Содержание:

Введение

Подбор и отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Подбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха.

Эффективный подбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее изучается должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях современной рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим стабильный рост и успешность организаций. Тщательность подбора и отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является подбор кадров, который не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Табак- инвест» ТРЦ «Замок».

Предметом исследования данной работы выступает система подбора персонала организации.

Цель курсовой работы: разработка рекомендаций по

совершенствованию подбора персонала. Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы организации процесса подбора персонала;
• проанализировать организацию и особенности подбора персонала в ООО «Табак-инвест» ТРЦ «Замок»;
• по результатам анализа разработать рекомендации по совершенствованию процессов подбора персонала.

При разработке теоретических основ темы исследования были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам подбора персонала, данные периодических изданий, научные доклады, а также страницы Интернет.

В виду своей актуальности проблематика темы подбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к действующим методикам подбора и отбора персонала.

Указанная тема является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработана масса методик по качественному подбору, отбору и найму персонала, множество точек зрения, порой даже противоположных. Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, М.И. Магура, В.В. Травин, Н.П. Беляцкий.

При написании работы как снова использовались методы наблюдения и анализа данных, анализ литературы по проблеме.

Структура курсовой работы последовательно решает все поставленные задачи. Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первом разделе рассмотрены теоретические основы организации процесса подбора персонала.

Во втором разделе дана характеристика ООО «Табак-инвест» ТРЦ

«Замок» проведен анализ состояния управления персоналом организации, анализ организации подбора персонала.

В третьем разделе на основе проведенного анализа даны практические рекомендации по совершенствованию подбора персонала с учетом специфики деятельности объекта исследован

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, принципы и методы подбора персонала организации

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности [17, с. 43].

В настоящее время большая часть современных и эффективных систем подбора и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами.

Подбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

При поиске и подборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем

направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:

1. найм для соответствия или поиск «новой крови»;
2. найм для долгосрочной организационной карьеры;
3. найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по- своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам

«приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым

«продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы

предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.

Таким образом, каждая организация с учетом специфики своей деятельности должна самостоятельно сформировать комплекс принципов и методов осуществления подбора и отбора персонала, а также определить формы проведения данной работы.

1.2 Организация процесса подбора персонала

Подбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Прежде чем организация предложит кому-либо должность, она должна найти людей, которые бы хотели её получить. Подбор является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на подбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость.

Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс подбора и отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Многие крупные организации, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по набору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при наборе и отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер. В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по персоналу.

Чтобы программа отбора была действенной, следует сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

1.3 Требования к критериям отбора

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены

следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики,

важные для успешной работы в данной должности.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями): образование, специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.), опыт работы, пол и возраст, другие демографические характеристики (семейное положение, наличие детей), медицинские противопоказания, психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта и многое другое), деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

Подбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:

1. Предварительное интервью.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты.
3. Диагностическое интервью (собеседование).
4. Тестирование.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинское обследование.
7. Принятие окончательного решения.
8. Предварительное интервью. Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате. Уже после этого удачливые заявители

проходят следующие стадии отбора.

Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента, внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). На данном этапе отсеивается большое число кандидатов.

1. Заполнение анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по персоналу должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.
2. Беседа по найму (интервью). Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. К интервью обычно допускаются 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др.
3. Тестирование – это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат. Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность.

Проверка рекомендаций и послужного списка

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это

может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов.

1. Медицинский осмотр. Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.
2. Принятие решения о приеме. Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом процесса отбора. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения, которое выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. После принятия окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу. Во многих организациях существует испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодательством, этот период не должен превышать трех месяцев. Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор.

Обобщая вышесказанное можно сделать следующие выводы. Каждое предприятие сталкивается с необходимостью подбора и отбора персонала и от правильности организации процесса подбора зависит, во многом, эффективность деятельности всего предприятия. Большую роль в правильной организации процесса подбора персонала играет проработанность и согласованность действий сотрудников, занимающихся кадровой работой, со всеми подразделениями и службами предприятия, а также соблюдение последовательности этих действий и форм их осуществления.

• 1. Источники подбора и найма персонала

Существуют два возможных источника найма: внутренний и внешний. Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации

для замещения вакантных должностей.

1. Внутренний конкурс. В некоторых организациях к внутреннему конкурсу обращаются при: сокращении штата сотрудников, перераспределении персонала, перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса служба персонала рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.
2. Совмещение профессий. Этот метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске.
3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации.
4. Способом замещения вакантных мест может являться также сверхурочная работа. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не возникают затраты на подбор и поиск нового персонала.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним источникам можно отнести следующие:

1. Государственные и частные службы занятости. К первым, как правило, относятся государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Частные службы представлены кадровыми либо рекрутинговыми агентствами. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов, в которых указываются: требуемая должность, оклад, выполняемые функции, критерии поиска и отбора кандидатов.
2. Самостоятельный поиск работников. Такой поиск является самым распространенным и ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты,

общественный транспорт), специализированные печатные издания («Из рук в руки», «Работа для Вас»), путем размещения объявлений на специализированных сайтах в сети Internet.

Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездных началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого.

И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в сводной таблице 1.1.

Данные, представленные в таблице 1.1, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально- психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации.

Вообще в настоящее время компании, которые находили до сих пор сотрудников через знакомых, использовали связи, иногда давали объявления в газету, сейчас все чаще обращаются к сети интернет. Интернет позволяет быстрее закрыть вакансию, чем это можно сделать при помощи печатных

средств массовой информации и кадровых агентств. Кадровые ресурсы сети Интернет, на наш взгляд, можно сгруппировать по нескольким блокам:

Блок 1. Базы данных кандидатов и вакансий работников (www.rabota.by, www.jobs.tut.by, www.praca.by, и другие).

Блок 2. Сайты рекрутинговых агентств, на которых с одной стороны размещена информация о вакансиях, предоставленная работодателями, а с другой – предоставляются возможности заполнения резюме в целях пополнения кадровой базы агентств.

Блок 3. Сайты обучающих организаций или университетов, бизнес -

школ.

Блок. 4. Сайты печатных изданий, например сайт издательского дома

«Работа для Вас» ( www.rdw.by).

Блок 5. Сайты организаций, предоставляющих услуги в области кадрового менеджмента.

Блок 6. Индивидуальные сайты.

После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

Рассмотрим организацию набора, отбора и адаптации персонала на примере ООО «Табак-инвест» ТРЦ «Замок».

2. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ООО «ТАБАК-ИНВЕСТ» ТРЦ «ЗАМОК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Табак-инвест» ТРЦ «Замок»

Компания «Табак-Инвест» существует на рынке с 1998. Основные направления бизнеса: производство табака и табачных изделий, оптовая и розничная торговля – сеть торговых центров «Корона» и торгово- развлекательный центр «Замок», строительство, автотранспортные услуги, сельскохозяйственное производство в Любанском районе, элитный загородный клуб Robinson Club под Минском, оздоровительный комплекс в Мядельском районе, сеть аптек «Лигматон», благотворительный фонд

«Родник доброты», целью которого является оказание помощи детям, больным онкологическими и другими тяжелыми болезнями.

Торгово-развлекательный центр «Замок» является одним из филиалов ООО «Табак-инвест», был открыт в декабре 2012 года, расположен по адресу г. Минск, пр-т. Победителей, 65.

В торговых центрах «Корона» сохраняется примерно одинаковая структура подразделений:

• гипермаркет с большим ассортиментом товаров;
• супермаркет бытовой техники «Корона Техно» с широким выбором крупногабаритной и мелкогабаритной техники;
• галерея бутиков «Модный Молл», где представлена одежда, обувь;
• кафе «Амстердам».

Торгово-развлекательный центр «Замок» является юридическим лицом согласно законодательству РБ, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном или третейском суде. Открывать валютный и другие счета в банках, иметь печать, штампы со своим наименованием.

Одним из основных документов, регламентирующих деятельность предприятия, является Устав. Документ заверен нотариусом, пронумерован, прошнурован и скреплен печатью.

Как следует из Устава, общество является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов предприятия и

работников предприятия. Филиал ТРЦ «Замок» имеет право на собственный расчетный счет в банке и печать.

Филиал ТРЦ «Замок» осуществляет следующие виды деятельности: общественное питание, розничная торговля, развлекательная деятельность.

Рассмотрим организацию управления на предприятии на уровне филиала ООО «Табак-инвест» ТРЦ «Замок»

Данная структура организации может быть отнесена к линейно- функциональной с элементами дивизиональной и проектной (в силу размерности организации, различий в бизнес-процессах. и территориальной разобщенности).

Стратегия компании: создание современного торгового центра, обла- дающего авторитетом на рынке, предоставляющего полный спектр услуг и качественного обслуживания и приносящего стабильный доход. Основными объектами, расположенными на трех этажах торгово-развлекательного центра

«Замок» являются: гипермаркет «Корона», супермаркет электробытовой

техники «Корона-Техно», галерея бутиков модной одежды «Модный Молл». 17 апреля 2014 года состоялось открытие четверного этажа – огромного

развлекательного комплекса, который включает в себя следующие объекты: кинотеатр «3D кино в Замке», детский развлекательный центр «Дискавери MAXI», ледовый каток, ресторан «Амстердам»;

Также торговым центром сдаются в аренду площади для розничной торговли (ювелирный магазин и магазин ветеринарных товаров, салоны сотовой связи, срочный ремонт ключей, салоны цветов, подарки и аксессуары, аптеки, центры банковских услуг, обмен валют, банкоматы).

Ввиду специфики данного ТРЦ, следует более подробно охарактеризовать функционирующие на его базе объекты, «Замок» включает в себя:

• гипермаркет «Корона», предлагает потребителям широкий ассортимент товаров, который способен удивить и удовлетворить интересы и потребности даже самых требовательных;
• «Корона-Техно» – крупнейший супермаркет бытовой техники и электроники, предлагающий широкий выбор бытовой и цифровой техники для дома. «Корона Техно» имеет формат самообслуживания, и большинство товаров покупатели могут протестировать лично. Здесь представлено более 10 000 наименований товаров отечественных и зарубежных производителей;
• галерея бутиков «Модный Молл», занимает второй и третий этажи, где разместилось порядка 150 магазинов модной одежды. Многие бренды эксклюзивны для Беларуси: Tommy Hilfiger, Lacoste, DKNY JEANS, Marella, Strellson, Next и др.;
• детский развлекательный центр «Дискавери Макси» предлагает посетителям аттракционы, лабиринт, услуги профессиональных аниматоров при проведении детских праздников, семейных торжеств, тематических утренников;
• кинотеатр «3D кино в Замке» состоит из трех залов, общая вместимость – более 650 мест;
• ледовая площадка за один сеанс может принять порядка ста пятидесяти любителей активного отдыха, площадь катка – более 1000 квадратных метров. Здесь же работает пункт проката, и предусмотрены удобные раздевали, камеры хранения и пункт заточки коньков.;
• ресторан «Амстердам» может принять около 150 гостей одновременно;

Данные по экономическим показателям представлены в таблице 2.1.

Таким образом, на предприятии наблюдается рост объемов оказания услуг и их реализации.

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. производство продукции (оказание услуг) возросло на 27,5 %, среднегодовая стоимость основных средств возросла на 42 %, что связано с установкой нового оборудования. В результате фондоотдача сократилась на 10,2 %, а фондоемкость возросла на 11,3 %, что свидетельствует о снижении эффективности использовании основных средств.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия. На основании данных можно сделать следующие выводы. В 2015 году по сравнению с 2014 годом выручка от реализации продукции (оказания услуг) возросла на 27,5 % и составила 1632770 млн. руб. Для сравнения, в 2014 году по сравнению с 2013 годом выручка от реализации возросла на 21,6 %. В целом, налицо планомерный рост объемов оказания услуг и их реализации.

Валовая прибыль по сравнению с 2014 годом увеличилась на 17,6 % и составила 415530 млн. руб. Прибыль от реализации в 2015 году по сравнению с 2014 годом возросла на 15,1 % и составила 238450 млн. руб.

В 2015 году был получен положительный результат от финансовой и инвестиционной деятельности, что способствовало росту прибыли до налогообложения по сравнению с 2013 годом на 24 %. Чистая прибыль в 2015

году по сравнению с 2014 годом возросла на 25,5 % и составила 166780 млн. руб.

Для увеличения чистой прибыли наша организация принимает такие меры как: увеличение выпуска продукции, улучшение качества продукции, повышение технологического уровня производства.

Несмотря на рост показателей прибыли показатели рентабельности имеют тенденцию снижения. Так, рентабельность продаж снизилась с 18,1 % в 2013 году до 14,6 % в 2015 году.

Причинами снижения рентабельности послужили следующие показатели: падение объемов продаж, снижение платежеспособности населения, повышение уровня конкуренции.

Необходимо отметить, что на протяжении 2013-2015 гг. происходит рост среднесписочной численности персонала, что связано с введением новых услуг в ТРЦ «Замок». Так, среднесписочная численность персонала в 2015 году возросла на 23 человека по сравнению с 2014 годом и составила 1605 человек.

В 2015 г. по сравнению с 2014 г. происходит рост производительности труда на 25,56 %, а рост оплаты труда на 4,35 %, т.е. на предприятии наблюдается рост производительности труда опережает рост оплаты труда, что свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.

По данным отдела кадров предприятия на 30.06.2016 года на

предприятии работало 1750 человек.

Эффективность деятельности предприятия может быть охарактеризована через систему финансово-экономических показателей, достигнутых за период анализа.

2.2 Организация процессов подбора и отбора персонала в ООО «Табак- инвест» ТРЦ «Замок»

В администрации ООО «Табак-инвест» создана централизованная служба персонала, которая осуществляет методическое руководство кадровыми службами гипермаркетов: ТРЦ «Замок», «Корона-Кальварийская»,

«Корона-Уручье», «Корона-Курасовщина» и непосредственно «Контакт-

центром», который расположен в ТРЦ «Замок».

В обязанности специалиста «Контакт-центра» входит:

• подбор персонала в такие филиалы как «Табак-инвест», Загородный комплекс «Robinson club», «Оптово-логистический центр»;
• размещение вакансий на сайте tut.by, на телевидение - канал «ТВ-3», в газетах «Принимаем на работу», «Работа для Вас», «Приглашаем на работу»;
• работа в «Таблице сводных вакансий», в которой указаны все открытые, планируемые и закрытые вакансии по всем филиалам в городе Минск (ТРЦ «Замок», «Корона-Кальварийская», «Корона-Уручье», «Корона- Курасовщина»);
• работа в электронном архиве - в этой программе сохраняются все анкеты кандидатов, которые приходили к нам на собеседование;
• принятие звонков и консультирование претендентов о вакансиях;
• запись на собеседование кандидатов.

Работа с персоналом ТРЦ «Замок» осуществляется отделом кадров и отделом подбора и обучения персонала, в состав которого входит руководитель, специалисты и ведущий специалист по обучению и развитию персонала, специалисты и ведущий специалист по подбору персонала.

Вопросами подбора и обучения персонала в торгово-развлекательном центре «Замок» занимается отдел подбора и обучения персонала, в состав которого входит руководитель, специалист и ведущий специалист по обучению и развитию персонала, специалисты и ведущий специалист по подбору персонала.

На схеме представлена структура отдела подбора и обучения персонала изучаемого объекта. Во главе отдела стоит руководитель, который регулирует работу специалистов по подбору персонала и обучению.

В функции отдела подбора и обучения персонала входит:

• • набор нового персонала;
  • разработка программ обучения и контроль за их выполнением;
  • разработка программ аттестации и контроль за их выполнением;
  • разработка предложений и контроль выполнения планов по заработной плате;
  • поддержания нормальных отношений между сотрудниками;
  • прогнозирование потребностей компании в людских ресурсах;
  • установление и поддержание связей с образовательными организациями, рассматривая их в качестве источника трудовых резервов.

Наиболее востребованными в настоящее время специалистами являются обладатели рабочих специальностей: повара, кондитеры, официанты, бармены. Это связано с усилением конкуренции на рынке, достаточно низкой квалификацией самих кандидатов.

.Как правило, руководители подразделений и отделов, где планируется

открытие вакансии знают об этом заранее и действуют в соответсвии с процедурой подачи заявки на подбор персонала (приложение А). В течение времени, предшествующего увольнению, сотрудника отдел персонала занимается поиском претендентов. Для этого публикуются объявления в специализированных изданиях, сеть интернет, различная реклама. Обязательным условием является наличие резюме, которое может поступить в организацию при непосредственном посещении кандидата или на e-mail. Предпочтения отдается опыту работы в аналогичной или смежных должностях.

Позвонив в Контакт-центр, претендент может получить консультацию по актуальным вакансиям, а так же записаться на собеседование. Далее рассматриваются кандидатуры лиц, наиболее отвечающих требованиям вакансии, после чего принимается решение о приглашении претендентов. Повторное собеседование с кандидатом проводит непосредственный руководитель и принимает окончательное решение по конкретному претенденту.

В зависимости от вакансий разработаны критериии на которые ориентируются сотрудники. Касательно рабочих специальностей, можно привести пример требований: образование, опыт работы, отсутствие медицинских противопоказний.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам. В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, приглашение делается предварительно по телефону. Результаты собеседования позволяют отсеять сразу же до 80-90 % кандидатов. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени часть заявителей отсеивается, или же они сами отказываются, принимая другие предложения.

• • 1. Предварительная беседа по отбору, на основе которой происходит отсев кандидатов, явно не подходящих по документальным и личностным основаниям.
    2. Заполнение бланка анкеты. Анкетирование. Претенденты должны заполнить анкету (приложение Б), данные которой анализируются как сотрудником службы персонала, так и руководителем. Анализ анкетных данных позволяет выявить образование, опыт, ограничения любого рода на выполнение должностных обязанностей и психологические особенности претендента.
    3. Беседа по найму. Такое собеседование позволит выявить некоторые особенности личности претендента (коммуникабельность, конфликтность и т.д.).
    4. Проверка рекомендаций. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или выявляются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать.
    5. Принятие решения (сопоставление всех ступеней и вынесение решения относительно принятия сотрудника на работу), сопровождается оформлением служебной записки (приложение В).

Как источники, испльзуемые в организации по отбору персонала, можно выделить внешний и внутренний поиск.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, в организации принято обращаться к собственным сотрудникам. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, специально изданные информационные листы, объясления на информационных досках, обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов.

Кадровая политика внутри компании такова, что для персонала различного уровня появляются шансы для служебного роста.

Внешний поиск. Самопроявившиеся кандидаты. В отдел подбора персонала ежедневно поступает поток информации от кандидатов в виде писем, звонков, личных обращений. Не имея потребности в персонале на момент самостоятельного обращения кандидатов, специалисты отдела формируют базу кандидатов.

Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов

– широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Выезд в учебные заведения. Для нас этот медод действенен в отношении специалистов таких профессий как кондидтер, повар, пекарь. Руководитель, либо ведущий специлист проводит презентацию компании, отвечает на вопросы студентов. После презентации проводятся собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Работая с сайтами работ, можно легко найти и привлечь нужных специалистов различного уровня. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи.

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Также в организации используют активные методы поиска из внутренних сотрудников на такие вакансии, как заместитель руководителя, специалист по закупкам, юрисконсульт, администратор и т.д.

Претендентов со стороны рассматривают на такие должности, как продавец, грузчик, уборщик, кухонный рабочий, мойщик посуды, дворник.

Создание Контакт-центра стало удачным решением для организации, так как специалисты могут проконсультировать всех претендентов о наличии вакансий в любом из филиалов в городе Минске, а так же познакомить с условиями работы и подходящих кандидатов пригласить на собеседование.

2.3 Анализ практики подбора и отбора персонала в ООО «Табак-инвест» ТРЦ «Замок»

Филиал ООО «Табак-инвест» ТРЦ «Замок» рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Главной задачей кадровой политики на ближайшие годы является дальнейшее повышение квалификации персонала, создание

коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития компании.

Прием на работу в компанию осуществляется по результатам профессионального отбора персонала – системы оценочных процедур и мероприятий, позволяющих выявить кандидатов, которые по своим деловым качествам наиболее пригодны к профессиональной деятельности.

Проанализировав организацию ООО «Табак-инвест», мы выявили следующие недостатки:

• • 1. Текучесть кадров по таким профессиям, как повар, кондитер, пекарь, грузчик, бармен, официант, продавец, контролер-кассир.
    2. На востребованные должности, при выборе неопытных сотрудников, не предоставляется должным образом их стажировка, что не способствует их закреплению на рабочие места.
    3. Отсутствие испытательного срока на определенные должности, что не позволяет оценить в полной мере кандидата для рабочего места.

В связи с вышеперечисленными недостатками считается недостаточно организованное обучение новых сотрудников (отсутствие курсов, отказ сотрудничества с учебными заведениями по повышению квалификации таких специальностей, как повар, пекарь, официант, бармен и т.д.).

• • 1. Чрезмерно повышенные требования при приеме на работу, вследствие чего большое количество хороших кандидатов отсеивается.
    2. Недостаточно рассматриваются кандидаты из сформированного кадрового резерва при открытии новых вакансий.
    3. Не закреплено в документах обязательное участие руководителей в процессе отбора персонала.
    4. Отсутствие программы адаптации для новых сотрудников.

По результатам проведенного анализа и выявленных проблемных вопросов, нами выделены основные направления совершенствования системы подбора и отбора персонала, которые представлены в третьей главе.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Направления совершенствования системы набора и отбора персонала

На основании проведенного анализа и выявленных проблемных вопросов, нами выделены основные направления совершенствования системы подбора и отбора персонала:

• • 1. В целях уменьшения текучести, необходимо:
       1. Для работающих сотрудников изменить условия труда, режимы работы на участках с наиболее высоким уровнем текучести.
       2. Для вновь принятых сотрудников, увеличить период стажировки, а также организовать систему обучения по программе «Ученичество и наставничество».
       3. Заключать договора с профильными учебными заведениями для приема на практику учащихся, с последующим их трудоустройством.
    2. Предоставить возможность получения соответствующего тарифного разряда для вновь принятых сотрудников, при отсутствии присвоенной квалификации.
    3. Ведение испытательного срока для сотрудников на все вакансии.
    4. В целях развития персонала, следует расширить масштабы обучения с отрывом от производства (курсы, различные учебные заведения).
    5. Обратить внимание на сформированный кадровый резерв. При открытии вакансии, в первую очередь рассматривать кандидатов из резерва.
    6. Сделать обязательным участие руководителей в систему отбора персонала, что позволит более успешный отбор претендентов.

1. Снижение текучести можно уменьшить за счет перечисленных направлений:
   1. В целях облегчения труда, целесообразно пересмотреть завышенные нормы труда, а именно: норму времени, норму выработки, норму обслуживания, норму численности, в основном для таких профессий как: повар, пекарь, кондитер, официант, грузчик, продавец, контролер- кассир.

Но основании этого можно увеличить количество работников в

определенных участках, там, где это необходимо.

• 1. В связи с большими объемами работ, для новых сотрудников необходимо увеличить период стажировки с трех дней до двух недель. Стажировка при приеме на работу проводится перед тем, как руководство примет окончательное решение о зачислении испытуемого в штат, это позволит выявить максимально заинтересованных кандидатов, увидеть их профессиональные качества, а также даст возможность понять насколько подходит данная работа для претендента. Также следует внести в программу обучения метод «Ученичество и наставничество». Наставничество в классическом понимании рассматривается как способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании, как правило это квалифицированный специалист, который работает в компании давно и может ввести нового сотрудника в курс работы. В результате наставнической деятельности специалист-наставник имеет возможность получать дополнительную плату, что также является мотивацией для сотрудника, развить управленческие навыки, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег.
  2. На ряду с привлечением квалифицированных сотрудников, имеет смысл сотрудничать на постоянной основе с профильными учебными заведениями на предмет подбора кандидатов и принятию их на практику с дальнейшим трудоустройством.

1. Возможность присвоения квалификации сотрудникам внутри данной организации.

В этих целях наделить соответствующими правами аттестационную комиссию, которая занимается присвоением квалификации. Такая необходимость возникла в связи с тем, что на многие вакансии в организации рассматривают кандидатов только с присвоенной профессией. Это позволит расширить круг претендентов, имеющих хороший опыт работы, но не имеющих присвоенной квалификации.

1. Ввести испытательный срок на все вакансии.

Поскольку стажировка не всегда дает гарантию успешной работы. Испытательный срок – это испытание, которое работник проходит уже после заключения трудового договора. Для сотрудников, принимаемых на рабочие специальности, целесообразно устанавливать максимально предусмотренный трудовым законодательством срок – 3 месяца. Это позволит лучше узнать

сотрудника и его пригодность для данной работы.

1. Расширить масштабы обучения с отрывом от производства.

В целях развития персонала предприятия, следует шире использовать возможности таких учебных учреждений как: профессионально-технических учреждений, государственных курсов, учебных центров.

Проблема состоит в том, что компания в настоящее время ограничена финансовыми возможностями. Для решения данной проблемы, необходимо приглашать опытных специалистов для организации мастер-классов, проведения семинаров и других мероприятий, направленных на повышение квалификации сотрудников.

С учетом предлагаемых мероприятий улучшится система подбора и обучения персонала в организации. В результате будет получен как экономический эффект – уменьшение текучести кадров, повышение квалификации сотрудников, рост производительности труда, объемы выручки, так и социальный эффект - сплоченный коллектив, корпоративная культура,

профессианализм работников.

1. Отдавать предпочтение кандидатам из уже сформированного кадрового резерва.

Это делает наглядным для работников возможность его служебного продвиженияа также будет способствовать его закреплению на предприятии.

Ввиду большого количества сотрудников компании, стоит обратить более пристальное внимание на уже сформированный кадровый резерв. Для повышения эффективности подбора перонала следует, проводя конкурсы на замещение открытых вакансий, доносить соответствующую информацию централизованно до всех сотрудников организации.

1. Сделать обязательным участие руководителей в системе отбора персонала.

Это позволит им выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению критериев эффективности работы. Принимать участие в разработке методов отбора, оценке и выработке критериев для разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы отбора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным шагом в процессе обеспечения организации соответствующими её профилю человеческими ресурсами является подбор и отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.

ТРЦ«Замок» является одним из филиалов ООО «Табак-инвест». Главной задачей кадровой политики на ближайшие годы является формирование коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития компании.

Познакомившись с структурой организации мы видим, что директору филиала ООО «Табак-инвест» ТРЦ «Замок» непосредственно подчиняются заместители директора по идеологической и правовой работе, по АХЧ, по финансовым и экономическим вопросам, а также руководители проектов (Гипермаркет, Корона Техно, Модный Молл и Кафе-ресторан).

Данная структура организации может быть отнесена к линейно- функциональной с элементами дивизиональной и проектной (в силу размерности организации, различий в бизнес-процессах. и территориальной разобщенности).

Проведя анализ по экономическим показателям на предприятии, мы видим, что наблюдается рост объемов оказания услуг и их реализации, а также наблюдается устойчивый рост финансовых результатов деятельности ООО

«Табак-инвест» ТРЦ «Замок». В общем, деятельность ООО «Табак-инвест» ТРЦ «Замок» можно охарактеризовать как хорошо организованную и экономически эффективную.

По данным отдела кадров предприятия на 30.06.2016 года на предприятии работало 1750 человек.

Учитывая размеры компании в целом, темпы роста и развития, постоянно меняющиеся внешние условия и факторы – рынок труда, развитие бизнеса и конкуренция – служба персонала разрабатывает и реализует стратегии развития персонала в соответствии с уже имеющейся стратегией развития компании, ее целями и задачами.

В администрации ООО «Табак-инвест» создана централизованная служба персонала, которая осуществляет методическое руководство

кадровыми службами гипермаркетов: ТРЦ «Замок», «Корона-Кальварийская»,

«Корона-Уручье», «Корона-Курасовщина» и непосредственно «Контакт-

центром».

Вопросами подбора и обучения персонала в торгово-развлекательном центре «Замок» занимается отдел подбора и обучения персонала, в состав которого входит руководитель, специалист и ведущий специалист по обучению и развитию персонала, специалисты и ведущий специалист по подбору персонала.

Специалисты по подбору персонала используют следующие этапы отбора персонала: предварительное интервью, заполнение анкеты, тестирование, проверка рекомендаций, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

Набор и отбор кадров – одно из самых важных направлений деятельности отдела подбора и обучения персонала ТРЦ «Замок», так как от квалификации, заинтересованности работников напрямую зависит будущее компании.

В то же время проанализировав организацию, мы выявили следующие недостатки: текучесть кадров, отсутствие стажировки и испытательного срока, недостаточно организованное обучение новых сотрудников, завышенные требования при приеме на работу, недостаточне рассматрение кандидатов из сформированного кадрового резерва, отсутствие участия руководителей в процессе отбора персонала и адаптации для новых сотрудников.

По результатам проведенного анализа мною выделены основные направления совершенствования системы подбора и отбора персонала: ввести двухнедельную стажировку и испытательный срок (3 месяца), отдавать предпочтение кандидатам из уже сформированного кадрового резерва, присвоивать квалификации сотрудникам внутри организации, сделать обязательным участие руководителей в системе отбора персонала, а также разработать и внедрить программу адаптации новых сотрудников.

Комплексная реализация всех вышеперечисленных предложений позволит значительно усовершенствовать процесс подбора персонала в ООО

«Табак-инвест» ТРЦ «Замок», а также повысить эффективность функционирования всей системы управления персоналом организации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Указ Президента Республики Беларусь от 18 июля 2001 г. № 399 «Об утверждении концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь» // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 26.07.2001, №68,1/2863.
2. Указ Президента Республики Беларусь, 26 июля 2004 г., №354 «О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных государственных организациях» // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь.

– 2007. - № 29. – 1/8301.

1. Ассессмент-центр. Полное руководство / Иен Баллантайн, Найджел Пова. Гиппо, 2012. – 208 с.
2. Аксенова, Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. - М.: ИПК РФ, 2002. - 111 с.
3. Алексеева, Т. Кадровый резерв на производстве: опыт формирования

// Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 2. – С. 86–90.

1. Асессоров, П.С Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача / П.С. Асессоров, Е.Н. Картушина // – 2013. – №5(051).

– С. 31-33.

1. Аширов, Д.А. Организационное поведение / Д.А. Аширов // - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. – 284 с.
2. Ашмарина, С.И. Ресурсная составляющая оценки информационно- знаниевого потенциала промышленного предприятия [Текст] / С. И. Ашмарина, А. Н. Сорочайкин // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2012. – № 12(98). – С. 5-11.
3. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. [Электронный ресурс]. / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, Ройш Питер // – Режим доступа: http://www.alleng.ru/d/manag/man093.html. Дата доступа: 30.02.2017).
4. Бишутина, Л.И. Автоматизация кадрового учёта и её реализация в программе «1С: Бухгалтерия» / А. Жилин, Л.И. Бишутина // Сборник материалов II Межвузовской заочной студенческой научно-практической конференции. – Брянск: БГАУ, 2015. – С. 172-177.
5. Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций в 2-х частях. Ч.2 / Л.С. Вечер – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2006. – 211 с.
6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по

кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2002 – 296 с.

1. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом / А. Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом. – 2010. – № 15.

– С. 48-54.

1. Додукин, А.В. Разработка и принятие управленческих решений, М.,

2014. – 76 с.

1. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова - Москва: Центр, 2004.- 298 с.
2. Дырин, С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2012. – №9. – С. 5-10.
3. Егоров, С.Н. Управление персоналом / С.Н. Егоров – Изд.: ПГУ Пенза, 2004 - 142 с.
4. Жураховский, А.С. Проблемы формирования кадрового резерва: анализ практики и новые возможности его использования в современных условиях // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». – 2014. – №1. – С. 48-52.
5. Кибанов, А.Я., Управление персоналом организации /