Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации АО «10 ордена Трудового Красного Знамени судоремонтный завод»

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обуславливается тем, что проблема мотивации персонала к труду важна в социально-экономической системе, а так как от нее зависят результаты ее деятельности этой проблеме посвящено множество трудов как отечественных, так и зарубежных авторов. Целесообразность изучения и применение методов мотивации персонала в управлении предприятием имеет возрастающие тенденции. Так в современных зарубежных и российских организациях и компаниях руководители уделяют большое внимание вопросу мотивации персонала, стимулированию его как экономическими, так и моральными методами. Следовательно, тема данной работы является актуальной в современном обществе, а также имеет немаловажную значимость на практике.

Цель курсовой работы анализ мотивации труда.

Для достижения поставленной цели, в соответствии с планом, требуется решить следующие поставленные задачи:

1. Изучить теоретические основы системы мотивации персонала.

2. Провести анализ действующей системы мотивации труда на судоремонтном заводе.

Объект исследования: система мотивации труда судоремонтного завода АО «10 СРЗ».

Предмет исследования: механизм мотивации труда персонала на предприятии.

Исследуемая в курсовой работе проблема достаточно широко представлена в работах отечественных исследователей, таких как: А.Я. Кибанова, А.А. Литвинюк, Т.Г. Озерникова, В.В. Глухова и др.

Методы исследования. Методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации, методы экономического анализа.

Практическая значимость исследования определенно состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда персонала для судоремонтного завода.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Во введении раскрывается актуальность выбранной темы, цель и задачи работы.

В первой главе «Теоретические основы управления мотивацией труда персонала на предприятии» освещаются теоретические вопросы системы мотивации труда. Дается характеристика понятия мотивации, характеризуются мотивация и система стимуляции персонала, а также экономическая составляющая мотивации и организация оплаты труда.

Во второй главе «Анализ системы мотивации труда персонала судоремонтного завода АО «10 СРЗ»« проведен анализ структуры, качества и основных показателей эффективности работы персонала, а также дана оценка системы управления мотивацией труда работников предприятия.

Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией труда на предприятии

1.1 Понятие и сущность мотивации труда

Проблема определения понятия и сущности мотивации персонала заключается в том, что в теории и практике существует множество подходов и определений этого понятия.

Многогранность понятия мотивации предопределяет разносторонний подход к использованию этого термина разными авторами, концепциями, направлениями.

Под мотивацией понимается комплекс внутренних и внешних факторов, которые определяют поведение человека; мотивацию рассматривают как комплекс мотивов субъекта; как напряжение, которое вызывает активность живого существа; как процесс, который формирует определенное поведение человека.

Обобщив множество определений можно выделить две позиции:

-мотивация как процесс (внешний или внутренний) побуждения к деятельности, связанный с целеполаганием отдельного субъекта, группы и организации;

-мотивация как целостная система внутренних факторов, которые определяют направленную активность организма, формируют определенное поведение субъекта. В структуру мотивации как системы входят потребности, цели, мотивы, интересы.

-Немецкий психолог Курт Левин говорил о том, что поведение человека взаимосвязано с ситуацией и предопределяется волевыми усилиями, способностями, мотивацией, так называемым сочетанием «хочу» и «умею». Оюн А.В. описывая теорию ожиданий, указывал мотивы и способности как обязательные условия поведения человека (рис. 1)[19, С.43].

$C:\Users\Дом\Desktop\media\image1.png$

Рисунок 1. Условия поведения человека

При этом мотивационные различия личности связаны с силой и характером мотива, иерархией мотивов. Поведение личности определяется в первую очередь актуальным мотивом, который наиболее связан с возможностью достижения цели, так называемым действенным мотивом. Мотив остается действенным до того момента, пока цель не достигнута (рис. 2).

$C:\Users\Дом\Desktop\media\image2.png$

Рисунок 2. Основные характеристики мотива личности

В современных исследованиях под мотивацией понимают иерархическую совокупность мотивов человека, вытекающих из его потребностей (рис. 3). При этом динамичность иерархии мотивов зависит от индивидуальных особенностей человека, результатов деятельности и предъявляемых стимулов.

$C:\Users\Дом\Desktop\media\image3.png$

Рисунок 3. Определение мотивации

Потребность - это состояние, характеризующееся функциональной или психологической нуждой в чем-либо, это состояние может быть осознанным или неосознанным.

Мотив побуждает человека к действию и определяет, как будет осуществлено это действие. Мотивы относятся к внутренней среде человека, являются осознанными и имеют персональный характер, т.е. зависят от индивидуальных особенностей личности [5, С. 53].

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник. [15, С. 149]

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Мотивация персонала - это внутреннее побуждение сотрудника, которое определяет направление, уровень и устойчивость усилий, направленных на выполнения трудовой деятельности [20, С.85].

Направление определяется иерархией мотивов сотрудника (например, усилия сотрудника направлены на самореализацию и качественное выполнение процесса или на максимально быстрое достижение результата, на стабильность и надежность в выборе работы или на активность и карьерный рост).

Уровень - это количество усилий, затрачиваемых сотрудником при выполнении трудовой деятельности.

Устойчивость определяется тем, сколько времени сотрудник готов потратить на ту или иную трудовую деятельность. Эта характеристика мотивации персонала тесно связана с уровнем притязания и самооценкой сотрудника.

При рассмотрении сущности мотивации персонала помимо трудовой мотивации следует упомянуть такое понятие, как профессиональная мотивация. Под профессиональной мотивацией понимаются побуждения, которые обеспечивают не только выбор определенной профессиональной области, но и продолжительность выполнения профессиональных обязанностей. Выбор профессиональной области является очень сложным и длительным мотивационным процессом. Многие исследования показывают, что на выбор профессии влияют такие критерии, как:

- общественный престиж (мода);

- материальный критерий

Мотивация персонала трактуется со следующих позиций.

Процессная позиция - создание и поддержание условий, которые способствуют регулированию трудовых отношений

сотрудника и компании и возникновению у сотрудника потребности качественно выполнять работу в рамках компании с целью

удовлетворения своих актуальных потребностей. В практике процессного подхода понятие мотивации персонала ошибочно

заменяют понятием «стимулирование». [29, С. 184]

Потребностно-деятельностная позиция рассматривает мотивацию персонала как соотношение комплекса мотивов сотрудников (внутреннего побуждения, возникающего на актуальную потребность) и стимула (внешнего побуждения), формирующихся в процессе трудовой деятельности и ориентирующихся на результат.

Выражается в связке: «потребность - мотив - деятельность - результат (вознаграждение)» (рис. 4).

$C:\Users\Дом\Desktop\media\image4.png$

Рисунок 4. Механизм мотивации сотрудника

Под внутренним побуждением понимается мотив, под внешним - стимул (внешний или внутренний). При повышении степени удовлетворения потребность во внешнем побуждении снижается, и наоборот. [11, С. 2577]

В рамках изучения мотивационно-потребностной сферы личности можно сформировать механизм мотивации трудовой деятельности, включающий в себя четыре этапа формирования мотивации персонала:

этап 1: потребности человека определяются как источник активности и побудительная сила к деятельности, но реализации потребностного состояния;

этап 2: с учетом ценностной структуры личности определяются цели и средства реализации потребностного состояния;

этап 3: формируется мотив, т.е. направленность деятельности;

этап 4: определяется мотивация как комплекс мотивов для реализации какой-либо деятельности.

1.2 Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации.

Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности. Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа — определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий, регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа — активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

Классификация методов мотивации может осуществляться на: организационно — административные, социально — психологические и экономические. Данная классификация основывается на мотивационной ориентации методов управления. То есть на том, какое осуществляется воздействие на те, или иные потребности. [24, С. 425]

Организационно — административные методы основаны на директивных указаниях. Они базируются на властной мотивации, опирающейся на возможность принуждения, и делается акцент на подчинение закону, старшему по должности, распорядкам и т.д. Такие методы охватывают организационное нормирование, планирование, распорядительство, контроль и инструктаж. Властная мотивация создает условия, которые необходимы для внутриорганизационного взаимодействия, и призвана обеспечить эффективную деятельность управления на любом уровне.

Социально — психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. Воздействие осуществляется на сознание работников, а так же на эстетические, социальные, религиозные и другие их интересы. Такие методы осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности, и к их числу относятся анкетирование, тестирование, интервью, опрос. «Применение социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя». [27, С. 108]

Стимулирование свободным временем. То есть регулирование времени занятости путем предоставления дополнительных выходных, отпуска, организации гибкого рабочего графика работы, сокращения длительности рабочего времени по причине высокой производительности труда.

Социальные программы, включающие систему льгот и помощи работникам. В их число входит оплата медицинского обслуживания, путёвок, транспортных расходов и расходов на питание, обучения, лечения, страхования жизни за счет организации, расходов на обучение и отдых детей, организация льготного кредитования и многое другое.

Стимулирование, которое регулирует поведение работника путем выражения общественного признания — размещение фотографии поощряемого на Доске Почета, вручение грамот и корпоративных знаков отличия. В зарубежной практике характерно избегание публичных выговоров, однако публичные поощрения широко используются. В США для мотивирования используется модель оценки по заслугам, создаются кружки и общества («золотой кружок» и др.). [9, С. 184]

Экономические методы управления, обусловлены экономическими стимулами. Они опираются на материальную мотивацию, то есть, ориентированы на выполнение определенных целей и показателей и осуществление вознаграждения по итогам их выполнения. Использование экономических методов, связано с созданием плана работы, контролем за его исполнением и экономическим стимулированием труда. То есть они связаны с такой системой оплаты труда, которая предусматривает поощрение за количество и качество труда, а так же применение санкций за ненадлежащее качество и несоответствующее его количество.

Формами прямой экономической мотивации являются:

-основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

-дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

-вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

-премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия — прибылью);

-различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Подбор эффективных форм и систем оплаты труда персонала имеет очень важное социально-экономическое значение для каждой компании в условиях рыночных взаимоотношений. Формы и системы оплаты труда персонала формируют материальную базу развития человеческого капитала, рациональной эксплуатации рабочей силы и рационального управления персоналом всех уровней. Вознаграждение или компенсация персоналу за выполненную работу играет очень важную роль в формировании трудовых ресурсов компании, в мотивировании, эксплуатации и сбережении нужных специалистов в компании. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения способна вызвать у сотрудников неудовлетворенность размерами или способами подсчета и распределения оплаты труда, что в результате приведет к снижению продуктивности труда, качества продукции и нарушению трудовой дисциплины. [18, С. 48]

Кроме зарплаты, есть еще одно средство мотивации - льготы, предоставляемые компанией: оплата медицинских услуг, покупка страхование на случай утраты трудоспособности, полная либо частичная оплата расходов на проезд сотруднику к месту работы и обратно, выдача своим сотрудникам беспроцентных кредитов либо кредитов с очень низким уровнем процента, предоставление в пользование транспорта компании, предоставление питания во время работы и прочие расходы.

Растет значение в стимулировании таких форм оплаты, как доля в при были и в акционерном капитале, формируется поощрительный фонд из определенной доли прибыли, который распространяется на категории персонала, имеющие возможность реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это высший менеджмент организации, ее управленческие кадры. Доля прибыли коррелируется с рангом руководителя в организационной иерархии и определяется в процентах к его доходу. Такой подход называется патисипативным, заинтересованность работников достигается путем расширения их полномочий и участия в доходах компании. Также происходит покупка акций предприятия (акционерного общества) и получение дивидендов: безвозмездное получение акций, покупка акций по льготной цене.

Косвенная экономическая мотивация:

-предоставление в пользование служебного автомобиля;

-пользование социальными учреждениями организации;

-пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

-предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях;

-приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.[2, С. 316].

Между материальными и нематериальными стимулами есть прочная связь. Заработная плата, которая является материальным стимулом, повышает оценку и самооценку сотрудника, удовлетворяя, таким образом, его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. выступает одновременно и в форме социального, морального и психологического стимула. Но если применять только материальный стимул, не применяя моральных, социальных и творческих стимулов, то вся система стимулирования пере- станет функционировать, что приведет к доминированию материальных стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. В рационально функционирующей системе мотивации, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга.

Комплексным решением проблем с мотивацией может стать внедрение систем мотивации персонала, которые, как правило, носят материальный и нематериальный характер. Все поощрения, выраженные в денежной форме, называются материальной мотивацией. Нематериальная мотивация включает в себя поощрения, которые не носят монетарный характер.

Таким образом, мотивация понимается как процесс активизации внутренних мотивов работников и создание стимулов (внешняя мотивация) для повышения заинтересованности работников в трудовом процессе и побуждения к более эффективному труду. Процесс мотивирования может быть разделен на следующие этапы: выявление потребностей, формирование мотивов, развитие мотивов, управление ими с целью корректировки или изменения поведения людей, необходимого для достижения целей, корректировка мотивационного процесса.

Глава 2 Анализ системы мотивации труда на АО «10 ордена Трудового Красного Знамени судоремонтный завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «10 ордена Трудового Красного Знамени судоремонтный завод» образовано путем реорганизации ФГУП «10 ордена Трудового Красного Знамени судоремонтный завод» Министерства обороны Российской Федерации, включенного в перечень стратегических организаций и предприятий.

Основным видом деятельности АО «10 СРЗ» является обеспечение военной безопасности в части переоборудования, модернизации, ремонта и сервисного обслуживания судов и кораблей военного назначения всех типов и классов, в том числе с ядерными энергетическими установками (ОКВЭД 75.22).

В соответствии с лицензиями деятельность предприятия направлена на:

-комплексный ремонт кораблей (судов ВМФ), средств вооружения и военной техники,

-утилизацию кораблей (судов и других плавучих средств), средств вооружения военной техники,

-работу с радиоактивными материалами (включая отработавшие радиоактивные отходы) при их хранении и переработке,

-изготовление различного вида нестандартного оборудования: корпусных конструкций и оборудования, машин и механизмов.

Для повышения конкурентоспособности АО «10 СРЗ» расширяет спектр оказываемых услуг и оснащает предприятие современным оборудованием.

Основные технико-экономические показатели деятельности АО «10 СРЗ» за 2015 - 2017 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели

АО «10 СРЗ» за 2015-2017 года

Показатели	2015 г.		2016 г.			2017 г.		Абсолютное отклонение				Относительное отклонение, %
								2016 г. от		2017 г. от		2016 г. от		2017 г. от
								2015 г.		2016 г.		2015 г.		2016 г.
Количественные показатели
Уставный капитал, тыс. ру^б.	132 143		528 960			528 960		396 817		0		300,29		0
Среднесписочная численность персонала, человек	371		354			466		-17		112		-4,58		31,64
Средняя заработная плата на одного работающего, ру^б.	47 569		48 569			54 714		1000		6145		2,10		12,65
Выручка, тыс. руб.	134 989		170 232			376 524		35 243		206 292		26,11		121,18
Себестоимость, тыс. руб.	196 210		210 205			555 261		13 995		345 056		7,13		164,15
Прибыль от реализации, тыс. руб.	-61 221		-39 973			-178 737		21 248		-138 764		-34,71		347,14
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	-224 817		-26 858			-185 963		197 959		-159 105		-88,05		592,39
Чистая прибыль, тыс. руб.	-30 730		-24 254			-185 321		6 476		-161 067		-21,07		664,08
Стоимость основных средств, тыс. руб.		188 874	182 992	180 563			-5882		-2429		-3,11		-1,33
Средняя стоимость оборотных активов, тыс. ру^б.		294 028	400 045	621489			106017		221444		36,06		55,35
Активы, тыс.руб.		482 902	583 037	802 052			100135		219015		20,74		37,56
Затраты на 1 руб. объема реализованной продукции		1,45	1,23	1,47			-0,22		0,24		-15,05		19,43
Стоимость чистых активов		-219 792	152 771	325 606			372563,00		172835,00		-169,51		113,13
Качественные показатели
Рентабельность продаж, % (Чистая прибыль/выручка)		-22,76	-14,25		-49,22		8,52		-34,97		-37,41		245,45
Экономическая рентабельность, %		-46,56	-4,61		-23,19		41,95		-18,58		-90,11		403,32
Фондоотдача		0,71	0,93		2,09		0,22		1,16		30,16		124,16
Фондоемкость		1,40	1,07		0,48		-0,32		-0,60		-23,17		-55,39
Фондовооруженность		509,09	516,93		387,47		7,83		-129,45		1,54		-25,04

В 2016 году уставной капитал АО «10 СРЗ» увеличился на 396 817 тыс. руб. и составил 528 960 тыс. руб.

Среднесписочная численность персонала снизилась в 2016 году на 17 работников, в 2017 году увеличилась на 112 работника и в 2017 году численность составляла 466 человек.

В организации происходит увеличение средней заработной платы. За 2016 год увеличилась на 2,10 % или на 1000 руб., за 2017 год на 12,65 % или на 6145 руб., в результате заработная плата увеличилась с 47 569 руб. до 54 714 руб.

Показатели рентабельности продаж имеет отрицательное значение, предприятие работает на убыток. Производственнохозяйственная деятельность «10 СРЗ» убыточная. Основными факторами образования убытков явились:

- недозагрузка производственных мощностей, вследствие сокращения объема финансирования по Государственному оборонному заказу;

-специфика расположения «10 СРЗ» (ЗАТО) значительно сокращает возможности по дополнительному привлечению заказов;

-значительное количество судоремонтных предприятий различных форм собственности в Мурманской области и связанная с этим, жесткая конкуренция между данными предприятиями за получение заказов на выполнение работ;

-необходимость сохранения и поддержания в рабочем состоянии производственных мощностей, не задействованных в эксплуатации.

Основными показателями использования основных средств являются фондоотдача. Расчетный показатель фондоотдачи показывает, что при вложении в производство 1 руб. основных средств было получено в 2015 году 0,71 руб., в 2016 году - 0,93 руб. а в 2017 году уже 2,09 руб. выручки. Повышение в 2017 году связано тем, что, выручка росла высокими темпами, чем стоимость основных средства.

За весь период происходит некоторое снижение степени оснащенности труда в АО «10 СРЗ», об этом свидетельствует расчетный показатель фондовооруженности, который снизился с 509,09 до 387,47 тыс. руб.

Основным фактором, послужившим причиной того, что по итогам 2017 года стоимость чистых активов АО «10 СРЗ» оказалась меньше уставного капитала, была неполная загрузка производственных мощностей предприятия, которая повлекли следующие события:

-неполучение дополнительной выручки от реализации товарной продукции;

-недостаток собственных оборотных средств;

На «10 СРЗ» реконструкция, модернизация, создание новых производств, строительство не планируется, так как отсутствуют свободные оборотные средства. Руководству предприятия необходимо разрабатывать и реализовывать программы и мероприятия по снижению затрат на производство и поиску дополнительной загрузки производства.

SWOT - анализ 10 СРЗ» представлен в таблице 2

Таблица 2

Анализ возможностей и угроз внешней среды, преимуществ и недостатков судоремонтного предприятия АО «10 СРЗ»

Внешняя среда	Предприятие
Возможности	Преимущества
1. Старение флота и невысокий объем нового строительства могут привести к увеличению потребности в ремонте. 2. Потенциал для выпуска продукции собственного производства (несудорументного). 3. Диверсификация производства.	1. Наличие лицензий на выполнение работ. 2. Качественное выполнение работ. 3. Предоставление рассрочки оплаты или расчета
Угрозы	Недостатки
1. Усиление конкурентного давления судостроительных предприятий. 2. Ухудшение общей экономической ситуации в стране. 3. Сокращение рынка судоремонта. 4. Проблема неплатежей заказчиков. 5. Повышение требований к государственным услугам.	1. Низкий уровень оплаты труда, и текучесть кадров. 2. Высокая себестоимость работ. 3. Недостаточная квалификация кадров. 4. Снижение дисциплины на предприятии. 5. Недостаток денежных средств для расширения хозяйственной деятельности и реорганизационных работ. 6. Высокий уровень физического и морального износа основных фондов

Таким образом, у предприятия выявлено 5 угроз и 6 недостатков. В таблице представлены также 3 преимущества и 3 возможности.

2.2 Качественный и количественный анализ персонала

Кадровый потенциал АО «10 СРЗ» включает в себя трудовой потенциал всех ее работников. Особое внимание необходимо уделить анализу обеспеченности предприятия персоналом (таблица 3).

Таблица 3

Наличие трудовых ресурсов АО «10 СРЗ»

Персонал	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютный прирост, чел.		Относительный прирост, %
Персонал	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
Численность, в том числе:	371	354	466	-17	112	-4,58	31,64
рабочие	215	202	272	-13	70	-6,05	34,65
служащие	5	4	9	-1	5	-20,00	125,00
руководители	71	70	82	-1	12	-1,41	17,14
специалисты	80	78	103	-2	25	-2,50	32,05

По данным таблицы 3 наблюдается увеличение общей численности персонала в 2017 году на 112 чел. или 31,64 %, что связано с расширением производственной деятельности. В 2017 году увеличение численности персонала произошло за счет увеличения численности: рабочих на 70 человек или на 34,65%, (272 рабочих в 2017 году); служащих на 5 человек или на 125 %, (9 служащих в 2017 году); руководителей на 12 человек или на 17,4 %, (82 руководителя в 2017 году); руководителей на 12 человек или на 17,4 %, (82 руководителя в 2017 году); специалистов на 25 человек или на 32,05 %, (103 специалиста в 2017 году).

Явно выражено увеличение численности основных рабочих в 2017 году по сравнению с 2016 годом, что является положительным моментом.

Структура трудовых ресурсов АО «10 СРЗ» представлена в таблице 4

Таблица 4

Структура трудовых ресурсов АО «10 СРЗ»

Персонал	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютный прирост, чел.		Относительный прирост, %
Персонал	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г.	2017 г.
Численность, в том числе:	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00	0,00	0,00
рабочие	57,95	57,06	58,37	-0,89	1,31	-1,53	2,29
служащие	1,35	1,13	1,93	-0,22	0,80	-16,16	70,92
руководители	19,14	19,77	17,60	0,64	-2,18	3,33	-11,01
специалисты	21,56	22,03	22,10	0,47	0,07	2,18	0,31

В структуре численности персонала наибольшую долю составляют основные рабочие: в 2015 году - 58%, 2016 году - 57,1, 2017 году - 58,4, их доля растет, что является положительным моментом в деятельности данного завода.

Доля основных специалистов практически неизменна на всем периоде исследования около 22 %.

Доля руководителей снижается с 19,1% в 2015 году до 17,6 в 2017 году.

Наименьшую долю составляют служащие. Их доля в общей структуре персонала в 2017 году составила 1,9%.

В рамках оценки кадрового потенциала необходимо также проанализировать качественный состав трудовых ресурсов АО «10 СРЗ» за 2015-2017 гг. (таблица 5).

Таблица 5

Состав рабочих по уровню квалификации АО «10 СРЗ»

Разряд рабочих (Р)	Тарифные коэффициенты (ТК)	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Разряд рабочих (Р)	Тарифные коэффициенты (ТК)	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %
1	1	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
2	1,3	12	5,53	10	4,93	13	4,78
3	1,69	72	33,18	83	40,89	108	39,71
4	1,96	92	42,40	86	42,36	124	45,59
5	2,27	32	14,75	18	8,87	21	7,72
6	2,63	9	4,15	6	2,96	6	2,21
Итого ЕЧ		217	100,00	203	100,00	272	100,00
Средний тарифный разряд рабочих Р • Ч / ЕЧ		3,82		3,66		3,63

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих АО «10 СРЗ» проведем методом сопоставления численности по разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам и предприятию в целом.

Таким образом, из расчетов видно, что средний тарифный коэффициент 2015 года выше 2017 года на 0,19 (3,82-3,63), что, естественно, снижает эффективность работы предприятия. Следовательно, необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей для завода.

Сравнение состава рабочих по уровню квалификации с плановыми потребностями представлено в таблице 6.

Таблица 6

Сравнение состава рабочих по уровню квалификации с производственными потребностями АО «10 СРЗ» на 2017 год

Разряд рабочих	план	факт	Отклонение
1		0	0
2	10	13	-3
3	103	109	-6
4	123	124	-1
5	45	21	24
6	8	6	2
Итого:	289	273	16
Средний тарифный разряд рабочих	3,79	3,64	0,15

Как видно по данным таблицы 6 плановая потребность АО «10 СРЗ» в рабочих составляет 289 человек, а фактическое наличие рабочих составляет 273 человека, т.е. АО «10 СРЗ» на 2017 год кадрами обеспечен не в полной мере, имеет место дефицит кадров в размере 16 человек (289-273).

Так, средний тарифный разряд фактический ниже планового на 0,15 (3,79 - 3,64), что свидетельствует о несоответствии квалификации рабочих уровню выполняемых работ.

Структура работников АО «10 СРЗ» представлена в таблице 7.

Таблица 7

Структура трудовых ресурсов АО «10 СРЗ» по возрасту

Воз раст	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Изменение, %
Воз раст	численность, чел.	удельн ый вес, %	численность, чел.	удельн ый вес, %	численность, чел.	удельн ый вес, %	2016 г.	2017 г.
до 30	36	9,70	34	9,60	58	12,45	-0,10	2,84
30-39	66	17,79	87	24,58	126	27,04	6,79	2,46
40-49	93	25,07	69	19,49	89	19,10	-5,58	-0,39
50-59	121	32,61	109	30,79	130	27,90	-1,82	-2,89
Более 60	55	14,82	55	15,54	63	13,52	0,71	-2,02
Итого	371	100	354	100	466	100	0,00	0,00

В результате можно сказать, что в меньшей степени на предприятии работает молодежи, в возрасте до 30 лет. В основном обеспечивают производство работники в возрасте 30-39 и 50-59 лет.

Негативной тенденцией является увеличение работников в возрасте более 60 лет.

Структура трудовых ресурсов АО «10 СРЗ» по образованию представлена в таблице 8.

Таблица 8

Структура трудовых ресурсов АО «10 СРЗ» по образованию

Образование	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Изменение, %
Образование	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %	2016 г.	2017 г.
Высшее	98	26,42	95	26,84	120	25,75	0,42	-1,09
Среднее техническое	212	57,14	210	59,32	273	58,58	2,18	-0,74
Начальное профессиональ ное	45	12,13	35	9,89	45	9,66	-2,24	-0,23
Среднее	16	4,31	14	3,95	28	6,01	-0,36	2,05
Итого	371	100	354	100	466	100	0,00	0,00

Можно сказать о том, что качественный состав трудовых ресурсов завода улучшается, увеличивается в 2017 году по сравнению с 2016 годом работники со средним образованием, высшим.

Наибольший удельный вес среди работников завода это работники со стажем от 10 до 20 лет (рис.2.5). Для предприятия это, во-первых, стабильность и опытность кадров. Это хороший показатель. В большинстве случаем к этой возрастной категории относятся руководители, бригадиры и служащие. Но в то же время присутствует дефицит молодых кадров, всего 7,5% от общей численности, это плохо сказывается на преемственности кадров.

На заводе остались в основном работники со стажем, которые имеют опыт и квалификацию, что, безусловно, влияет на производительность и репутацию завода. Но происходит старение высококвалифицированного персонала и отсутствие молодых специалистов это угроза в будущем. Поэтому необходимо мотивировать молодых работников, создавать условия для их работы, что бы было кому передавать накопленные знания и опыт.

2.3 Организация мотивации персонала

Предприятие испытывает финансовые трудности, поэтому на приобретение и использование нового оборудования на производстве и внедрение современных технологий, денежных средств нет. Это могло бы привести к изменению качества и количества выполняемых работ. Основной потенциал предприятия это его кадры.

В АО «10 СРЗ» система мотивации персонала подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования.

Работникам АО «10 СРЗ» предоставляются различные виды социальной поддержки, медицинского, жилищного и дополнительного пенсионного обеспечения, возможности обучения.

Таблица 9

Баланс времени за 2017 год

№ п/п	Показатели	Количество
1	Календарный фонд времени, дни	366,00
2	Количество нерабочих дней (стр.2.1 + стр.2.2)	119,00
	в том числе:
2.1	праздничных	19,00
2.2	выходных	100,00
3	Количество календарных рабочих дней (номинальный фонд) (стр.1 - стр.2)	247,00
4	Неявки на работу, дни (стр.4.1 + стр.4.2 + стр.4.3 + стр.4.4 + стр.4.5 + стр.4.6 + стр.4.7)	66,00
	в том числе:
4.1	очередные и дополнительные отпуска	42,00
4.2	учебные отпуска	3,00
4.3	отпуска в связи с родами	1,00
4.4	болезни	18,00
4.5	прочие неявки, разрешенные законодательством	1,00
4.6	неявки с разрешения администрации	1,00
4.7	прогулы	-
5	Целодневные простои	2,00
6	Число рабочих дней в году (стр.3 - стр.4 - стр. 5)	179,00
7	Средняя продолжительность рабочего дня (номинальная) (расчетно), часы	8,00
	Потери времени, связанные с сокращением
8	длительности рабочего дня, часы (стр.8.1 + стр.8.2 + стр.8.3 + стр.8.4)	0,50
	в том числе:
8.1	для кормящих матерей	-
8.2	внутрисменные простои	0,50
8.3	для занятых на тяжелых и вредных работах	-
8.4	для подростков	-
9	Средняя продолжительность рабочего дня, часы (стр.7 - стр. 8)	7,50
10	Полезный (эффективный) фонд времени одного рабочего, часы (стр.6 х стр.9)	1 342,50

Возможность обучения для многих работников является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приеме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе. Затраты на обучение в 2017 году составили 1166 тыс. руб.

В АО «10 СРЗ» заключен на конференции трудового коллектива 2 марта 2016 г. на 2016-2018 г. Основные положения:

-развитие и повышение эффективности производства, обеспечение рентабельной работы предприятия (выполнение производственного плана предприятия);

-переподготовить, провести обучение работников; создать необходимые условия молодым рабочим для успешного освоения профессии; соблюдение трудовой дисциплины);

-режим груда и отдыха (режимы работы, сокращение рабочего времени для некоторых категорий работников, специальные перерывы для работающих в холодное время, дополнительно оплачиваемые отпуска);

-оплата труда (тарифные коэффициенты; разряды оплаты труда, доплаты и надбавки);

-охрана труда (лечебно-профилактическое питание; выдача дополниельной спецодежды; выдача молока за вредные условия труда);

-обеспечение занятости, гарантии при возможном высвобождении;

-социальное развитие коллектива, культурно-массовая и спортивная работа (социальные выплаты).

На предприятии проводятся мероприятия в области охраны труда: получение молока и лечебно-профилактического питания за вредные условия груда, получение индивидуальных средств защиты работников, повышенная оплата труда за вредные условия труда, проведение медицинских осмотров, обучение работников в области охраны труда. Затраченные средства на мероприятия в области охраны груда в 2017 году составили 2220 тыс. руб.

Политика в области вознаграждений направлена на то, чтобы обеспечить работникам справедливый размер вознаграждений не ниже среднего вознаграждения по отрасли судоремонта в Мурманской области, с учетом квалификации и меры ответственности.

Коллективным договором предусмотрена индексация заработных плат в размере не ниже сложившегося уровня инфляции с периодичностью один раз в год.

Действующее в АО «10 СРЗ» «Положение о премировании персонала» позволяет стимулировать работников в форме премии, которая выплачивается ежемесячно за результаты работы предприятия, а также различные виды надбавок и доплат стимулирующего и компенсационного характера.

На предприятии действует окладно-тарифная система оплаты труда и сдельная. Для большинства рабочих - сдельная, что обеспечивает заинтересованность рабочего в результатах своего труда и его оплате.

Расходы на оплату труда за 2016 год составил 177 381 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата составила:

- руководители высшего звена -183,0 тыс. руб.

- руководители структурных подразделений - 63,0 тыс. руб.

- специалисты - 35,0 тыс. руб.

- служащие - 18 тыс. руб.

- производственные рабочие - 39 тыс. руб.

- вспомогательные рабочие - 27 тыс. руб.

В результате, видно, что существует очень большая разница между заработной платой руководителей и остальных работников завода.

Работа по поддержанию и омоложению возрастного состава персонала является проблемной для завода. Из рисунка 2.7 видно что, на предприятии увольняется больше молодых специалистов, чем уходят на пенсию по возрасту.

Для оптимизации возрастного состава работников перед руководителями структурных подразделений АО «10 СРЗ» должна ставиться задача по приему выпускников вузов и техникумов и скорейшей их адаптации и закреплению на предприятии.

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия работниками того, насколько их трудовая деятельности удовлетворяет условию обеспечения важных, с точки зрения самого работника, потребностей. Очень важно, что бы работник чувствовал себя на работе «как в своей тарелке», и был удовлетворен организацией руда. При высокой удовлетворенности трудом падает текучесть кадров, растет эффективность трудовой деятельности компании. Высокая удовлетворенность персонала трудом позволяет достигать организации своих целей. Удовлетворенность трудом является одним из ключевых показателей эффективного существования компании. В исследовании показатель удовлетворенности трудом представлен ответом на вопрос, насколько работник удовлетворен своей работой в целом.

Чтобы выявить особенности удовлетворенности трудом работников, проведено было тестирование («Удовлетворенность работой»). Данное исследование было основано на опросе двух групп. Опрос проводился устно, было опрошено 70 человек. Ответы на этот вопрос фиксировались с помощью 4-х-балльной шкалы.

Тест предназначен для выявления компонентов удовлетворенности трудом. Процентное соотношение общей удовлетворенности трудом работников, представлено в таблице 10

Таблица 10

Общая удовлетворенность трудом

Показатель общей удовлетворенности	Проценты, %
Показатель общей удовлетворенности	Работники старше 30 лет	Молодые работники до 30 лет
Удовлетворен	20	10
Вполне удовлетворен	60	40
Не вполне удовлетворен	20	50

Из таблицы видно, что большая часть (60 %) работников (старше 30 лет), вполне удовлетворены своим трудом, а 50 % молодого персонала - не удовлетворены в полной мере.

Для сравнения представим процентное соотношение удовлетворенности самой работой (таблица 11).

Таблица 11

Удовлетворенность работой

№ п\ п	Показатель общей удовлетворенности	Проценты, %
№ п\ п	Показатель общей удовлетворенности	Работники старше 30 лет	Молодые работники до 30 лет
1.	Удовлетворен	20	15
2.	Вполне удовлетворен	30	25
3.	Не вполне удовлетворен	50	60

Количество не вполне удовлетворенных своей работой сотрудников меньше по отношению к показателям «общей удовлетворенности трудом». Это говорит о том, что общая удовлетворенность трудом у данных работников выше, чем удовлетворенность своей работой.

На уровень удовлетворенности трудом влияют следующие социально-демографические показатели: категория сотрудников, их благосостояние, уровень рабочих условий заработная плата. Все эти показатели неразрывно связаны друг с другом, и работодателю необходимо их контролировать, чтобы предотвратить существенные изменения в уровне удовлетворенности.

Таким образом, для повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии необходимо усилить мотивационную составляющую молодых работников, что будет способствовать закреплению их на предприятии.

Заключение

Цель курсовой работы заключалась в анализе мотивации труда.

Объект исследования: система мотивации труда судоремонтного завода АО «10 СРЗ».

На примере АО «10 СРЗ» был проведен SWOT анализ, а также рассмотрены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. В результате можно сказать следующее:

-недозагрузка производственных мощностей, вследствие сокращения объема финансирования по Г осударственному оборонному заказу;

Также отсутствуют денежные средства для улучшения условий труда и дополнительной мотивации персонала.

Намечена тенденция увеличения производительности труда за счет расширения производства, в результате на предприятии в 2017 году увеличена численность персонала.

Анализ кадров показал, что на заводе остались в основном работники со стажем, которые имеют опыт и квалификацию, что, безусловно, влияет на производительность и репутацию завода. Но происходит старение высококвалифицированного персонала и отсутствие молодых специалистов это угроза в будущем. Также выявлено увеличение текучести кадров. А опрос молодых специалистов выявил неудовлетворенность работой и трудом.

Поэтому необходимо мотивировать молодых работников, создавать условия для их работы, что бы было кому передавать накопленные знания и опыт.

Список использованных источников

Акбирова З.Ф. Современные методы мотивации персонала//Аллея науки. 2018. Т. 7. № 5 (21). С. 357-360.
Артамонова С.Ю., Макарова Н.Н., Подгорнова Н.А. Мотивация персонала на разных стадиях карьеры на предприятии города Рязани//В сборнике: WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS сборник статей XX Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 295-298.
Гильмуллина А.Р. Мотивация и стимулирование персонала//Аллея науки. 2018. Т. 3. № 6 (22). С. 437-441.
Глухов В.В. Менеджмент (конспект лекций).- СПб.: Изд-во Плитехн. ун-та , 2016 . - 216 с.
Гордымова К.И. Методические аспекты анализа мотивации труда персонала//Современные исследования. 2018. № 5 (09). С. 52-55.
Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120-126.
Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
Имзалиева М.Р. Концепция формирования системы мотивации персонала// В сборнике: Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право Сборник научных трудов Международная конференция. 2018. С. 313-317.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 с.
Костенко Т.Ю. Эффективные способы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. Омск, 2018. С. 45-49.
Кузнецова И.Н. Мотивация персонала//Молодой ученый. 2018. № 21 (207). С. 258-259.
Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров. - М. : Юрайт, 2015. - 398 с.
Мамедова Ю.А. Мотивация персонала, как функция управления современной организации//Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. Т. 2. № 6. С. 81-83.
Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Мотивация персонала как способ повышения общей эффективности работы предприятия//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 242-243.
Марченко Е.Ю., Лымарева О.А. Принципы разработки системы мотивации персонала в условиях современного бизнеса//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 147-152.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.
Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / коллектив авторов. - М. : КНОРУС ; Астрахань : АГУ, ИД «Астраханский университет», 2016. - 160 с.
Мумладзе, Р.Г. Основы управление персоналом : учебное пособие. - М. : Издательство «Русайнс», 2015. - 152 с.
Оюн А.В. Мотивация труда персонала в современных условиях//Студенческий. 2018. № 11-3 (31). С. 43-45.
Павленко О.А., Медвецкая И.В. Исследование механизма трудовой мотивации персонала предприятия//Аллея науки. 2018. Т. 3. № 5 (21). С. 82-86.
Поздняков, В. Я. Анализ и диагностика финансовохозяйственной деятельности предприятий. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 617 с.
Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата. - М. : Юрайт, 2016. - 279 с.
Савицкая, Г. В. Экономический анализ. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 656 c.
Уфимцева А.А. Анализ сущности мотивации персонала организации//Аллея науки. 2018. Т. 1. № 5 (21). С. 423-425.
Фатеева С.В., Гончарова И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 392-394.
Фаттахова С.Р. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 6.3 (21). С. 377-381.
Шадрина П.А. Мотивация персонала как метод формирования человеческого капитала в организации//В сборнике: Актуальные проблемы социально-экономического развития России сборник статей аспирантов, преподавателей и молодых ученых VIII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 105-110.
Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИНФРА - М, 2016. - 208 с.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 с.