Руководство. Стили руководства

Содержание:

Введение

В условиях становления рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Организации, добивающиеся успеха, имеют более эффективное руководство. Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое развивается в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт, анализируя сторонний опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей. Стиль руководства формируется под воздействием традиций внутри организации, требований со стороны высшего руководства и под влиянием личных качеств руководителя.

Чтобы правильно управлять людьми в организации, руководителю необходимо выбрать определенный вид поведения в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели, другими словами ему надо выбрать стиль руководства организации. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Следовательно, предметом проводимого исследования в данной работе являются стили руководства. Данные понятия очень важны для каждой организации, так как умение управлять людьми отражается на всей деятельности предприятия. Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбрав определенную тактику работы с персоналом, сможет обеспечить высокую производительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

Тема данной работы имеет особую актуальность в настоящее время, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными. Объектом исследования выступают руководитель и подчиненные. Предметом исследования, повторюсь, станут стили руководства. Целью данной работы является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Исходя из указанной темы курсовой работы, его основными задачами являются:

-  анализ понятия и сущности лидерства;

-  характеристики стилей руководства;

- проведение анализа полученных знаний;

- сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства;

В процессе работы использовались различные пособия и материалы.

Глава 1. Управление и руководство

Управление — это процесс перевода системы из одного состояния в другое посредством целенаправленного воздей­ствия на объект управления с целью изменения его состояния. Руководство представляет собой ведущую, направляющую, организующую и регулирующую управленческую деятельность руководителя как субъекта управления. Таким образом, поня­тие «управление» шире понятия «руководство», т.е. руковод­ство можно рассматривать как составную часть управления. При этом мы должны принять во внимание, что термины «управление» и «руководство» достаточно близко соприкасают­ся по смыслу и различаются только функциональным уровнем.[^[1] с.4] Руководство — это не только наука и искус­ство, но и огромное поле предметной практической деятель­ности (в прямом смысле — руководства). Организаторские способности, научные управленческие знания сами по себе не стоят ничего, если не уметь их использовать в интересах дела на практике. Грамотное руководство — есть искусство приме­нения руководителем на практике законов и закономерностей науки управления, принципов, функций и методов управлен­ческого процесса для достижения возглавляемым коллективом поставленных целей и задач [^[2] с.6].

Такой подход к пониманию руководства предопределяет и основные направления его совершенствования: улучшение под­бора руководителей; повышение эффективности использова­ния руководящих кадров путем управления их движением (рас­становка, ротация — выдвижение на вышестоящие должности, увольнение и т.д.); создание и совершенствование инфра­структуры деятельности руководителей; развитие системы непрерывного профессионального образования руководящих кадров и другое.

Руководитель является главным звеном в системе управле­ния. Труд руководителя многофункционален и носит комплекс­ный характер. Единство воли и действий руководителя обес­печивает ритмичность и слаженность работы больших групп различных по подготовке, опыту и личным качествам людей. [^[3] с.160].

В теории и практике управления различаются три вида ру­ководства.

Общее руководство — осуществляемое по отношению ко всему коллективу в целом или направленное на решение вопро­сов, имеющих общий характер, в том числе: осуществляемое совместно, имеющее коллегиальный характер; неконкретное, отвлеченное, далекое от содержания насущных задач.

Линейное руководство — осуществляемое вышестоя­щим руководителем через нижестоящих, т. е. строго по верти­кали организационной структуры управления.

Функциональное — руководство функциональными участ­ками деятельности, осуществляемое специализированным вы­полнением определенных функций управления. [^[4] с.160].

1.1. Руководитель

Руководитель — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении коллектив сотрудников, наделенное правами и полномочиями по принятию решений, касающихся объекта руководства и подчиненного ему коллектива.

Руководитель несет юридическую ответственность перед назначившей (утвердившей) его инстанцией; располагает стро­го нормированными санкциями по отношению к подчиненным; представляет возглавляемый коллектив в вышестоящих инстан­циях, других организациях.

В составе руководителей в организации выделяют началь­ников органов (подразделений) и их заместителей. В зависи­мости от уровня управления все руководители делятся на: ру­ководителей низшего, среднего, верхнего и высшего уровня. [^[5] с.169].

Руководитель по сравнению с другими сотрудниками обла­дает большей организационной свободой и самостоятель­ностью. Однако эта самостоятельность руководителя не бес­предельна. Он ограничен в своих действиях существующим законодательством, условиями созданной системы, личными взаимоотношениями с вышестоящими начальниками и даже своими подчиненными. Но и эти ограничения оставляют до­статочный простор для инициативы и творчества при осущест­влении должностных обязанностей.

Руководитель — это не только должность. Подчиненные в руководителе воспринимают, прежде всего, человека, который является или не является лидером в своем коллективе. Важно умение руководителя подчинять себе других людей, не подав­ляя их волю. Руководитель должен быть сдержанным в про­явлении властных полномочий, мудрым в профессиональной и житейской ситуации. [^[6] с.169].

Руководитель и подчиненный образуют в системе управле­ния простейшую организационную группу. В ее рамках:

• руководитель имеет право устанавливать и поддержи­
  вать образцы поведения второго, приказывать, требовать, доби­
  ваться и контролировать исполнение своих распоряжений;
• подчиненный обязан добросовестно их исполнять, но
  может и критиковать при необходимости действия руководи­
  теля, обжаловать их в зависимости от ведомственного дисцип­
  линарного порядка. [^[7] с.170].
• В системе «руководитель —подчиненный» основным содер­жанием является управленческое общение. [^[8] с.172].

В деятельности подразделений любой организации присутствуют три обяза­тельные функции управленческого общения, характеризую­щие взаимосвязь отношений в этой первичной социальной иерархии:

* распорядительной информации подчиненному;

* получение обратной информации (реагирование) от под­
чиненного;

* выдача оценочной информации о действиях подчиненного. [^[9] с.171].

Многое в отношениях руководитель — подчиненный фор­мирует продуманная и налаженная система поощрений. Вни­мательное отношение руководителя к подчиненным выражает­ся в его умении даже в мелочах найти возможность для благо­дарности в адрес сотрудника, высказанной лично, в присутст­вии коллег на совещании и т.д.

1.2. Стили руководства

Стиль (от лат. stylus — стержень для письма) — представ­ляет собой совокупность приемов, форм и методов осущест­вления какой-либо работы, деятельности, поведения. В теории организации управления этот термин используется для обозначения стиля руководства, стиля организаторской дея­тельности руководителя, культуры управления и т.п. [^[10] с.200].

В стиле руководства проявляются все важнейшие качества личности руководителя: его социальная направленность; цен­ностные ориентации (степень ориентации на интересы общес­тва и своего коллектива в целом, отношение к труду, к подчи­ненным как товарищам по коллективу; требовательность к себе, самовзыскательность и пр.); моральные и волевые качест­ва, способность воздействовать, влиять на коллектив в нуж­ном направлении, использовать продуктивные возможности коллектива и т.д. [^[11] с.201].

Родоначальник учения о стилях руководства известный психолог К. Левин выделил три стиля — авторитарный, демократический и анархический.

Авторитарный (от фр. autoritaire — властный), или во­левой, автократический (от лат. auctoritas — власть),— стиль руководства, в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллективных (коллегиальных, кооперативных) решений. Данный стиль ха­рактеризуется стремлением руководителя полагаться исклю­чительно на формальный авторитет должности, на принужде­ние. Руководитель принимает решения сам, без учета мнений коллектива. Все связи замыкает на себя, не терпит возраже­ний, требует пунктуального, преимущественно беспрекослов­ного, выполнения его решений. Он навязывает свое мнение подчиненным (и даже собранию коллектива, президиуму Фобрания), включает его в решения собрания, которые обяза­тельны для исполнения подчиненными. Такой руководитель чрезмерно увлекается взысканиями. При авторитарном стиле руководства принцип единонача­лия гипертрофирован, возведен в абсолют. Как результат — малая общая эффективность деятельности коллектива, неудов­летворенность работой его членов, тем более что подобному стилю руководства нередко сопутствует жесткость руководите­ля, а порой и произвол.

Демократический (коллегиальный, коллективный) стиль — руководство, основанное на учете мнений (а в меру возможности — и желаний) руководимых, на широком при­влечении сотрудников подразделения (организации) к процес­су выработки и принятия решений. Стиль отличается наибо­лее полным использованием коллективных форм обсуждения, согласования, контроля, коллегиального решения всех сущест­венных вопросов. При реализации такого стиля широко учитывается мнение коллектива, опытных специалистов. Но речь не идет ни о за­игрывании с подчиненными, ни о мелкой опеке или о пустой говорильне с ними. Вопрос заключается в деловом участии коллектива в принятии только принципиально важных реше­ний. Если же все руководство коллективом построить исклю­чительно на демократическом стиле, то проявятся его сущест­венные недостатки: этот стиль менее мобилен, менее динами­чен, менее оперативен.

Смешанный — это гибкий стиль, «поворачивающийся» той или другой стороной в зависимости от конкретной обста­новки. Он включает в себя сильные стороны двух предыду­щих, как, впрочем, и их возможные «издержки». С точки зрения того, как руководителем осуществляется организация выполнения решений, мобилизация коллектива на решение производственных задач и контроль за их выпол­нением, могут быть выделены следующие стили: административный, либеральный и стиль чуткой требовательности.

Административный (от лат. administrare — управлять, заведовать) стиль определяет руководство, основанное на принципе единоначалия и использования преимущественно административных методов управления. Такой стиль (иногда его сравнивают с авторитарным) осуществляется в строгом со­ответствии с компетенцией руководителя, действующими нор­мативными актами, регулирующими производственную и управленческую деятельность организации.

Либеральный стиль — это стиль, при котором руково­дитель чаще всего не вмешивается в работу подчиненных, пре­доставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинен­ные вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели.

Стиль чуткой требовательности разумно сочетает лучшие стороны двух предыдущих. Руководитель с таким сти­лем руководства знает дело сам и требует того же от подчи­ненных. Он критикует (позитивно) и наказывает по делу, но не мелочится, если проступок незначителен. Это строгий воспитатель. Вместе с тем он чуток, внимателен и заботлив по отношению к подчиненным, умеет выслушать, поговорить с любым из них и поддержать морально. Знает своих подчинен­ных по именам. Его уважают и любят дело, которым он руко­водит. Следствием такого подхода к руководству является здоровый морально-психологический климат в коллективе.

Всеохватывающий стиль хорошо отражается его наз­ванием. Такой тип руководителя во все вникает, во все вмеши­вается, все стремится решить сам, вплоть до самых незначи­тельных вопросов. Поскольку же все охватить невозможно, то он успевает лишь то, что успевает.

Не вмешивающийся стиль — прямая противополож­ность предыдущему. Руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность во всем, ни во что не вмешивается, старается переложить принятие решений на заместителей, по крайней мере, использует для этого любую возможность. По сути дела такой руководитель лишь создает видимость работы. Основное его занятие — выслушивать доклады и подписывать готовые документы. Основная забота — избежать конфликтов в кол­лективе и с вышестоящим руководством (по принципу «абы тихо»). Авторитетом среди подчиненных он, как правило, не пользуется, ибо его считают «пустым местом». В результате де­ятельности такого руководителя в коллективе процветают хаос, анархия, неразбериха, развал дисциплины.

Делегирующий стиль представляет собой именно тот, которым должен стремиться овладеть каждый руководитель коллектива, ибо он успешно преодолевает самую большую и распространенную трудность в руководящей работе — пере­груженность второстепенными и текущими делами.

Бюрократический стиль — это приверженность руководителя к канцелярщине, формальнос­тям. Подчиненные называют его — «волокитчик», «бумажная душа», так как он озабочен лишь внешним соблюдением буквы инструкции. Его позиция порождается ленью, «безоши­бочным бездельем», боязнью всего и вся. Наиболее характер­ные виды бюрократического стиля руководства: бумажный, кампанейский, кабинетный.

Волюнтаризм (от лат. voluntas — воля) — негативное свойство управленческой позиции руководителя, суть которо­го состоит в признании им своей воли в качестве первоосновы поведения и действий. Для волюнтаризма характерно прояв­ление таких качеств, как: отрыв субъективного понимания ро­ли руководителя от объективного восприятия таковой подчи­ненными; преувеличение роли иррационального, импульсив­ного, стихийного, спонтанного.

Деловой (содержатель­но-объективный) стиль руководства, который является наи­более предпочтительным. Соответственно, ему присущи такие черты, как: компетентность; ориентация на основную цель де­ятельности коллектива с учетом объективных условий, обстоя­тельств и требований времени; стремление выбрать оптималь­ный путь к достижению цели, самостоятельность, практич­ность, гибкость мышления в распорядительной деятельности, сочетающиеся с хорошей дисциплинированностью (служебно-производственной, финансовой и пр.); высокая оперативность.

Целеполагающий (программирующий) стиль сущест­венно отличается от предыдущего. На сегодняшний день руко­водитель смотрел уже вчера, а сегодня — смотрит в завтра и вырабатывает программу деятельности коллектива (и свою в том числе) на будущее. Он «готовит» этот завтрашний день во всем: в главных делах коллектива, в повышении квалифика­ции специалистов, в улучшении условий труда и быта, в полу­чении нужных кадров и т.д.

Руководитель дистанционного стиля держит подчинен­ных на почтительном расстоянии, высокомерен, чванлив, не интересуется их личными делами, самочувствием и т.п. Такой руководитель не умеет разговаривать с подчиненными, да и не хочет. Чаще всего он плохо знает не только личные качества отдельных подчиненных, но и возможности своего коллекти­ва. Скорее всего, это малообщительный, замкнутый человек, отсюда определенная отчужденность между ним и коллекти­вом. Авторитет такого руководителя в коллективе низок, его воздействия на коллектив малоэффективны, психологический климат в коллективе оставляет желать лучшего.

Шаблонный стиль (стереотипный, крайний вариант — рутинный) выражается в том, что руководитель и сам идет давно выработанными, проторенными, привычными путями и подчиненным не позволяет иного. Такой руководитель в своей деятельности апеллирует либо к имеющейся инструкции, технологии, методике («это не предусмотрено»), либо к прош­лому опыту («раньше так никогда не делали»). Он боится све­жей мысли, свежей струи, новых методов, приемов («как бы чего не случилось). Соответственно, подчиненные, склонные к творчеству в исполнении функциональных обязанностей, воспринимаются им как люди «с тяжелым характером», «не управляемые» и т.п.

Творческий подход, как качественная характеристика труда руководителей, сотрудников предполагает сознатель­ную, целенаправленную и активную деятельность, позволяю­щую получать новые, наиболее рациональные по способу достижения результаты.

В деятельности каждого конкретного руководителя каждо­го конкретного коллектива складывается свой индивидуаль­ный стиль, индивидуальный «почерк». И зависит он от целого ряда факторов:

• индивидуально-психологических, личностных особен­ностей руководителя коллектива;
• социально-психологических особенностей конкретного
  коллектива, о которых говорилось выше;
• уровня руководства, т.е. является ли руководимый кол-­
  лектив первичным, малым или многоструктурным и т. д.;
• состояния дел в коллективе, особенностей ситуации, в ко­-
  торой находится коллектив, в том числе состояния дисциплины;
• степени подготовленности руководителя в данный мо­-
  мент для работы в занимаемой должности;
• от некоторых других факторов, вплоть до стиля руковод-­
  ства непосредственных вышестоящих руководителей; и т.д.

Каждый конкретный руководитель — по-своему уникаль­ная, неповторимая личность, каждый конкретный коллектив тоже по-своему уникален (характером составляющих его лю­дей, характером условий, в которых он находится и т.д.). По­этому и «почерк» руководства в каждом конкретном случае индивидуален. Стереотипов здесь быть не может.

Исходя из перечисленных особенностей можно сформули­ровать некоторые составляющие стиля работы руководителя:

• стремление к самообучению и самовыражению;
• стремление к справедливости и чести;
• способность упорно трудиться и чувство ответственности;
• наличие организационных и административных навыков;
• сочетание духовной и физической силы;
• высокая профессиональная подготовка;
• правовой реализм и историческая объективность;
• чувство собственного достоинства и склонность к обуче­-
  нию других;
• способность быстрой адаптации к изменениям обстановки;
• способность к интегрированию разноречивых мнений;
• способность выходить за рамки привычных понятий и
  искать нестандартные решения.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы подчиненных. Рассмотрим методы усовершенствования названных параметров работы, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации под­чиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

1.3. Методы мотивации

Проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте, Дуглас Макгрегор выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие дей­ствия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную
  работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, свя-­
  занных с работой. [^[12] с.230].

Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время в той или иной мере влияют на работника, определяют качес­тво и интенсивность его труда. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый ре­зультат. Повышение целостности работы может быть достиг­нуто за счет добавления к ней сопутствующих заданий. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собст­венной работы, а это стимулирует его к быстрому выполнению работы при хорошем ее качестве. Передача подчиненным некоторых управленческих функ­ций низкого уровня несет двойной эффект — концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и положительное влияние на мотивацию работников. Задача руководителя в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, преми­альная система должна быть конкретной в каждом случае в зависимости от специализации персонала.

Глава 2. Управленческая деятельность

Анализируя структуру социальной системы управ­ления, необходимо выделить следующие основные ком­поненты: субъект управления, объект управления, цель управления, управленческие взаимоотношения, функ­ции управления, механизм управления и др.1

Субъект управления — это структурно-обозначен­ные объединения людей (например, подразделения гос­автоинспекции) и руководители на персональном уров­не (например, дежурный автоинспектор), наделенные управленческими полномочиями и осуществляющие управленческую деятельность (в данном случае — уп­равление движением на автодорогах определенного региона).

Коллегиальный или индивидуальный руководитель всегда исходит из определенной мотивации, т. е. по­нимания, убеждения в важности принятых уставов, со­глашений, законов государства, необходимости их со­блюдения для эффективной деятельности всех соци­альных структур.

Эффективность действий руководителя значитель­но выше, если он действует не только по инструкции, но еще и по убеждению. Степень понимания руково­дителем содержания и значимости задач по управле­нию производством, фирмой, учебным процессом, под­ держанию правопорядка существенно влияет на ха­рактер стратегических и тактических целей, которые он ставит перед своими подчиненными.

Объект управления — это отдельные люди или груп­пы. [^[13] с.14].

Посредством управления руководители разных уровней осуществляют свою организационную деятель­ность на уровне государства, региона, служебных групп, межгрупповых и межличностных взаимодействий, организуют совместную деятельность на достижение намеченных целей, совместных результатов. Таким об­ разом, субъект управления придает устойчивость, ста­- бильность объекту, поддерживает его функции, направ­ленность его развития.

Процесс целеполагания является определяющим условием эффективности управленческой деятельности руководителей и руко­водящих структур. Отсутствие общей цели пре­пятствует формированию системы управления или она функционирует какое-то время вхолостую, побуждае­мая какими-либо неадекватными задачами. Эффективность управления зависит не только от четкого соотношения интересов субъекта и объекта управления, детализации целей по уровням и видам. Необходимо также обеспечить реальность воздействия субъекта на объект; предвидеть пути реализации об­щих интересов через индивидуальные; установить со­ответствие между уровнем развития субъекта и объек­та управления, инициировать заинтересованность объектов управления (исполнительских структур) в до­стижении поставленной перед ними цели. [^[14] с.22].

Управление включает в себя также функции  про­гнозирования и планирования.

Прогноз в управлении — это предвидение субъек­том конечного результата работы системы в будущем, построение образа цели и способов, необходимых для ее достижения. Высокие способности к прогнозирова­нию — важнейшее качество руководителя, которое обес­печивает оптимальную стратегию действий — выбор целей и способов их достижения, определение основ­- ных социальных проблем будущего, распознавание воз­можных негативных последствий тех или иных тен­денций в развитии руководимой системы или в окру­жающей действительности.

Планирование — это разработка решения о том, ка­ковы должны быть конкретные результаты, их испол­нители, этапы исполнения, пути достижения. Приня­тие решения — это пусковой механизм в психологи­ ческой структуре действия, означающий переход от анализа ситуации к практическому действию, которое осуществляется в соответствии с планом. [^[15] с.28].

Выполнение действий, предусмотренных планом, тре­бует осуществления ряда организационных функций:

—общеорганизационной;

—материально-технического обеспечения;

—экономико-финансового развития;

—учета и контроля;

—политико-правового обеспечения;

—социального обеспечения и социальной защиты работников;

—функции мотивации.

Общеорганизационная функция предусматривает распределение поручений между сотрудниками, опре­деление задач и полномочий исполнителей, организа­цию дисциплины, ответственности за порученное дело, возможность организации новых подразделений для выполнения определенных задач. Руководитель часто должен наряду с общими функциями управления осу­ществлять особые, продиктованные данной сферой де­ятельности, функции управления. Посредством материально-технической функции руководитель определяет действительные потребнос­ти системы и ее подсистем в материальных ресурсах; выявляет возможности общества для удовлетворения потребности данной системы; распределяет имеющие­ся материально-технические средства в соответствии с их наличием и потребностями руководимых под­ структур; следит за рациональным и экономичным использованием материальных и технических средств. От руководителя требуется также организация сбора, обработки и анализа фактических данных о выполне­нии планов поставки материальных ресурсов и опера­тивных заданий, выявлении затрат и т. п. Назначение этой функции — поддержка жизнеобеспечения всех подструктур.

Функция финансово-экономическая позволяет ру­ководителю своевременно определять реальную сто­имость для его организации при осуществлении по­ставленной задачи и понесенные ею затраты по жиз­необеспечению своих подразделений. С этой функцией тесно переплетается функция учета и контроля, кото­рая состоит в обеспечении сбора, передачи, сохранения и обработки данных учета, т. е. количественной обра­ботке, регистрации и систематизации информации о деятельности системы, о выполнении управленческих решений, о количественном наличии финансов и ма­териальных ресурсов. Учет создает важнейшую осно­ву контроля, сущность которого состоит в выявлении соответствия и несоответствия реального состояния управляемых подразделений заданной программе. Кон­троль обеспечивает обратную связь, т. е. дает факти­ческую информацию о достижении объектом управ­ления поставленных перед ним целей. [^[16] с.30].

Политико-правовая функция позволяет руководи­телю системы ориентироваться в политико-правовом пространстве общества и одновременно обеспечивает эффективное управление подчиненными в рамках организации. Социальная функция управления направлена на то, чтобы способствовать эффективному разрешению воз­никающих в обществе противоречий, которые обуслов­лены такими социальными явлениями, как разнород­ность труда и его оплата, социальное неравенство лю­дей, наличие граждан, утративших способность к производственному труду и требующих социальной защиты. Эта функция реализует принцип социальной справедливости.

Функция мотивации — важнейший фактор повы­шения эффективности системы управления. Руково­дитель должен постоянно помнить, что самый четкий план, научная организация труда, достаточное матери­ально-техническое обеспечение не имеют смысла, если исполнители, которым поручено дело, не выполняют его или выполняют не качественно. Функция мотива­ции направлена на обеспечение добросовестного вы­полнения подчиненными их обязанностей.

Все указанные функции в процессе управления вза­имосвязаны и осуществляются одновременно. Эффек­тивное выполнение функций в значительной степени зависит от рационального их распределения между исполнителями. Руководитель обязан уметь наиболее целесообразно распределить обязанности, объем рабо­ты, функции между подчиненными с учетом таких факторов, как их опыт, профессиональная подготовка, наличие специальных знаний и навыков решения про­изводственных задач, индивидуальные способности, состояние здоровья, способности выполнять данные функциональные обязанности.

Глава 3. Управленческие отношения

В процессе осуществ­ления функций управления сотрудники вступают в

определенные управленческие отношения. Управленческие отношения как необходимый компонент механизма управления имеет свою структуру, в которой выделяют отношения централизма и самостоятельности, субординации и координации, ответ­ственности, соревнования и др

Отношения централизма и самостоятельности вытекают из многоролевого предназначения управле­ния и выступают двумя сторонами единого управленческого процесса. Отношения централизма вытека­ют из наличия иерархии субъектов управления. Они являются формами связи между высшими и низши­ми субъектами в процессе реализации управленческих функций, когда высшие органы управления имеют право и обязанности определять содержание и направлен­ность деятельности низших структур для достижения основной общей цели в пределах единой системы управления. Характер отношений централизма определяется в зависимости от исполнения общих или особых функций управления.

Отношения самостоятельности предполагают на­личие у субъектов управленческих отношений своих прав и обязанностей, которые дают им возможность определять содержание и направленность деятельности в соответствии со своими интересами, не игнорируя при этом общие интересы.

Единство централизма и самостоятельности в практической деятельности участников управленческой деятельности достигается через установление отношений субординации и координации.

Отношения субординации выражают подчиненность одного субъекта другому в процессе управления единым объектом. В отношениях субординации находит свое конкретное воплощение централизм в управлении. Отношения субординации имеют место как между органами управления, отделениями и отделами, так и на индивидуальном, персонифицированном уровне между начальниками отделов и исполнителями.

Отношения субординации прежде всего необходимы для достижения совместных интересов, общих целей, взаимосвязанных с особыми конкретными интересами с помощью определенной их взаимоподчиненности. В соответствии с этим вышестоящие субъекты управления, которые объективно выражают общий интерес во всем его многообразии, ставят цели перед

нижестоящими, призванными реализовать эти цели в своей деятельности с учетом своего индивидуального интереса. Для установления субординационных отношений на субъекта управленческой деятельности возлагаются функции распоряжения, осуществление которых основано на применении властных методов управленчес­кого воздействия. Для этого используются административные методы, суть которых состоит в том, что на основе приказов и распоряжений определяются конкретные функциональные цели и задачи деятельности подчиненных структур.

Отношения ответственности обеспечивают взаимную ответственность между субъектами управления в процессе использования прав и выполнения обязан­ностей для достижения цели управления. Ответственность формируется как результат при­ знания тех требований, которые предъявляют друг другу субъекты управленческих отношений — отдельные сотрудники, группы, отделения, службы — в отношении выполнения совместных обязанностей.

Отношения соревнования представляют собой свя­зи между самостоятельными субъектами управленческих отношений при выборе наиболее эффективных способов достижения общественно необходимых целей. Отношения соревнования устанавливают такой характер взаимосвязи между двумя и более сотрудниками, отделами, службами в процессе профессионального раз­ деления труда, при котором достижение наилучших результатов позволяет наиболее полно реализовать те или иные задачи. Это может выражаться в избрании на определенную должность при альтернативных условиях, при повышении доверия населения к деятельности того или иного правового института, при опреде­лении льгот, привилегий и т. д. 

Как видно из вышеизложенного, управленческие отношения достаточно разнообразны, как разнообразными являются конкретные цели социального управ­ления, сферы применения его функций и др. Поэтому осветить все вопросы в пределах одной классификации чрезвычайно сложно. Приведенная нами классификация может быть дополнена делением управленческих отношений на основные и неосновные.

К основным относятся управленческие отношения, которые реализуются путем непосредственного воздействия на определенный объект. Они занимают основное место в системе социального управления, реализуются в процессе использования властных полномочий, основываются на прямом подчинении субъекту управления управляемых им объектов. Неосновные (вспомогательные) управленческие от­ ношения складываются между неподчиненными сторонами управленческого процесса, что исключает при­менение власти.

Управленческие отношения подразделяются также на вертикальные и горизонтальные, формальные и не­ формальные.

Вертикальные — это отношения подчиненности, субординации (например, Министерство внутренних дел — управление МВД в области — отделения МВД в районе — отделения милиции в поселке). Горизонтальные отношения — это договорные отношения между равными, независимыми объектами (например, отношения координации между территориальными и транспортными проблемами городского хозяйства). Это могут быть отношения «субъект — объект» в процессе совместной управленческой деятельности, а также от­ ношения «объект — объект» в их общей деятельности при выполнении приказа субъекта управления.

Следует учитывать и то, что наряду с установлен­ными формальными (официальными) отношениями в процессе управления между ее участниками могут возникать неформальные (неофициальные) отношения. Не­ формальные отношения возникают добровольно или спонтанно на основе личных контактов и не зависят от властных полномочий. Оба эти вида отношений сле­дует учитывать, так как от состояния неформальных отношений в коллективе сотрудников во многом зави­сит устойчивость его формальной структуры, эффек­тивность и конечный результат его деятельности.

Глава 4. Принципы управления

Управляющие структуры в своих действиях относительно подчиненных структур, исполнителей опираются на выработанные практикой и узаконенные основные правила или принципы управления. Принципы управления — это основные правила, нормы, руководящие установки, на основе которых орга­низуется процесс управления, научно обоснованная организация управленческих функций, выбор адекватных методов и приемов управленческих воздействий.

В теории и практике управления выделяют общие принципы, т. е. правила, которыми обязаны руководствоваться все субъекты управления независимо от своего статуса; и отраслевые принципы, которые действуют на отраслевом, институционном, групповом уровнях. К наиболее общим относятся следующие принципы:

—социальной направленности;

—законности в управленческой деятельности;

—объективности;

—системности;

—комплексности;

—гласности;

—соединения коллегиальности и единоначалия.

Социальная направленность — это необходимость

для органов управления в процессе выработки и реализации управленческих решений учитывать интересы общества, отрасли, конкретных организаций и со­циально-профессиональных групп. В современных условиях от правоохранительных органов требуется прогнозирование социальных последствий управлен­ческой деятельности.

Принцип законности в управленческой деятельнос­ти состоит в том, что организация и деятельность органов управления и сотрудников регулируются нормами права.

Принцип объективности непосредственно выявля­ется в научной обоснованности идеалистичности за­дач управления. Этот принцип требует знания и учета объективных закономерностей взаимодействия субъекта и объекта управления, учета имеющихся возможно­стей, реального состояния общественных процессов.

Принцип системности предполагает, что субъект управления при выборе способов, методов, форм воз­ действия на объект должен учитывать все те изменения, которые осуществляются в окружении, в пределах которого функционирует и развивается данная система управления. 

Принцип комплексности в управлении заключается в том, что в каждом достаточно сложном явлении необходимо учитывать все его аспекты: технологические, экономические, социальные, идеологические, пси­хологические, организационные, политические.

Принцип гласности — это обеспечение доступности обсуждения и компетентного участия всех представителей управленческих отношений в принятии ре­шений на основе широкой информированности и учета общественного мнения.

Принцип соединения единоначалия и коллегиальности в процессе управления отражает взаимодействия двух форм проявления властных полномочий.

Глава 5. Методы управления

Методы управления — это совокупность приемов и процедур подготовки и принятия, организации и контроля выполнения управленческих решений.

В управлении используются разнообразные мето­ды, адекватные характеру решаемых профессиональных задач. Так, с позиций системного анализа управ­ленческой деятельности можно выделить 4 группы методов в соответствии с этапами управленческого процесса: методы подготовки, принятия, организации, контроля за выполнением управленческих решений.

По характеру влияния на исполнителей различают 4 основные типа методов управления: экономические, организационно-распорядительные, правовые и соци­ально-психологические.

По характеру воздействия на исполнителей выде­ляют методы прямого (непосредственного) и непрямо­ го (опосредованного) влияния: административные, ма­териального и морального стимулирования работы.

По масштабам применения методы управления разделяются на общие (например, интервью, анализ деятельности, тесты и др.) и специальные (организа­ция служебной деятельности и т. д.).

Внимание теоретиков и практиков прежде всего привлекают те методы, которые наиболее полно отве­чают содержанию определенных этапов решения уп­равленческих задач. Этап подготовки решения требу­ет глубокого и разностороннего анализа возникающих проблем, поиска альтернативных путей их разработки. Для выполнения этой работы необходимо участие опыт­ных специалистов. Однако на практике они могут пред­ставлять различные учреждения, выражать различные личные и групповые интересы. Поэтому при выборе решения возникает иногда необходимость устранения субъективизма. Одним из наиболее известных мето­дов подготовки управленческого решения при нали­чии противоречивых требований есть метод «мозгово­го штурма». Этот метод применяется для определения значимости проблемы, учета всех факторов, устранения недостатков, отказа от традиционных способов решения, выдвижения новых способов решения проблемных си­туаций. «Мозговой штурм» — это коллективная дея­тельность группы специалистов, способных к выдви­жению и анализу смелых предложений и проектов, выбору наиболее оптимальных из них.

Наиболее демократичным методом выработки кол­лективного решения является дискуссия. Она предпо­лагает привлечение широкого круга специалистов и сотрудников к обсуждению сложной проблемы.

Комплексным методом, который может быть исполь­зован для охвата всех стадий подготовки управленчес­кого решения, может служить метод «деловых игр».

Одним из методов, применяемых субъектом управ­ления, является регламентный метод. Он представля­ет собой способ описания порядка выполнения управ­ленческих решений и служит для распределения уп­равленческих задач между исполнителями.

При выполнении управленческих решений, про­ грамм широко применяются методы коллективной и индивидуальной материальной мотивации. Способа­ ми такой мотивации служат должностной оклад, заработная плата, награда и т. п.

Для придания стойкости организационным связям в системе управления в процессе выполнения управ­ленческих задач применяется метод распоряжений. Он проявляется в виде приказов, планов, инструкций, других документов, которые называются актами уп­равления.

Одним из видов распорядительных методов явля­ются административные методы, т. е. методы власт­ной мотивации. Они основаны на подчинении закону, правопорядку, старшим должностным лицам, имеют обязательный характер.

Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его, безусловно, задает руководитель. В теории менеджмента этот способ определяется как стиль.

Глава 6. Современные стили руководства

За свою почти столетнюю историю развития теория менеджмента обогатилась большой группой стилей руководства, которые можно объединить под общим названием специальных и современных. Всем им присуща одна особенность. Они являются разновидностями какого-либо из классических стилей. Кстати, классика в том и состоит, что придумать что-то принципиально отличное от нее практически невозможно. Можно лишь что-то развить, модернизировать.

Из демократического выделились стили, получившие названия дипломатический и инновационный. Суть дипломатического стиля заключается в способности договориться, «все уладить». Даже если нельзя, то можно сделать «в порядке исключения».

Инновационный (или трансформирующий) стиль обозначает повышенную приверженность руководителя к инновациям, обновлениям, реформам. «Движение есть жизнь», – считают менеджеры такого типа. Указанный стиль вполне можно считать прогрессивным, если у руководства нет желания «сначала все поломать, а лишь затем строить». Надо действовать в соответствии с японской народной мудростью: «Строим новое рядом со старым, ничего не ломая. Ненужное старое отомрет само».

Разновидностью либерального стал свободный стиль руководства. Это позиция невмешательства менеджера, способ отдавать все на откуп специалистов. Если последние достаточно квалифицированны и ответственны, то этот стиль будет вполне успешным. Менеджер действует здесь по принципу «не мешай людям работать».

Наибольшее число вариаций произошло от авторитарного стиля руководства. Это следующие стили: «регламентирующий», «плановый», «консервативный», «бюрократический», «авральный», «административный».

Регламентирующий стиль руководства основан на точном соблюдении инструкций. В последних все расписано и предусмотрено. Задача менеджера состоит в строгом следовании регламенту.

Плановый стиль руководства базируется на скрупулезном следовании планам. Все должно происходить в полном соответствии с тем, что предусмотрено в планах. Роль менеджера состоит в обеспечении выполнения плановых заданий.

Консервативный стиль руководства направлен на соблюдение традиций, раз и навсегда заведенного порядка. Менеджер такого стиля отрицательно относится ко всякого рода новинкам. Он считает, что успех достигается тогда, когда происходит «все как всегда». Любое отклонение – это плохая новость.

Бюрократический (документальный) стиль основан на всевластии бумаг. Любое движение возможно только на основании письменного руководящего указания. «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой – молодец!»

Авральный стиль руководства заключается в повышенной активности в выполнении очередных указаний и проведении кампаний. Менеджер такого типа развивает бурную деятельность в условиях аврала. После этого наступает затишье до следующего аврала. Предпринять какие-то действия для того, чтобы не потребовалось нового аврала, такой менеджер не может.

Административный стиль руководства означает всевластие аппарата. Руководитель такого стиля может подписать самый важный документ не читая, если на нем будут все визы и многочисленные согласования. В случае ошибки претензии предъявляются к соответствующему специалисту, который завизировал документ. Подобная позиция приводит к тому, что получить визы становится очень сложно. Работники аппарата не хотят рисковать, поэтому придумывают всякие предлоги для отказа.

В качестве вариантов гибкого стиля руководства можно назвать «смешанный» и «творческий».

Смешанный стиль руководства означает, что в нем присутствуют разные стили. Они используются в зависимости от ситуации.

Творческий стиль руководства предполагает нестандартность принимаемых руководителем решений, оригинальность действий.

В конце XX века теория и практика менеджмента выдвинули и развили несколько стилей руководства, которые с полным основанием можно назвать современными. Наиболее известными из них стали пять стилей: «харизматический», «транзакционный», «сервисный», «интерактивный», «командный». Все они весьма эффективны, если используются грамотно и с учетом ситуации.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в лидера и его правоту.

Название стиля происходит от слова «харизма» – природной способности человека к лидерству. Главной особенностью такого стиля является то, что все зависит от личности лидера, его убежденности, которая передается подчиненным. Источниками влияния харизматических руководителей являются: специфичное, разделяемое сотрудниками видение будущего; системы корпоративных ценностей, которую поддерживают все сотрудники; взаимное доверие лидера и подчиненных. Харизматические руководители обладают способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких результатов. Они могут убедить подчиненных в том, что их интересы совпадают с задачами фирмы. Они способны увлечь работников на реализацию общей идеи.

Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и для сотрудников.

Содержанием действий трансакционных (от акции к акции) руководителей является: разъяснение персоналу характера поставленных задач; создание необходимых структур; обеспечение стимулирования. Отличительными чертами трансакционного стиля руководства является ясность задач и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».

Обычно трансакционные лидеры делают упор на безличные элементы процесса труда – планы, графики. Они трудолюбивы, ответственны, высоко чтут установленные в фирме нормы, правила, традиции.

Сервисный стиль руководства – это направление усилий менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха сотрудников.

Руководители такого стиля видят свою роль в обслуживании (сервисе) подчиненных в смысле обеспечения необходимых условий для работы. Правило сервисного стиля руководства гласит: «Надо поставить сотруднику четкую задачу и создать условия для ее выполнения, а затем не мешать ему работать».

Сервисные руководители, таким образом, действуют как бы на двух уровнях: служат реализации как общей задачи фирмы, так и пофессиональных потребностей своих подчиненных. Цель обслуживающего (сервисного) руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей фирмы.

Сервисный стиль хорошо зарекомендовал себя в учебных организациях. Это связано с тем, что такой стиль предполагает свободу творчества, естественное желание к обучению. Причем последнее относится как к преподавателям, так и к учащимся. Цель у них единая, надо лишь создать необходимые условия для учебы.

Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала в миссию фирмы и устремления руководителя.

Менеджер такого стиля выступает в образной роли «друга-заговорщика», который стремится разделить с подчиненными свою увлеченность работой. Такое «включение» затрагивает широкий спектр эмоций, вплоть до интимных переживаний. Совместно обсуждаются не только дела фирмы, но и многие личные события.

Руководитель интерактивного стиля заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы расширяет возможности сотрудников в реализации их личных интересов.

Интерактивный стиль руководства особенно удачно себя показывает в творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах.

Командный стиль руководства – это управление посредством группы (команды).

Управленческая команда – это единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

Формирование управленческой команды – забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников, приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий лидера.

В заключение необходимо отметить, что предложить какой-либо эффективный проект совершенствования системы управления невозможно, так как многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, социально-психологического климата в организации. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. Этим и следует руководствоваться, строя систему управления и руководство организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

Заключение

На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии с рассмотренными нами стилями. Чаще всего используются элементы разных стилей.

Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать. Основы формирования коллектива и организации труда управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно с методической точки зрения к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления. Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии управления, тем выше уровень сложности проблемы и ответственности за ее решение, а также размер заработной платы руководителя. Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любой сферы: техники, технологии, организации производства, экономики, психологии, экологии, управления и т. д. Поэтому принципы или правила работы руководителя должны концентрировать основные принципы управления экономикой, качеством продукции, планирования, формирования коллектива, оперативного управления и т. д. Это весьма широкий круг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджерами высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы. Таким образом, при формировании структуры и содержания принципов управления персоналом будем исходить из следующих посылок: 1) комплексный охват главных принципов деятельности организации по основным направлениям;

2) ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии управления;

3) дифференциация числа применяемых принципов работы в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости решения управленческой задачи. [^[17] с.467].

Для достижения конечной цели субъект управления должен с одинаково высоким уровнем качества выполнять все функции управления, начиная со стратегического анализа и кончая регулированием. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления.

Список использованной литературы

1. Бандурка О. М. Вказ. пр; Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. - Л., 1986

2. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с

3.Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М:ИНФРА-М., 2000

1. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

2. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

3. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

4. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

5. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

6. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

7. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

8. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

9. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

10. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

11. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

12. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика-512с ↑

13. Бандурка О. М. Вказ. пр; Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. - Л., 1986 ↑

14. Бандурка О. М. Вказ. пр; Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. - Л., 1986 ↑

15. Бандурка О. М. Вказ. пр; Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. - Л., 1986 ↑

16. Бандурка О. М. Вказ. пр; Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. - Л., 1986 ↑

17. ФатхутдиновР.А. Организация производства: Учебник. – М:ИНФРА-М., 2000 ↑