Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система мотивации и стимулирования труда сотрудников

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее десятилетие стимулирование труда и мотивация сотрудников в различных сферах профессиональной деятельности определена уровнем лояльности их, степенью заинтересованности сотрудников в достижении определенных целей организации, учреждения, предприятий. Ошибочно предположение о том, что лояльность персонала является неизменной. Лояльность сотрудников воспитывается и развивается, для чего применяются рычаги мотивационного психологического воздействия.

В 2016 году большинство отечественных предприятий и учреждений применяли методы материального стимулирования сотрудников, а нематериальное стимулирование использовалось реже, считаясь малоэффективным. Системный подход к применению всевозможных стимулирующих систем дает возможность получать тот эффект, который требуется предприятию.

Основная задача является управление ресурсами, которые имеются в распоряжении организаций и учреждений для того, чтобы получить самый эффективный и оптимальный результат. Последние пять лет общепринятой является концепция о том, что основной ресурс учреждения и организации представляет собой персонал (который именуется человеческим капиталом), по данной концепции основное значение приобрела эффективность управления человеческими ресурсами. Важной характеристикой человеческого капитала является мотивация к трудовой деятельности, а также управления данным показателем занимает центральное место в управлении сотрудниками, так как существует прямая зависимость мотивации персонала и эффективности его труда.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что эффективная мотивация персонала представляет собой самый существенный фактор конкурентоспособности современных учреждений, так как мотивация персонала способствует улучшению производительности труда. Поскольку с 2016 года внимание акцентируется на проблемах мотивации, которая исполняет управленческую функцию, при помощи которой руководители предприятий побуждают сотрудников работать эффективно для того, чтобы обеспечивать производственные процессы в соответствии с поставленными целями. Процессы формирования или коррекции организационной структуры управления взаимосвязан с формированием систем управления персоналом, информационного обеспечения и контроля, а сотрудники являются главным источником эффективного и быстрого развития предприятия. Мотивация и стимулирование труда являются деятельностью, активизирующей сотрудников предприятия, побуждающая их продуктивно трудиться для выполнения задач и целей. По этой причине формирование эффективной системы мотивации сотрудников является особо актуальной.

Целью данной курсовой работы является изучение системы мотивации и стимулирования труда сотрудников, а также проектирование систем стимулирования труда на примере Страховой компании «Спасские ворота».

Задачами работы являются:

- рассмотрение теоретических аспектов мотивации в качестве функции управления предприятием;

- изучение сущности мотивации в системе управления;

- рассмотрение методов стимулирования и мотивации персонала в организации;

- анализ организационных и финансовых показателей СК «Спасские ворота»;

- рассмотрение действующей системы мотивации сотрудников СК «Спасские ворота»;

- разработка рекомендаций по проектированию системы мотивации, а также систем материального и нематериального стимулирования выбранной организации.

Объектом исследования данной работы является система мотивации сотрудников СК «Спасские ворота».

Предметом исследования являются экономические и организационные отношения, которые возникают в процессе реализации системы мотивации в организации.

Теоретическую основу исследования составили авторские труды Волгина А., Кардашова В., Блинова А., Кузнецовой М. по исследуемой проблематике, учебные пособия и учебники (Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие., Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений, Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе, Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов, Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов и пр.), энциклопедическая литература, научные статьи в журналах Молочниковой Н.Р. «Организация и мотивация труда», Минченко Л.В. «Аспекты мотивации персонала на предприятиях», Маловой В.М. «Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей» и прочие научные статьи по теме работы.

Эмпирическую основу работы составила финансовая и бухгалтерская документация, а также практическая информация относительно анализа системы стимулирования труда сотрудников СК «Спасские ворота».

Методологической основой исследования является общенаучные методы исследования, метод научного синтеза и обобщения, анализ, моделирование.

Структура курсовой работы определена ее задачами и содержанием, включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность мотивации труда в управленческой деятельности

Мотивация сотрудников является главным аспектом в сфере управления кадрами компании, поскольку она заключается в причинах поведения кадров. Нацеленность работников на исполнение целей и задач компании, объединение идей, интересов и предприятия представляется немаловажным аспектом в управлении персоналом. Изменения в трудовой структуре, увеличение уровня образования, ожидания социальных условий работниками компании является увеличением важности и необходимости мотивационных процессов в виде основных функций менеджмента, таким образом, усложняется структура подобного вида управленческой деятельности.

В 2012-2015 гг. для того, чтобы обеспечить эффективную деятельность компании требуются ответственные и инициативные кадры, которые обладают стремлением к реализации себя в трудовой деятельности. Приведенные качества персонала весьма трудно обеспечивать посредством классических разновидностей материального стимулирования и жесткого контроля, штрафных санкций и заработной платы кадров. Только человек, который понимает суть и структуру своей деятельность, нацеленный на достижение определенных целей и выполнение задач компании, а также своих личных целей, обладает возможностью иметь повышенные и эффективные результаты. Формирование данных кадров представляется целью мотивационного менеджмента.

Мотивация труда в экономическом понимании сформировано относительно недавно, поскольку 2012-2015 гг. характеризуются производственной демократизацией. Несколько лет назад подобное понятие использовалось в различных сферах деятельность, что можно объяснить определенными причинами:

- долгое время в экономическом смысле значение «мотивации» заменялось «стимулированием»;

- экономические науки акцентировали внимание на анализе взаимосвязей объектов с различными сферами деятельности.

Приведенное выше понимание мотивации привело к тому, что предприятия ориентируются на выполнение краткосрочных экономических вопросов и задач, на получение быстрой прибыли, что разрушительно влияет на систему мотивации, а также на нужды и потребности, а данные элементы представляют собой значимые для повышения эффективности производства.

Эффективность и успех деятельности компании определяется мотивацией кадров, экономическим развитием государства, уровнем благосостояния населения, предопределяя важность и значимость мотивации персонала, а также вопрос, которые с ней связаны.

Необходимо отметить, что авторы (Веснин, В. Р., Егоршин А.П., Аширов Д.А., Волгина А. и др.) предоставляют определение мотивации, ориентируясь по своим взглядам, точкам зрения. Данные определения очень схожи между собой, поскольку мотивация представляет собой мотивы, определяющие человеческое поведение. Итоговая формулировка мотивации будет выглядеть следующим образом: мотивация представляет собой внутреннее состояние работников компании, спровоцированное внутренними и внешними факторами, которые влияют на него и связаны с их потребностями, которое стимулирует и активизирует их, в то же время направляет действия сотрудников на конкретные задачи, проблемы и цели.

Необходимо подчеркнуть, что поведение человека мотивировано в любом случае. Мотивация кадров затрагивает самые главные потребности и интересы, а также выгоды работников. Мотивационные нарушения обладают всевозможными причинами, которые заключаются в конфликтах между сотрудниками.

Крупные компании и корпорации, которые достигли значительных мотивационных результатов среди персонала в работе и склонности к новшествам, инновациям, развитию, демонстрируют то, что не существует задач, по которым нет возможности построить систему, которая позволит кадрам ощущать себя лидерами и победителями.

Экономическая и государственная обстановка формирует определенные ресурсы любой компании и фирмы, которые нацелены на эффективную деятельность, которая обеспечивается трудовыми ресурсами. Необходимо подчеркнуть, что далеко не все руководство предприятий и компаний могут понять важность и сложность управления данными ресурсами. Главной задачей менеджеров является максимизация эффективности при использовании возможностей сотрудников. В этом заключается главный элемент мотивации кадров.

Итог верного, успешного и эффективного управления сотрудниками представляет собой действия, которые акцентируют внимание и усилия кадров на выполнение цели, задачи, намеченные стратегией компаний, обеспечение продуктивного применения навыков и возможностей работников. Работники реализовывают свой потенциал, приобретают лучшие условия жизни, коллективно добиваются успеха в решении вопросов, формирует у персонала необходимые для компании интересы и поведенческие особенности для интеграции ожиданий компаний с их требованиями и пожеланиями.

Конечной задачей деятельности трудовых ресурсов является предоставление максимальное соответствие прогнозов компаний с их интересами персонала, связанных с направлением их деятельности. Мотивация представляет собой процесс воздействия на кадры компании, который побуждает людей к конкретным желаемым действиям посредством формирования в них определенных мотивов. В зависимости от мотивационных целей можно выделить несколько разновидностей мотивации: внутренняя и внешняя мотивация.

Процесс мотивирования представляет собой оказание воздействия на сотрудников для того, чтобы побуждать их к осуществлению конкретных действий посредством побуждения в них мотивов. Внутреннее мотивирование заключается в присутствии интереса работников к деятельности, в причастности к значимости выполняемой работы, возможности самореализации. Приведенные факторы воздействуют непродолжительное время. Внешнее мотивирование создается под воздействием внешних факторов (к примеру, оплата труда, социальные гарантии, возможность карьерного роста, штрафные санкции). Перечисленные факторы воздействует непродолжительное время. Эффективная система мотивации влияет на внешнее и внутреннее мотивирование одновременно.

Основные задачи мотивирования кадров представлены ниже (см. рисунок 1.1.)

Совершенствование системы мотивации труда персонала на предприятии

Рисунок 1. Основные задачи мотивирования кадров^[1]

Необходимо подробнее рассмотреть суть задач, которые отображены на рисунке:

- отбор кадров для компании. Компании регулярно участвуют в конкурентной борьбе на рынке труда для того, чтобы привлекать эффективные и успешные кадры, которые способствуют достижению стратегических задач компании. Мотивационная система представляет собой конкурентоспособную по отношению к той категории кадров, в которых нуждается компания;

- сохранение кадров в компании и предоставление им лояльных условий труда. Если вознаграждение в компании не может конкурировать с рыночными предложениями, то работники покидают компанию. Чтобы избежать массового увольнения сотрудников, требуется затрачивать определенные финансовые ресурсы на развитие и дополнительное обучение кадров, так как они являются ценным ресурсом для компании, а руководство подобными действиями обеспечивает конкурентоспособность мотивационной системы. Стоит подчеркнуть, что важнейшим фактором, влияющим на удержание кадров в организации, является их удовлетворённость своей трудовой деятельностью. Дефицит различных факторов можно отчасти компенсировать посредством иных факторов;

- стимулирование произвольного поведения. Отбирая на работе перспективных работников, менеджеру требуется позаботиться о увеличении результативности и эффективности их деятельности. Если рассуждать о результативности работников, помимо контроля ежедневного выполнения определенных обязанностей, требуется изучить вклад сотрудника в достижение целей компании. Взаимосвязь проблем, решений и целей компании, которые ставятся перед кадрами, возможна посредством применения управленческой системы по целям. Если рассматривать эффективность, то поощрение требуется кадрам, которые качественно исполняют свои обязанности, направленные на достижение целей компании, которые отвечают стандартам качества. Правильные и своевременные действия, которые ожидаются компанией от своих кадров, озвучиваются посредством должностных обязанностей, которые закрепляются за ними;

- осуществление контроля расходов на персонал. Эффективная мотивационная система предоставляет предприятию возможность осуществлять контроль и проводить управление издержками на трудовые ресурсы, обеспечивая все необходимые компании кадры;

- мотивационная система должна быть простой, понятной сотрудникам, являться легкой для проведения администрирования, по этой причине она нуждается в значительных объемах материальных и трудовых ресурсов для того, чтобы обеспечивать ее стабильную работу. Эффективная деятельность кадров, навыки, опыт, а также преданность своей компании должна быть подкреплена взаимностью со стороны компании, направленной на то, чтобы обеспечить удовлетворение мотивов сотрудников.

1.2. Главные аспекты системы мотивации персонала

К основным элементам мотивационной системы относятся потребности, стимулы, а также различные мотивы. Необходимо определить различие терминологий стимула и мотива, поскольку стимулом является внешнее побуждение к определенным действиям. Мотивирование представляет собой процесс оказания воздействия на кадры, который нацелен на их побуждение к действиям посредством раздражения в них конкретных мотивов.

Мотивирование подразделяется на различные типы, зависящие от всевозможных целей. Первый тип представляет собой систему внешнего воздействия на кадры, которая провоцирует определенные мотивы, побуждающие работников осуществлять конкретную деятельность, а затем приводят к желаемым результатам. Данный тип мотивирования выделяется тем, что требуется понимать и знать, какие мотивы могут побудить кадры к конкретным действиям, что требуется сделать для этого и каким образом построить мотивационную структуру персонала. Выбор данного типа может складываться весьма трудоемко и повлечь за собой определенные издержки, однако посредством данного типа возможно получить положительные, качественные результаты. Основой частью стимулирующих процессов является стимул, как таковой, представляющий собой направление и механизмы воздействия на мотивы персонала^[2].

Стимулы не провоцируют конкретных действий с позиции сотрудников, однако они могут стать провокатором активности, определяющей структуру мотивации каждого индивида.

Второй тип представляет собой мотивирование, формирующее конкретную мотивационную структуру людей. Этот путь является трудоемким и затратным, однако его итоги превосходят первый тип.

Оба приведенных типа необходимо грамотно сочетать, а не противопоставлять.

Главным элементом стимулирующего процесса является стимул, который представляет собой рычаг воздействия на мотивы. Стимулы не вызывают действий со стороны человека, они становятся катализатором активности, которая определяется мотивационной структурой личности. По этой причине эффективность стимулов обуславливается особенностями определенного индивида.

Лишь верно разработанная мотивационная модель, которая учитывает собранные знания из психологической сферы, сферы менеджмента, теории управления, может эффективно работать и побуждать персонал, а также определенного индивида к достижению конкретных целей.

Мотивационные теории опираются на идентификацию внутренних потребностей (побуждений), заставляющих человека действовать определенным образом, и никак иначе^[3]. Предпосылкой образования мотивационных теорий стало понимание менеджерами определенной «нелогичности» поведения сотрудников. Самым существенным в теории Маслоу, а также прочих автором в данном направлении является выделение в побудительной системе человека первичных и вторичных потребностей. Была осуществлена попытка формирования единой схемы иерархии мотивов в поведении людей, осознание, по какой причине люди, которые ощущают сразу несколько потребностей, пытаются удовлетворить их в конкретной последовательности.

Теория ожиданий (согласно работам Врума В.), опирается на предположения, что присутствие активных потребностей является не единственным и не достаточным условием мотивации людей на достижение определенных целей. Одним из важнейших условий является оценка и анализ людьми возможности того, что полученный трудовой результат может привести к удовлетворению потребностей. В общем виде теория ожиданий является учением, которое описывает зависимость мотивации от некоторых моментов: насколько много люди хотят получить и насколько возможным является получение этого, в том числе, сколько усилий они готовы прикладывать для достижения желаемого результата. Процесс мотивации можно рассматривать на нескольких этапах, состоящих из блоков: усилия, вознаграждение и результат. Теория ожиданий исследует и описывает взаимодействие приведенных выше блоков, при этом усилия можно рассматривать в качестве следствия и в некотором роде результата мотивации, в конкретный результат в качестве функции, которая зависит от усилий и уровня их реализации. Основной категорией этой теории является ожидание^[4].

Ожидания рассматриваются в виде оценки данным человеком вероятности определенных событий. Ожидания в отношении затрат труда и итогов деятельности являются ожидаемым соотношением между полученными итогами и потраченными усилиями.

Второй категорией, которая используется в теории ожиданий являются результаты первого и второго уровней. Итоги первого уровня обладают зависимостью от усилий сотрудников и изменяются в денежных, натуральных, временных формах или же отражаются в относительных показателях (проценты, доли, индексы, темпы роста). Итоги второго уровня называются вознаграждением, то есть оно является мерой оценки деятельности труда сотрудника, которую он рассчитывает получить вследствие достижения конкретных трудовых задач и целей. В отличие от итогов первого уровня, вознаграждение тяжело поддается оценке, особенно то, которое выражается в материальных показателях, поскольку кроме стандартного денежного вознаграждения сотрудники ожидают получить и прочие, нематериальные выгоды, к примеру, похвалу руководства, самореализацию, продвижение по карьерной лестнице, уважение коллег.

Валентность является третьей главной категорией теории ожиданий, отражающей то, в какой степени для сотрудников ценен и желателен возможный итог его деятельности, то есть валентность показывает приоритеты вознаграждения и результатов для каждого сотрудника в отдельности. Результаты, к которым сотрудник стремится, которые он определил в качестве цели своего труда, демонстрируют положительную валентность, отрицательная валентность является теми итогами, к которым сотрудник безразличен, то есть валентность равна нулю. Стоит подчеркнуть, что валентность является индивидуальным показателем, который основывается на системе ценностей и ценностных направлений каждого определенного сотрудника, по этой причине проблема его оценки представляет собой одну из основных проблем использования теории ожиданий на практике. Мотивационный процесс согласно теории ожиданий, представлен ниже (см. рисунок 1.2).

$C:\Users\Koala\Desktop\expectation_theory-1.gif$

Рисунок 2. Процесс мотивации согласно теории ожиданий^[5]

Основные положения теории ожиданий заключаются в следующем: теория подчиняется идеям поиска ответов на вопросы, какие ожидания оказывают влияние на мотивацию сотрудников и каким образом мотивация оказывает влияние на результаты деятельности труда каждого определенного сотрудника. Утверждается, что мотивация (по мнению Врума В.) состоит из нескольких факторов: ожиданий первого уровня (усилия и результат), ожиданий второго уровня (результат и вознаграждение) и валентности итогов второго уровня^[6].

Таким образом, мотивация представляет собой результат совокупности регулярно изменяющихся потребностей. Положительная мотивации активизирует способности людей, освобождая их потенциал, негативная мотивация затормаживает проявление способностей, препятствуя достижению определенных задач и целей. Для формирования эффективной и реальной мотивации своему персоналу, руководство должно определить, каким потребностями обладают сотрудники, а затем подобрать способы для их удовлетворения.

1.3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала

Основа методов управления мотивацией заключается в управленческих (регулирующих) воздействиях. По специфике влияния на поведение человека воздействия подразделяются на группы: первая группа, определяющая пассивные воздействия, которые непосредственно не оказывают влияния на сотрудников, а функционируют в качестве условий, которые регулируют поведение в коллективе (правила, нормы, поведение); вторая группа является активными воздействиями на определенных работников и коллектив. Ниже приведена классификация методов мотивации (см. рисунок 1.3)^[7].

Совершенствование системы мотивации труда персонала на предприятии

Рисунок 3. Классификация методов мотивации^[8]

Необходимо рассмотреть те аспекты, которые относятся к каждой из групп классификации.

Экономические мотивационные методы опираются то, что человек в результате их использования приобретает конкретные выгоды (косвенные или прямые), которые повышают его благосостояние.

Видами прямой экономической мотивации являются:

- основная заработная плата (денежные измерения стоимости рабочей силы);

- дополнительная заработная плата, при которой учитываются квалификация труда и сложности, сверхнормативная работа, а также социальные гарантии компании;

- вознаграждение, определяющее личный вклад сотрудников в итоговые производственные результаты в определенные период времени;

- премия, которая взаимосвязана с результатами деятельности каждого подразделения компании и сотрудников с основным критерием успешной и эффективной деятельности компании – прибылью;

- всевозможные виды выплат (оплата проезда к рабочему месту, выплаты за стаж; выплаты должностного оклада при выходе сотрудника на пенсию).

Стоит подчеркнуть, что мотивационный механизм заработной платы играет важную роль, однако регулярное увеличение уровня заработной платы не улучшает поддержание трудовой активности на требуемом уровне, а также рост производительности труда. Использование данного метода оказывается полезным для достижения кратковременного подъема производительности труда. В дальнейшем осуществляется привыкание к данному виду воздействия. Одностороннее воздействие на сотрудников только денежными способами не приводит к долгосрочному подъему производительности труда.

Видами косвенной экономической мотивации являются:

- пользование сотрудниками служебным автомобилем;

- использование социальных учреждений компании;

- использование домов отдыха, детских оздоровительных лагерей по льготным путевкам от компании;

- получение мест в дошкольных детских учреждениях по льготным условиям; покупка продукции, которую производит компания по низким ценам.

К организационным видам мотивации относятся:

- мотивация целями (интересные цели);

- мотивация обогащением содержания трудовой деятельности (предоставление разнообразной и социально важной работы, с возможностями карьерного и профессионального роста);

- мотивация участием в делах компании (предоставление сотрудникам возможности выразить свое мнение при решении различных вопросов, вовлечение их в коллективное творчество).

Моральные и психологические методы стимулирования содержат определенные элементы:

- формирование условий, в которых человек может испытывать профессиональную гордость за причастность к порученному труду, а также персональную ответственность за его результаты;

- присутствие вызова, предоставление возможности каждому сотруднику продемонстрировать свои навыки и способности, наилучшим образом справиться с поставленной задачей, ощущать свою значимость;

- признание авторства результата. К примеру, отличившийся сотрудник получить право подписывать документацию, в формировании которой он принимал участие;

- высокая оценка, являющаяся публичной и личной. Суть личной оценки заключается в том, что самые отличившиеся сотрудники получают упоминание в докладах руководителю компании, представлены ему, лично поздравляются администрацией по праздникам. Публичная оценка является предположением возможности объявить благодарность, наградить ценными подарками, грамотами, присвоить почетное звание и т.д.

Современный менеджмент все больше акцентирует внимание на корпоративной культуре компании, которая является основным мотивационным стимулом сотрудников.

Организационная культура является совокупностью взглядов, идей, ценностей, которые разделяются всем коллективом одной компании, задающей человеку направления их действий и поведения. На ее создание оказывают влияние некоторые факторы. Чаще всего, особенности и взгляды руководителя компании дают определение стилю отношений между работниками. В организационной культуре руководитель компании интересуется механизмом ее влияния на трудовую деятельность и поведение персонала^[9].

Исследования в сфере менеджмента показали, что предприятия с заметно выраженной организационной культурой достигли значительных результатов в сфере использования человеческих ресурсов. Основной задачей менеджера является управление мотивационным процессом таким образом, чтобы его поведение могло способствовать достижению конкретных задач и целей предприятия.

Руководство осознает, что требуется побуждение сотрудников к работе на компанию, однако при это полагает, что для этого будет достаточным выплат материальных вознаграждений. В определенных случаях подобная политика оказывается действенной, однако по сути она не является верной.

Люди, которые трудятся в нынешних компаниях, являются более образованными и обеспеченными, нежели в прошлом, по этой причине мотивы их труда являются более сложными и трудными для воздействия. Не имеется общего рецепта создание механизма эффективной мотивации сотрудников к трудовой деятельности. Эффективность мотивации связана с определенной ситуацией.

Стоит отметить, что приведенные организационные, моральные и психологические методы мотивируют в разной степени, которая зависит от времени пребывания сотрудника в должности, однако после пяти лет ни один из методов не гарантирует мотивацию в требуемой мере, по этой причине удовлетворенность работой снижается.

Основываясь на обобщении опыта практической деятельности в сфере мотивации, определяется ряд требований к формированию стимулирования труда:

- комплексность, подразумевающая общность материальных и моральных индивидуальных и коллективных стимулов, значение которых зависит от системы подхода к управлению кадрами, традиций компании и опыта;

- дифференцированность, которая является индивидуальным подходом к стимулированию различных слоев и групп сотрудников;

- оперативность и гибкость, проявляющиеся в регулярном пересмотре стимулов, зависящих от изменений, которые происходят в коллективе и обществе;

- доступность, предполагающая, что стимул должен являться доступным для всех сотрудников;

- ощутимость, то есть наличие границ действенности стимула, который обладает различиями в зависимости от разных коллективов;

- постепенность, предполагающая, что материальные стимулы регулярно подвергаются изменениям в сторону увеличения, что требуется учитывать;

- понижение разрывов между итогами трудовой деятельности и ее оплаты (к примеру, еженедельная заработная плата, внедрение авансовой системы)^[10].

Необходимо рассмотреть методы стимулирования сотрудников на предприятиях взаимного страхования гражданской ответственности застройщиков^[11].

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СК «СПАССКИЕ ВОРОТА»

2.1. Краткая характеристика СК «Спасские ворота»

Некоммерческая организация «Потребительское общество взаимного страхования застройщиков», зарегистрировано согласно НК РФ, как некоммерческое общество, осуществляющее взаимное страхование гражданской ответственности застройщиков, которые привлекают денежные средства участников долевого строительства, основываясь на договоре участия в долевом строительство, опираясь на Положения Федерального закона «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и прочих объектов недвижимости».

Общество представляет собой члена Общероссийского межотраслевого объединения работодателей «Российский Союз строителей». Общество осуществляет свою деятельность, которая основа на членстве, в области науки, страхования, строительства, банковской деятельности, в области общественных объединения.

СК «Спасские ворота» имеет постоянных заказчиков, но может осуществлять реализацию продукции (услуг) и по разовым договорам.

Наиболее значимые документы, традиционно используемые в качестве организационных для нормативного установления статуса и объема деятельности менеджеров СК «Спасские ворота» – Свидетельство о разрешении на трудовую деятельность, положение о службе и должностные инструкции. Эти документы являются нормативными актами длительного действия и, как все организационные документы, предназначены для регламентации объема работы структурного подразделения и должностных лиц предприятия.

Руководитель осуществляет руководство обществом в пределах своих прав, финансовая служба ведет учет всех финансово-хозяйственных операций и на этой основе составляет бухгалтерскую и статистическую отчетность.

$C:\Users\Koala\Desktop\Struktura s 01.03.2013a1.jpg$

Рисунок 4. Схема организационной структуры СК «Спасские ворота»

Организационная структура СК «Спасские ворота» представлена основным и вспомогательным предоставлением услуг по страхованию гражданской ответственности застройщиков.

Организационная структура страхового общества отличается своеобразием и построена по принципу линейно-функциональной структуры, где во главе иерархии стоит генеральный директор - он же руководитель страхового общества (см. рисунок 4).

Всей текущей деятельностью руководит Генеральный директор - руководитель страхового общества, руководствуясь положениями Учредительного договора. Кроме того, в компании имеются юрисконсульты, который занимается договорной и претензионной работой.

Функциональным звеньям предоставлено право непосредственного управления вопросами, относящихся к их компетенции (планирование). Подобная структура управления позволяет полноценно использовать материально-технические и трудовые ресурсы, значительно упростить организационно-производственную структуру хозяйства, за счет создания дополнительных отделений общества страхования гражданской ответственности застройщиков.

2.2. Анализ системы мотивации персонала на примере СК «Спасские ворота»

Страховое общество СК «Спасские ворота» возглавляет руководитель –Директор общества. В руководящий состав, также входит первый заместитель директора, который осуществляет контроль над работой самого общества, заместитель директора по региональной политике, руководитель департамента страхования, директор центра мониторинга и контроля долевого строительства и застройщиков, директор инвестиционного департамента, директор юридического отдела, директор экономического департамента.

Основными исполнителями по оказанию страховых услуг являются страховые менеджеры, в том числе, младшие обслуживающие сотрудники.

Структура управления страховым обществом, а также нормативы численности руководства, специалистов и служащих устанавливается для планирования стабильной и подходящей численности, а также штатного распределения отделов в пределах нормативного фонда оплаты труда, который установлен на СК «Спасские ворота», учитывая определенные условия и объемы организации труда и деятельности общества.

В главный управленческий аппарат включены всевозможные категории работников – специалисты, руководство, исполнители, которые призваны совместно управлять сторонами деятельности СК «Спасские ворота».

Функционирование управленческого аппарата формируется при помощи комплекса функций, которые необходимы для обеспечения эффективной деятельности, а также главных, вспомогательных и обслуживающих отделов по осуществлению плановых задач.

Таблица 1

Численность и заработная плата сотрудников

СК «Спасские ворота» за 2016 г.^[12]

	2016 год
	Среднегодовая численность, чел.	Фонд заработной платы, тыс. руб.
По СК «Спасские ворота» всего в т.ч.:	3 075	53 576,4
работники, занятые в страховании гражданской ответственности:	1 211	930
работники постоянные в т.ч.:	285	655
Агенты по страхованию застройщиков	1 063	82
менеджеры	108	106
Руководители отделов	221	44
Служащие из них:	87	154
руководители	30	180
специалисты	60	128
Среднегодовая оплата труда	Х	1 451,9

Данные показателей таблицы получены из бухгалтерской и кадровой отчетности СК «Спасские ворота» за 2015-2016 гг. В таблице указан фонд оплаты труда сотрудников (годовая оплата труда всех сотрудников страхового общества).

Таблица 2

Производительность труда по различным видам услуг в

СК «Спасские ворота»

Вид продукции	2015 г. в % к 2016 г.
Страхование гражданской ответственности застройщиков	116	85
Взносы застройщиков	60	164
Прочие услуги по страхованию	146	69
Прирост	50	230

Для более наглядного отображения динамики производительности труда по различным видам продукции в СК «Спасские ворота» ниже приведена диаграмма.

Рисунок 5. Производительность труда по видам услуг и взносам в

СК «Спасские ворота»

Стоит отметить, что в страховом обществе должна быть сформирована управленческая структура кадров. Ниже приведена таблица, содержащая характеристику управленческого персонала СК «Спасские ворота» (см. Табл. 3).

Таблица 3

Характеристика управленческого персонала

СК «Спасские ворота»

Должность	Должностной оклад, тыс. руб.	Год рождения	Пол	Стаж работы			Кому подчиняется
Должность	Должностной оклад, тыс. руб.	Год рождения	Пол	общий	в должн.	в СО	Кому подчиняется
Директор	60	1959	муж	26	4	1,5
Первый зам. директора	53	1962	муж	23	5	1	директору
Директор ДС	55	1958	жен	28	4	1	-«-
Директор ЦМК	50	1969	муж	20	3	1	-«-
Директор инвест. департамента	48	1971	муж	18	2	1,5	-«-
Директор экон. отдела	55	1968	муж	19	3	1	-«-

Ниже представлена таблица 4, отображающая анализ состава и динамики расходов СК «Спасские ворота», в том числе, расходы на заработную плату сотрудников.

Таблица 4

Анализ состава и динамики расходов СК «Спасские ворота»

	2015 год		2016 год
	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %
1. Затраты на заработную плату сотрудников, занятых реализацией услуг, с отчислениями на соц. и мед. страхование	30 009	14,04	40 328	20,19	94,7
2. Материальные затраты	20 124	38,21	6290,25	11,32	8,2
3. Оплата услуг и прочие расходы	20 498	48,13	20 157	70,84	86,3
Всего расходов	70 631	100	70 114,2	100	58,7

Проанализировав данные, которые представлены в таблице 4 стоит отметить, что в 2016 году общая сумма затрат уменьшилась на 41,3%, составив 70 114,25 тыс. руб. Это явилось итогом понижения всех частей расходов. Стоит отметить резкое понижение материальных затрат СК «Спасские ворота» (на 91,8%), включающие расходы на упаковочные для оформления офисов, телефонные, канцелярские и иные материальные расходы.

Рисунок 6. Удельный вес (%) состава и динамики расходов СК «Спасские ворота»

В системе затрат СК «Спасские ворота» произошли значительные перемены: больший удельный вес заняли прочие расходы и расходы на оплату услуг (затраты на юридические и банковские услуги, налоги, аренда, затраты на оплату процентов по кредитам). В 2016 году удельный вес данного показателя повысился на 20,19% по отношению к показателю 2015 года, составив 70,84%. Увеличился удельный вес расходов на заработную плату сотрудников, занятых сбытом электропоездов на 8,2%. Удельный вес материальных расходов понизился на 26,89% по отношению к 2015 году.

Ниже представлен анализ производительности труда сотрудников СК «Спасские ворота» (см. Табл.5).

Таблица 5

Анализ производительности труда на СК «Спасские ворота»

Показатель	2015 год, руб.		2016 год, руб.	Изменение по отношению к 2016 году, руб.	Темп роста по отношению к 2016 году, %
Объем заключенных договоров, руб.	40 462 000		40 883 500	+421 500	109,4
Среднесписочная численность персонала, человек	2 990		3 075	+85	98,3
Среднесписочная численность сотрудников, человек	2 990	3 075	+85		98,3
Удельный вес менеджеров в общей численности персонала, %	90,78	89,36	+1,42		-
Среднегодовая производительность одного сотрудника, руб.	930 128,7	1 030 211	+100 082,3		110,8
Среднегодовая производительность одного рабочего, руб.	980 633,2	1 080 285,4	+90 652,2		109,8

Расчет данных проведен, основываясь на статистическом отчете «Численность и заработная плата наемных сотрудников» за 2015- 2016 гг. СК «Спасские ворота».

Расчет данных проводился при помощи формулы:

ПрТ=Вр/Чс; (1)

где

ПрТ – производительность труда;

Вр – выручка предприятия;

Чс- численность сотрудников.

Расчет среднегодовой производительности одного сотрудника (рабочего) проводился по формуле:

СрВс = Вр/Чс; (2)

где

СрВс- среднегодовая производительность одного сотрудника;

Вр – выручка предприятия;

Чс – численность сотрудников.

Проведя анализ показателей, которые представлены в таблице 5 можно сделать вывод, что в 2016 года производительность одного сотрудника увеличилась на 10,8% по отношению к 2015 году, составив 1 030 211 рублей. Что представляет собой последствие того, что темпы повышения численности сотрудников ниже темпов повышения объемов заключенных договоров на 1,4%. По этой же причине увеличилась производительность труда менеджеров на 9,8%, составив 1 080 285,4 рублей.

Стоит отметить, что имеется понижение удельного веса менеджеров в общей численности сотрудников в 2016 году – на 1,42%.

Учитывая повышение объемов заключенных договоров, изменения в численности сотрудников представляют собой основной инструмент, приводящий к повышению производительности одного сотрудника.

Таблица 6

Анализ коэффициентов ликвидности СК «Спасские ворота»

Показатели	2015 год	2016 год	Оптимальная величина
Коэффициент текущей ликвидности	2,52	2,68	>2,0
Коэффициент быстрой ликвидности	-	-	0,7-1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,001	0,003	0,2-0,25

Источник: расчет данных на основании бухгалтерского баланса за 2015-2016 гг. СК «Спасские ворота».

Коэффициент ликвидности был рассчитан по формуле (3):

K_тл =	Оборотные активы
	Текущие обязательства

где

Ктл – коэффициент ликвидности предприятия;

Оборотные активы – оборотные активы предприятия за 2015 г.;

Текущие обязательства – текущие обязательства предприятия за 2016 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности, который показывает возможность общества погашать обязательства, обладая только денежными средствами, на СК «Спасские ворота» достаточно низкий, в 2016 году он несколько повысился, но данное повышение не является достаточным. Члены общества и потенциальные застройщики СК «Спасские ворота» имеют заинтересованность в увеличение данного показателя, поскольку он демонстрирует уверенность в платежеспособности организации.

Мотивационная система кадров в СК «Спасские ворота» содержит несколько видов вознаграждений: материальные и нематериальные вознаграждения. Материальным стимулированием является оплата труда, которая выплачивается персоналу по определенной тарифной системе оплаты труда, также в компании имеется система премий, которые выдаются сотрудникам, заключившим большее число договоров по страхованию гражданской ответственности застройщиков, а также договоров с различными застройщиками, также приглашение новых членов в страховое общество. Премирование осуществляется по решению директора общества, а также директора экономического департамента компании.

Основным элементом мотивационной системы является оплата труда, поскольку в условиях нестабильной экономики, кадрам важно получать стабильную, своевременную оплату труда с возможностью ее увеличения по достижениям задач и целей общества персоналом. Система заработной платы формирует у кадров общества уверенность, ощущение стабильности, содержать различные эффективные стимулирующие и мотивационные средства.

Кроме оплаты труда к ежемесячным окладам персонала прилагаются прочие надбавки:

- надбавка за исполнение не только своих должностных обязанностей, а также дополнительных обязанностей, повышение объемов выручки с заключения договоров страхования и взносов членов общества;

- надбавка за выполнение определенного объема заключенных договоров за месяц, а также перевыполнение плана;

- надбавка за работу сверх установленных графиков;

- надбавки за продление рабочего дня в праздники и выходные дни;

- надбавка за поиск новых членов общества, заключения договоров с застройщиками на льготных условиях.

Надбавки и дополнительные вознаграждения выплачиваются сотрудникам общества по итогам месяца, а также по итогам полугодия, в качестве поощрения за эффективную, оперативную работу, а также трудовую предприимчивость и перевыполнение установленных планов по заключению договоров.

В СК «Спасские ворота» помимо системы премирования и поощрения персонала имеется система штрафов относительно работников, которые не выполняют свои обязанности или нарушают уставы страхового общества:

- невыполнение трудовых обязанностей, которые предусмотрены должностными инструкциями страхового общества влечет за собой штрафные санкции, а также увольнение;

- регулярные опоздания на рабочее место, постоянные отгулы, нарушение дисциплины общества влечет за собой штрафные санкции в виде лишения премий, а также увольнение сотрудников;

- нанесение ущерба имуществу общества или деловой репутации общества также караются штрафными санкциями для кадров.

Качественная и эффективная работа кадров всегда поощряется вознаграждением, что является отличным мотивационным методом, а также стимулированием эффективной трудовой деятельности. Личная оплата труда персонала устанавливается посредством определения их навыков, стажа, опыта, готовности к инновациям, качеством работы, а также ее итогами, для этого СК «Спасские ворота» применяет определенную тарификацию заработной платы.

Оплата труда кадров в СК «Спасские ворота» формируется посредством: должностных окладов, премирования, надбавок за качество работы.

Анализ, который был проведен для исследования системы заработной платы показал, что объемы доходов кадров СК «Спасские ворота» сильно зависит от итогов их работы, а также эффективности и окупаемости деятельности сотрудников общества. За нарушения трудовой дисциплины сотрудника штрафуются, либо увольняются (при повторных и регулярных нарушениях).

Методы стимулирования, применяющиеся на данный момент в СК «Спасские ворота» можно отнести к социальным и психологическим, поскольку руководство создало атмосферу для плодотворной работы персонала, добавив удобные офисы, а также мебель и рабочие места, были сформированы комнаты для отдыха сотрудников, переговорные комнаты, в СК «Спасские ворота» постоянно организуются корпоративные праздники, награждения лучших сотрудников.

Управление кадрами в компании СК «Спасские ворота» проводится посредство применения социальных, административных, экономических методов управления. Мотивационная система в обществе использует организационные и технические методы, оптимизирующие формирование эффективной и оптимальной управленческой системы. Общество достаточно успешно применяют психологические и социальные способы нематериальной стимуляции, что благотворно влияет на качество труда кадров, а также на их психологический настрой.

В компании СК «Спасские ворота» стараются поддерживать своевременную, стабильную и конкурентоспособную систему оплаты труда, а также систему премирования, которые понижают уровень текучести кадров, а также расходы на отбор и поиск новых кадров.

Проведенный анализ деятельности СК «Спасские ворота» показал, что в настоящее время общество уделяло недостаточно внимания вопросам стимулирования и мотивации кадров, а также поиску дополнительных резервов внутри компании. Сейчас используются мало эффективные способы управления, экономического стимулирования, которые заметно понизили заинтересованность в полноценном применении существующих резервов, а таким образом, заинтересованность сотрудников также понизилась. Эффективность корпоративных отношений, которая заметно понизилась в последнее время в СК «Спасские ворота» обуславливается тем, что:

- фонды экономического стимулирования внутри общества практически не образуются, поэтому все ресурсы забираются из централизованных источников;

- сотрудники, отделы общества не отвечают за эффективность своей деятельности, то есть не несут ответственности за качество, оперативность принятия, поиска решений проблем;

- кадры компании также не отвечают за качество и эффективность применения материальных, трудовых источников СК «Спасские ворота».

Выявленные проблемы стимулирования и мотивации кадров в страховом обществе необходимо решать, поскольку производительность труда сотрудников оказывает заметное влияние на прибыль, выручку и успешность компании.

Приведенная выше экономическая ситуация в страховом обществе сформировалась поскольку имеет место неэффективная, некачественная организация мотивационной системы, а таким образом, расходы сотрудников не соответствуют той оплате труда и премиях, которые они получают, данные параметры оказывают отрицательное воздействие на общее финансовое состояние общества. Выделенные проблемы решаются посредством внедрения более качественной и эффективной мотивационной системы.

Необходимо определить слабые стороны мотивационной системы, которая действует на данный момент в СК «Спасские ворота». Слабыми сторонами мотивационной системы являются:

- стимулирование труда сотрудников, которые выражается в обществе в виде основного оклада, премирования и надбавках, не рассчитываются дополнительные часы, которые они отрабатывают сверхурочно, поэтому интерес и производительность труда сотрудников заметно снижаются;

- также стоит отметить то, что многие менеджеры по поиску клиентов, работают в обществе, находясь на процентной ставке оплаты труда, то есть получают оклад в зависимости от найденных клиентов и количества заключенных договоров, к ним не относится система премирования, поэтому производительность труда менеджеров также падают;

- определенные сотрудники получают заработную плату по количеству отработанных часов, что тоже провоцирует понижение трудовой производительности.

Анализ мотивационной системы, которая действует в СК «Спасские ворота» нацелен на определение критических проблем и недостатков данной системы для того, чтобы повысить производительность труда кадров, улучшить их психологическое состояние, увеличить их мотивацию для улучшения финансового состояния общества.

Стоит подчеркнуть, что у менеджеров низшего звена, а также у страховых агентов трудовой деятельность является весьма однообразной, которая заключается в поиске клиентов, заключении договоров, поиске решения проблем, связанных со страхованием гражданской ответственности застройщиков. У данного вида кадров не имеется стимула к трудовой деятельности, поскольку помимо того, что некоторые из них не участвуют в системе надбавок и премий, а заработная плата зависит от количества заключенных договоров и полученной прибыли общества.

Основной стимуляцией в СК «Спасские ворота» является организации рабочих мест сотрудников. Их офисы и кабинеты соответствуют современным требованиям, имеют качественную и удобную мебель, а также необходимое компьютерное оборудование. В офисах имеются сети быстрого Интернета и телефонии, во многих помещениях имеются кондиционеры, а также есть комнаты для отдыха сотрудников, которые оборудованы необходимой техникой и мебелью (холодильником, чайником, микроволновой печью, столом и стульями). Однако условия труда страховых агентов и менеджеров низшего звена разительно отличаются от условий труда менеджеров, руководства, сотрудников среднего звена, поскольку они находятся в небольших помещениях, рассчитанных на большое количество сотрудников, которые оборудованы лишь требуемой мебель и оборудованием, а также в помещениях не имеется кондиционеров, комнаты отдыха, данному виду сотрудников приходится обедать в комнатах отдыха менеджеров среднего и высшего звена, юристов или обедать вне офиса. Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство предпочитает стимулировать страховых агентов и менеджеров низшего звена посредством материальных вознаграждений, что должно способствовать мотивации и направить коллектив сотрудников на заинтересованность в эффективных результатах для компании.

Для того, чтобы оценить насколько развита в СК «Спасские ворота» мотивационная система на всевозможных управленческих уровнях, производилось тестирование кадров посредством теста Розановой В.А. (см. приложение 1). Было опрошено 30 сотрудников главного московского офиса СК «Спасские ворота», в число которых вошли: 4 менеджера среднего звена по страхованию, 2 бухгалтера, 1 юрисконсульт, 3 менеджера низшего звена, 3 страховых агента, 7 менеджеров высшего звена, 2 экономиста, 1 главный экономист, 1 директор по подбору персонала, 2 менеджера по поиску сотрудников, 2 менеджера по маркетингу, 1 директор инвестиционного департамента, 1 директор департамента страхования. Представленный тест основывается на методике формирование групповых семантических пространств. Оценки выставляются по семибалльной системе, которые в дальнейшем изучаются и подсчитываются.

После прохождения теста члены группы получили 82 балла оценок. Оценки итогов теста выставляются по следующему перечню:

- от 25 до 48 баллов является отрицательной мотивацией исследуемой группы;

- от 49 до 73 баллов является слабой мотивацией группы;

- от 74 до 120 баллов является недостаточно мотивированной группой, которая не может добиваться эффективных итогов деятельности;

- от 125 до 150 баллов является достаточно мотивированной группой, которая способна достичь эффективных и качественных итогов своей деятельности;

- от 151 до 170 баллов является положительно мотивированной группой, которая способна добиться эффективных результатов.

По итогам проведенного теста стало ясно, что выбранные члены группы обладают недостаточной мотивацией. Однако, рассматривая членов группы в отдельности, можно сделать выводы о том, что недостаточной мотивацией обладают менеджеры низшего звена, страховые агенты, а вот мотивация руководства, менеджеров высшего звена, бухгалтеров и юрисконсультов составляет 130 баллов, что подтверждает достаточную мотивацию определенных членов группы исследования.

Стоит понять, по какой причине менеджеры низшего звена, а также страховые агенты имеют столь низкие результаты тестирования, какие факторы повлияли на их отрицательные оценки. В тестовом задании имелся пункт, в котором кадры должны были подобрать несколько главных факторов, которые могут оказать положительное влияние на их мотивацию:

- наличие возможности роста по карьерной лестнице в СК «Спасские ворота»;

- материальное стимулирование персонала (премии, надбавки, дополнительные выплаты);

- удобный и гибкий график работы;

- уважительное отношение со стороны руководящих сотрудников;

- комфортабельные рабочие места;

- возможность питания на рабочем месте (наличие кухни или столовой для персонала общества);

- деятельность, которая заинтересовывает персонал, подталкивая его к эффективному и плодотворному труду.

Таблица 7

Итоги проведенного тестирования в СК «Спасские ворота»^[13]

№	Вид мотивации	Количество сотрудников	%
1	Наличие возможности роста по карьерной лестнице	30	90
2	Материальное стимулирование	30	90
3	Удобный и гибкий график работы	20	60
4	Уважительное отношение со стороны руководящих сотрудников	10	40
5	Комфортабельные рабочие места	17	45
6	Возможность питания на рабочем месте	25	51
7	Деятельность, которая заинтересовывает персонал	14	43

По данным, которые приведенным в таблице 7 многие кадры из группы опрашиваемых выбрали «материальное стимулирование», «возможности роста по карьерной лестнице», «возможность питания на рабочем месте», подобный выбор сделали сотрудники низших звеньев, страховые агенты, а также юрисконсульты и бухгалтеры. Руководящие работники выбирали «возможности роста по карьерной лестнице», а некоторым более важно «материальное стимулирование».

Рисунок 6. Самые важные критерии для опрошенного персонала (чел.)

Результаты тестирования персонала показали, что разные сотрудники на различных должностях обладают своими приоритетами, которые важны именно для них. Для сотрудников, которые занимают в СК «Спасские ворота» высокие должности важно материальное стимулирование и рост по карьерной лестнице, сотрудникам низших звеньев важнее обладать хорошими оплатами труда, надбавками, удобными рабочими места и возможностью пообедать в офисе (или за счет компании в столовой). Таким образом, можно сделать вывод о том, что к каждому работнику необходимо иметь свой подход и свою мотивационную систему.

Тестирование ответов на опрос выбранной группы персонала СК «Спасские ворота» показало, что основным и приоритетным методом мотивирования является материальная стимуляция кадров. По опросу стало известно, что многих страховых агентов не устраивает нынешняя оплата труда, которая складывается из процентов, полученных за поиск клиентов и заключение договоров (53,2%), также оплата труда не устраивает менеджеров среднего звена (13%), работники, которые находятся на руководящих должностях вполне устраивает их нынешняя оплата труда. Стоит подчеркнуть, что оплата труда менеджеров среднего звена не зависит от того, сколько застройщиков заключат договора с обществом, а также от того, сколько членов вступят в общество и внесут взносы. Можно прийти к выводу, что оплата труда у страховых агентов и менеджеров низшего звена не является на данном этапе приоритетным моментом.

Приведенная ниже диаграмма демонстрирует ответ группы отобранных для тестирования сотрудников СК «Спасские ворота» на вопрос: «Какие аспекты привлекли Вас при устройстве на работу в данную организацию?» (см. рисунок 7).

Рисунок 7. Ответы группы на вопрос: «Какие аспекты привлекли при устройстве на работу в СК «Спасские ворота»?»

По рисунку 7 можно сделать выводы о том, что приоритетными аспектами, которые привлекли потенциальных сотрудников при устройстве на работу в СК «Спасские ворота» стали рост по карьерной лестнице (53% опрошенных группы), гибкий рабочий график (27% опрошенных). Желаемая, стабильная и растущая оплата труда привлекла лишь 10% опрошенных, как и комфортные условия работы (10% опрошенных).

Рисунок 8. Итоги удовлетворенности тестовой группы своей работой в СК «Спасские ворота»

Необходимо акцентировать внимание на том, что 64% сотрудников общества больше не удовлетворены своей работой, а 23% опрошенных полностью не удовлетворены своим нынешним положением, лишь 6% опрошенных полностью удовлетворены своей трудовой деятельностью, а 7% сотрудников полагают, что удовлетворены работой лишь отчасти.

Ни нижеприведенном рисунке показано отношение группы опрашиваемых кадров СК «Спасские ворота» касаемо отношения руководящих сотрудников к сотрудникам более низких должностей (см. рисунок 9).

Рисунок 9. Отношение руководства к сотрудникам по мнению опрошенной группы кадров СК «Спасские ворота» (%)

По рисунку наглядно видно, что по мнению опрошенной группы кадров руководство относится к сотрудникам отрицательно, «смотрит свысока» на подчиненных (40% опрошенных), 36% прошенного персонала полагают, что имеет место совместное сотрудничество работников с руководством, лишь 1% кадров считают, что начальство всегда право.

Рисунок 10. Удовлетворенность опрошенных рабочим местом (%)

По рисунку 10 можно сделать вывод о том, что большинство опрошенных сотрудников довольны своим рабочим местом.

Многие работники СК «Спасские ворота» хотели бы увидеть в обществе возможность дополнительного обучения или повышения квалификации персонала за счет средств общества, наличие различных курсов и дополнительного обучения могли бы повысить удовлетворенность кадров работой в организации (см. рисунок 11).

Стоит отметить, что большая часть опрошенных кадров желали бы иметь возможность повышать квалификацию за счет средств СК «Спасские ворота» (40%), многие хотели бы иметь возможность посещать семинары и тренинги (35%), 10% опрошенных считают, что на данный момент их все устраивает, а 15% опрошенных не отказались бы от свободного времени, выделенного для возможности получения дополнительных знаний.

Рисунок 11. Обучение, которое хотели бы получить сотрудники, прошедшие тестирование

В тестировании был задан вопрос относительного того, какие мотивационные и стимулирующие методы хотели бы видеть в организации опрошенные сотрудники (см. рисунок 12).

Рисунок 12. Мотивационные методы, которые желали бы видеть опрошенные кадры в СК «Спасские ворота»

Рисунок 13. Ответ опрошенных на вопрос: «Необходимо ли внедрение дополнительного премирования сотрудников?»

По рисунку 13 можно сделать вывод о том, что опрошенные сотрудники полагают, что требуется внедрить дополнительную систему премирования кадров в СК «Спасские ворота» (83%).

Для проведения более глубокого анализа необходимо провести исследования системы стимулирования, которая на данный момент действует в СК «Спасские ворота» с использованием оценки по процессуальным теориям.

Шкала оценки выглядит следующим образом:

Изменение уровня удовлетворенности кадров:

- высокая 0,8-1,0;

- средняя 0,4-0,8;

- низкая 0,0-0,4.

По итогам, полученным во время исследования был выявлен уровень удовлетворенности персоналом СК «Спасские ворота» существующей системой материального стимулирования (см. Табл. 8).

Таблица 8

Уровень удовлетворенности сотрудников СК «Спасские ворота» действующей системой материального стимулирования

№	Вопросы	Кол-во положит. ответов	Доля уд. ответов от общего числа кадров	Индекс	Уровень удовлетв.
1	Имеете ли вы ожидания относительно эффективности и качества своей работы	14	63%	0,70	Высокая
2	Знаете ли вы какую оплату труда получают другие сотрудники за похожую работу, которая выполняется вами	8	34%	0,40	Средняя
3	Какова ваша реакция касаемо того, что прочие сотрудники получают более высокую оплату труда за ту же работу	7	30%	0,28	Низкая
4	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	15%	0,28	Низкая
5	Какая ваша общая оценка получаемого вознаграждения	8	32%	0,40	Средняя
6	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	35%	0,28	Низкая
7	Являетесь ли вы способным сотрудником	19	97%	0,95	Высокая
8	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда в обществе	17	68%	0,85	Высокая
9	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашей деятельности	7	14%	0,28	Низкая

По итогам тестирования высокому уровню удовлетворения соответствуют 3 пункта, среднему соответствует 2 пункта, низкому соответствует 4 пункта. Необходимо подчеркнуть, что несколько показателей средних интервалов приближены к низким границам по значению шкалы оценки, таким образом, их можно отнести к низкому уровню.

Высокому уровню удовлетворения соответствуют те промежутки, которые характеризуются ожиданиями. Среднему и низкому, которые характеризуются отношением персонала к нынешней системе мотивирования и премирования в СК «Спасские ворота».

Если рассматривать систему материального стимулирования в СК «Спасские ворота» в общем, то она является неудовлетворительной в данное время.

По ответам группы опрашиваемых можно сделать вывод о том, что значительная доля персонала общества (76%), которые участвовали в тестировании, могут уволиться из организации в самое ближайшее время, если они смогут подобрать себе более удовлетворительное и перспективное место труда. Лишь 24% персонала страхового общества не думают о том, чтобы покинуть нынешнюю работу, поскольку большее число сотрудников, которые желают покинуть предприятие являются молодыми специалистами, которые желают расти по карьерной лестнице и получать высокую оплату труда.

По итогам исследования и тестирования можно сделать выводы о том, что нынешняя мотивационная система СК «Спасские ворота» является нестабильной, неэффективной и обладает рядом недостатков:

- объемы оплаты труда являются для многих сотрудников неудовлетворительными, данных объемов недостаточно для того, чтобы удовлетворять личные нужды персонала;

- в обществе не имеется оценочной системы личных вкладов сотрудников в деятельность организации. Часть надбавок и премий персоналу (особенно у менеджеров низшего звена и страховых агентов) зависит от того, сколько договоров организация заключит, сколько придет в организацию новых членов, и какое количество денежных средств будет внесено посредством вкладов застройщиков. В организации не хватает оценки личных вкладов персонала в деятельность;

- кадры полагают, что большинство премий и надбавок выплачивается СК «Спасские ворота» несправедливо;

- многие работники не могут здраво оценивать их персональную трудовую активность, а также ее действие на рост оплаты труда и объемов премий и надбавок;

- при выплатах премий, а также стимулировании кадров, общество не акцентирует внимания на отработанных сотрудниками часах, что заметно понизило их заинтересованность в трудовой деятельности и производительность труда.

Сделанные выводы позволяют отметить, что СК «Спасские ворота» нуждается в повышение эффективности работы системы стимулирования и мотивирования кадров организации, а также их совершенствовании.

Проведенный анализ показал, что на управленческих уровнях мотивации играет важную роль. Для менеджеров низшего звена и страховых агентов финансовые вознаграждения играют менее значительную роль нежели комфортабельные условия труда, питание за счет организации (или наличие кухни в офисе), а также приятная атмосфера в коллективе. Для большинства сотрудников важным аспектом является отношение к ним руководства, а также возможность обучения за счет организации или предоставление личного времени на повышение квалификации.

Таким образом, каждой группе кадров требуется свой подход для мотивирования и стимулирования.

2.3. Направления совершенствования системы материального стимулирования СК «Спасские ворота»

Главным видом материального стимулирования является оплата труда, которая содержит в себе основную часть (окладную, сдельную) и дополнительную часть (надбавки, 13-ая зарплата, премии, совместительство). Руководство компаний полагает, что заработная плата должна быть высокой, поскольку ее уровень привлекает квалифицированных сотрудников и способствует высокопроизводительному труду. По этой причине компании нередко внедряют всевозможные виды заработной платы, которые опираются на систему премирования, полагая, что в этом заключается основная деятельность по мотивации персонала.

В СК «Спасские ворота» используются несколько видов заработной платы, которая включает окладную, повременную и сдельную систему.

Сотрудники, которые находятся на руководящих должностях в обществе получают заработную плату, которая включает в себя уровень и сложность выполняемой работы, квалификацию сотрудников, значимость трудовой деятельность для компании. Объемы оплаты труда регулярно подвергаются пересмотру, опираясь на изменения различных факторов, однако пересмотр заработной платы осуществляется раз в полгода.

В штатном расписании содержится информации об окладах, которые положены сотрудникам, находящимся на руководящих должностях, данная заработная плата является достаточно высокой, что выражается в виде инвестирования в трудовые ресурсы общества.

Для персонала СК «Спасские ворота» определены повременный и сдельный вид заработной платы. Сдельная оплата труда уже давно является зарекомендовавшим себя видом, эффективным, который образует взаимосвязь результатов трудовой деятельности и вознаграждений. Повременный вид заработной платы не предоставляет требуемых стимулов для улучшения трудовой производительности. Для ликвидации проблем, связанных с применением сдельного и повременного вида заработной платы, рекомендуется внедрение системы повременной и премиальной системы вознаграждения персонала. Оплата рабочего времени происходит по определенному графику, а факт премирования и ее объемы зависят от того, каких итогов трудовой деятельности достигли сотрудники. Стоит отметить, что в этом случае уменьшается влияние уровня производственной загруженности. Требуется провести оптимизацию сбалансированного соотношения между объемами постоянного оклада и премирования.

Рекомендация 1. Премиальная система, которая применяется в СК «Спасские ворота» является приемлемой, но необходимо подчеркнуть, что она нуждается в совершенствовании посредством внедрения интегральных показателей итого трудовой деятельности персонала. Главным достоинством предлагаемой системы является универсальность ее использования, таким образом, существует возможность проводить оценку трудовой деятельность различных категорий сотрудников. Основные аспекты предложенной системы интегральных показателей являются оцениваемые показатели (оценочные критерии), удельный вес показателей и перевод интегральных показателей в денежные единицы.

Главным этапом является осуществление подбор и обоснования качественных и количественных аспектов, которые затрагивают различные стороны трудовой деятельности сотрудников, которые стимулируют их на развитие своих возможностей, а также оперативную, эффективную и прибыльную деятельность СК «Спасские ворота».

Определение критериев оценки всевозможных сотрудников (х_i) обладает определенными особенностями. Для работы, итоги которой измеряются в количественных показателях, рекомендуется внедрить в структуру интегральных показателей отношение фактически достигнутых итогов к плановым.

Переведенные в числовые показатели итогов работы включаются в структуру интегральных показателей. Для сотрудников, у которых главных показатель трудовой эффективности представляет собой достижение (не достижение) различных задач и целей, рекомендуется включить в структуру интегральных показатель балльную оценку в пределах от 0 до 1, которые зависят от уровня достижения целей и задач, если они доступны для измерения.

Далее требуется установить удельный вес различных показателей в пределах от 0 до 1 (a_i). Стоит подчеркнуть, что сумма показателей удельного веса по всем оцениваемым параметрам составляет 1. При определении данного аспекта системы премирования сотрудников учитываются нынешние направления компании, подбираются самых главные элементы деятельности каждого сотрудника.

Необходимо подчеркнуть, что при изменении условий внешней среды или направления деятельности общества, требуется изменять структура показателей, которые подвергаются оценки, а также их удельного веса.

Формирование аспектов предложенной системы интегральных показателей нуждается в работе квалифицированных сотрудников, а также применении метода экспертной оценки. В ходе определения структуры показателей, которые нуждаются в оценке и значений их удельного веса необходимо акцентировать внимание на особенностях деятельности труда различных категорий персонала.

Подобная система интегральных показателей предоставит возможность обществу СК «Спасские ворота» увеличить мотивационный уровень трудовой деятельности, сформировать на рабочих местах конкуренцию, повышая эффективное функционирование общества.

Рекомендация 2. Для повышения интереса сотрудников в эффективности деятельности общества требуется развить некоторые мотивационные аспекты:

- льготы для сотрудников СК «Спасские ворота», которые заключаются в социальных льготах, различных услугах (абонемент в фитнес-центр, бассейн, путевки в санаторий) и преимуществах, которые предоставляются сотрудникам; Цели, которые будут достигнуты: социальная защита персонала и повышение активности трудовой деятельности;

- формирование комфортных рабочих мест (оснащение мест труда современным компьютерным оборудованием, удобными столами и офисными стульями, в зависимости от потребностей сотрудников). Цели, которые будут достигнуты: комфортная обстановка персонала, удовлетворенность, удобные условия труда;

- проведение аттестации сотрудников (система регулярной и формализованной оценки сотрудников по конкретным параметрам). Цели, которые будут достигнуты: благотворное влияние на поведенческие качества, ответственность за свою работу у персонала.

Руководителю СК «Спасские ворота» требуется создать эффективное стимулирование персонала на исполнение определенных задач, материального стимулирования недостаточно для того, чтобы общество нормально функционировало. Требуются более действенные мотивационные методы, направленные на мотивацию как управленческого персонала, так и персонала низших звеньев.

Рекомендация 3. Для определения должностных окладов сотрудников в наличии должна быть информация о рыночной стоимости всевозможных видов работы, которая выполняется персоналом СК «Спасские ворота».

В первую очередь, нужно учесть:

- корпоративную политику общества;

- финансовое состояние и потенциальные возможности общества;

- внешнеэкономическую политику.

Поскольку штат персонала является большим, требуется определить основные должности, по которым будет произведено определение рыночных параметров, денежных компенсаций.

Ниже приведена рекомендуемая схема должностных окладов персонала для СК «Спасские ворота» (см. рисунок 14).

Совершенствование системы мотивации труда персонала на предприятии

Рисунок.14. Схема должностных окладов для

СК «Спасские ворота»^[14]

При внедрении предложенных рекомендаций система мотивации персонала в СК «Спасские ворота» заметно улучшится, также увеличится финансовое состояние компании и отдача сотрудников в трудовой деятельности.

2.4. Проектирование системы стимулирования труда СК «Спасские ворота»

В ходе проведенного анализа в СК «Спасские ворота» можно сделать вывод о том, что руководитель общества практически не применяет нематериальное стимулирование. Определенные схожие методы применяются в обществе, однако их недостаточно для создания стабильной и эффективной системы стимулирования персонала. Данный аспект можно объяснить определенными причинами:

- руководство рассматривает стимулирование в качестве системы, которая обладает лишь денежным выражением;

- руководство не обучается социальным, организационным и психологическим технологиям применения методов стимулирования;

- у людей сложилось определенное представление о стимулировании, которое выражается в виде ценных подарков, благодарностей, грамот, а также повышенная бюрократизация, к примеру, выражающаяся в виде награждения грамотами сотрудников.

Вышеприведенные проблемы можно решить посредством создания корпоративной культуры в СК «Спасские ворота». Для некоторых компаний корпоративная культура подразумевает общность и дружескую атмосферу в коллективе, наличие неформальной обстановки на предприятии, другие организации считают, что корпоративная культура заключается в проведении массовых развлекательных мероприятий для персонала.

В корпоративной культуре заключаются основные взгляды и идеи, разделяющиеся между сотрудниками компании. Она содержит различные элементы, однако основную роль играет репутация и имидж организации.

Необходимо подчеркнуть, что систему нематериального стимулирования сотрудников нужно строить на итогах исследований и анализа, которые проведены в СК «Спасские ворота», чтобы определить главные потребности персонала, которые актуальны в нынешнее время.

Предлагаемая система нематериального стимулирования является наилучшей для СК «Спасские ворота», учитывая его организационную, мотивационную и управленческую структуру, а также финансовое состояние.

Приведенное стимулирование подходит как для менеджеров низшего, так и для сотрудников высших управленческих должностей.

$C:\Users\Koala\Desktop\vidy-stimulov.jpg$

Рисунок 15. Схема нематериального стимулирования для

СК «Спасские ворота»

Таким образом, руководству СК «Спасские ворота» первостепенно необходимо внедрить в компании социальные, моральные и творческие нематериальные стимулы, которые улучшат мотивацию сотрудников, повысят их удовлетворенность работой, а также увеличится производительность труда и улучшится атмосфера в коллективе. Основные нематериальные стимулы приведены на рисунке 15.

Немаловажным аспектом повышения мотивации сотрудников является обучение новых работников, которые только трудоустроились в СК «Спасские ворота». Стажировка сотрудников является известной ситуацией, которая повсеместно используется различными компаниями. По этой причине требуется предоставить менеджеру по персоналу или старшему менеджеру по работе с клиентами обязанности, на основании которых он будет проводить двухнедельное обучение новых сотрудников.

Отдельно необходимо подчеркнуть, что в СК «Спасские ворота» мало развито нематериальное стимулирование, о чем упоминалось ранее. Оно нацелено на улучшение лояльности персонала в отношении общества, а также на уменьшении расходов по компенсации работникам их трудовых затрат.

В СК «Спасские ворота» необходимо использовать такие методы нематериального стимулирования менеджеров низшего и среднего звена, как персональная благодарность руководства, акцентирование внимание на важности трудовой деятельности менеджера и ее влияния на общее положение компании, возможности использования различных льгот от общества (путевки в санаторий, абонемент в фитнес-центр, бесплатное питание в офисе компании), а также необходимо предоставить менеджерам возможность самим планировать свой рабочий график.

Внедрить необходимо и следующие нематериальные методы:

- поздравление сотрудников с личными праздниками (день рождения, день свадьбы, повышение по службе, день рождения первого ребенка), которое выражается не только в устной форме, но и виде небольшого подарка;

- создать доску лучших сотрудников (месяца, недели), на которой выставлять отметки об успехах персонала СК «Спасские ворота»;

- необходимо внедрить систему адаптации сотрудников, которая предоставит новым работникам информацию о компании, аспектах, которым помогут пройти испытательный срок и стажировку в обществе. Назначенный сотрудник предоставляет поддержку новичкам для того, чтобы они быстрее могли адаптировать на новом рабочем месте. Таким образом, повышается чувство защищенности персонала, формируется его лояльность в отношении общества, начиная с первых рабочих дней.

Эффективным методом повышения мотивации персонала является внедрение сотрудников в процессы принятия решений. Требуется периодически осуществлять анкетирование, тесты, опросы, обсуждать с работниками компании стратегические планы, рассматривать их предложения по решению вопросов и проблем СК «Спасские ворота».

Требуется организовать место отдыха для обеденного перерыва на работе, улучшить организационные условия труда менеджеров, организовать обучение, которое заключается в предоставлении курсов по повышению квалификации лучшим менеджерам месяца, а также поездки на конференции и мероприятия, связанные с деятельностью СК «Спасские ворота».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников является состоянием личности, которое определяет уровень нацеленности, стремления и активности человеческих действий в определенных ситуациях.

Изучение вопросов теории по мотивации сотрудников компании предоставило возможность определение наиболее важные положения, которые требуются для управления человеческими ресурсами:

- в общую классификацию определены методы формирования мотивационной системы;

- изучены и рассмотрены факторы, которые оказывают влияние на мотивацию сотрудников;

- помимо определения целей и формирования механизмов требуется осуществлять регулярный контроль за их исполнением.

Анализ трудовой производительности показал, что при повышении количества работников в обществе увеличивается и производительность их труда. Основной причиной повышения трудовой производительности является высокая зависимость оплаты труда менеджеров от производительности.

Проведенный анализ системы мотивации сотрудников СК «Спасские ворота» позволяет сделать выводы:

- менеджеры используют рабочее время для исполнения своих обязанностей, однако мотивация недостаточно высока, по этой причине эффективность исполнения обязанностей понижена;

- имеются отрицательные факторы в работе менеджеров: отсутствие комфортного рабочего места, отдельных офисов, нехватка туалетов в офисах общества;

- наличие недостаточного премирования сотрудников;

- неверное формирование переменной части оклада.

В СК «Спасские ворота» имеется материальное и нематериальное стимулирование сотрудников, однако, второе, развито недостаточно, что сказывается на эффективности и производительности труда персонала. Материальными стимулами являются оплата труда и премирование сотрудников общества, нематериальными стимулами являются бесплатное питание в офисе, а также предоставление путевок в санаторий.

При формировании системы заработной платы сотрудников, нужно учитывать уровень их должностной ответственности, который является немаловажным аспектом при расчете оплаты труда. Также требуется установить максимальные границы оплаты труда.

Необходимо внедрить следующие нематериальные методы:

Также предлагается совершенствовать мотивационную систему СК «Спасские ворота» посредством формирование премий по результатам работы сотрудников.

Рекомендуется внедрить социальные и психологические методы мотивации персонала, которые направлены на формирование положительной и неконфликтной атмосферы в коллективе, а также в отношениях с руководящим составом общества.

Приведенные в работе рекомендации являются практическими и готовы к внедрению в СК «Спасские ворота».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2014. - №1. - С. 50-52.
Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2015. – 448с.
Архангельский Г.А. Организация времени от личной эффективности к развитию фирмы. - СПб., 2016. - 220 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 432 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2014. – 224 с.
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2014. - №7. - С. 44-47.
Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера.- Мн.: Книжный дом, 2016. – 255 с.
Блинов А.В. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2015. - №1. - С. 88-101.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2014. - 368 с.
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2015. - №11. - С. 14-19.
Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА - М, 2011. - 150 с.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2014. - №7. - С. 48 - 49.
Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2014. – 613 с.
Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2014. – 495 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2015. – 528 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр: ИНФРА -М, 2015. – 576 с.
Власова, Е. Система мотивации: как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. – 2014. – № 8. – С. 19–25.
Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2014. - №4. - С. 75-79.
Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2014. - №10. - С. 29-31.
Гаврилица О. Платить или не платить? Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров. - 2014. - №5. - С. 33-36.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 511 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации: офиц. Текст: Ч. 1-3 – М.: НКФ Омень-Л, 2015. – 416 с.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2015. - №1. - С. 169 - 174.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2015. - 508 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2014. - 300с.
Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Ин-т психологии РАН, 2014. - 224
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учебное пособие - 3- е изд. пер. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Малид - Заде, Т.А. Родкина. - М.: Из-во «Экзамен», 2014. - 480 с.
Трудовой кодекс РФ. – М.: Маркетинг, 2016. – 180 с.
Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 530 с.
Федченко, А. Стимулирование работников: зарубежный опыт/ А. Федченко // Человек и труд. – 2014. – № 3. – С. 79–81.
Филатова, А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала / А.В. Филатова // Основы экономики, управления и права. – 2015. – № 1. – С. 126-138.
Madsen К. В. Theories of motivation // Wolman B.B. (ed.) Handbook of general psychology. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall, 1973.
Бухгалтерская отчетность, отчет о прибыли и убытках СК «Спасские ворота». Официальный сайт. Электронный ресурс: URL: http://www.ovsz.ru/about/#s1
Электронный журнал «HR journal». Статья «Мотивация персонала». Электронный ресурс: URL: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/
«Нематериальная мотивация персонала». Статья. Электронный журнал «Актион». 2015. Электронный ресурс: URL: http://www.gd.ru/articles/3289-nematerialnaya-motivatsiya-personala

Сосновый А.П., Ратников П.В. Руководство для желающих управлять персоналом. 2016. Электронный ресурс: URL: http://free-consulters.ru/?p=263. С.2-3 ↑
Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Ин-т психологии РАН, 2014. – С.48 ↑
Жданкин, Н. А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие / Н. А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2015. – С.78 ↑
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие / Е.П. Ильин. – СПб. Питер, 2014. – С.98 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник. – 3-е изд. – М. : Гардарика, 2014. – С.123 ↑
Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб, и доп. – М.: Юрайт, 2013. – С.136 ↑
Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – 4-е изд., перераб, и доп. – М.: Проспект, 2014. – С. 278 ↑
Организация и нормирование труда: учебник для вузов / Б.В. Бычин [и др.] ; под ред. Б. В. Бычина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Экзамен», 2014 - С.106 ↑
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации" и "Управление персоналом" / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Гос. ун-т управления, Воронеж. гос. ун-т. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С.167 ↑
Трофимов, А. Г. Работа с персоналом на предприятии / А. Г. Трофимов // Управление персоналом. – 2010. – №3. – С.15-19. ↑
Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080502 "Экономика и упр. на предприятии" / [В. М. Бугаков и др.]; под ред. В. П. Бычкова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С.123 ↑
Бухгалтерская отчетность, отчет о прибыли и убытках СК «Спасские ворота». Официальный сайт. Электронный ресурс: URL: http://www.ovsz.ru/about/#s1 ↑
Составлено автором на основе данных проведенного теста ↑
Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях// Управление персоналом. -2012. -№7. С. 32-37 ↑