Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы состоит в том, что в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Прежде всего, необходимо установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

Одним из самых важных аспектов повышения эффективности профессиональной деятельности является проведение исследовательской работы по анализу труда с различных точек зрения. Психофизиология вносит свою лепту в анализ профессиональной деятельности. Она изучает в комплексе различные психофизиологические процессы, функции высшей нервной деятельности, сенсорные и двигательные процессы, активационные реакции, обеспечивающие реализацию потенциальных возможностей человека. При этом используются как классические психофизиологические и физиологические методы, так и современные методы, позволяющие исследовать более глубокие психофизиологические и физиологические пласты организма. Кроме того, существует множество методик изучения силы, точности, быстроты и координированности рабочих движений, их последовательности, оценки памяти, внимания, эмоциональных реакций и т. п. При этом учитывается взаимосвязь этих реакций и их отношение к эффективности труда.

Цель работы – изучить методы психофизиологического исследования в практике управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и задачи психофизиологического анализа;

- раскрыть психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности;

- провести психофизиологический анализ на примере предприятия;

- сформировать предложения по совершенствованию технологии работы с персоналом.

Объектом исследования является Метелица.

Теоретической основой работы является использование различных научных трудов и исследований по управлению персоналом, нормативных актов, специализированных журналов, интернет-сайтов.

Характер и объем собираемого материала определил методы исследования, которые использованы в данной работе: эмпирические (наблюдение, сравнение, измерение); экспертные (оценочные); аналитически-расчетные; организационно-проектные.

В ходе выполнения теоретической части й работы использованы труды таких авторов как В.Г. Веснин, И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, М.Х. Мескон, Ю.А. Цыпкин, С.В. Шекшня и др.

Представленная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы психофизиологического исследования в практике управления персоналом

1.1. Сущность и задачи психофизиологического анализа

Одним из самых важных аспектов повышения эффективности профессиональной деятельности является проведение исследовательской работы по анализу труда с различных точек зрения. Психофизиология вносит свою лепту в анализ профессиональной деятельности. Она изучает в комплексе различные психофизиологические процессы, функции высшей нервной деятельности, сенсорные и двигательные процессы, активационные реакции, обеспечивающие реализацию потенциальных возможностей человека^[1]. При этом используются как классические психофизиологические и физиологические методы^[2] (регистрация пульса, электрокардиография, энцефалография, определение кровяного давления, частоты и глубины дыхания, количества поглощенного кислорода и выдыхаемой углекислоты, изменения потоотделения и ряда показателей работы органов зрения и слуха), так и современные методы, позволяющие исследовать более глубокие психофизиологические и физиологические пласты организма (в настоящее время, например, применяется комплексный томографический анализ головного мозга, магниторезонансный анализ, термоскопия и др.). Кроме того, существует множество методик изучения силы, точности, быстроты и координированности рабочих движений, их последовательности, оценки памяти, внимания, эмоциональных реакций и т. п. При этом учитывается взаимосвязь этих реакций и их отношение к эффективности труда^[3].

Проблема психологического анализа различных видов профессиональной деятельности в течение более чем шести десятилетий занимает центральное место в ряде научно-прикладных направлений отечественной и зарубежной психологии {психотехника, психология труда, инженерная психология, эргономика)^[4].

Психологический анализ профессиональной деятельности является основой для ряда таких научно-практических задач, как профотбор, профконсультация, профориентация, профадаптация и профреабилитация, профобучение , реконструкция существующих и проектирование новых видов профессиональной деятельности^[5].

Идея психологического исследования профессиональной деятельности зародилась среди зарубежных психотехников (Г. Мюнстерберга, О. Липмана, В. Штерна и др.) и специалистов школы научной организации труда (Ф. Тейлора и др.). В начале XX века в работах зарубежных психотехников того времени, в основном направленных на решение задач профотбора путем тестового обследования, наметился ряд ценных методических поисков в области психологического изучения профессиональной деятельности. К ним относятся^[6]:

1) аналитический и синтетический подходы к исследованию профессий (Г. Мюнстерберг, 1924);

2) попытки построения психологии профессий с выделением способов ее исследования, соответственно анализировались и полученные результаты;

3) психографический метод, направленный на получение полной сводки всех психических качеств, необходимых для конкретной профессии (О. Липман, 1923; В. Штерн, 1924);

4) построение систематики профессий (Ф. Ваумгартен, 1926, и др.);

5) идея о подходе к деятельности профессионала как к активной и целенаправленной (Д. Древер, 1926).

Психофизиология профессиональной деятельности опирается на общепсихологическую теорию деятельности, основанную на представлении о деятельности человека как о сложном, многомерном и многоуровневом, динамически развивающемся явлении, образующем целостную систему^[7].

В общем виде деятельность – это индивидуальная форма существования общественных отношений, она характеризует способ включения личности в существующую систему разделения труда (философское определение). Деятельность – это форма активного отношения субъекта к действительности, направленная на достижение сознательно поставленных целей и связанная с созданием общественно значимых ценностей или освоением социального опыта (психологическое определение)^[8].

Ключевые положения теории деятельности были сформулированы в школах С.Л. Рубинштейна и А. Н.Леонтьева на основе взглядов на системность строения психики, на понимании психических функций как сложных функциональных динамических систем, включающих в себя различные процессы и их разнообразные взаимосвязи. Реализации принципов системного анализа в психологии профессий посвятили свои работы многие отечественные исследователи (Г.М. Зараковский, 1966; Е.М. Иванова, 2003; Е.А. Климов, 1988, В.Н. Пушкин, 1965; Г.В. Суходольский, 1988; В.Д. Шадриков, 1979 и др.)^[9].

С позиций определения деятельности как своеобразной формы отношения (в понимании деятельности общей категорией, с помощью которой определяется деятельность, выступает общепсихологическое понятие отношения) А.В. Карпов выделяет ее два основных специфических признака^[10]:

1) это отношение продуктивного типа, по определению предполагающее получение некоторого результата (какой-либо продукт, освоение тех или иных знаний, умений и т.д.);

2) это отношение, которое регулируется осознаваемой целью как идеальным образом будущего результата (цель – главный критерий определения содержания, структуры и динамики деятельности).

Для характеристики составляющих деятельности необходимо рассмотреть соотношение мотива и цели, деятельности и действий, регулирующей роли психического отражения в планировании и осуществлении деятельности (Б.Ф. Ломов, Н.Д. Завалова, В.А. Пономаренко, 1986)^[11].

Деятельность характеризуется определенными компонентами микроструктуры и макроструктуры. А. Н.Леонтьев, исследуя деятельность с позиций ее макроструктуры, в качестве основных детерминант деятельности рассматривает «мотив — цель — условие»; эти компоненты структурируют соответствующие уровни: отдельной деятельности, действия и операции^[12].

Многоуровневый анализ деятельности (в том числе и профессиональной) предполагает поэтапное решение следующих задач: рассмотрение на первом этапе анализа мотивационно-потребностной сферы личности, выявляющей причины, побуждающие человека к деятельности. Любая деятельность осуществляется ради чего-то, что позволяет человеку удовлетворить свои потребности^[13].

Второй уровень анализа предполагает изучение действия. Действие — это «процесс, подчиненный представлению о том результате, который должен быть достигнут, т. е. процесс, подчиненный сознательной цели. Содержание деятельности определяется целью, а не потребностями человека. То, почему человек действует определенным образом, не совпадает с тем, для чего он действует. Возникает важнейший деятельностный феномен – явление расхождения потребностей, мотивов человека с непосредственными целями его деятельности. Действие рассматривается в двух аспектах :1)что должно быть достигнуто,2) каким способом это может быть достигнуто. В данном случае действие рассматривается не самой по себе целью, а объективно, с учетом конкретных условий, в которых оно протекает»^[14].

Указанные типы «единиц анализа деятельности» соответствуют различным уровням (социально-психологическому, психологическому и психофизиологическому) строения деятельности, и каждая из них представляет собой систему взаимосвязанных единиц предыдущего уровня. В.П.Зинченко добавил в уровневую структуру деятельности микроуровень функциональных блоков (выделив стадии деятельности: программирования, реализации, контроля и коррекций). В.В.Давыдов в контексте анализа учебной деятельности использовал набор компонентов «потребность — мотив — задача — способ действия»; при этом разные компоненты играют разную функциональную роль в уровнях деятельности, действиях и операциях^[15]. О. А. Конопкин построил общую модель саморегуляции деятельности, выделив в ней следующие компоненты: принятая субъектом цель деятельности — «субъективная модель значимых условий деятельности», «программа собственно исполнительских действий», «система критериев успешности деятельности», «информация о реально достигнутых результатах», «решение о коррекции системы», «профессионально важные качества^[16].

Указанные специфические признаки, через которые определяется деятельность, позволяют раскрыть основные общепсихологические свойства деятельности (В.Д. Шадриков, А.В. Карпов и др.): свойства активности, продуктивности (результативности), осознанности, социальной обусловленности, предметности, адаптивности, системности^[17].

А.В. Карпов отмечает, что деятельность является одной из наиболее сложных среди известных в настоящее время систем, поэтому ее изучение должно осуществляться на основе принципов системного подхода. Системность деятельности обусловливает существование двух ее основных планов: 1) внешнего (предметно-действенного); 2) внутреннего (психологического). Существует важная проблема – проблема пропорции внешней (объективированной) характеристики деятельности и ее внутреннего (психологического) содержания. Такая пропорция устанавливается на основе соблюдения двух важнейших общепсихологических принципов^[18]:

1) принципа единства психики и деятельности, согласно которому внешние и внутренние компоненты деятельности представляют собой нерасторжимую целостность и должны быть связаны друг с другом;

2) принципа двухэтапности психологического изучения деятельности, согласно которому анализ деятельности должен включать два сменяющих друг друга этапа: анализ ее содержания (связан с характеристикой объективного содержания деятельности) и анализ ее психологических механизмов (связан с характеристикой субъективного, собственно психологического содержания деятельности)^[19].

Внешняя характеристика деятельности (прежде всего профессиональной) осуществляется через понятия субъекта и объекта труда, предмета, условий и средств деятельности. Предмет труда – совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в ходе деятельности практически или мысленно взаимодействует. Средства труда – совокупность орудий, способных усилить возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на него. Условия труда – система социальных, психологических санитарно-гигиенических и физических характеристик деятельности^[20].

Внутренняя характеристика деятельности предполагает описание процессов и механизмов ее психической регуляции, ее структуры и содержания, а также операционных средств ее реализации.

При анализе деятельности принимают во внимание различные уровни анализа, структурные компоненты деятельности. Рассматривая профессиональную деятельность в русле системного подхода, В.Д. Шадриков (1979) выделил семь уровней возможного анализа профессиональной деятельности, напрямую связанных с задачами анализа ее содержания^[21]:

генетический подход. Рассмотрение профессии в ее возникновении и развитии; исследование становления функциональной системы деятельности в ходе профессионализации личности;
личностно-мотивационный анализ деятельности. Выявление и изучение потребностей и мотивов личности, которые могут быть реализованы в данной профессии;
компонентно-целевой анализ. Исследование компонентного состава задач в деятельности; исследование действий как процессов; исследование результатов действий, нормативных образцов, рекордов и ошибок; информационный анализ. Согласно общей схеме Б.Ф.Ломова (1984), исследуются модальность и алфавит сигналов, несущих информацию в труде; измеряется объем информации; исследуются особенности процессов восприятия и переработки информации;
структурно-функциональный анализ. Устанавливаются структура деятельности, т.е. ее связи между компонентами; значимость и «вес» этих компонентов и связей; организация деятельности во времени, сложность компонентов-задач и трудность или легкость их усвоения; требования деятельности к способностям, качествам субъекта для успешного выполнения каждого ее компонента^[22];
индивидуально-психологический анализ. Исследование индивидуальных стилей деятельности, способностей и компетенции;
психофизиологический анализ. Исследование функциональных состояний, типичных для трудовой деятельности, активационных ресурсов работников в их динамике^[23].

Выбор уровней исследования определяется методологическим подходом к содержанию деятельности и поставленными задачами. Психофизиологический анализ направлен на решение задач диагностики динамики функциональных состояний и активационных ресурсов работников в процессе профессиональной деятельности^[24].

1.2. Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности

Психофизиологический анализ профессиональной деятельности предполагает «рассмотрение ее как сложного, многомерного и многоуровневого, динамического и развивающегося явления», и поэтому исследование деятельности не должно ограничиваться анализом только психологических составляющих и их социальной обусловленности – необходимы изучение физиологического обеспечения деятельности и разработка концепций, анализирующих физиологические процессы, ее реализующие^[25]. Именно поэтому психофизиологический анализ деятельности, изучение ее структуры и физиологических составляющих и их взаимоотношений с психологическими составляющими стало существенным направлением в совершенствовании трудовой деятельности человека, возникновение которой связано с исследованием рабочих движений, проведенных еще И.М. Сеченовым^[26].

Психофизиологические особенности отдельных видов трудовой деятельности вошли составной частью в профессиографию – психологическое описание профессий, что позволило сделать более объективным психологический анализ деятельности^[27]. Совершенствование методов психофизиологического анализа преимущественно физических видов труда было в основном связано с анализом движений и таких их характеристик, как скорость, сила в определенные интервалы времени одновременно с параллельной регистрацией тех физиологических функций, которые преимущественно обеспечивают выполнение этих работ: электромиография, электрокардиография, пневмография и т.п. В результате было показано, что физическая работа сопровождается выраженными функциональными сдвигами вегетативных функций, степень которых отражает тяжесть и интенсивность физической работы. Полученные данные послужили основанием для рационализации труда, разработки режимов труда и отдыха, рекомендаций по безопасности труда и профессиональному обучению^[28].

В отличие от физической работы, умственная деятельность характеризуется большим разнообразием и становится основной в целом классе операторских профессий. Важность психофизиологического анализа деятельности специалистов-операторов в системах управления подчеркивалась многими психологами. В связи с тем, что содержанием подобной деятельности является прием информации, ее переработка и принятие решения, функциональные изменения, происходящие в организме человека, отражаются преимущественно не в изменениях вегетативных процессов, а в динамике изменений характеристик ЦНС^[29].

В последние годы в деятельности кадровых служб отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций. Характерная черта процесса управления персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с персоналом, всех стадий жизненного цикла его трудовой деятельности - с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Следует отметить, что в организации нет другого специалиста (кроме менеджера по управлению персоналом), который бы сопровождал всю трудовую жизнь работника. В этом состоит уникальность данной профессии^[30]. Поэтому менеджер по управлению персоналом должен обладать комплексными знаниями, сформированными на стыке ряда наук: экономики, управления, социологии, психологии, конфликтологии, этики деловых отношений, культурологии, педагогики, трудового права, а также эргономики, психофизиологии профессиональной деятельности, экономики труда, социологии и психологии труда, статистики^[31].

Кроме того, такой специалист должен быть глубоко осведомлен и хорошо ориентироваться в требованиях профессиональных стандартов не только видов профессиональной деятельности области управления персоналом, но и других видов профессиональной деятельности, имеющих отношение к организации, где он работает, так как он определяет соответствие поступающих на работу в организацию требованиям профессиональных стандартов. Это обстоятельство также подчеркивает особое положение менеджера по управлению персоналом в организации.

2. Психофизиологический анализ на примере ООО « Метелица»

2.1. Общая характеристика предприятия

Начинался бизнес ООО «Метелица» с небольшого магазина, где в 2003 году продавалось мясо. Со временем бизнес расширялся, ведь многим важно в одном месте сразу приобретать все необходимое, начиная от мяса и мясопродуктов, кондитерских, виноводочных изделий, овощей и фруктов и заканчивая сопутствующими товарами и бытовой химией, без которых в домашнем хозяйстве не обойтись. В ООО «Метелица» нет недостатка в посетителях, особенно в выходные дни. Работает множество касс, где сразу несколько продавцов быстро и вежливо обслуживают горожан. Кроме розничной торговли предприятие занимается оптовой продажей продуктов питания. Удобный подъезд и график работы склада давно оценили мелкие предприниматели, ведущие свой бизнес.

На ООО «Метелица» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

-учредительный договор, который подписывается всеми учредителями;

- устав, который утверждается учредителями.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является директор.

Организационно-правовая форма: общества с ограниченной ответственностью.

Все виды деятельности ООО «Метелица»:

- Напитки (розничная торговля). Пищевые продукты, напитки и табачные изделия в неспециализированных магазинах (розничная торговля)

- Фрукты, овощи и картофель (розничная торговля).

- Мясо, мясо птицы, продукты и консервы из них (розничная торговля)

- Рыба, морепродукты, консервы из них (розничная торговля)

- Хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия (розничная торговля)

- Табачные изделия (розничная торговля).

- Молочные продукты, яйца, масла пищевые и бакалейные товары (розничная торговля) Рынки и палатки (розничная торговля). Торговые автоматы, передвижные средства развозной и разносной торговли.

Численность рабочих в ООО «Метелица» составляет 120 человек.

Организационная структура управления ООО «Метелица» является линейно-функциональной (рисунок 1).

Генеральный директор

Управляющий

Логист

Бухгалтерия

Программист

Менеджер по персоналу

Кассир

Директор м-на №1

Директор м-на

№3

Директор м-на

№2

Зав.складом

Грузчики

Старший продавец

Продавцы-консультанты, кассиры

Старший продавец

Продавцы-консультанты, кассиры

Старший продавец

Продавцы-консультанты, кассиры

Технический персонал (уборщики служебных помещений, водители)

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Метелица»

Организационная структура динамично развивается. С увеличением ассортимента продукции, усложнением складских операций, товарных потоков в организационную структуру была введена штатная единица логиста. Для оптимизации документооборота, оперативного контроля над реализацией товара, учёта финансовых поступлений, расходов с помощью программного обеспечения и управления базами данных была введена должность программиста.

Взаимодействие работников магазина определяется должностными инструкциями и организационной структурой.

Линейное управление осуществляется генеральным директором и управляющим ООО «Метелица». Функциональное управление возложено на директоров магазинов. Генеральный директор осуществляет руководство кадровыми, коммерческими вопросами и лично отчитывается о проделанной работе перед предпринимателем. Также при возникновении ряда ситуаций, например, найм сотрудника, конфликты с поставщиками - предприниматель может принять участие в их разрешении.

Анализируя функции работников ООО «Метелица», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Система подбора персонала, используемая в ООО «Метелица» (приложение 1) является составной частью системы управления кадрами.

Данная система включает в себя подсистемы: анализа работы; кадрового планирования; набора персонала; отбора персонала; найма персонала; адаптации персонала.

Все подсистемы являются взаимосвязанными и направлены на достижение цели функционирования системы – обеспечение предприятия кадрами необходимого количества и качества.

Анализ работы предназначен для формирования требований к кандидатам на вакантные должности, которые затем используются при отборе персонала.

Кадровое планирование позволяет руководству предприятия знать количество и качество (по профессиям и квалификации) работников в планируемом периоде.

Остальные подсистемы подбора персонала предприятия будут рассмотрены более подробно.

Из таблицы 2 видно, что за период с 2012 по 2014 год численность персонала имеет тенденцию к сокращению со 171 чел. В 2012 г. до 120 чел. в 2014г. Это связано, с одной стороны, с ростом эффективности работы персонала, а с другой, значительной текучестью кадров.

В 2014г. предприятие испытывает недостаток работников, так как по штатному расписанию в организации должно быть 142 человека, а фактически 120 человек. Некомплект 22 работника.

Таблица 2 - Динамика численности персонала

Категории персонала	2011	2012	2013	2014
Руководители	24	20	17	15
Специалисты	43	39	35	29
Служащие	17	13	11	9
Рабочие	87	82	73	67
Всего	171	154	136	120

В результате высокой текучести кадров среднесписочная численность за 2014 год по сравнению с 2012 годом снизилась на 16 человек. Исследование показало, что люди уходили из организации по следующим причинам (приложение 2):

Недостаток кадров и изучение причин текучести кадров в ООО «Метелица» свидетельствует, что одним из факторов, негативно влияющих на это, является неудовлетворительное функционирование системы подбора персонала. Работники по своим характеристикам подбираются без учета специфики вида и условий деятельности предприятия. Это несоответствие в конечном итоге ведет к тому, что они не заинтересованы в долгосрочной работе в ООО «Метелица» и как только появляется возможность уходят в другую организацию.

Анализ затрат, связанных с высокой текучестью кадров (затраты на поиск и привлечение кандидатов на вакантные должности, обучение, адаптацию, оплату сверхурочной работы по повышенным тарифам в период недостатка работников), показал, что предприятие несет потери в среднем 16000 рублей на одного вновь принятого работника.

2.2. Оценка эффективности технологии подбора и продвижения персонала

Проведем психофизиологическое исследование в управлении персоналом на примере отбора кадров в организации.

Набором персонала в ООО «Метелица» занимается заместитель директора по кадрам со своей службой, а также руководитель подразделения, для которого требуется работник.

Популярным методом набора является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Поиск претендентов:

- реклама в средствах массовой информации;

- рекламные объявления в местах, где они могут быть прочитаны;

реклама в Интернете.

Рекламу размещают в рубриках «Требуются», вместе с рекламными объявлениями других компаний той же отрасли.

Отбор кадров на предприятии осуществляется работниками отдела кадров и руководителями заинтересованных подразделений.

Исходными данными служат:

требования к кандидату на вакантную должность, полученные в результате анализа работ;

2)данные о самом кандидате.

Технология отбора кадров зависит от вакансии: подбираются рабочие или менеджеры.

Для рабочих - основным критерием служит опыт работы в отрасли и желательно профильное средне-специальное образование, проводится собеседование, изучаются предыдущие места работы. Либо, при отсутствии опыта - желание обучаться новой профессии. В этом случае в процессе собеседования определяются склонности кандидата, в соответствии с которыми предлагаются различные профессии для обучения. Затем ученик поступает в распоряжение “лучшего по профессии”, который его обучает непосредственно на рабочем месте. В конце обучения проводится аттестация и, в случае успешного прохождения, ученику присваивается разряд, и он становится работником. В случае если в процессе обучения выясняется, что выбранная профессия не устраивает кандидата, ему дается возможность обучения другой специальности.

Проведение процедур подбора является одним из направлений управления персоналом, которое обеспечивает удовлетворение потребности ООО «Метелица» в сотрудниках необходимой квалификации.

Перспективное планирование в кадрах осуществляется директором ООО «Метелица» совместно с менеджером по персоналу. Директора магазинов составляют заявки об имеющихся вакансиях и передают менеджеру по персоналу. Менеджер по персоналу составляет объявления о вакансиях и осуществляет их размещение в различных источниках.

Требования, предъявляемые к деловым (профессиональным) качествам граждан, принимаемых на работу в ООО «Метелица», определяются должностными обязанностями сотрудников, предусмотренными штатной должностью.

Наиболее активным источником привлечения персонала являются сотрудники организации. По рекомендациям сотрудников организаций в 2012-2014 годы было трудоустроено 9 человек (2012 – 4 человека, 2013-2, 2014-3) (рисунок 2).

Рисунок 2 - Использование источников поиска кандидатов ООО «Метелица» в 2012-2014 гг.

В качестве основных ресурсов (источников) для поиска сотрудников ООО «Метелица» использует внутренние ресурсы организации (корпоративная доска объявлений, на которой вывешиваются объявления о вакансиях), городские доски объявлений, сотрудников организации (предлагается рассказать знакомым об имеющихся в организации вакансиях), СМИ.

Вторым по эффективности источником привлечения персонала выступают городские доски объявлений. Размещение объявлений о вакансиях на городских досках объявлений, которые находятся в местах большого скопления людей (остановки, магазины) позволило трудоустроить 9 человек.

С помощью корпоративной доски объявлений на работу было трудоустроено в 2012-2014 годы 4 человека. 4сотрудинка было найдено и трудоустроено благодаря службе занятости и объявлениям в городской газете.

Данные показатели свидетельствуют о том, что наиболее эффективным источником привлечения персонала являются сотрудники организации и городские доски объявлений.

Процедура отбора сотрудников является упрощённой и включает в себя заполнение анкеты, собеседование, прохождение испытательного срока, сдачу экзамена (приложение 4).

После размещения объявлений о вакансиях, менеджер по персоналу осуществляет анкетирование. Кандидаты в ООО «Метелица» получают бланки анкет и заполняют их. В бланке анкеты указывается информация о кандидате (личные данные, информация об образовании, опыте работы, контактная информация - телефон). Сбор анкет осуществляется в течение двух недель со дня размещения объявления. После окончания этапа анкетирования руководство ООО «Метелица» осуществляет изучение анкет и отбор необходимых кандидатов для собеседования. На собеседование приглашаются кандидаты, наиболее соответствующие заявленным требованиям. Приглашение кандидатов на собеседование осуществляется по телефону.

Отбор происходит с помощью устного собеседования с директором магазина. Собеседование проводится с каждым сотрудником индивидуально и занимает 15 минут. В среднем на собеседование приглашается 20 человек и занимает 5 часов.

В процессе собеседования кандидату задаются вопросы профессионального характера: «Причины увольнения с предыдущего места работы?», «Причины трудоустройства в наш магазин?», «Как Вы планируете повышать свой профессиональный уровень?»

В процессе собеседования с соискателями выясняются мотивы поступления на работу в ООО «Метелица», образование, опыт работы, специальные навыки. Кандидаты информируются о специфике работы в организации.

Необходимость покрытия и уменьшения текучести персонала вакансий потребовала от руководства ООО «Метелица» пересмотра подходов к реализации процедур подбора и отбора сотрудников.

Таким образом, изучение опыта подбора и отбора сотрудников ООО «Метелица» выявило следующие недостатки:

Узкий охват источников подбора персонала не позволяет привлечь высокопрофессиональных сотрудников и информировать их об имеющихся вакансиях.
В процессе поиска кандидатов не проводятся профориентационные мероприятия.
Собеседование не раскрывает полноту владения профессиональными навыками будущего работника. Собеседование достаточно часто не имеет логической структуры и носит условный характер. Наличие собеседования как базовой методики не позволяет объективно провести оценку кандидатов, не раскрывает профессионализм.

В процессе проведения процедур отбор персонала не осуществляется информирование кандидатов об условиях работы.

Из всех форм продвижения персонала в ООО «Метелица» применяется аттестация.

Для проведения аттестации приказом генерального директора назначается аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии). В члены комиссии обязательно включают председателя профсоюза.

На каждого работника подлежащего аттестации подготавливается аттестационный лист с учетом его должностной инструкции. После этого за неделю до аттестации работник ознакомляется с аттестационным листом.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого работника о его работе и задает вопросы, связанные с его должностью. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

По результатам аттестации комиссия выбирает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, и подписывается председателем и членами комиссии.

Аттестационный лист работника прошедшего аттестацию хранится в его личном деле.

Большим минусом организации аттестации в ООО «Метелица» является отсутствие четко регламентированного положения об аттестации, а также периодичность проведения аттестации.

В результате опроса сотрудников мы выявили, что в исследуемой организации аттестация проводится не так часто, как хотелось бы работникам. Большинство опрошенных утверждают, что аттестация – это пустая трата времени. 65% респондентов ответили, что аттестация нужна лишь для того, чтобы сократить ненужные кадры, этим можно сказать, что сотрудники боятся проходить аттестацию, что персонал ООО «Метелица» не осведомлен о настоящих целях аттестации. При этом сотрудники уверены, что получаемая ими заработная плата не соответствует выполняемой ими работе и их квалификации.

Основным недостатком аттестации на сегодняшний день являются отсутствие отработанной методики, позволяющей дать аттестуемому комплексную оценку.

Итак, мы рассмотрели вопросы, связанные с процессом оценки персонала в организациях. В зависимости от выбранных целей, от категории оцениваемого персонала мы можем проводить или юридически обоснованную аттестацию, или разностороннюю оценку персонала. Однако, в любом случае, мы должны ориентироваться именно на построение комплексной системы оценки, способной обеспечить эффективность достижения тактических и стратегических целей организации.

3. Совершенствование системы управления персоналом

Понимание опасности текучести кадров, которая может привести к потере конкурентоспособности магазина, ужесточению конкуренции, увеличению затрат на найм и обучение персонала требуют пересмотра требований, предъявляемых к найму сотрудников.

Целью совершенствования процедур подбора и отбора персонала будет являться разработка механизмов поиска и оценки кандидатов, способствующих максимальному раскрытию профессионального опыта.

Для совершенствования процесса подбора персонала мною были предложены следующие мероприятия:

Разработка и проведение профориентационных мероприятий.

Цель проведения профориентационных мероприятий: удовлетворение текущих кадровых потребностей и кадровых потребностей в перспективе, связанных с расширением бизнеса, уходом сотрудников на пенсию, новую работу.

Для поиска квалифицированных специалистов, мною было предложено разработать комплекс профориентационных мероприятий:

проведение круглых столов, встреч с выпускниками образовательных учреждений г.о. Чапаевск с целью ознакомления их со спецификой работы в ООО «Метелица» и требованиями к подбору персонала;
проведение показательных тренингов, соревнований с сотрудниками строительных магазинов города;
разработка плана-графика участия ООО «Метелица» в муниципальных ярмарках-вакансиях;
оформление информационных стендов и презентаций о работе в ООО «Метелица», которые можно использовать в профориентационной работе с образовательными учреждениями;
разработка профессиограмм в соответствии с существующими должностными инструкциями;
проведение ознакомительных экскурсий для обучающихся образовательных учреждений.

2. Для повышения эффективности подбора персонала было предложено на городском сайте создать электронную доску объявлений ООО «Метелица», а также собственный сайт, где будет размещаться не только информация о деятельности магазинов, но информация об имеющихся вакансиях:

требования к кандидатам;
специфика и график работы;
заработная плата, социальные гарантии и стимулирование.

3. Для детализации функциональных обязанностей сотрудников и выявления профессиональных навыков разработать профессиограммы.

В последнее время в практике отбора персонала большое внимание уделяется оценке профессиональных компетенций кандидатов.

Компетенция – это способность сотрудника воспроизводить определённый тип поведения для достижения целей организации.

Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причём каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.

Все компетенции, которыми должны обладать сотрудники, были сгруппированы в карту компетенций. Карта компетенций включает 4-5 блоков (таблица 5).

Блоки «Поведение», «Манера разговора», «Интеллектуальные способности», «Ориентация на клиента» являются общими для всех кандидатов. Блок «Профессионализм» формируется в соответствии с объявляемой вакансией (то есть данные блоки у охранника и менеджера по приёму и размещению граждан будут различными и будут учитывать специфику работы). При наличии или отсутствии компетенции у кандидата в карте компетенций ставится «+» или «-». Затем происходит сравнение карт компетенций различных кандидатов, что позволяет осуществить выбор наиболее подготовленного кандидата. Анализируя наличие тех или иных компетенций, руководство не только будет принимать решение о приёме сотрудника на должность, но и использовать эту информацию в процессе адаптации сотрудника и его дальнейшем обучении.

В процессе деятельности и обучения происходит дальнейшее развитие компетенций и формирование новых.

Таблица 3 - Карта компетенций

Поведение

опрятный внешний вид;
уверенность в своих силах;
адаптивность и контактность;
уравновешенность и терпимость;
мобильность;
разрешение конфликтов.

Манера разговора

развёрнутые и адекватные ответы;
логичность изложения мысли;
адаптирование общения с различными категориями.

Интеллектуальные способности

сообразительность (внимательность);
способность к абстрактному мышлению;
адекватные действия на замечания;
умение вести диалог, переговоры.

Ориентация на клиента

удовлетворение запросов клиента;
сконцентрированность на клиенте как на личности;
умение предложить клиенту услуги, соответствующие его потребности;
демонстрация при оказании услуги своего удовольствия и осознания ответственности за собственные действия.

Профессионализм

- понимание профиля рынка и принципов маркетинга;

- знание возрастной и социальной психологии, ожиданий клиентов, конфликтологии;

- владение терминологией, используемой в индустрии.

Для каждой вакантной должности был разработан «Профиль компетенций», на основании которого будет осуществляться оценка кандидатов при проведении процедур отбора. «Профиль компетенций» включает качества, которые непосредственно оцениваются – умение работать с клиентами, разрабатывать планы собственной деятельности, взаимодействовать в команде.

Внедрение углубленных процедур отбора кандидатов позволит выявить необходимые организации профессиональные характеристики, что в дальнейшем снизит вероятность увольнения сотрудников, следовательно, не потребуется дополнительных финансовых средств для проведения повторных процедур подбора персонала.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала были направлены на устранение таких проблем как текучесть кадров, отсутствие чётко структурированных механизмов отбора.

Внесённые изменения в систему подбора персонала ориентированы на создание новой модели, которая базируется на использовании инновационных форм отбора персонала, объединении теоретических и практических форм работы с кандидатами в процессе их изучения, направленных на максимальное развитие потенциала сотрудника.

Рассмотрим совершенствование проведения процесса аттестации персонала в организации.

Основными принципами разработки проекта по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «Метелица» должны быть следующие:

Персонал должен понимать цели и критерии оценки, которые, в свою очередь, должны быть доступны не только руководителям, но понятны и самими работниками.
Корректность целей и критериев оценки. Цели, устанавливаемые для работников должны быть конкретными, реалистичными, осознанными и согласованными, с установленным сроком достижения.
Объективность: независимость и непредвзятость оценки, а также обеспечение мер, направленных на исключение субъективного фактора при оценке труда работников предприятия.
Непрерывность. Система позволяет дать промежуточную оценку деятельности и скорректировать работу сотрудников предприятия на любом отрезке времени, подведение итогов означает постановку следующих задач.
Обратная связь. Результаты оценки деятельности и новые ожидания регулярно доводятся до работников его непосредственным руководителем в процессе открытого диалога.

Таким образом, основной целью проекта по совершенствованию процесса оценки и аттестации персонала в компании «Метелица» является проведение неформальной и объективной оценки сотрудников организации для обеспечения следующих результатов:

определение доплат за качественную и результативную работу;
определение основных направлений для дальнейшего саморазвития (выявление сильных и слабых качеств личности);
стабилизация и уменьшение необоснованной сменяемости кадров управления;
определение специализации повышения квалификации или профессиональной переподготовки;
установление демократических форм управления.

Задачи проекта по совершенствованию процесса оценки и аттестации персонала в компании «Метелица» заключаются в следующем:

четкое определение целей проведения процедуры оценки;
выявление категорий персонала, подлежащего оценке;
определение шкалы оценки и основных критериев оценки;
периодичности проведения процедуры оценки труда;
создание экспертной комиссии;
разработка общих принципов проведения процедуры оценки.

Таблица 4 - Сводная таблица проектируемых мероприятий

Наименование мероприятия	Краткое содержание мероприятия
Оптимизация проведения процедуры аттестации персонала	Определение целей аттестации, категорий работников, подлежащих аттестации, периодичности аттестации, основных критериев аттестации, кто проводит оценку сотрудников. Составление оценочных бланков. Выбор метода и методики проведения оценки. Подведение итогов аттестации.
Алгоритм оценки руководителей среднего звена, ориентированной на результат (МВО)	Определение цели оценки руководителей отделов. Проведение оценки по трем уровням: результат работы компании «Метелица»; эффективное управление персоналом; междепартаментское управление. Анализ результатов оценки коммерческого директора компании.
Оценка работников компании на основе модели компетенций	Сегментация персонала компании «Метелица» на основе матрицей БКГ. Определение среднего уровня развития качеств работников. Составление модели профессиональных компетенций сотрудников компании. Разработка профиля компетенций сотрудников компании. Распределение работников по уровням развития компетенций по результатам исследования.

В рамках данного проекта разработаны основные положения проведения процедуры аттестации работников компании «Метелица», которые заключаются в следующем.

Цели аттестации: Регулярная аттестация персонала в компании «Метелица» должна проводиться с целью:

- информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых руководством компании к занимаемым ими должностям.

- улучшения производственного поведения сотрудников.

- определения потребности в обучении и развитии персонала.

- обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям.

Аттестация проводится «снизу вверх»: сначала аттестуются рядовые сотрудники и специалисты, потом – руководящий персонал. Процедурно это реализуется через определение в приказе последовательно установленных дат проведения аттестации для различных категорий персонала.

Аттестация в компании «Метелица» инициируется приказом генерального директора. В приказе о проведении аттестации определяются:

Категории аттестуемых.
Сроки проведения аттестации.
Списки компетенций по аттестуемым должностям.
Перечень лиц, проводящих аттестацию по должностям.
Состав Аттестационного Комитета.

Категории персонала, подлежащие аттестации. Список должностей, подлежащих плановой аттестации утверждается приказом генерального директора не менее чем за один месяц до проведения аттестации. Аттестации подлежат сотрудники компании «Метелица», проработавшие в оцениваемой должности не менее двух месяцев на момент начала аттестации.

Периодичность аттестации. Плановая аттестация проводится один раз в год по приказу генерального директора компании «Метелица». Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», назначается повторная аттестация в течение трех месяцев после утверждения результатов основной аттестации. По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.

Основные критерии аттестации – компетенция. Компетенция – это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого руководством компании «Метелица».

Кто проводит оценку сотрудников. Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет отдел по работе с персоналом. Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений. Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с «Положением об аттестации» и списками компетенций не менее чем за один месяц до проведения аттестации.

Для широкой практики в компании «Метелица» наиболее целесообразен экспертный метод как менее трудоемкий, не требующий участия специалистов-психологов. Экспертами являются работники, обладающие опытом работы в области оценки, хорошо знающие того, кого они оценивают.

Список лиц, проводящих оценку должности, всегда включает в себя непосредственного руководителя и самого аттестуемого (самооценка). Этот список также может включать в себя:

сотрудника отдела по работе с персоналом;
функционального руководителя;
руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;
непосредственных подчиненных (круговая оценка).

Список лиц, проводящих оценку конкретных должностей, утверждается приказом генерального директора компании «Метелица» не менее чем за один месяц до плановой оценки.

Оценочные бланки. Результаты оценки заносятся в аттестационный бланк, который должен включать:

Фамилию, имя, отчество сотрудника.
Название должности.
Название отдела.
Список компетенций, по которым проводится оценка.
Вес каждой компетенции в общей оценке.
Список лиц, проводящих оценку компетенций для данной должности.
Общие оценки по каждому субъекту оценки и интегрированную оценку.
Комментарии и рекомендации непосредственного руководителя.
Визу непосредственного руководителя.
Визу оцениваемого работника.

В рамках данного проекта разработан список компетенций, по которым должны оцениваться работники компании «Метелица»:

Сила воли, внимание к деталям и предупредительность.
Уверенность в себе.
Креативность, гибкость, способность быстро и адекватно реагировать.
Ориентация на результат, на достижения.
Организаторские способности.
Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение.
Знание методики управления производством.
Умение слушать других, принимать обратную связь.
Умение работать в команде.
Способность к обучению.
Принятие решений, отнесенных к компетенции.
Умение управлять временем.
Умение брать на себя ответственность.
Уровень культуры и авторитет в коллективе.

Предлагаемый аттестационный бланк представлен в Приложении 6.

Методы оценки. Выбор метода оценки персонала компании «Метелица» неразрывно связан с целью проведения данного мероприятия. Оценка работников основывается на определении их участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности.

При этом должны учитываться профессиональные знания работников компании «Метелица», опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также организаторские способности. Поэтому инструмент оценки должен обеспечивать как количественную, так и качественную оценку личных и профессиональных качеств работников компании «Метелица».

Для эффективной оценки в компании «Метелица» целесообразно использование следующих методов и методик:

Оценка руководителей среднего звена, ориентированной на результат (МВО).
Разработка модели компетенций для работников компании.

После окончания аттестации в рамках всей компании «Метелица» организуется заседание Аттестационного Комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, получающие закрепление в соответствующих приказах. Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании общих оценок аттестуемых.

По итогам аттестации:

Сотрудникам компании «Метелица» дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых к занимаемой ими должности, и соответствии работников этим требованиям;
Составляются индивидуальные и групповые планы по обучению и развитию, рекомендации по саморазвитию.
Принимаются решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности.

Результаты плановой периодической оценки деятельности работников компании «Метелица» документально оформляются и вносятся в личное дело сотрудника.

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по управлению персоналом, в частности, по проведению процедуры оценки и аттестации работников организации – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

На организацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «Метелица» необходимо провести ряд затрат (табл. 5)

Таблица 5. Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «Метелица» в течение рассматриваемого периода.

Статьи затрат	Суммы затрат, тыс. руб.
Оплата труда менеджеров по персоналу	1620,0
подготовка документации для проведения аттестации персонала	26,1
Разработка критериев оценки работников предприятия	52,6
Интерпретация полученных ответов по оценке руководителей	80,8
Разработка модели компетенций и расчеты оценки работников компании	117,9
Подготовка отчетов по аттестации работников компании	48,4
Итого	1945,8

Допустим, что мероприятия по совершенствованию системы оценки и аттестации работников компании «Метелица» будут внедрены в течение 2016 года. Тогда Т = 1 год.

Показатель К_t рассчитан из суммы затрат на подготовку документации для проведения аттестации персонала, затрат на разработку критериев оценки работников компании, затрат на интерпретацию полученных ответов по оценке руководителей, затрат на разработку модели компетенций и расчеты оценки работников компании, затрат на подготовку отчетов по аттестации работников компании «Метелица»:

К_t = 325,8 тыс. руб.

Исходя из этого З_t будут суммой затрат на реализацию предложенных мероприятий (за исключением оплаты труда менеджеров по персоналу) за период и К_t:

З_t = 325,8 + 1620,0 * 1 = 1945,8 тыс. руб.

На основании того, что исследуемый филиал компании «Метелица» развивается, а также будет проведен ряд мер по совершенствованию оценки и аттестации персонала, за счет которого должна повыситься производительность труда, можно предположить, что прибыль в одном из филиалов компании «Метелица» увеличится по отношению к рассматриваемому периоду 2015 года (табл. 6).

Таблица 6 - Прогноз увеличения прибыли филиала компании в 2016 году

Период	Объем продаж, тыс. руб.	Увеличение объема в %	Чистая прибыль, тыс. руб.
2013	61000	17%	40876,6
2014	71370	17%	50036,6
2015	85644	-	-

Анализируя темпы роста объема продаж одного из филиалов компании «Метелица» за предыдущие два года можно сделать предположение, что в 2016 году объем продаж также увеличится на 17%. С учетом проведения предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала, планируется повысить объем продаж на 20% по сравнению с 2014 годом.

Таблица 7 - Плановые производственные расходы, планируемые на 2016 год

Показатель	Постоянные расходы, тыс. руб.	Переменные расходы, тыс. руб.	Всего, тыс. руб.
Заработная плата	14400	300	14700
Аренда	240	-	240
Амортизация	500	-	500
Электроэнергия	346	170	516
Ремонт и обслуживание оборудования	30	150	180
Итого	15516	620	16136

Плановые платежи налога на прибыли составляют 20%, отчисления в ФОТ составляют 14,2%, отсюда следует

Чистая прибыль 2011 = 85644 – 85644 * 0,2 – 14700 * 0,142 – 16136 = 50291,8 тыс. руб.

Отсюда следует

R_t = 50291,8 * 1,2 = 60350,16 тыс. руб.

Исходя из прогнозируемой инфляции в течение рассматриваемого периода, коэффициент дисконтирования можно определить в размере 12%.

Следовательно, норму дисконта можно рассчитать

1/(1+Е) = 1/(1+0,12) = 0,892857

Подсчитаем значение суммы дисконтированных капиталовложений:

К = ∑ К_t* 1/(1+Е)^t= 325,8 * 0,892857 = 290,89 тыс. руб.

Подготовив все необходимые данные, оценим эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в филиале компании «Метелица»:

ЧДД = ∑(R_t – З_t) * 1/(1+Е)^t– К = (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 – 290,89 = 51855,7 тыс. руб.

ЧДД положителен, следовательно, проект эффективен.

ИД = 1 / К * (R_t – З_t) * 1/(1+Е)^t = 1/290,89 * (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 = 179,27 тыс. руб.

Показатель ИД >1, что так же говорит об эффективности проекта.

Рассчитаем срок окупаемости.

Для этого необходимо рассчитать следующие показатели:

К = (R_t – З_t) * Е = (60350,18 – 1945,8) * 0,12 = 7008,56 тыс. руб.

ЧДД = (R_t – З_t) * 1/(1+Е)^t – К = (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 – 7008,56 =
= 45138,47 тыс. руб.

Поскольку показатель не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в филиале компании «Метелица».

Рассчитаем рентабельность инвестиций.

PI = (R_t – З_t) * Е/ К_t = (60350,18 – 1945,8) * 0,12 / 325,8 = 21,51 тыс. руб.

Проект считается эффективным, так как значение PI > 1.

Таблица 8 - Сводная таблица мероприятий

Наименование мероприятия	Краткое содержание мероприятия	Эффективность мероприятий
Оптимизация проведения процедуры аттестации персонала	Определение целей аттестации, категорий работников, подлежащих аттестации, периодичности аттестации, основных критериев аттестации, кто проводит оценку сотрудников. Составление оценочных бланков. Выбор метода и методики проведения оценки. Подведение итогов аттестации.	ЧДД = ∑(R_t – З_t) * 1/(1+Е)^t– К = (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 – 290,89 = 51855,7 тыс. руб. ИД = 1 / К * (R_t – З_t) * 1/(1+Е)^t = 1/290,89 * (60350,18 – 1945,8) * 0,892857 = 179,27 тыс. руб. PI = (R_t – З_t) * Е/ К_t = (60350,18 – 1945,8) * 0,12 / 325,8 = 21,51 тыс. руб.
Алгоритм оценки руководителей среднего звена, ориентированной на результат (МВО)	Определение цели оценки руководителей отделов. Проведение оценки по трем уровням: результат работы компании «Метелица»; эффективное управление персоналом; междепартаментское управление. Анализ результатов оценки коммерческого директора компании.
Оценка работников компании на основе модели компетенций	Сегментация персонала компании «Метелица» на основе матрицей БКГ. Определение среднего уровня развития качеств работников. Составление модели профессиональных компетенций сотрудников компании. Разработка профиля компетенций сотрудников компании. Распределение работников по уровням развития компетенций по результатам исследования.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в филиале компании «Метелица» будут эффективны. Об этом говорят положительные значения рассчитанных показателей. Также при расчетах, необходимых для определения срока окупаемости проекта, выявлено, что за один год проведения мероприятий затраты окупятся.

Заключение

В ходе анализа деятельности ООО «Метелица» были выявлены недостатки существующей системы подбора персонала:

узкий охват источников подбора персонала не позволяет привлечь высокопрофессиональных сотрудников и информировать их об имеющихся вакансиях.
в процессе поиска кандидатов не проводятся профориентационные мероприятия.
собеседование не раскрывает полноту владения профессиональными навыками будущего работника. Собеседование достаточно часто не имеет логической структуры и носит условный характер. Наличие собеседования как базовой методики не позволяет объективно провести оценку кандидатов, не раскрывает профессионализм.
в процессе проведения процедур отбор персонала не осуществляется информирование кандидатов об условиях работы.

Учитывая выявленные недостатки, были разработаны практические предложения по совершенствованию подбора персонала.

Подбор персонала с использованием инновационных форм осуществлялся в период с сентября по декабрь 2014 года, в течение данного периода было принято на работу 8 сотрудников.

В ходе совершенствования процесс подбора персонала приобрёл следующую структуру: 1) выявление кандидатов; 2) анализ резюме; 3) изучение кандидатов, которое включает в себя 3 части – анкетирование; метод проектных вопросов; изучение профиля компетенций; 4) собеседование; 5) проведение экскурсии по магазину; 6) прохождение медицинского осмотра; 7) принятие решения о приёме сотрудника.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании Метелица» позволяет отслеживать динамику рабочих качеств сотрудников, что существенно повышает эффективность управления кадровыми процессами и кадровыми отношениями.

Для подтверждения эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «Метелица», в работе были рассчитаны следующие показатели:

Первый показатель – Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.

В данной работе ЧДД равен 51855,7 тыс. руб., показатель положительный, что говорит об эффективности предлагаемого проекта.

Также были рассчитаны следующие показатели:

Индекс доходности (ИД). Индексы доходности позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций. Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений. В нашем случае, ИД равен 179,27 тыс. руб.

Рентабельность инвестиций (PI). Коэффициент рентабельности инвестиций – финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. При расчетах данного показателя был получен следующий результат: PI = 21,51.

Список использованной литературы

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб. пособие. – М.: Экономика, 2011. – 411 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. – М.: Мастерство, 2008.
Бичеев, М. А. Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / М. А. Бичеев. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2014. – 216 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2010. – 495 с.
Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит –2013. – 592 с.
Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. - 2014.- № 1.- С. 15-17.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2009. – 523 с.
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: история и современность.// Управление персоналом. №12, - 2012.– С. 39-42 .
Львов В. М. Управление человеческими ресурсами в эргатических системах : учеб. пособие для студ. вузов / В. М. Львов, С. А. Багрецов, Н. Л. Шлыкова.– Тверь : Изд-во Триада, 2014.– 227 с.
Питерс Т. , Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2012. – 568 с.
Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб, 2013г.-218 с.
Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / А. Л. Слободской и др.. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экон. и фин., 2013. – 119 с.
Психофизиологические аспекты трудовой деятельности: Всерос. сб. науч. ст. Твер. гос. ун-та, Рос. акад. мед. наук, Межведомств. науч. Совета "Мед.-экол. проблемы здоровья работающих" / отв. ред. А. Я. Рыжов.– Тверь, 2002.– 160 с.
Предпринимательство: Учебник / Под. ред. М.Г. Лапусты. - 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012.- 452 с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов - М.:Дело, 2010. - 342 с.
Управление персоналом: учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я.Кибанова, Л.В.Ивановской. – М.: ПРИОР, 2014. – 354 с.
Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 368 с.
Хорошев Г.И. Управление персоналом: конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Саврухов – СПб.: Политехника, 2011.- 128 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.- 384 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012.- 232 с.
Савченко М.С. Разработка методики конкурсного набора персонала в организацию. http://www.cpt21.ru/old/book1/4razmet.htm, 2015г.
Черняк, Т. В. Организация и проектирование рабочих мест : учеб. пособие / Т. В. Черняк. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2010. – 140 с.

Приложение 1

Анализ работы

Разработка:

требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества);
условий найма;
должностных инструкций;

Кадровое планирование

Определение количественной и качественной потребности в персонале

Набор персонала

Привлечение кандидатов на вакантные должности

Отбор кандидатов

Выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и предприятия

Наем кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Адаптация нового сотрудника

Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность), облегчение их вхождения в организацию

Система подбора персонала, используемая в ООО «Метелица»

Приложение 2

По какой причине Вы меняете работу?
Низкая зарплата	37%
Отсутствие перспектив роста	23%
Несложившиеся отношения с руководством	20%
Неудобный график работы	6%
Неудобное расположение работы	5%
Другое	11%

Рисунок Б1 - Исследование мотивов выбытия работников из организации (результат)

Приложение 3

АНКЕТА

1. Фамилия, имя, отчество.
2. Дата рождения
3. Адрес, номер телефона
4. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то, как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей?
5. Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?
6. Почему вы хотите занять данное вакантное место
7. Опыт работы.

Последнее или настоящее место работы:

8. Компания.

9. Город.

10. С____по____ (время работы)

11. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

12. Ваши обязанности ? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?)

13. Какую зарплату Вам платили вначале?

14. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

15. Ваши обязанности к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?)

16. Зарплата в момент увольнения?

17. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались?

Приложение 4

Анкетирование

Собеседование

Прохождение испытательного срока

Экзамен

Изучение анкет, отбор необходимых кандидатов, приглашение на собеседование

(7 дней)

Изучение материалов собеседования, приглашение на работу

Контроль за выполнением профессиональных функций сотрудником -новичком

Процедура отбора сотрудников ООО «Метелица»

Приложение 5

1 этап

Выявление кандидатов

2 этап

Анализ резюме

3 этап

Изучение кандидатов (этап предварительной проверки)

Анкетирование

Метод

проектных вопросов

Изучение профиля компетенций

4 этап

Собеседование

6 этап

Прохождение медицинского осмотра

7 этап

Принятие решения о приёме

сотрудника

5 этап

Экскурсия по организации

Система подбора персонала ООО «Метелица» после внесения в неё изменений

Приложение 6

Новый аттестационный лист

(заполняется Аттестационным комитетом после согласования

оценок всеми аттестующими)

ФИО

Табельный номер

Должность

Подразделение

Сотрудник
Ключевые компетенции	Вес компетенции в общей оценке	Оценка	Оценка с учетом веса
1. Сила воли, внимание к деталям и предупредительность
2. Уверенность в себе
3. Креативность, гибкость, способность быстро и адекватно реагировать
4. Ориентация на результат, на достижения
5. Организаторские способности
6. Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение
7. Знание методики управления производством
8. Умение слушать других, принимать обратную связь
9. Умение работать в команде
10. Способность к обучению
11. Принятие решений, отнесенных к компетенции
12. Умение управлять временем
13. Умение брать на себя ответственность
14. Уровень культуры и авторитет в коллективе

Комментарии и рекомендации:

Основные достижения

Компетенции, требующие улучшения

Рекомендации по развитию

«___» _______________ 200 __ г.

Аттестуемый ________________

«___» ____ 200 __г.

Руководитель ________________

«___» _____________ 200 __ г.

Аттестующий ______________

«___» ______________ 200 _ г.

Аттестующий ______________

«___» ______200 г.

Аттестующий_____

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.С.35 ↑
Бичеев, М. А. Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / М. А. Бичеев. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2014. С.41 ↑
Психофизиологические аспекты трудовой деятельности: Всерос. сб. науч. ст. Твер. гос. ун-та, Рос. акад. мед. наук, Межведомств. науч. Совета "Мед.-экол. проблемы здоровья работающих" / отв. ред. А. Я. Рыжов.– Тверь, 2002.С.89 ↑
Львов В. М. Управление человеческими ресурсами в эргатических системах : учеб. пособие для студ. вузов / В. М. Львов, С. А. Багрецов, Н. Л. Шлыкова.– Тверь : Изд-во Триада, 2014.С.95 ↑
Психофизиологические аспекты трудовой деятельности: Всерос. сб. науч. ст. Твер. гос. ун-та, Рос. акад. мед. наук, Межведомств. науч. Совета "Мед.-экол. проблемы здоровья работающих" / отв. ред. А. Я. Рыжов.– Тверь, 2002.С.39 ↑
Черняк, Т. В. Организация и проектирование рабочих мест : учеб. пособие / Т. В. Черняк. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2010.С.47 ↑
Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит –2013. С.114 ↑
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.С.63 ↑
Психофизиологические аспекты трудовой деятельности: Всерос. сб. науч. ст. Твер. гос. ун-та, Рос. акад. мед. наук, Межведомств. науч. Совета "Мед.-экол. проблемы здоровья работающих" / отв. ред. А. Я. Рыжов.– Тверь, 2002.С.81 ↑
Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / А. Л. Слободской и др.. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экон. и фин., 2013. С.42 ↑
Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практическое пособие. – М.: ТД Элит –2013. С.121 ↑
Черняк, Т. В. Организация и проектирование рабочих мест : учеб. пособие / Т. В. Черняк. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2010.С.104 ↑
Бичеев, М. А. Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / М. А. Бичеев. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2014. С.82 ↑
Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / А. Л. Слободской и др.. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экон. и фин., 2013. С.45 ↑
Психофизиологические аспекты трудовой деятельности: Всерос. сб. науч. ст. Твер. гос. ун-та, Рос. акад. мед. наук, Межведомств. науч. Совета "Мед.-экол. проблемы здоровья работающих" / отв. ред. А. Я. Рыжов.– Тверь, 2002.С.102 ↑
Бичеев, М. А. Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / М. А. Бичеев. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2014. С.54 ↑
Черняк, Т. В. Организация и проектирование рабочих мест : учеб. пособие / Т. В. Черняк. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2010.С.41 ↑
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.С.47 ↑
Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / А. Л. Слободской и др.. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экон. и фин., 2013. С.103 ↑
Питерс Т. , Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2012. С.78 ↑
Львов В. М. Управление человеческими ресурсами в эргатических системах : учеб. пособие для студ. вузов / В. М. Львов, С. А. Багрецов, Н. Л. Шлыкова.– Тверь : Изд-во Триада, 2014.С.63 ↑
Черняк, Т. В. Организация и проектирование рабочих мест : учеб. пособие / Т. В. Черняк. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2010.С.49 ↑
Львов В. М. Управление человеческими ресурсами в эргатических системах : учеб. пособие для студ. вузов / В. М. Львов, С. А. Багрецов, Н. Л. Шлыкова.– Тверь : Изд-во Триада, 2014.С.63 ↑
Психофизиология: справочные материалы. Электронный ресурс. 2009. – Режим доступа: http://www.humanities.edu.ru/db/sect/294 ↑
Бичеев, М. А. Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / М. А. Бичеев. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2014. С.43 ↑
Питерс Т. , Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2012. С.59 ↑
Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / А. Л. Слободской и др.. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экон. и фин., 2013. С.105 ↑
Львов В. М. Управление человеческими ресурсами в эргатических системах : учеб. пособие для студ. вузов / В. М. Львов, С. А. Багрецов, Н. Л. Шлыкова.– Тверь : Изд-во Триада, 2014.С.68 ↑
Психофизиология: справочные материалы. Электронный ресурс. 2009. – Режим доступа: http://www.humanities.edu.ru/db/sect/294 ↑
Психофизиологические аспекты трудовой деятельности: Всерос. сб. науч. ст. Твер. гос. ун-та, Рос. акад. мед. наук, Межведомств. науч. Совета "Мед.-экол. проблемы здоровья работающих" / отв. ред. А. Я. Рыжов.– Тверь, 2002.С.96 ↑
Психофизиология профессиональной деятельности : учеб. пособие / А. Л. Слободской и др.. – СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экон. и фин., 2013. С.44 ↑