимости компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современное управление проектами представляет собой профессиональную научно-практическую сферу, которая включает в себя: различные теории; методологию; международные и национальные стандарты; различные нормативно-методические документы; профессиональные программные приложения; рынок профессиональных услуг; образовательные программы сертификации специалистов; различные сферы применения, а также растущую популярность и признание в качестве эффективной системы управления.

Существует целый спектр подходов к управлению проектами, которые включают логико-структурный подход (охватывает все фазы жизненного цикла проекта, особенно при идентификации целей, разработке и мониторинге проекта), интегрированный подход (организационная и программно-техническая среда, предоставляющая инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений), системный подход (системная модель управления проектами).

В настоящее время управление проектами является хорошо структурированной и стандартизованной областью менеджмента. Во многом проектная деятельность современных компаний опирается на совокупность различных стандартов, среди которых стандарты управления проектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 , PRINCE2 , P2M2); стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI)); стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК, GAPPS); стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)).

Все перечисленные стандарты увязываются в единую систему стандартом, который позволяет диагностировать и совершенствовать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями. При этом в практике наиболее востребованными признаны (PMBOK® Guide) – «Руководство к своду знаний по управлению проектами» направлен на разработку терминологии и процедур управления проектами; (P2M2) – «Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий» направлено на повышение адаптивности предприятия к изменениям внешней среды; ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества в проектах»; PRINCE 2 «Проекты в контролируемой среде версия 2» ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Наличие стандарта управления проектами в компании свидетельствует о наличии определенного уровня зрелости процессов управления.

Среди существующих моделей оценки зрелости управлении проектам (уровневые, непрерывные, лепестковые) большей конкретикой и последовательностью отличаются уровневые модели, где каждый уровень отражает этап развития управления проектами в компании. Итоговым результатом совмещения приоритетов развития компании и оценки уровня зрелости является корпоративный стандарт, который представляет собой систему документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Он является документом верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации и содержит описание корпоративной системы управления проектами, принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению проектами, принятый в компании.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Регламентация деятельности компании с помощью корпоративных стандартов базируется на стратегии и приоритетных направлений развития компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник и практикум: цифровая книга / А.И. Балашов, Рогова Е.М. – М.: Юрайт, 2018.
2. Береговенко А. Корпоративная система управления проектами / А. Береговенко. – М.: Издательские решения, 2018. -72с.
3. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом: цифровая книга / В.В. Богданов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.
4. Вологжанина Е.М. Управление проектами на основе российских национальных стандартов / Е.М. Вологжанина, А.Д. Шадрин // Стандарты и качество. - 2016. - № 6. - С. 38-41.
5. Выбор стандарта управления проектами // Гуманитарное знание: сборник научных статей / ответ. редактор В.А. Золотухин. - 2018. - С. 85-89.
6. Глебова Е.И. Использование корпоративных стандартов управления проектами на предприятии / Е.И. Глебова // Экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного управления: материалы V международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 28-34.
7. Гурова А.В. Международные стандарты управления проектами / А.В. Гурова // Дни науки студентов Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых: сборник материалов научно-практических конференций. - 2018. - С. 3276-3282.
8. Жирнова В.Н. Сравнительный анализ стандартов в области управления проектами / В.Н. Жирнова, Е.В. Кононенко // Техническое регулирование в едином экономическом пространстве: сборник статей IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. - 2017. - С. 13-19.
9. Ильина, О. Н. Системный подход к управлению проектами в организации: монография / О. Н. Ильина. – Москва: Креативная экономика, 2014. – 208 с.
10. Коваленко, С.П. Управление проектами: практическое пособие / С.П. Коваленко. - Минск: Тетралит, 2016. – 198с.
11. Кочетков А.И. Управление проектами / А.И. Кочетков, С.Н. Никешин, Ю.П. Рудаков. – М.: Инфра-М, 2016. – 369с.
12. Ларсон, Э.У. Управление проектами: учебник / Эрик У. Ларсон. – М.: Дело и Сервис, 2017. - 784 с.
13. Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. – Москва: Омега - Л, 2014. – 664 с.
14. Никулицкая Е.С. Разработка стандартов по управлению проектами в организации / Е.С. Никулицкая, Е.Е. Нахратова // Материалы Афанасьевских чтений. - 2016. - № 4 (17). - С. 91-95.
15. Нугайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: От методологии к практике / Р.А. Нугайбеков, Д.Г. Максин, А.В. Ляшук. — М.: Альпина Паблишер, 2016. - 236 с.
16. Попов, Ю.И. Управление проектами: учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 208 c.
17. Селедцова И.А. Управление проектами, программами и портфелями на основе стандартов / И.А. Селедцова, А.Д. Шадрин // Управление проектами и программами. 2016. № 3. С. 230-240.
18. Скрипник А.Ю. Анализ стандартов управления проектами и управления рисками / А.Ю. Скрипник // Потенциал российской экономики и инновационные пути его реализации: материалы международной научно-практической конференции студентов и аспирантов. -. 2017. - С. 502-506.
19. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы. Теория и практика: цифровая книга / В.Н. Фунтов. – СПб: Питер, 2019.