Выявление сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-АНАЛИЗ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире постоянная конкуренция и регулярно меняющаяся экономика, вынуждают лучше понимать происходящие процессы в организации и максимально точно их прогнозировать, а для этого необходимо очень тщательно подходить к анализу всей деятельности фирмы, выявлять ее сильные и слабые стороны. Ведь хорошо продуманная стратегия, помогает быстрее занять лидирующие позиции и даже миновать приближающийся кризис. Поэтому руководители компаний, уделяют особое внимание поиску слабых и сильных мест относительно конкурентов, которые могут помешать достичь поставленных целей и нести возможные угрозы, в случае игнорирования этих факторов.

Одним из самых популярных инструментов для этого, является SWOT-анализ. Это анализ, с помощью которого, можно найти и структурировать слабые и сильные стороны любой фирмы. А еще определить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе деятельности.

SWOT- анализ регулярно использует ТОП менеджмент, это связано с тем, что с одной стороны он прост в применении, с другой, позволяет комплексно подойти к изучению фирмы с четырёх сторон: сила, слабости, возможности и угрозы.

Цель выбранной темы курсовой работы, заключается в изучении характеристик и принципа работы SWOT-анализа, а актуальность, связана с тем, что, данный метод применяется для стратегического планирования в любой компании.

Для осуществления обозначенной цели, были сформулированы следующие задачи:

• Определить основные характеристики SWOT-анализа.
• Найти взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования
• Найти типичные ошибки, с которыми сталкиваются при проведении анализа
• Составить алгоритм проведения SWOT-анализа
• Практическим путем применить полученную информацию на примере Бизнес-инкубатора «Ингрия»

При написано данной курсовой работы использовалась разные источники, в том числе труды российских и зарубежных авторов, а также электронные ресурсы.

ГЛАВА 1. SWOT-АНАЛИЗ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Основные характеристики SWOT-анализа

Для того, чтобы перейти к изучению основных характеристик SWOT-анализа, необходимо для начала дать определение стратегическому планированию, в котором используется этот инструмент. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии компании, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.^[1]

В современном мире, условия внешней среды постоянно меняются и степень риска понести убытки увеличивается в активной конкурентной борьбе, поэтому собственники компаний, должны четко понимать, как построена их стратегия и каких целей, в конечном итоге, они смогут достигнуть. Ведь если рассматривать планирование в целом, то невозможно без конкретных целей, понять насколько эффективна деятельность компании. Вот поэтому достижение целей, зависит от хорошо продуманной стратегии и в следствии от выбранного инструмента стратегического планирования. Как считает Пер Дженстер, ^[2]инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас” и оценить имеющиеся ресурсы.^[3]

Думаю, польза от таких инструментов планирования очевидна, так как они дают возможность отфильтровать неэффективные стратегии еще на начальном этапе. Если представим схематично метод стратегического управления, то поймем, что первый этап, формирует стратегическое видение и миссию фирмы, для ее долгосрочной перспективы. Дальше на втором этапе, происходит реализация данного видения посредством постановки конкретных целей. Поставленные цели можно осуществить за счет стратегии, которая разрабатывается только на третьем этапе. Так вот именно здесь используют инструменты стратегического планирования и конечно же SWOT-анализ. После разработки стратегии компании, наступает этап ее реализации на практике, а после получения результатов оценки, если это необходимо, идет корректировка с помощью новых данных.

Рисунок 1. Этапы стратегического планирования

Источник: Составлено автором на основе Томпсона А.А. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепция и ситуации для анализа.^[4]

Модель SWOT- анализа возникла очень давно и имеет свою историю возникновения. Считается, что основоположником теории SWOT-анализа является Альберт Хэмфри в 1960-1970 годах.^[5]

Альберт Хэмфри – американский профессор Стэндфордского университета, который проанализировал причины неудач у руководителей компаний и вместе с коллегами разработал подход стратегического планирования. Благодаря которому, удалось дать оценку текущей ситуации фирмы на рынке среди своих конкурентов, и оценить ее с четырёх сторон. Вот так появился инструмент, под названием SOFT анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat.

SOFT анализ имел следующую расшифровку^[6]: S (Satisfactory) – удовлетворительные характеристики компании на данный момент. O (Opportunity) – возможности, которые могут быть достигнуты в будущем. F (Fault) – неудачи фирмы на текущий момент. T (Threat) – угрозы, которые могут возникнуть в будущем.

Со временем такая модель подверглась небольшим корректировкам и была изменена на аббревиатуру SWOT. Теперь вместо Satisfactory появился термин Strengths – сильные стороны фирмы, которые обеспечивают конкурентное преимущество или более выгодное положение перед конкурентами. Заменили Fault на Weaknesses – слабые стороны, которые замедляют или мешают развитию бизнеса. Однако, переход от SOFT к SWOT заключается не только в смене названий компонентов, сколько в принципиальном подходе к анализу – от перехода к разбиению категорий на «плохое - хорошее» к разбиению на «внутреннее и внешнее».^[7]

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) ^[8]опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.^[9]

В результате, у руководителей появилась возможность с помощью TOWS-матрицы, получить наглядное «изображение» ситуации своей фирмы и в дальнейшем использовать ее для корректировки своих действий. Так же данный инструмент подходил не только для компании, но и для анализа конкретного продукта.

В следствии нашей задачей будет раскрыть информацию по этим 4 элементам. Благодаря анализу источников, можно сделать небольшой вывод о том, что разные специалисты сходятся во мнении, при определении сил, слабостей, угроз и возможностей фирмы. Следует дополнить, что многие эксперты, такие как например, А. Шестов^[10] относит силы и слабости фирмы к внутренним факторам, на которые менеджеры могут повлиять, тогда как угрозы и возможности – факторы, которые невозможно контролировать руководителям фирмы, но которые оказывает влияние на нее.

Под сильными сторонами принято считать уникальность фирмы и ее отличие от конкурентов. Например, сильными сторонами могут быть современное оборудование и технологии, квалифицированный персонал, финансовая стабильность, высокое качество производимого продукта, удобный сервис и быстрая скорость доставки. При этом отмечается^[11], что сильные стороны являются таковыми, если превосходят конкурентов, а слабые соответственно, те, по которым она отстает в конкурентной борьбе. К примеру, это может быть слишком высокая стоимость, отсутствие широко ассортимента или отсутствие сервиса для клиентов.

Информационной базой для сильных и слабых сторон могут служить каналы дистрибуции, цена, товар, персонал, маркетинг, дол рынка и репутация фирмы.^[12]

Как считают некоторые эксперты, очень важно при рассматривании факторов учитывать особенности и несовершенство организационной культуры, так как, даже при успешных финансовых показателях, при мощной научно-технической базе и других преимуществах, организационная культура может затормаживать развитие фирмы.^[13] В этом есть логика, так как организационная культура влияет на взаимоотношения коллектива, между рабочими специалистами и руководством, ну и конечно же между фирмой и клиентами.

Действительно, при некомфортных и очень тяжелых рабочих условиях, при постоянной стрессовой обстановке и конфликтах между работниками и руководителями, деятельность организации сильно замедляется, а качество выполняемой работы снижается. Это неприятная ситуация для любой компании.

Теперь, что же касается возможностей и угроз, главное их отличие в том, что первые несут благоприятные последствия, а вторые – негативные. Однако, возможности и угрозы могут исходить, как из рыночной среды, в которой работает фирма, так и из государственного уровня. Вот, например, на микроуровне компания может столкнуться с высокими барьерами для входа в определенную отрасль, тем самым усложняет конкуренцию среди производителей. На макроуровне рост инфляции, санкции, сокращение дохода населения, увеличение НДС, является угрожающим фактором. А вот специальные кредитные программы и снижение процентной ставки по лизингу для компаний, наоборот, предоставляют фирмам дополнительные возможности. Разбиению внешней среды на макро и микроуровни также придерживается профессор Р. Дафт^[14], разделяя окружение фирмы на генеральную и функциональную среду. При этом, к генеральной среде автор относит кроме известных политических, экономических, социальных и технологических факторов PEST-анализа^[15], международный фактор, который соответствует, если деятельность фирмы ведётся за пределами одной страны. Если компания планирует выводить бизнес на другие мировые рынки, то потребуется учитывать геополитическую обстановку, национальные особенности, экономические и другие вопросы. Изучение культурных различий, так же важно при адаптации своего продукта для новых рынков.

Для анализа макросреды часто используют PEST анализ, о которым более подробно поговорим дальше. Хотя, некоторые авторы считают, что лучше возможности и угрозы макросреды разбивать на более узкие факторы, так как, это позволит ничего не упустить и более подробно раскрыть каждый аспект внешней среды. К примеру, профессором Голубковым Е.П. было предложено разделение факторов макроуровня на политические, социально-экономические, правовые, финансовые, научно-технические, культурные и природные.^[16]

Автор подчеркивает, что из-за того, что многие специалисты думают, что невозможно придумать другую аббревиатуру из названных им факторов, то они ограничивают себя взяв за основу только четыре фактора внешней среды: политические, экономические, социальные и технологические. Однако некоторые эксперты^[17], в этом перечне, отдельно выделяют демографические факторы.

Отсюда можно сделать вывод, что основной целью исследования внешнего окружения фирмы, является поиск новых возможностей для деятельности компании. И кроме того, некоторые авторы предпочитают, факторы внешней среды, разделять на более мелкие и не ограничиваться PEST анализом. По их мнению, при всем многообразии окружающей среды, нельзя полагаться только на эти 4 компонента.

Довольно интересные исследования авторов, которые смогли соединить фазы жизненного продукта/фирмы с TOWS-матрицей.^[18] Условно, период существование отдельного продукта/фирмы можно разделить на следующие стадии: Birth – рождение, Growth – рост, Harvesting – сбор урожая, Storage – хранение. Как считает автор, рождение продукта спадает с квадратом матрицы Strengths (сила) и Threat (угроза), рост с Strengths (сила) и Opportunities (возможности), сбор урожая с Weaknesses (недостатки) и Opportunities, а хранение с Weaknesses и Threat^[19]. При переходе от одной жизненной стадии к другой происходит трансформация стратегии. Для примера, при переходе из стадии рост в стадию сбор урожая, руководителям компании необходимо проработать стратегию так, чтобы они могли использовать по максимуму, благоприятные возможности, так как, существующие слабости фирмы постепенно начинают доминировать.

Рисунок 2. Связь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы/продукта

Источник: A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang

Автор считает^[20], что данная схема представляет связь SWOT-анализа в контексте жизненного цикла фирмы/продукта. Отсюда следуют, что менеджеры и руководители могут своевременно вносить корректировки в стратегический план. А значит планирование становится очень гибким к изменяющимся условиям рынка.

Подводя итог вышесказанного, про инструмент SWOT-анализа, можно выделить следующие положительные моменты для стратегического планирования:

1. SWOT-анализ универсальный инструмент, который может применяться в любом бизнесе, как для компании, так и для продукта.
2. SWOT-анализ позволяет комплексно проанализировать фирму и определить её сильные и слабые стороны относительно конкурентов. А затем изменить или скорректировать дальнейшую стратегию развития.
3. SWOT-анализ отличается от других инструментов своей многофакторностью, что даёт возможность широкого практического применения. Как и было показано выше при рассмотрении жизненного цикла.

В следующей главе мы определим, как связан SWOT-анализ с другими инструментами стратегического планирования.

1.2. Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования

В этом параграфе мы выясним, с помощью каких инструментов можно включить и обосновать другие факторы в матрицу SWOT.

В процессе анализа литературы мы заметили, что разные экономисты рекомендуют при оценке внутренних и внешних сторон SWOT-анализа использовать довольно широкий набор инструментов.

Вот, например, С. Кузнецова и В. Маркова предлагают опираться на анализ бизнес системы (анализ создания цепочки ценностей), портфель бизнесов (его состав и сбалансированность), PEST-анализ, модель 7S McKinsey, анализ финансовых показателей, анализ ключевых компетенций, маркетинг-микс.^[21] Хотя, данный список неполный, так как, отсутствует такая модель, как 5 сил Портера и другие.

Такой большой выбор инструментов, которые можно применять вместе со SWOT-анализом, подтверждается описанной ситуацией Д. Дженстера^[22], где на общем собрании руководства, представители^[23] разных отделов обсуждали методику оценки внутренней среды. Получилось так, что все члены группы согласились объединить собранную информацию о фирме в матрице SWOT, однако, каждый из присутствующих подчеркнул, что использовал разные инструменты для сбора данных. Из таких используемых инструментов были названы, критические факторы успеха. Такие факторы представляют собой гарантию успеха и преимущество перед конкурентами, для конкретной фирмы. Так же руководителями упоминался анализ цепочки формирования ценности, применяемый к каждому продукту в компании, чтобы оценить его вклад в прибыль, а еще долю затрат на производство всей продукции. Такого же подхода придерживается А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд^[24] при оценке конкурентоспособности фирмы. Они отмечали, что для определения сильных и слабых сторон компании, необходимо проанализировать процесс перехода товара из стадии «производства» в стадию «доставки» потребителю. Этот процесс тесно связан с анализом стратегических издержек. Дальше руководителями назывался анализ сильных и слабых сторон с финансовой точки зрения. Это показатели рентабельности и различные коэффициенты. И в конце, выявление ключевых компетенций, отметили как одно из основополагающих для оценки сильных и слабых сторон фирмы. Исходя из определения экспертов Bain & Company ^[25], ключевые компетенции представляют собой навыки, виды деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество для фирмы и способствуют выходу на новый рынок, а так же расширению влияния на текущем. Ключевые компетенции позволяют интегрировать текущие ресурсы для достижения эффекта синергии. Профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса К.К Прахалад, как основатель термина «ключевые компетенции», в совместном труде с американским специалистом по вопросам менеджмента и стратегии управления Гэри Хэмелом, дают определение ключевой компетенции, как «портфолио, совокупность знаний компании о том, как координировать разнообразные умения по производству и технологиям»^[26] Однако, они подчеркивают, что ключевые компетенции являются уникальными, если представляются именно такими в глазах конкурентов, а не по мнению руководителей фирмы. Верно, допустим, новые технологические разработки, которые трудно повторить конкурентам, при их правильном использовании, станут весомым преимуществом в конкурентной борьбе и даст возможность занять лидирующие позиции на рынке. Еще на их взгляд, ключевые компетенции должны обеспечивать четкую видимую выгоду для потребителей.^[27] С этим согласен и Дженстер Д., который не сужает понятие ключевых компетенций до технологии или ноу-хау, а представляет их как «умения, сформировавшиеся в рамках всей фирмы и позволяющие ей производить тот вид продукта, который необходим потребителям»^[28]

Отсюда следует, что в процессе определения существующих ключевых компетенций, которыми должен обладать любой бизнес, для достижения поставленных целей, выявляются несоответствия между тем, что уже есть» и тем, что «должно быть».

Сделав анализ инструментов, используемых разными авторами, будет неплохо, если сформулировать всё это, для наглядности, в виде таблицы. Где разобьём инструменты в зависимости от того, для какого анализа (внутренней или внешней среды) их можно применить.

Таблица1. Инструменты для анализа положения фирмы

Внешняя среда	PEST-анализ (+дополнительные факторы макросреды), 5 сил Портера
Внутренняя среда	Цепочка ценности, Модель 7S McKinsey, маркетинг-микс, критические факторы успеха, анализ стратегических издержек, финансовый анализ, ключевые компетенции.

Источник: составлено на основе подходов авторов С. Кузнецова, В. Макрова, Дженстер Д., Шестов. А.

Конечно же, здесь представлены не все существующие в стратегическом менеджменте инструменты, но использование приведенного перечня, на мой взгляд, способны дать комплексную оценку внутренней и внешней среды фирмы. К примеру. Модель 7S McKinsey ^[29] которая состоит из таких элементов, как Strategy – стратегия, Structure – структура, Systems – системы, Skills – навыки, Staff – сотрудники, Style – стиль и Shared Values – совместные ценности. Определяет качество управления в фирме: организационную структуру, корпоративную культуру, стиль управления руководства, система взаимодействия сотрудников и менеджеров, а также их ценные навыки. Оценить производственный отдел фирмы, поможет использование анализа создания цепочки ценностей и анализ стратегических издержек. ^[30]Дать оценку маркетинговым компаниям поможет маркетинг-микс или теория 4P (Product, Price, Placement, Promotion)^[31] Финансы компании можно анализировать с помощью разных показателей прибыльности и рентабельности. При помощи определения критических факторов успеха, как ключевых показателей, можно найти слабые места по всем функциональным отделам. Определение ключевых факторов успеха, в большинстве случаем, касается таких функциональных отделов, как исследования, разработки, кадры и производство.

Теперь, что же касается внешней среды, на мой взгляд, 5 сил Портера и PEST-анализ, дополняют друг друга. 5 сил Портера – Субституты, Новые Игроки, Поставщики, Потребители, Конкуренты. Этот анализ позволяет собрать информацию о внешней микросреде^[32], тогда как PEST-анализ – Political, Economical, Social, Technological, анализирует данные внешней макросреды.^[33] Стоит также отметить выводы, сделанные в первом параграфе, где приводилась критика PEST-анализа о поверхностном рассмотрении макроокружения и об ограниченности инструмента лишь четырьмя факторами. В целом, я согласен с данной критикой и поэтому предлагаю дополнить этот анализ такими факторами, как: международный фактор (геополитическая обстановка), культурный фактор (особенности субкультур и изменение общественных ценностей), экологический фактор (наличие природных ресурсов, стихийные бедствия, климат, законодательство в этой сфере). Предложенные специалистами остальные характеристики макросреды, такие как, демографические, правовые и финансовые, по моему мнению, входят в компоненты PEST-анализа. Демографический в S, правовой в P, а финансовый в E.

Подводя итог, в первой главе мы определили характеристики SWOT-анализа, привели некоторые исторические данные о его появлении в стратегическом м планировании. Также выяснили его положительные стороны, такие как, наглядность и комплексность подхода. Были разобраны четыре компонента SWOT-анализа, два из которых Strengths и Weaknesses, подчиняются управлению внутри компании, а остальные два Opportunities и Threats воздействуют на компанию извне, к которым компания может только адаптироваться. Взяв за основу мнения экспертов, мы проанализировали перечень тех инструментов, которые могут быть использованы вместе со SWOT-анализом, для поиска и сбора информации при формулировке сил, слабостей, возможностей и угроз.

В следующей главе наша задача, это составить алгоритм применения SWOT-анализа, основываясь на различных подходах экспертов к этому процессу. Еще нужно проанализировать возможные сложности, с которыми могут сталкиваться руководители, при проведении данного анализа.

1.3. Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа

При всей простоте SWOT-анализа, многие замечают, что из-за совершенно разных подходов к методу использования и недостаточной квалификации сотрудников, результаты SWOT-анализа, оказываются либо нереалистичными, либо не приводят к нужному результату.

Давайте перечислим те ошибки, которые выделяют многие специалисты:

Ошибка в разделении факторов на внутренние и внешние. По мнению С. Кузнецовой и В. Марковой, самой встречающейся ошибкой является путаница среди руководителей о том, чем же всё-таки отличаются сильные стороны компании от возможностей рынка. И такая же ошибка между слабыми сторонами фирмы и угрозами рынка. ^[34] Общее правило звучит так: «отнесение факторов к внешним, возможно тогда, когда фирма не может на них повлиять. В противном случае, это внутренние факторы»^[35] Но стоит заметить, что иногда фирма может воздействовать лишь частично, например взаимодействие поставщиками, и вот тут, трудно будет отнести это к внешнему или внутреннему фактору. В таком случае, менеджеру будет необходимо определить степень влияния и если оно незначительно, то отнести данный фактор к возможностям и угрозам.

Ошибка универсальности фраз при формулировании факторов^[36]. Есть менеджеры, которые при составлении матрицы слишком упрощают формулировки, делая матрицу очень универсальной, что она может использоваться для любой фирмы или отрасли, и не нести никакой информационной нагрузки. Данную проблему отмечает практически каждый автор, так как данная ошибка встречается довольно-таки часто. Действительно, если написать в недостатках очень обобщенные короткие фразы на подобии «мало инноваций», «плохой менеджмент», «отличный бренд», то делать выводы об этом будет некорректно. Отсюда следует, чтобы избежать подобного эффекта, требуется каждый фактор делать более конкретизированным и информативным. И еще важный момент, необходимо избегать, при анализе, таких слов как «плохой», «хороший», «слабый», «сильный», «дешевый», «дорогой», так как эти слова несут за собой субъективную оценку. И в дальнейшем это приводит нас к следующей ошибке.

Субъективизм в оценке сильных и слабых сторон фирмы. При анализе сильных и слабых сторон, ее ресурсов и ключевых компетенций, многие менеджеры, пытаясь показать свой отдел в выгодном свете, могут дать искажённую и субъективную оценку, что в конце концов, приводит к неверным выводам. А вот что же касается ТОП-менеджмента, то отмечается, что не все руководители легко признают неэффективную работу текущей стратегии, в силу своего самолюбия и гордыни. Приведённым аргументам сложно возразить. В этом случае, для анализа деятельности предприятия, можно задействовать не только сотрудников компании, но и привлечь других специалистов со стороны. Такой метод позволит сравнить полученные данные и оценить степень субъективности сотрудников и взгляд со стороны, а значит сделать анализ более реалистичным. Неадекватную оценку собственных сил и сил конкурентов, выделяемую В.И. Черенковым^[37] также можно отнести к проблемам субъективизма, которые искажают реальность. Часть руководителей в зависимости от своего характера и самомнения, недооценивают или наоборот переоценивают способности конкурентов. Данный автор отмечает проблемы с измеримостью сильных и слабых сторон, которые связаны не столько с субъективностью оценок, сколько с ошибочным выбором показателей измерения той или иной деятельности предприятия.^[38]

Кроме методологических ошибок, другой проблемой является лишнее давление на менеджеров, отмечаемый Дженстером Д.^[39] По его мнению, менеджеры регулярно подвергаются жесткому давлению со стороны руководителей, которые требуют за короткие сроки, найти причины отставания в показателях фирмы. В результате такой спешки и под угрозой штрафов, менеджеры не успевают провести детальный анализ. Я соглашусь с мнением автора, потому что действительно, в стрессовых ситуациях менеджеры перебирают методы, чтобы исправить последствия ситуаций, вместо того чтобы, найти корень проблемы.

Думаю, самой главной методологической проблемой является использование так называемого «усечённого анализа».^[40] Здесь имеется ввиду ситуация, когда менеджеры ограничиваются рассмотрением только внутренних и внешних факторов, без последующего перекрестного анализа. ^[41]Хотя, существование такой проблемы кажется немного странным, так как в данном случае, процесс происходит с помощью сбора необходимой информации для занесения в таблицу, а не для поиска возможных стратегий. Отсюда следует сделать вывод, что некоторые руководители не понимают исследовательского назначения SWOT-анализа.

Я считаю, что ошибки в выборе показателей для измерения и проблемы недостаточной объективности менеджеров, могут навредить или полностью разрушить структуру анализа. Хотя, данные проблемы и носят универсальный характер, с ними может столкнуться практически любая компания, применяющая разные модели стратегического планирования. Поэтому данные проблемы, можно отнести к недостаткам исключительно SWOT-анализа. Даже наличие компетентных сотрудников, пытающихся скрыть реальную информацию, необходимую для проведения полного анализа, будет мешать не только при проведении SWOT-анализа, но и так же для всех остальных инструментов. Конечно, универсальность фраз при формулировке, достаточно несложно устранить при помощи тщательного анализа, который в свою очередь, можно провести используя другие инструменты, о которых упоминалось в работе ранее.

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

2.1. Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угроз

В процессе анализа литературы автором данной работы, было замечено, что эксперты в области стратегического менеджмента используют разные способы проведения SWOT-анализа^[42]. Отталкиваясь от трудов этих авторов^[43], был сформулирован алгоритм, который получилось изобразить следующим образом:

Рисунок 3. Алгоритм SWOT-анализа

Источник: составлено автором на основе трудов Н.Н. Молчанова, Е. Голубковой, Д. Гвозденко, В. Ворониной^[44], А.Н. Шестова^[45].

Данные этапы алгоритма мы разберем в этом и следующем параграфе.

Единогласным мнением авторов, в качестве первого шага, признается определение цели SWOT-анализа. Как и было сказано в первой главе, суть данного инструмента заключается, в одной из поставленных целей, а именно SWOT-анализ может служить для поиска и выявления причин низкой эффективности компании, а также для разработки путей выхода из кризисных ситуаций. Ну и конечно же, одной из причин использования данного анализа является, то что он позволяет найти новые возможности и скорректировать стратегию, для дальнейшего развития и бизнеса.

Как и упоминалось в первом параграфе, объектом SWOT-анализа может стать не только компания, но и ее производимый продукт, рынок сбыта, а также группа покупателей. Исходя из этого вторым шагом будет определение объекта. Авторами отмечается^[46], что чем меньше объект SWOT-анализа, тем больше будет результат от его проведения. В целом я соглашусь с мнением В. Ворониной и Д. Кокарева, поскольку, если делать анализ в общем, у определенной фирмы имеющей два или более направления деятельности, то составленные при помощи SWOT-анализа факторы, будут иметь довольно-таки очень размытую информацию. Я считаю, как и упомянутый автор, что в таком случае, будет разумно разделить объект анализа на более мелкие части и для каждого из них составить свою отдельную матрицу. Для примера, можно сегментировать компанию, по направлению бизнеса, выпускаемой продукции, по каждому региону, в которых она ведет свою деятельность и по отдельным группам потребителей. Так получится анализ с более конкретной информацией, с которой будет намного удобнее взаимодействовать в дальнейшем. Ну и кончено, это даст руководителям, более достоверные данные о текущем положении компании на рынке. Хотя, на мой взгляд, если компания небольшая по объёму выпускаемой продукции или по количеству персонала, то разумнее будет проводить SWOT-анализ по всей фирме.

Дальше необходимо будет подобрать экспертов, которые смогут собрать и предоставить необходимую информацию о деятельности компании. Целесообразнее всего в таком случае, выбрать в качестве экспертов, представителей функциональных единиц (производство, маркетинг, финансы, кадры) для того чтобы проанализировать сильные и слабые стороны в разных отделах. Более того, справедливо заметили в своём исследовании В.М. Воронина и Д.В. Коварев^[47], что довольно часто руководители не замечают недостатки в своём отделе, но зато могут найти их в смежных подразделениях. Допустим, что фирма воспользуется услугами приглашенного специалиста, которому в самом начале неизвестно о внутреннем состоянии и положении предприятия. К примеру, отношения подчиненных и руководителей, а такие документы, как финансовая отчетность, считаются строго конфиденциальной информацией. Я считаю, что оптимальным вариантом, будет провести опрос среди представителей отделов, которые могут дополнить и скорректировать информацию, если какие-то отчётные документы нет возможности предоставить. А также, если сбор данных внешней среды возможен только при помощи вторичной информации (опубликованные отчеты отраслевых организаций, публикации государственных органов), то внутреннюю ситуацию о фирме, ничего так не сможет передать, как первичная информация. Однако на ее сбор и обработку уйдут достаточно большое количество средств.^[48]

По моему мнению, для сбора первичной информации в фирме, подойдет анкетирование. Так как, данный метод, с точки зрения удобства, является более оптимальным. Представители отделов, выбирают для себя подходящее время на её заполнение, что даёт возможность не отвлекаться от привычного рабочего расписания, чем по сравнению, с прохождением интервью. Чтобы получить представление о внутреннем состоянии организации, в раздаточной анкете лучше использовать открытые и закрытые вопросы. Даже несмотря на то, что открытые вопросы, с точки зрения обработки данных, не очень удобны, чем закрытые, они позволяют получить дополнительную информацию и послужат точкой опоры, при составлении внутренних сильных и слабых сторон фирмы. В свою очередь, закрытая форма наиболее удобна при следующей обработке результатов анкетирования и будет применяться в случае, когда потребуется четкий ответ на поставленные вопросы. Более того, можно использовать вопросы с вариантами Да/Нет. Также могут быть использованы вопросы с заданной шкалой оценок, особенно в вопросах о корпоративной культуре или об отношениях внутри коллектива. Кроме этого, лучше опираться на следующие рекомендации составления вопросов^[49]: поскольку опрос проводится без устной беседы, то есть нет возможности объяснить респонденту каждый вопрос, то все вопросы должны быть конкретными, ясными и однозначными. Также вопросы по смыслу должны быть сгруппированы в блоки. Ф. Котлер и К.Л. Келлер^[50] акцентируют своё внимание на том, что сформулированные вопросы не должны быть подсказкой и не наводить респондента на «правильный» ответ.

Что же касается способа расположения вопросов, то тут мнения специалистов расходятся. Н.Н. Молчанов^[51] в своих рекомендациях предлагает, наиболее сложные вопросы, размещать в середине анкеты (метод «воронки») А вот И.А. Аренков советует их разместить в конце анкеты.^[52] Мне кажется, что лучше отдать предпочтение размещению вопросов по принципу «воронки», так как, в процессе заполнения анкеты у респондентов снижается интерес и теряется концентрация. И благодаря же причине, анкету не стоит делать большой, а иначе из-за утомления, качество полученной информации, может быть далека от реальности. Конечно же в анкете лучше учесть правила вежливости, например, обращение к респонденту и благодарность за прохождение опроса в конце данной анкеты.

Следующий шаг нужно начать со сбора базы данных для определения внутренних факторов, таких как, сильные и слабые стороны фирмы. Этот этап, лучше осуществлять в сформированной группе экспертов, так как у них есть полный доступ к внутренним отчетам и документам организации. Особенно важно при прохождении опроса, чтобы SWOT-анализ основывался на объективных результатах исследований, а не выстраивался на догадках. В. Воронина и К. Кокарев^[53] предлагают для поиска и сбора необходимой информационной базы, воспользоваться всеми доступными источниками в компании. Такими как аналитические отчеты, бюджеты, бизнес-план, маркетинговый план, инвестиционный план, внутренняя статистическая информация. По мнению другого автора, предлагалось в дополнении к этому, пользоваться информацией от торговых сетей и интернет ресурсов^[54], что в принципе, в наше время технологий, является неотъемлемым инструментом для поиска и сбора информации. К тому же считается более целесообразно использовать каталоги у конкурентов, посещение выставок и изучение правительственной статистики. Соглашусь, что последние три источника действительно относятся к очень важным, так как позволяют провести сравнительный анализ с конкурентами на рынке. Потому как мы уже выяснили в первой главе, что оценивать сильные и слабые стороны фирмы, можно после сравнения показателей с конкурирующими компаниями. Метод сбора данных в фирме называется сбором вторичной информации, т.е. тех данных, которые на момент сбора уже существуют в том или ином виде.^[55] Как считает Н.Н. Молчанов, вторичная информация, позволяет проанализировать внутреннюю ситуацию в фирме и обеспечивает преимущества за счет того, что экономит время на её получение. С этим я полностью соглашусь, поскольку сбор такой первичной информации, например, как составление и обработка результатов анкеты, предполагает проведение исследований, что значительно тратит наше время и слишком замедляет процесс разработки необходимой стратегии. Здесь же производится формулирование найденных сильных и слабых сторон фирмы. Теперь, чтобы выполнить такую задачу более тщательно, специалисты предлагают разделить внутренние среды фирмы на функциональные отделы: производство, маркетинг, управление предприятием, персонал, финансы, логистика, инновационная деятельность в фирме, характер взаимодействия с клиентами.^[56] Для поиска информации и ее оптимизации с функциональных отделов, можно применять те инструменты, которые были показаны в таблице 1. К примеру, определение ключевых компетенций, использование модели 7S McKinsey, помогут найти и определить сильные и слабые стороны в отношениях между руководителями и подчиненными, с точки зрения корпоративной культуры. Если сформулировать цепочку создания ценности и сравнить её с теми конкурентами, которых выбрали как эталон для подражания, то это позволит судить о преимуществах и недостатках на нашем производстве.

Следующий шаг, это составление возможностей и угроз внешней среды. Мне кажется, что данные о внешней среде фирмы, нужно собирать как группе руководителей отделов, так и приглашенным экспертам, отталкиваясь от опубликованных данных. Некоторые авторы считают, что лучше рассматривать внешнее окружение фирмы в трёх измерениях: с точки зрения страны, в которой ведётся бизнес, с точки зрения отрасли и с точки зрения самого предприятия.^[57] Мне кажется, нет смысла включать последний фактор, так как это будет дублировать информацию полученную в первых двух измерениях. На мой взгляд, лучше использовать сбор информации, о внешнем окружении предприятия, при помощи PEST-анализа, а для обзора макросреды использовать 5 сил Портера. Это позволит выявить вкусы и предпочтения потребителей, профилей новых игроков на рынке, главных конкурентов, поставщиков и существующих субститутов на рынке. Хотя, более оптимальным, на мой взгляд, для тщательного поиска всего разнообразия факторов внешней среды будет интеграция подходов Е. Голубкова, PEST-анализа, а также экологический, культурный и международный факторы, в виде таблицы 2 и дальше уже проведение отдельного анализ 5 сил Портера. Данный подход, думаю, наиболее правильный, поскольку рассмотрение отдельного влияния на страну и на отрасль, не даст нам упустить какой-либо фактор. В ячейках таблицы 2, обозначим условные примеры, чтобы показать, что влияние на страну и отрасль может отличаться.

Таблица 2. Выявление широкого спектра угроз и возможностей внешней среды

Факторы	Страна	Отрасль
Политические	стабильность политической системы, смена политических режимов, законов о монополии	-
Экономические	уровень инфляции, курсы валют, кредитные ставки	финансовое стимулирование конкретной отрасли государством
Социальные	уровень доходов населения , изменение гендерного соотношения в стране	Изменение уровня спроса на товары данной отрасли в следствии социальных событий
Технологические	поддержка НИОКР, предоставление грандов	появление продвинутых способов производства товара
Культурные	появление новых молодежных направлений, традиций	«мода» на использование того или иного типа товара отрасли
Международные	заключение взаимовыгодных союзов, объявление эмбарго	появление международных компаний в отрасли
Экологические	изменение экологических стандартов, особенности климата	доступ к ресурсам, новые места добычи ресурсов

Источник: составлено автором на основе трудов Е. Голубкова, В. Ворониной^[58], Д. Кокарева.

Во время сбора информации о внешней среде довольно часто можно столкнуться с чрезмерно большим объемом данных. Следовательно, полученный объем требуется отфильтровать и выделить только те факторы, которые оказывают влияние на деятельность компании. Некоторые эксперты предлагают проводить PEST-анализ, через маску Маркетинг-микс ^[59], чтобы отследить, что тот или иной фактор внешней среды, всё-таки оказывает влияние на положение фирмы на рынке. Другая же часть авторов считает, что лучше составлять таблицы «возможности – сильные стороны», где на пересечении ставят «-» или «+», всё зависит от того, насколько соответствует та или иная сильная стороны определенной возможности. Хотя, такой подход критикуется некоторыми авторами, так как он не показывает вероятность появления возможности, а если составлять таблицы «угрозы-слабые стороны», то выводы по ней будут еще менее очевидными.^[60] Мне кажется, что наиболее оптимальным подходом для фильтрации возможностей и угроз Гвозденко^[61], которая предлагает сделать анализ факторов по степени вероятности возникновения и по степени влияния на организацию. Так как, вероятность возникновения является одним из ключевых моментов, ведь если мала вероятность какого-то события, то его и нет смысла учитывать при разработке стратегии, так как оно вряд ли сможет оказать какое-либо влияние. И даже если фактор внешней среды, имеет очень высокую вероятность произойти, то необходимо будет проанализировать, насколько он действительно сможет повлиять на деятельность всей фирмы. Отсюда следует, что необходимо включать таблицу такие факторы, которые по одному и другому критерию набирали наивысшую оценку, так как, именно они будут считаться ключевыми при создании стратегии. Можно представить это всё в виде Таблицы 3.

Таблица 3. Отбор факторов внешней среды из выявленных на предыдущем этапе

Вероятность возникновения угрозы/возможности	Сила влияния возможности/угрозы на фирму
	слабая	средняя	сильная
Малая	Wi/Oi	Wi/Oi	Wi/Oi
Средняя	Wi/Oi	Wi/Oi	Wi/Oi
Высокая	Wi/Oi	Wi/Oi	Wi/Oi

Источник: составлено автором на основе подхода Гвозденко А.Н.

Данную таблицу можно использовать в целом для компании и для отдельного функционального подразделения. Если посмотреть с другой стороны, то допустим, что объектом SWOT-анализа является отдельный продукт, значит фильтрация факторов внешней среды будет более точной, если использовать маски Маркетинг-микса, который упоминал ранее. Так как фильтрация факторов PEST-анализа, осуществляется по степени влияния 4P – Product, Price, Placement и Promotion. Следовательно, факторы внешней среды будут занесены в матрицу с точки зрения влияния на конкретный продукт, а не с точки зрения влияния на фирму в целом.

После того как составили список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании, большая часть авторов считает, что необходимо ранжировать факторы по степени приоритета^[62], для того, чтобы было более удобно систематизировать данные в квадратах матрицы.

2.2. Заключительный этап анализа – TOWS-матрица

После того, как нашли и отобрали факторы внешней и внутренней среды, в дальнейшем отфильтровали по ранжированию в соответствии определенными критериями, на заключительном этапе составляем TOWS-матрицу (пересечение внутренних и внешних факторов). В таблице располагаются те факторы, которые отвечают на следующие вопросы:

Таблица 4. TOWS-матрица

	O - Возможности(O1,O2,On)	T – Угрозы (T1, T2,,T3)
W – Слабые стороны (W1,W2,W.n)	Какие слабые стороны препятствуют использованию открывающихся возможностей? (W1O1, W1O2,WnOn)	Как угрозы представляют наибольшую опасность при существующих слабостях? (W1T1, W1T2,WnTn)
S – Сильные стороны (S1,S2,Sn)	Как воспользоваться возможностями при существующих преимуществ фирмы? (S1O1, S1O2,SnOn)	Как нейтрализовать угрозы, используя сильные стороны? (S1T1, S1T2,SnTn)

Источник: составлено на основе анализа литературы авторов: Гвозденко, А.Н. Heinz Weihrich.

Теперь, что же касается включаемых в анализ факторов, того или иного элемента, то тут нет единого мнения у экспертов. Встречались интервалы, от 5 до 10^[63], оно их может быть больше. Всё зависит от среды, в которой работает фирма, от ее особенностей, от того насколько часто происходят изменения в ней, а еще от количества и качества данных, которыми пользуются специалисты. Например, когда какие-либо угрозы и возможности трудно соотнести с сильными и слабыми сторонами, то их стоит внимательно рассмотреть и в случаем если они окажутся нейтральными по отношению к фирме, то необходимо будет исключить их из таблицы.^[64] Хоть и степень нейтральности тех или иных факторов мы учли на предыдущем шаге, отфильтровав возможности и угрозы, которые с малой степенью вероятности повлияют на деятельность компании. В этом случае, для нераспределенных угроз необходимо будет разработать антирисковые мероприятия, а нераспределенные возможности, авторы предлагают учитывать в дальнейшем при разработке стратегии компании. Еще эксперты советуют в квадратах матрицы, ранжировать стратеги по приоритету.

После того, как составили перекрестный анализ для фирмы, возникает вопрос, а какой фактор и в каком квадрате матрицы использовать первым. Считается, что организация будет действовать исходя из имеющихся ресурсов, а также исходя из внутренний и внешней ситуации на данный момент. На мой взгляд, более подходящим методом при выборе стратегий для реализации, считается подход Голубкова.^[65] По мнению автора, стратегии в квадратах матрицы, разумнее ранжировать в соответствии с их условиями, эффектами и вероятностью реализации. Отбираются первые стратегии, которые в сумме по необходимым ресурсам на реализацию, не превышают показателей ресурсов, которые на данный момент есть у компании. Еще стоит учитывать время на реализацию каждой стратегии, потому что, как мы уже выяснили ранее в работе, SWOT-анализ несет в себе краткосрочный характер. Разработка процесса плана стратегии, должна быть детально описана для конкретных мероприятий.

В результате SWOT-анализа, получившиеся стратегии должны будут регулярно обновляться и при необходимости корректироваться. А вот как часто, зависит от конкретной фирмы, ведь как отмечают авторы Томпсон А.А. и Дж. Стрикленд^[66], внешняя и внутренняя среда нестабильна, и чем динамичнее является окружение, тем чаще стратегические планы должны пересматриваться. К примеру, корректировка стратегии может происходить один раз в год, а может и чаще, все зависит от степени изменения тех или иных факторов экономических показателей, таких как инфляция, рост курса валюты или изменение цен на нефть.

ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРА «ИНГРИЯ»

3.1. Общие характеристики и сведения о компании

Для применения алгоритма SWOT-анализа на практике был выбран бизнес-инкубатор «Ингрия», который является структурным подразделением ОАО «Технопарк Санкт Петербурга».^[67] Бизнес-инкубатор – организация, занимающаяся поддержкой начинающих предпринимателей, которые мечтают открыть своё дело, но не имеют на это финансовой или технической возможности. Технопарк представляет собой специальный научно-технический комплекс, на базе которого создаются и реализуются инновационные проекты. Технопарк может быть юридическим лицом или структурным подразделением университета (другого высшего учебного заведения), научного центра (научной организации), промышленного предприятия.^[68]

Бизнес-инкубатор был создан в 2008 году и за это время смог помочь более 450 стартапам.^[69] В соответствии с уставом, ОАО «Технопарк Санкт – Петербурга» является коммерческой организацией, юридическом лицом, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. 100% акций принадлежит Санкт-Петербургу^[70], данные представлены в Приложении 1.

Технопарк является ядром системы, который соединяет все свои структурны подразделения. На рисунке 4 схематично показана структура:

Рисунок 4. Подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Источник: составлено автором на основе открытых данных

Несмотря на то, что бизнес-инкубатор является формально подразделением ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», в процессе работы, буду рассматривать его, как отдельную компанию.

3.2. Направления деятельности

Основное направление деятельности бизнес-инкубатора, это помощь начинающим предпринимателям и молодым стартапам, которые ищут финансирование со стороны инвесторов или будущих партнеров. А также осуществляет следующие виды деятельности:

1. Проводит конференции, семинары, тренинги на своих площадках, чтобы постоянно привлекать студентов, инвесторов и новых партнеров.^[71]
2. Ведет сотрудничество с Университетам Санкт-Петербурга, в рамах которого организует практику и стажировку студентов в бизнес-инкубаторе и компаниях партнеров.^[72]
3. Ведет проекты OSIRIS - нацелен на стимулирование серебряной экономики (сегмент экономики, ориентированный на потребителя 50+) и TWIN CAMPUS по поддержке создания и развития новых предпринимательских кампусов Университета ИТМО и Университета XAMK (Финляндия).^[73]
4. Осуществляет консалтинговые услуги для своих резидентов и для сторонних компаний
5. Менторский клуб был создан с целью повышения качества консультационных услуг для начинающих предпринимателей за счёт внешней экспертизы.^[74]

3.3. Анализ внутренней среды

Для того, чтобы сформулировать сильные и слабые стороны бизнес-инкубатора «Ингрия» используем такие инструменты как модель 7S McKinsey.

В первой главе уже упоминал, что основными элементами являются: Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системы (Systems), Навыки (Skills), Сотрудники (Staff), Стиль (Style), и Совместные ценности (Shared values). Взяв за основу анализ сайта и информации в интернете, были сделаны следующие выводы:

• Стратегия (Strategy) - привлечение, как можно больше новых старт-ап проектов, поиск инвесторов, расширение сети партнеров и аккумулирование студентов на своих мероприятиях.
• Структура (Structure) – решения принимаются руководителями, а сотрудники их исполняют.
• Системы (Systems) – весь процесс бизнес-инкубатора основан на двух главных системах:

1. Система первичной оценки стартапа - оценка его возможного коммерческого успеха и актуальность бизнес-идеи для рынка.
2. Система тесного взаимодействия с проектами, которые успешно прошли первичную оценку.

• Навыки (Skills) и Сотрудники (Staff) - высококвалифицированные специалисты и опытные предприниматели, которые оказывают консалтинговые услуги
• Стиль (Style) – так как бизнес-инкубатор направлен на развитие предпринимательства, то стиль общения носит более неформальный характер.
• Совместные ценности (Shared values) – готовность вести сотрудничество со студентами, университетами, предпринимателями, инвесторами и компаниями, что наглядно показывает ключевые ценности, это их стремление к развитию и положительная репутация вокруг бренда.

3.4. Анализ внешней среды

При помощи PEST-анализа и анализа 5 сил Портера можно проанализировать внешнее окружение бизнес-инкубатора «Ингрия»

Политические, законодательные, экономические факторы: регулярные политические санкции между странами и нестабильная экономическая ситуация в России, создаёт эффект неопределенности в завтрашнем дне и не предоставляет возможности долгосрочного планирования. Финансирование бизнес-инкубатора осуществляется на государственном уровне, а значит контролировать этот процесс не допускается возможным. Эти факторы значительно ограничивает возможности бизнес-инкубатора.

Социальный и культурный факторы:

Бизнес-инкубаторы в России считаются относительно новым явлением, по сравнению с западными странами. Так как например в США, первое подобие бизнес-инкубатора было создано в конце 60-х годов, а в России первый бизнес-инкубатор открылся только в 1990 году.^[75] При этом причины создания бизнес-инкубатора в России и США отличались, в США подтолкнул, к созданию инкубатора, спрос предпринимателей, то в России инициатором создания служило государство.

Технологический:

По данным Развития инновационной Структуры в РФ^[76], с начала двадцатого века в России было создано более 1000 объектов инновационной инфраструктуры, в том числе 5 особых экономических зон технико-внедренческого типа, 10 нано-центров, 13 центров прототипирования, 16 сертификационных центров и испытательных лабораторий, 29 центров информационной и консалтинговой инфраструктуры, более 50 центров инжиниринга, 160 технопарков, 200 бизнес-инкубаторов, 300 центров коллективного пользования.

Бизнес-инкубаторы в России можно поделить на 3 группы: 1-го поколения, 2-го поколения и 3-го поколения. К 1-му поколению относятся некоммерческие организации, которые предоставляют площади для малого бизнеса. Второе поколение – это организации, цель которых, коммерциализация исследований и разработок, повышение конкурентоспособности проектов в региональном и национальном масштабе. Создание этих инкубаторов происходит по инициативе региональных властей при взаимодействии с НИИ и университетами. Они располагаются обычно вблизи университетов. Бизнес-инкубаторы 3-го поколения – организации, цель которых создание прочной сети стратегических партнеров.

В России из-за нестабильной экономики и политики в сфере высоких технологий, больше всего бизнес-инкубаторов первого поколения.

Международный фактор

В этом плане Бизнес-инкубатор «Ингрия», считается одним из тех, кто очень активно пытаются развивать международные направления. Например проект OSIRIS^[77], в этом проекте принимают участие 6 стран региона Балтийского моря (Дания, Финляндия, Латвия, Литва, Эстония, Россия), в общей сложности – 21 партнер, представляющий сферу бизнеса, науки или государство.

Анализ отрасли

1)Конкуренты

Всех конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия», можно поделить по видам деятельности. К примеру, с точки зрения предоставляемых услуг и привлечению резидентов, работающие на территории Санкт-Петербурга и предоставляющие площади для работы или мероприятий.

Проанализировав конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия», можно выделить основных конкурентов: бизнес-инкубатор НИУ ИТМО и Первый городской бизнес-инкубатор. Бизнес-инкубатор НИУ ИТМО, составляет высокую конкуренцию по количеству оказываемых услуг, плюс обладает центром прототипирования. Хотя, данный инкубатор действует на базе Университета и предпочтение отдает студенческим проектам. Это значит, что у бизнес-инкубатора «Ингрия» есть преимущество.

Первый городской бизнес-инкубатор, также предоставляет широкий перечень услуг резидентам: юридическое и бухгалтерское обслуживание, реклама, обучение, консалтинг, привлечение инвесторов. Но стоит заметить, что ПГБИ уступает «Ингрии» по таким услугам как: менторское направление, отсутствует центр прототипирования, кураторства, а это для старта проектов является очень важным.

Я думаю можно выделить следующие преимущества «Ингрии»:

• Студент любого ВУЗа стать резидентом бизнес-инкубатора.
• Красивый и очень удобный в навигации по разделам сайт, так как это является важным, с точки зрения привлечения новых клиентов.
• Мощная информационная поддержка со стороны правительства
• Постоянное участие в программах высококвалифицированных менторов

2)Новые игроки

Если отталкиваться от перечисленных сильных сторон бизнес-инкубатора «Ингрии», то появление новых игроков на рынке не представляет опасности, по крайней мере, в коротком периоде. Ведь чтобы составить конкуренцию, необходимо вливание больших финансовых средств, а на создание мощного бренда, может уйти не один год.

3)Субституты

На данный момент, товаров-субститутов нет.

4)Клиенты

Клиентами бизнес-инкубатора, являются начинающие предприниматели и малые компании. В России соотношение бизнес-инкубаторов к малым предприятиям составляет 1:44 ^[78], отсюда следует, что существует большой спрос на услуги и вот основные причины:

• Большие трудности привлечения инвестиций для своих проектов. Банки не выдаю кредиты компаниям, которые ведут деятельность меньше 6 месяцев, а фонды не всегда дают гранты.
• Отсутствие специальных навыков у начинающих предпринимателей
• Нет достаточного опыта для вывода товара на рынок и продвижение его в массы
• Не умеют работать с потребностями клиентов
• Не знают, как вести бизнес в других странах

Если грамотно проработать стратегию и добиться решения всех этих проблем, то у бизнес-инкубатора «Ингрия» будет постоянных поток клиентов.

5)Поставщики

В данном случае, поставщиков клиентов, можно отнести к партнерам. А у бизнес-инкубатор «Ингрия» есть большое количество партнеров. Это разные ВУЗы, компании, предприниматели, инвесторы, технопарки, информационные партнеры.

Такая широкая партнерская сеть дает ряд преимуществ: скидки и бонусы резидентам на участие в мероприятиях, сотрудники выступают в качестве спикеров, инвесторы ищут потенциально интересные стартапы и получают информацию о предлагаемых разработчиками возможностях, информационные партнеры рекламируют мероприятия «Ингрии», а ВУЗы-партнеры отправляют студентов на стажировку в проекты, преподавателей в помощь начинающим предпринимателям.

3.5. SWOT-анализ бизнес-инкубатора

Таблица 5. SWOT-матрица

Сильные стороны	Слабые стороны
Сильный бренд и положительная репутация Мощная информационная поддержка со стороны правительства Широкая сеть партнеров Наличие площадей для проведения мероприятий Наличие центра прототипирования, высококвалифицированные консультанты эксперты, наличие менторского клуба Красивый и проработанный сайт Студент любого ВУЗа стать резидентом бизнес-инкубатора.	Финансирование на государственном уровне – невозможно контролировать Высокие постоянные затраты на рекламу, аренду и оплату сотрудникам. Простаивающие площади, сдающиеся в аренду Некоторые формальные требования к резидентам (организационно-правовая форма) отталкивают потенциальных клиентов
Возможности	Угрозы
Высокий спрос на рынке в сфере высоких технологий Постоянный интерес инвесторов Привлечение зарубежных компаний Увеличение сети партеров	Санкции и нестабильная экономическая ситуация в стране. Снижение государственного финансирования Низкая заинтересованность бизнеса в новых разработках Рост конкуренции на рынке

Источник: Составлено автором

3.6. Рекомендации по стратегическому планированию для бизнес-инкубатора «Ингрия»

Исходя из данных SWOT-анализа, я составил несколько рекомендаций по стратегическому планирования для бизнес-инкубатора «Ингрия»

1. Проработать возможность для создания фонда дополнительного финансирования бизнес-инкубатора. Так как, основная часть бюджета поступает от правительства, то контролировать это не предоставляется возможным. Тем самым создавая слабую сторону для организации среди конкурентов. Дополнительный фонд позволит постоянно продолжать вести активную деятельность, тем самым создавая конкурентное преимущество.
2. Провести тщательный аудит всех расходов бизнес-инкубатора. Внедрить оптимизацию в направлении рекламы. Найти более эффективные каналы привлечения клиентов, а остальное не использовать. При необходимости провести обновление персонала и найти альтернативные методы мотивации. Снизить стоимость аренды свободных площадей, тем самым исключить возможность их простаивания.
3. Проработать организационно-правовую форма для новых резидентов, а если не является возможным, то найти способы дополнительного стимулирования с помощью выгодных предложений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы над темой курсовой «Выявление сильных и слабых сторон фирмы» были решены теоретические задачи, которые в дальнейшем были использованы на практике.

Были решены следующие задачи:

• Даны характеристики четырем элементам SWOT-анализа
• Разобраны инструменты, которые используются для глубокого анализа при формулировании 4-х элементов SWOT
• Найдены и перечислены обычные ошибки, с которыми сталкиваются при проведении анализа
• Взяв за основу подходы разных авторов, был сформулирован алгоритм анализа для использования на практике

Полученная информация использовалась при разработке стратегии Бизнес-инкубатора «Ингрия», структурного подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», а также в пути ее реализации.

В процессе анализа были решены следующие задачи:

• Был использован на практике, сформулированный в курсовой, алгоритм SWOT-анализа
• Произведен анализ внешней среды при помощи таких инструментов стратегического менеджмента, как PEST-анализ и 5 сил Портера
• Проведен анализ внутренней среды с помощью модели 7S McKinsey

Дальше, из полученных данных, была составлена SWOT-матрица. В конце, мною были составлены рекомендации по стратегическому планированию.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Анищенко, А. Развитие концепции и техники SWOT-анализа на примере анализа рынка бетонных комплектных трансформаторных подстанций в Москве и Московской области/ А. Анищенко, В, Кривов// Логистика - 2011. №6. - С. 38.
2. Антипов, А. SWOT –анализ как инструмент стратегического менеджмента/ А. Антипов// Business Excellence - 2015. №9. - С. 46.
3. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 221.
4. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 222.
5. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49) - С.2З.
6. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49). - С .25.
7. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49). - С .26.
8. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49). - С .27.
9. Гвозденко, А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 2. – 145.
10. Гвозденко, А. Н. SWOT-анализ: м е т од и к и п р о в е д е н и я и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 2. - С.148.
11. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1. - С.12.
12. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1. - С. 13.
13. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2.- С.22.
14. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 110.
15. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 111.
16. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.18.
17. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.24.
18. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.30.
19. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.288.
20. Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. – С.91
21. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 41.
22. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 42.
23. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 129.
24. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 130.
25. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // РИСКИ. - 2013. № 1. – С. 87.
26. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // РИСКИ. - 2013. № 1. – С. 88.
27. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С.91.
28. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. - 2010. № 3. – С.23.
29. Н.Н. Молчанов. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг/ Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 127.
30. Молчанов, Н.Н. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг: [учебное пособие для вузов по направлению подготовки магистров "Инноватика"] / Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 139.
31. Пер Дженстер и Дэвид Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратегических возможностей. Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.51.
32. Пер Дженстер и Дэвид Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратегических возможностей. Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.52.
33. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин., - М., 2014 -С.2.
34. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е. Шадрин., -М., 2014 -С.6.
35. Теребова С.Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — С. 830.
36. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Артур А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – C. 32.
37. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М.: Вильямс, 2006. – С.48.
38. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – C. 146.
39. Ф.Котлер. К.Л.Келлер. Маркетинг менеджмент. 14-е изд. / Ф. Котлер, К.Л.Келлер. — СПб.: Питер, 2015 - С.162.
40. Черенков В.И. Об истории развития концепции и техники SWOT-анализа/В.И. Черенков//Маркетинг и маркетинговые исследования. -2009. №6. – C.435.
41. Черенков. В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 438.
42. Черенков. В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 440.
43. Черенков,В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 441.
44. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 52.
45. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 54.
46. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 55.
47. История возникновения swot – анализа | studfiles.net. URL: https://studfiles.net/preview/5943965/page:3/ (Дата обращения: 08.09.19).
48. История и развитие становления SWOT-анализа – PowerBranding.ru. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/istoriya-stanovleniya/ (Дата обращения: 08.09.19).
49. Клуб менторов – менторская программа | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/mentoring_club/ (Дата обращения: 15.09.19).
50. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 12.09.19).
51. Предоставление сведений из ЕГРЮЛ/ЕГРИП. URL: https://egrul.nalog.ru (Дата обращения: 12.09.19).
52. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 15.09.19).
53. Сотрудничество с вузами | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/i2u/ (Дата обращения: 15.09.19).
54. Albert Humphrey biography and publications | ToolsHero // URL: https://www.toolshero.com/toolsheroes/albert-humphrey/ (Дата обращения: 08.09.19).
55. A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang. URL: http://journals.isss.org/index.php/proceedings51st/article/view/470/242 (Дата обращения: 08.09.19).
56. Enduring Ideas: The 7-S Framework | McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework . (Дата обращения: 09.09.19).
57. Management Tools 2013: An executive’s guide. URL: https://www.bain.com/contentassets/48c17b02ad804995ac8d08f4c1dfe1df/management_tools_2013_an_executives_guide.pdf (Дата обращения: 08.09.19).
58. Startup Lynch | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/startup-lynch/ (Дата обращения: 15.09.19).
59. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 08.09.19).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Данные об ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Полное наименование	ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "ТЕХНОПАРК САНКТ- ПЕТЕРБУРГА"
Юридический адрес (совпадает с фактическим)	192029 Санкт- Петербург, проспект Обуховской обороны 70, корпус 2.
Дата регистрации и регистрационный номер	27.06.2007 088010056582
Способ образования	СОЗДАНИЕ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА
ОГРН	1077847465850
ИНН/КПП (по состоянию на 08.03.2016)	ИНН/КПП 7811378050
Место регистрации	191124, Санкт-Петербург, Красного текстильщика ул, д. 10- 12 лит.О
Сведения об уставном капитале	Размер 100 000 рублей
Отношение к субъекту малого предпринимательства	нет

1. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Артур А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – C. 32. ↑

2. Пер Дженстер и Дэвид Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратегических возможностей. Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.51. ↑

3. Пер Дженстер и Дэвид Хасси Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратегических возможностей. Издательский дом «Вильямс», 2004. – С.52. ↑

4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Артур А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – М.: Вильямс, 2006. – C. 32. ↑

5. Albert Humphrey biography and publications | ToolsHero // URL: https://www.toolshero.com/toolsheroes/albert-humphrey/ (Дата обращения: 08.09.19). ↑

6. История и развитие становления SWOT-анализа – PowerBranding.ru. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/istoriya-stanovleniya/ (Дата обращения: 08.09.19). ↑

7. Черенков В.И. Об истории развития концепции и техники SWOT-анализа / В.И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. №6. – C.435. ↑

8. История возникновения swot – анализа | studfiles.net. URL: https://studfiles.net/preview/5943965/page:3/ (Дата обращения: 08.09.19). ↑

9. История возникновения swot – анализа | studfiles.net. URL: https://studfiles.net/preview/5943965/page:3/ (Дата обращения: 08.09.19). ↑

10. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 52. ↑

11. Гвозденко, А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 2. – 145. ↑

12. Антипов, А. SWOT –анализ как инструмент стратегического менеджмента/ А. Антипов// Business Excellence - 2015. №9. - С. 46. ↑

13. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1. - С. 13. ↑

14. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 110. ↑

15. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 111. ↑

16. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2. - С.13. ↑

17. Анищенко, А. Развитие концепции и техники SWOT-анализа на примере анализа рынка бетонных комплектных трансформаторных подстанций в Москве и Московской области/ А. Анищенко, В, Кривов// Логистика - 2011. №6. - С. 38. ↑

18. A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang. URL: http://journals.isss.org/index.php/proceedings51st/article/view/470/242 (Дата обращения: 08.09.19). ↑

19. A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang. URL: http://journals.isss.org/index.php/proceedings51st/article/view/470/242 (Дата обращения: 08.09.19). ↑

20. A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang. URL: http://journals.isss.org/index.php/proceedings51st/article/view/470/242 (Дата обращения: 08.09.19). ↑

21. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С.91. ↑

22. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.18. ↑

23. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.24. ↑

24. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М. : Вильямс, 2006. – С.146. ↑

25. Management Tools 2013: An executive’s guide. URL: https://www.bain.com/contentassets/48c17b02ad804995ac8d08f4c1dfe1df/management_tools_2013_an_executives_guide.pdf (Дата обращения: 08.09.19). ↑

26. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 08.09.19). ↑

27. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL:.https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 08.09.19). ↑

28. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.288. ↑

29. Enduring Ideas: The 7-S Framework | McKinsey. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework . (Дата обращения: 09.09.19). ↑

30. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 41. ↑

31. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 42. ↑

32. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. - 2010. № 3. – С.23. ↑

33. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. - 2010. № 3. – С.23. ↑

34. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // РИСКИ. - 2013. № 1. – С. 87. ↑

35. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 129. ↑

36. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 130. ↑

37. Черенков. В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 438. ↑

38. Черенков. В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа / В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 440. ↑

39. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.30. ↑

40. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // РИСКИ. - 2013. № 1. – С. 87. ↑

41. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // РИСКИ. - 2013. № 1. – С. 88. ↑

42. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1. - С. 13. ↑

43. Н.Н. Молчанов. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг/ Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 127. ↑

44. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49).- С .26. ↑

45. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 52. ↑

46. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1. - С.12. ↑

47. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49). - С .26. ↑

48. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49). - С .27. ↑

49. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 221. ↑

50. Ф.Котлер. К.Л.Келлер. Маркетинг менеджмент. 14-е изд. / Ф. Котлер, К.Л.Келлер. — СПб.: Питер, 2015 - С.162. ↑

51. Молчанов, Н.Н. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг: [учебное пособие для вузов по направлению подготовки магистров "Инноватика"] / Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 139. ↑

52. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 222. ↑

53. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49).- С .25. ↑

54. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 54. ↑

55. Н.Н. Молчанов. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг/ Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 127. ↑

56. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49) - С .2З. ↑

57. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2. - С.13. ↑

58. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49). - С .26. ↑

59. Черенков,В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 441. ↑

60. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49). - С. 26. ↑

61. Гвозденко, А. Н. SWOT-анализ: м е т од и к и п р о в е д е н и я и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 2. - С.148. ↑

62. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 55. ↑

63. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 55. ↑

64. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 54. ↑

65. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2.- С.22. ↑

66. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М.: Вильямс, 2006. – С.48. ↑

67. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 12.09.19). ↑

68. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е. Шадрин., -М., 2014 -С.6. ↑

69. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 12.09.19). ↑

70. Предоставление сведений из ЕГРЮЛ/ЕГРИП. URL: https://egrul.nalog.ru (Дата обращения: 12.09.19). ↑

71. Startup Lynch | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/startup-lynch/ (Дата обращения: 15.09.19). ↑

72. Сотрудничество с вузами | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/i2u/ (Дата обращения: 15.09.19). ↑

73. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 15.09.19). ↑

74. Клуб менторов – менторская программа | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/mentoring_club/ (Дата обращения: 15.09.19). ↑

75. Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. – С.91. ↑

76. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин., - М., 2014 -С.2. ↑

77. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия» URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 20.09.19). ↑

78. Теребова С.Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — С. 830. ↑