Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации) (Конкурентоспособность организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, когда каждый день открываются все новые и новые компании, а новые технологи помогают простому стартапу очень быстро обогнать лидеров рынка, в связи с этим необходимо уделять особое внимание анализу своих конкурентов и собственной конкурентоспособности. Ведь конкуренция – является одной из главных особенностей рыночного хозяйства, которая обеспечивает творческую свободу личности и создающая условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

С момента создания организации и в дальнейшей ее деятельности, вопрос о конкурентоспособности стоит постоянно, так как если закрыть глаза на это и надеяться на случай, то такая организация очень скоро объявит себя банкротом или закроется.

Одними из самых важных конкурентных преимуществ являются: рентабельность, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка). Отсюда следует, что чем больше, у конкретной фирмы, конкурентных преимуществ, тем больше шансов для успешной коммерческой деятельности и возможность занять лидирующие позиции на рынке.

Я выбрал данную тему для курсовой, потому она очень актуальна, ведь одной из главных целей любой компании является победа в конкурентной борьбе. Хочу подчеркнуть, что нельзя один раз обогнать конкурентов и навсегда оставаться лидером на рынке. Здесь потребуется регулярная работа над сильным и слабыми сторонами компании.

Цель выбранной темы курсовой работы, заключается в изучении конкурентоспособности компании бизнес-инкубатора «Ингрия» и анализ ее конкурентной среды. 

Для осуществления обозначенной цели, были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить основы понятия конкуренции и конкурентоспособности

2. Проанализировать методы оценки конкурентоспособности

3. Практическим путем применить полученную информацию на примере Бизнес-инкубатора «Ингрия»

ГЛАВА 1. Конкурентоспособность организации

1.1. Понятие конкуренции и конкурентоспособности

В середине XIX века возникло целостное теоретическое объяснение конкурентной борьбы и её движущих силах. Главная заслуга принадлежит в этом представителям классической политэкономии, а именно Д. Рикардо и А. Смиту. В дальнейшем, значительную роль в развитии теории конкуренции сыграли труды Дж. Кейнса, В. Леонтьева, А. Маршалла, Й. Шумпетера, М. Портера и др.^[1]

Существует большое количество понятий конкуренции и определений конкурентоспособности, поэтому ниже я хочу поговорить об этом подробнее и показать мнения разных авторов.

Вот, например, английский экономист Адам Смит утверждает, что под конкуренцией стоит понимать поведенческую категорию, при которой продавцы и покупатели, на конкретном рынке, конкурируют за наиболее выгодные для себя продажи или покупки. Но стоит отметить, что А. Смит так же утверждал, что конкуренция – это «невидимая рука» рынка, при помощи которой, координируется вся деятельность участников рынка и что основной её целью является извлечение наибольшей прибыли.^[2]

Известный отечественный экономист Раис Ахметович Фатхутдинов, предложил свою формулировку для понятия конкурентоспособности: «Конкурентоспособность – процесс управления субъектом, своими конкурентными преимуществами для достижения победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях». Конкуренция же – это напряженная борьба физических или юридических лиц за покупателя и за своё выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции при соблюдении антимонопольного законодательства, Закона «О защите прав потребителей».^[3]

Еще одни известные французские авторы Жан Клод Колли и Ив Бернар, дали свое определение конкуренции. Они рассматривают конкуренцию через идею полного, свободного и достоверного сопоставления всех хозяйствующих субъектов, ведущих свою деятельность, как в виде предложения, так и спроса на товары и услуги.^[4]

Интересное определение даёт автор Юданов А.Ю., он утверждает, что рыночная конкурентоспособность — это борьба предприятий за ограниченный объём платёжеспособных потребителей, ведущаяся на доступных сегментах рынка. Еще стоит отметить, что А.Ю. Юданов считает, что в мире до сих пор отсутствует понятие конкурентоспособности. В своей монографии «Конкуренция: теория и практика» он пишет, что устоявшегося и общепризнанного во всем мире термина, в теории рыночной конкуренции, пока нет.^[5]

Экономист из Австрии - Йозеф Алоиз Шумпетер, считает, что конкуренция — это соперничество между старым и новым. По его мнению, процесс эволюции создаёт механизмы, которые являются оптимальными и одним из таких механизмов является «конкуренция нововведений», представленная Шумпетером в одной из главных своих работ, а именно в «Теории экономического развития»^[6]

Другой же австрийский ученый экономист и социолог Фридрих Август фон Хайек считает, что конкуренция — это процесс, посредством которого можно получать и передавать знания. Он одним из первых, кто начал рассматривать конкуренцию, как способ открытия новых технологий, которые могли бы остаться неизвестными, если бы не было конкуренции. Ведь чтобы получить большую прибыль, она мотивирует предпринимателей искать всё новые производственные мощности, новые рынки сырья, продукты, рынки сбыта, которые в дальнейшем так или иначе способствуют развитию экономической системы.^[7]

Популярный профессор международного маркетинга и магистр экономики Филип Котлер, дает такое определение, конкурентоспособность организации – это её свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения ею конкретных потребностей, по сравнению с аналогичными объектами, представленными на конкретном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.^[8]

Есть еще другое объяснение, что такое конкурентоспособность организации. По мнению Т. Г. Филосовой, это относительная характеристика, отражающая отличие процесса развития данного продуцента от конкурента, как по степени удовлетворения своими товарами или услугами, так и по эффективности производственной деятельности.^[9]

Такие авторы как Азоев Г. Л., Завьялов П.М. и Лозовский Л.Ш, трактуют её как способность организации конкурировать на рынках с продавцами и производителями аналогичных товаров, посредством обеспечения более хорошего качества, доступных цен, создания удобства для покупателей и потребителей.^[10]

Если обратиться к 7 пункту статьи 4 Федерального Закона «О защите конкуренции» от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016), то мы увидим, что согласно этому закону, «конкуренция – это соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке».^[11]

Стоит отметить, что так же существует большое количество классификаций конкуренции. В целом их можно разделить по определённым признакам.

По масштабам развития:

• индивидуальная – когда один участник рынка стремится подобрать для себя более выгодные условия для купли-продажи товаров или услуг
• местная – идёт соперничество среди предпринимателей на конкретной территории
• отраслевая – когда борьба идёт за получение наибольшей прибыли в определенной отрасли рынка
• межотраслевая – компании из разных отраслей рынка соперничают за привлечение новых покупателей на свою сторону, в целях получения большой прибыли
• национальная – когда ведётся соперничество организаций внутри своей страны
• глобальная – конкуренция разных предприятий, государств на мировом рынке^[12]

По характеру развития:

• свободная – это состояние определенного рынка, при котором отдельные покупатели и продавцы не имеют влияние на цены, но участвуют в её формировании через спрос и предложение
• регулируемая – т.е. регулируется государством
• ценовая – возникает при искусственном сбивании цен на какую-либо продукцию
• неценовая – появляется за счет улучшения качества продукции, совершенствования технологий, внедрение инноваций, создания брендов, получения патентов, клиентский сервис^[13]

Равновесие рынка:

• совершенная конкуренция – когда есть возможность торговать факторами производства, присутствует большое количество независимых потребителей и производителей, а субъекты хозяйствования имеют самостоятельность и имеют информацию о данном рынке^[14]
• несовершенная конкуренция – здесь лидеры рынка одна или несколько компаний, продукция дифференцирована и осуществляется контроль за всем сегментом рынка^[15]

Спрос и предложение на товары и услуги:

• чистая конкуренция – когда есть много продавцов и покупателей, которые не имеют сильного влияния на изменения цены, товары взаимозаменяемы, недифференцированные и цена определяется соотношение между спросом и предложением
• олигополистическая конкуренция – здесь присутствует взаимосвязь малого количества конкурентов, схожесть товаров и ограничение их количества
• монополистическая конкуренция – много конкурентов с равной силой и присутствует дифференциация товаров^[16]

Отношение к отраслям:

• внутриотраслевая – конкуренты ведут соперничество за наилучшие условия производства, сбыта продукции и получение сверхприбыли в рамках конкретной отрасли
• межотраслевая – здесь конкуренция ведётся за более выгодное приложение капитала на основе перераспределения прибыли между бизнесменами из разных отраслей

Потребность, заложенная в основе продукции:

• горизонтальная – конкуренция между производителями одного и того же вида товара или услуги
• вертикальная – конкуренция между производителями разных товаров или услуг, способных удовлетворить одну и ту же потребность^[17]

Понятия конкуренция и конкурентоспособность, очень тесно связаны между собой.^[18] Иерархию отношений этих определений можно изобразить графически, в результате мы увидим, что конкуренция будет расположена на верхнем уровне, ниже будет конкурентоспособность, а затем пойдут конкурентные стратегии и конкурентные преимущества. Такую иерархическую связь данных понятий я покажу на Рисунке 1.

Рисунок 1. Иерархия основных понятий в системе конкурентных отношений

Конкурентоспособность мы можем рассматривать на разных уровнях^[19]: макроуровень (страна), мезоуровень (отрасль), микроуровень (конкурентоспособность фирмы) и товарный. Ниже я покажу данные уровни в Таблице 1.

Уровень	Объект или субъект	Факторы
Макроуровень	регион, страна	- конкурентоспособность промышленности и отраслей народного хозяйства - инвестиционный климат - научно-технический уровень
Мезоуровень	отрасль, объединения предприятий	- влияние внешней среды - внутренняя структура отрасли - конкурентоспособность отдельных элементов - взаимодействие между элементами системы
Микроуровень	производственная организация, компания, фирма	- эффективность производственной деятельности - эффективность организации и сбыта продукции - финансовые показатели деятельности компании - сравнительная конкурентоспособность продукции
Товарный уровень	товары, услуги	- спрос - цена - качество

Таблица 1. Характеристика уровней конкурентоспособности

Перечисленные уровни конкурентоспособности, имеют свои индивидуальные характеристики и особенности. Тем самым, подтверждая целесообразность и правомерность этого деления. Но стоит заметить, что данные уровни конкурентоспособности дополняют друг друга и поэтому они взаимосвязаны.^[20]

1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность

Конкурентоспособность организации зависит от ряда различных факторов:

- конкурентоспособность на внешнем и внутреннем рынках

- вид производимой продукции

- ёмкость рынка (количество ежегодных продаж)

- лёгкость доступа на рынок

- однородность рынка

- конкурентные позиции компаний, которые работают на данном рынке

- конкурентоспособность отрасли

- возможность внедрения технических новшеств в отрасли

- конкурентоспособность региона и страны

Исходя из этого можно сформулировать общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

- нацеленность каждого работника на достижение результата

- близость организации к клиенту

- создание автономии и творческой атмосферы компании

- минимум уровней управления и служебного персонала

Мировая практика рыночных отношений показывает нам, что взаимосвязанное решение данных проблем и использование принципов даёт гарантию на повышение конкурентоспособности организации.^[21]

Стоит обратить внимание, на то, что как целое соотносятся между собой конкурентоспособность организации и конкурентоспособность продукции. Возможность фирмы вести конкурентную борьбу на конкретном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности организации, влияющих на результаты конкурентной борьбы.

Исходя из того, что конкуренция организаций на рынке принимает вил конкуренции самой продукции, повышается значение свойств, сообщаемых продукции компании, занимающейся изготовлением и продажей её на мировом рынке.

Конкурентоспособность товара – представляет собой уровень экономических, эксплуатационных параметров, который даёт возможность выдержать соперничество с другими аналогичными товарами на рынке. Еще стоит отметить, что конкурентоспособность – это сравнительная характеристика определенного товара, содержащая в себе комплексную оценку всех производственных, организационных, коммерческих и экономических показателей относительно выявленных свойств другого товара или требований рынка. Она определяется при помощи совокупности потребительских свойств определённого товара-конкурента, по степени соответствия потребностям с учетом трат на их удовлетворение и условий поставки, эксплуатации в процессе личного или производственного потребления.^[22]

Давайте отдельно разберём составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Так, технические показатели товара можно определить оценкой соответствия его качества, технического уровня и надежности современным требованиям, которые предъявляются потребителям на рынке. Такие требования наиболее полно отражают их индивидуальные и общественные потребности, при достигнутом или прогнозируемом уровне социально-экономического развития, а также научно-технического прогресса как в своей стране, так и во всем мире.

Национальные и международные стандарты к техническим показателям, влияют на запросы со стороны потребителей.

Под качеством товара, дается такое определение – это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы продукции. Определяется оно либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием специального оборудования и других технических средств.

Техническая же конкурентоспособность товаров – это показатель очень динамичный и гибкий. Он непрерывно меняется в соответствии с темпами научно-технического прогресса, как внутри страны, так и лидеров мирового производства определенной продукции.^[23]

Есть смысл рассмотреть также коммерческие условия конкурентоспособности.

К ним можно отнести такие показатели, как:

- Ценовые показатели – когда уровень цены непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара. Т.е. чем ниже уровень, тем будет выше конкурентоспособность производимой продукции на определенном рынке, а это значит, что будут иметь лучшие позиции для изготовителя, по сравнению с другими конкурентами аналогичной продукции. И наоборот, чем больше цена, тем больше снижается ценовая конкурентоспособность товаров. В данных условиях и формируется ценовая политика производимой продукции.

- Показатели поставок и платежей за товар. Чем больше возможностей сделать гибкими условия, которые будут соответствовать интересам покупателей, тем намного предпочтительнее станет товар, во время соперничества с другими товарами на рынке. Главным образом это касается сроков, формы поставок продукции, разнообразия видов расчетов и платежей за осуществление поставки. Еще имеет значение для конкурентоспособности, все принимаемые на себя изготовителем гарантии и ответственность, за выполнение обязательств по поставке товара в установленные сроки.

- Показатели особенностей, действующих на конкретном рынке производителей и потребителей, налоговой и таможенной службы.

- Показатели, которые отражают степень ответственности продавцов за выполнение своих обязательств и гарантий.

Для того, чтобы оценить проблему конкурентоспособности организации, потребуется дать оценку её критериям и факторам. На повышение конкурентоспособности компании влияет сегментация рынка, поэтому именно с этого стоит начинать деятельность.

Сегмент рынка – это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров, компаний, которые должны иметь некоторые общие признаки.

При помощи сегментации можно достичь следующих целей:

• более качественное удовлетворение потребностей и нужд людей, в соответствии с их ожиданиями и предпочтениями
• повышение конкурентоспособности товара и самого производителя
• избежание ведения конкуренткой борьбы, за счет перехода в неосвоенный сегмент рынка
• увязка научно-технической политики организаций с запросами четко выявленных совокупностей потребителей
• целенаправленность всё маркетинговой деятельности на конкретных потребителей^[24]

Также на уровень конкурентоспособности фирмы влияет научно-технические новшества, технологии, изобретения и открытия и конечно внедрение современных средств автоматизации.

Еще конкурентные позиции организации зависят от поддержки и содействия, со стороны государственных органов и других организаций путем предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхования, обсуждения от налоговых сборов, субсидий и т.д.^[25]

Кроме всего сказанного выше, существует много разных определений авторов, для параметров конкурентоспособности организаций.

Например, Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд считают, что при разработке стратегии организации, на основе анализа отрасли и конкуренции находить ключевые факторы её успеха, такие как:^[26]

• качество и характеристики продукции
• репутация/имидж
• производственные мощности
• использование технологий
• дилерская сеть
• инновации
• ресурсы
• издержки
• обслуживание клиентов

Автор Дэвид Кревенс утверждает, что при разработке стратегии, руководители организации должны ставить во главу угла, ключевые компетенции, которые определяются:^[27]

• конкурентными преимуществами
• универсальностью
• сложностью дублирования

Доктор физико-математических наук и профессор Е. П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований использовать шестнадцать факторов результативности её деятельности (имидж, концепция продукта, качество, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля бизнеса, мощность конструкторской и исследовательской базы и т.д.), которые он дополняет за счет других факторов конкурентоспособности продукции и эффективности всей маркетинговой деятельности.^[28]

В. А. Винокуров, на вопрос, что же делает организацию конкурентоспособной, отвечает: «во-первых, ресурсы их потенциал, во-вторых, умение продуктивно их использовать»^[29]

В своих работах, известный автор М. Портер выделял 4 системы факторов конкурентоспособности и называются они «конкурентный ромб Портера». В него входят: состояние спроса, структура и соперничество фирм, состояние факторов производства, стратегия, состояние смежных и вспомогательных отраслей, они показаны на Рисунке 2. Стоит отметить, что Портер считал главным фактором роста конкурентоспособности именно производительность труда.^[30]

Рисунок 2. Конкурентный ромб Портера^[31]

Кроме этого, М. Потер предложил делить факторы конкурентоспособности на следующие типы: основные и развитые.

• основные факторы – это географическое положение страны, природные ресурсы, условия климата, полуквалифицированная и неквалифицированная рабочая сила.
• развитые факторы – когда идёт использование технологичных производств, высококвалифицированных специалистов и обеспечение современной инфраструктурой для обмена информации.

Стоит отметить, что деление этих факторов, более чем условно. Ведь основные факторы имеют значение для тех отраслей, где в основном используют стандартизированные технологии и не требуются большие инвестиции, например, перерабатывающие или добывающие компании. Развитые же факторы, имеет большее значение для конкурентоспособности, но для них нужны значительные вложения на длительный период и для их создания необходимо привлекать высококвалифицированных специалистов.

Проведённый мной анализ литературных и интернет источников показывает, что разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и проведённых маркетинговых исследований, приводят разные наборы факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции.

На мой взгляд, подходящие наборы факторов, которые можно использовать при проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведены в работах А.А. Томпсона-мл. и А. Дж. Стрикленда^[32], Дэвида Кревенса^[33], Е. П. Голубкова^[34] и М. Портера.^[35] Другие же авторы, так или иначе используют основные положения данных работ, пытаясь разделить их для конкретных видом деятельности.

ГЛАВА 2. Методы анализа конкурентоспособности

2.1. Конкурентный анализ: методы изучения конкурентов и оценки конкурентоспособности организации

Итак, исследования конкурентов и оценка конкурентоспособности организации, является одними из самых важных задач маркетинга компании, которая во многом обеспечивает успех и процветание в современном мире.

Попробуем выделить основные аспекты, интересующие нас в исследовании конкурентов. Эти аспекты делятся на 3 группы: общие сведения, экономическое положение и положение на рынке. В каждой группе можно выделить следующие разделы:

Общие сведения: организационная структура; собственники организации; планы и стратегии развития; нематериальная собственность; история существования; отношения с государством.

Экономическое положение: методы, технологии продаж; ценообразование, система скидок; ассортимент продукции; техническая оснащенность.

Положение на рынке: логистика и каналы сбыта; клиенты, сегментация; позиционирование; партнеры и поставщики; доля рынка; имидж организации; потребительская удовлетворенность.^[36]

Конечно это не исчерпывающий список и возможно изменение и уточнение в зависимости от поставленных задач и конкретных целей исследования. Стоит заметить, что данные показатели нужно наблюдать в динамике, ведь все они связаны между собой. В конкретной же ситуации на первый план могут выходить какие-то конкретные показатели, но за ними всегда идут остальные. Получение такой информации достаточно долгий и трудоемки процесс. Нельзя собрать верную и исчерпывающую информацию о всех конкурентах без использования научных методов исследования.

Большая часть данных компании не разглашается, так как вся внутренняя кухня, считается конфиденциальной и не подлежит распространению. Общая информация о компаниях собирается из открытых источников.

Определение конкурентоспособности компании является важным элементом деятельности хозяйствующего субъекта, ведущего деятельность. А именно, такая оценка необходима в целях: создания мероприятий по повышению конкурентоспособности; составления программы выхода организации на новые рынки сбыта; ведения инвестиционной деятельности; осуществления государственного регулирования экономики.

Главной задачей каждого экономиста или менеджера, который изучает проблему оценки конкурентоспособности организации, является поиск критериев конкурентоспособности, её источников и факторов.

Ниже рассмотрим распространенные методы оценки конкурентоспособности организации, а именно: матричные методы, методы оценки продукции, методы теории эффективной конкуренции и комплексные методы.

Группа матричных методов основывается на оценке маркетинговой стратегии компании с использованием построения матрицы конкурентных стратегий. Методика строится на анализе конкурентоспособности, с учетом жизненного цикла продукции. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат:

- по горизонтали – темпы роста/сокращения объема продаж

- по вертикали – относительная доля фирмы на рынке

Такой подобный подход можно встретить в работах И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикленда. Наиболее конкурентоспособными читаются те компании, которые занимают большую часть рынка.

Если есть информация об объёмах реализации и относительных объемах доли рынка конкурентов, тогда данный метод позволит обеспечить с высокой долей вероятности адекватность оценки.

Хотя он исключает проведение анализа причин происходящего и усложняет процесс управленческих решений, а еще потребует наличия верной маркетинговой информации, что в итоге влечёт за собой необходимость определенных исследований.^[37]

Методы, созданные на основе оценки конкурентоспособности продукции организации, базируются на том, что конкурентоспособности компании повышается, когда и повышается конкурентоспособность её продукции. Конкурентоспособность продукции – способность быть проданной на рынке в конкретный период времени. Для её определения используются разные маркетинговые методы, в основе которых лежит соотношение цены и качества. А качество — это не только отсутствие каких-либо дефектов, но и состояние потребительских свойств.

Расчет показателей конкурентоспособности по каждому типу продукции всед1тся с использованием экономических и параметрических индексов. Эти индексы рассчитываются путём суммы частных индексов по каждому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Затем определяется коэффициент конкурентоспособности организации, находят средневзвешенное значение по каждому виду продукции, где весами выступает объем реализации определенного вида продукции.

К достоинствам такого подхода можно отнести то, что он учитывает конкурентоспособность продукции. Из недостатков, то что он даёт возможность получить неполное представление о преимуществах и недостатках работы организации. Еще определённые неудобства вызывает сведение конкурентоспособности продукции к соотношению цена-качество.^[38]

Есть еще известный метод, Матрица БКГ, которая появилась в 1960-х годах, благодаря разработкам Бостонской консалтинговой группы, которой руководил Брюс Хендерсон.^[39] Эта матрица стала простым, но эффективным инструментом, которая позволяла не только выявлять перспективные продукты, но и самые слабые.^[40] Матрица БКГ представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. Матрица БКГ^[41]

Здесь в основе лежат две концепции: эффект масштаба производства и жизненный цикл товара. Вертикальная ось на матрице показывает рост спроса, а горизонтальная ось – долю рынка. Сочетание этих показателей, позволяет нам четыре возможные роли товара для компании.^[42]

Первый квадрант «Дикие кошки» (их еще называют «проблемы», «знаки вопроса», «трудные дети») – для них характерна небольшая доля рынка, а темпы продаж высокие. Для увеличения их рыночной доли требуется приложить много усилий и финансовых вложений. Поэтому компаниям следует тщательно провести анализ и понять смогут ли они стать «Звездами», прежде чем в них вкладываться.

Второй квадрант «Звезды» - для них характерны высокие темпы роста, и они имеют большую долю на рынке. Они перспективны, привлекательны и развиваются стремительно, но требуют очень больших инвестиций. Постепенно рост будет замедляться и тогда они превратятся в «Дойных коров»

Третий квадрант «Дойные коровы» - для этой категории характерна большая доля рынка, но при небольшом темпе роста. Здесь не требуется больших инвестиций, но при этом они приносят стабильный и высокий доход. Поэтому они так и называются, потому что их практически «доят»

Четвёртый квадрант «Дохлые собаки» - в этой категории всё не очень хорошо. Относительно низкая доля рынка при низких темпах роста, а доход и рентабельность малы. При самых лучших обстоятельствах они максимум самоокупаются, но не больше. Нет перспектив на будущее, поэтому нет смысла их финансировать.^[43]

Рассмотрим другой метод, который называется «Многоугольник конкурентоспособности предприятия». Он очень удобен для сравнительной оценки, его преимущество в том, что он понятен и прост. Такой метод позволяет сравнивать товары/услуги или организации, показан на Рисунке 4.

Рисунок 4. Метод «Многоугольник конкурентоспособности предприятия»^[44]

Такой метод производится на основании многих параметров, показанный в виде векторов, которые берут начало в одной точке и направленными в разные стороны:

• внешняя политика
• предпродажная подготовка
• концепция
• качество
• цена
• финансы
• сбыт
• послепродажное обслуживание

Стоит отметить, что оси имеют примерное значение, ведь каждая организация, товар или услуга, имеют свои персональные особенности, которые обусловлены различными сферами производства.

И всё же этот метод имеет небольшие недостатки, например, этот метод не учитывает нечестные методы конкурентной борьбы за потребителя, также нельзя узнать, есть ли перспектива в будущем у продукции.^[45]

Еще для оценки конкурентоспособности организации применяется SWOT-анализ, который позволяет провести изучение внешней и внутренней среды. Такой метод позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций компании и её развития. Поиск действующих и возможных конкурентов обычно производится на основе одного из двух подходов:

- оценка потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурентами

- оценка группы конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегий

Вот, например, С. Кузнецова и В. Маркова предлагают опираться на анализ бизнес системы (анализ создания цепочки ценностей), портфель бизнесов (его состав и сбалансированность), PEST-анализ, модель 7S McKinsey, анализ финансовых показателей, анализ ключевых компетенций, маркетинг-микс.^[46] Хотя, данный список неполный, так как, отсутствует такая модель, как 5 сил Портера и другие.

Такой большой выбор инструментов, которые можно применять вместе со SWOT-анализом, подтверждается описанной ситуацией Д. Дженстера^[47], где на общем собрании руководства, представители^[48] разных отделов обсуждали методику оценки внутренней среды. Получилось так, что все члены группы согласились объединить собранную информацию о фирме в матрице SWOT, однако, каждый из присутствующих подчеркнул, что использовал разные инструменты для сбора данных. Из таких используемых инструментов были названы, критические факторы успеха. Такие факторы представляют собой гарантию успеха и преимущество перед конкурентами, для конкретной фирмы. Так же руководителями упоминался анализ цепочки формирования ценности, применяемый к каждому продукту в компании, чтобы оценить его вклад в прибыль, а еще долю затрат на производство всей продукции. Такого же подхода придерживается А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд^[49] при оценке конкурентоспособности фирмы. Они отмечали, что для определения сильных и слабых сторон компании, необходимо проанализировать процесс перехода товара из стадии «производства» в стадию «доставки» потребителю. Этот процесс тесно связан с анализом стратегических издержек. Дальше руководителями назывался анализ сильных и слабых сторон с финансовой точки зрения. Это показатели рентабельности и различные коэффициенты. И в конце, выявление ключевых компетенций, отметили как одно из основополагающих для оценки сильных и слабых сторон фирмы. Исходя из определения экспертов Bain & Company ^[50], ключевые компетенции представляют собой навыки, виды деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество для фирмы и способствуют выходу на новый рынок, а так же расширению влияния на текущем. Ключевые компетенции позволяют интегрировать текущие ресурсы для достижения эффекта синергии. Профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса К.К Прахалад, как основатель термина «ключевые компетенции», в совместном труде с американским специалистом по вопросам менеджмента и стратегии управления Гэри Хэмелом, дают определение ключевой компетенции, как «портфолио, совокупность знаний компании о том, как координировать разнообразные умения по производству и технологиям»^[51] Однако, они подчеркивают, что ключевые компетенции являются уникальными, если представляются именно такими в глазах конкурентов, а не по мнению руководителей фирмы. Верно, допустим, новые технологические разработки, которые трудно повторить конкурентам, при их правильном использовании, станут весомым преимуществом в конкурентной борьбе и даст возможность занять лидирующие позиции на рынке. Еще на их взгляд, ключевые компетенции должны обеспечивать четкую видимую выгоду для потребителей.^[52] С этим согласен и Дженстер Д., который не сужает понятие ключевых компетенций до технологии или ноу-хау, а представляет их как «умения, сформировавшиеся в рамках всей фирмы и позволяющие ей производить тот вид продукта, который необходим потребителям»^[53]

Отсюда следует, что в процессе определения существующих ключевых компетенций, которыми должен обладать любой бизнес, для достижения поставленных целей, выявляются несоответствия между тем, что уже есть» и тем, что «должно быть».

Сделав анализ инструментов, используемых разными авторами, можно для наглядности, представить в виде таблицы. Где разобьём инструменты в зависимости от того, для какого анализа (внутренней или внешней среды) их можно применить.

Таблица2. Инструменты для анализа положения фирмы

Внешняя среда	PEST-анализ (+дополнительные факторы макросреды), 5 сил Портера
Внутренняя среда	Цепочка ценности, Модель 7S McKinsey, маркетинг-микс, критические факторы успеха, анализ стратегических издержек, финансовый анализ, ключевые компетенции.

Источник: составлено на основе подходов авторов С. Кузнецова, В. Макрова, Дженстер Д., Шестов. А.

Конечно же, здесь представлены не все существующие в стратегическом менеджменте инструменты, но использование приведенного перечня, на мой взгляд, способны дать комплексную оценку внутренней и внешней среды фирмы.

Для того, чтобы выявить наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, организации используют методы ассоциативного опроса потребителей. Т.е. выясняется с какими полезными качествами и условиями клиент ассоциирует тот или иной товар на рынке.

Востребованность анализа особенностей маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их более вероятные шаги при продвижении своей продукции на рынок.

Из всего вышеперечисленного, стоит сделать вывод, что до сих пор не разработано единой универсальной методики для проведения комплексной оценки конкурентоспособности организации. В каждой из существующих методик есть свои преимущества и недостатки. Поэтому для корректной оценки конкурентоспособности и получения достоверных данных, следует использовать разные методы исследования. Я хочу использовать PEST-анализ, 5 сил Портера, модель 7S McKinsey и SWOT-анализ.

ГЛАВА 3. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере бизнес-инкубатор «Ингрия»

3.1. Общие характеристики и сведения о компании

Для применения анализа конкурентоспособности на практике был выбран бизнес-инкубатор «Ингрия», который является структурным подразделением ОАО «Технопарк Санкт Петербурга».^[54] Бизнес-инкубатор – организация, занимающаяся поддержкой начинающих предпринимателей, которые мечтают открыть своё дело, но не имеют на это финансовой или технической возможности. Технопарк представляет собой специальный научно-технический комплекс, на базе которого создаются и реализуются инновационные проекты. Технопарк может быть юридическим лицом или структурным подразделением университета (другого высшего учебного заведения), научного центра (научной организации), промышленного предприятия.^[55]

Бизнес-инкубатор был создан в 2008 году и за это время смог помочь более 450 стартапам.^[56] В соответствии с уставом, ОАО «Технопарк Санкт – Петербурга» является коммерческой организацией, юридическом лицом, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. 100% акций принадлежит Санкт-Петербургу^[57], данные представлены в Приложении 1.

Технопарк является ядром системы, который соединяет все свои структурны подразделения. На рисунке 5. схематично показана структура:

Рисунок 5. Подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Источник: составлено автором на основе открытых данных. Несмотря на то, что бизнес-инкубатор является формально подразделением ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», в процессе работы, буду рассматривать его, как отдельную компанию.

3.2. Направления деятельности

Основное направление деятельности бизнес-инкубатора, это помощь начинающим предпринимателям и молодым стартапам, которые ищут финансирование со стороны инвесторов или будущих партнеров. А также осуществляет следующие виды деятельности:

1. Проводит конференции, семинары, тренинги на своих площадках, чтобы постоянно привлекать студентов, инвесторов и новых партнеров.^[58]
2. Ведет сотрудничество с Университетам Санкт-Петербурга, в рамах которого организует практику и стажировку студентов в бизнес-инкубаторе и компаниях партнеров.^[59]
3. Ведет проекты OSIRIS - нацелен на стимулирование серебряной экономики (сегмент экономики, ориентированный на потребителя 50+) и TWIN CAMPUS по поддержке создания и развития новых предпринимательских кампусов Университета ИТМО и Университета XAMK (Финляндия).^[60]
4. Осуществляет консалтинговые услуги для своих резидентов и для сторонних компаний
5. Менторский клуб был создан с целью повышения качества консультационных услуг для начинающих предпринимателей за счёт внешней экспертизы.^[61]

3.3. Анализ внутренней среды

Для того, чтобы проанализировать бизнес-инкубатор «Ингрия» я использую такие инструменты как модель 7S McKinsey.

У этого метода основными элементами являются: Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системы (Systems), Навыки (Skills), Сотрудники (Staff), Стиль (Style), и Совместные ценности (Shared values). Взяв за основу анализ сайта и информации в интернете, были сделаны следующие выводы:

• Стратегия (Strategy) - привлечение, как можно больше новых старт-ап проектов, поиск инвесторов, расширение сети партнеров и аккумулирование студентов на своих мероприятиях.
• Структура (Structure) – решения принимаются руководителями, а сотрудники их исполняют.
• Системы (Systems) – весь процесс бизнес-инкубатора основан на двух главных системах:

1. Система первичной оценки стартапа - оценка его возможного коммерческого успеха и актуальность бизнес-идеи для рынка.
2. Система тесного взаимодействия с проектами, которые успешно прошли первичную оценку.

• Навыки (Skills) и Сотрудники (Staff) - высококвалифицированные специалисты и опытные предприниматели, которые оказывают консалтинговые услуги
• Стиль (Style) – так как бизнес-инкубатор направлен на развитие предпринимательства, то стиль общения носит более неформальный характер.
• Совместные ценности (Shared values) – готовность вести сотрудничество со студентами, университетами, предпринимателями, инвесторами и компаниями, что наглядно показывает ключевые ценности, это их стремление к развитию и положительная репутация вокруг бренда.

3.4. Анализ внешней среды

При помощи PEST-анализа и анализа 5 сил Портера можно проанализировать внешнее окружение бизнес-инкубатора «Ингрия»

Политические, законодательные, экономические факторы: регулярные политические санкции между странами и нестабильная экономическая ситуация в России, создаёт эффект неопределенности в завтрашнем дне и не предоставляет возможности долгосрочного планирования. Финансирование бизнес-инкубатора осуществляется на государственном уровне, а значит контролировать этот процесс не допускается возможным. Эти факторы значительно ограничивает возможности бизнес-инкубатора.

Социальный и культурный факторы:

Бизнес-инкубаторы в России считаются относительно новым явлением, по сравнению с западными странами. Так как например в США, первое подобие бизнес-инкубатора было создано в конце 60-х годов, а в России первый бизнес-инкубатор открылся только в 1990 году.^[62] При этом причины создания бизнес-инкубатора в России и США отличались, в США подтолкнул, к созданию инкубатора, спрос предпринимателей, то в России инициатором создания служило государство.

Технологический:

По данным Развития инновационной Структуры в РФ^[63], с начала двадцатого века в России было создано более 1000 объектов инновационной инфраструктуры, в том числе 5 особых экономических зон технико-внедренческого типа, 10 нано-центров, 13 центров прототипирования, 16 сертификационных центров и испытательных лабораторий, 29 центров информационной и консалтинговой инфраструктуры, более 50 центров инжиниринга, 160 технопарков, 200 бизнес-инкубаторов, 300 центров коллективного пользования.

Бизнес-инкубаторы в России можно поделить на 3 группы: 1-го поколения, 2-го поколения и 3-го поколения. К 1-му поколению относятся некоммерческие организации, которые предоставляют площади для малого бизнеса. Второе поколение – это организации, цель которых, коммерциализация исследований и разработок, повышение конкурентоспособности проектов в региональном и национальном масштабе. Создание этих инкубаторов происходит по инициативе региональных властей при взаимодействии с НИИ и университетами. Они располагаются обычно вблизи университетов. Бизнес-инкубаторы 3-го поколения – организации, цель которых создание прочной сети стратегических партнеров.

В России из-за нестабильной экономики и политики в сфере высоких технологий, больше всего бизнес-инкубаторов первого поколения.

Международный фактор

В этом плане Бизнес-инкубатор «Ингрия», считается одним из тех, кто очень активно пытаются развивать международные направления. Например проект OSIRIS^[64], в этом проекте принимают участие 6 стран региона Балтийского моря (Дания, Финляндия, Латвия, Литва, Эстония, Россия), в общей сложности – 21 партнер, представляющий сферу бизнеса, науки или государство.

Анализ отрасли

1)Конкуренты

Всех конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия», можно поделить по видам деятельности. К примеру, с точки зрения предоставляемых услуг и привлечению резидентов, работающие на территории Санкт-Петербурга и предоставляющие площади для работы или мероприятий.

Проанализировав конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия», можно выделить основных конкурентов: бизнес-инкубатор НИУ ИТМО и Первый городской бизнес-инкубатор. Бизнес-инкубатор НИУ ИТМО, составляет высокую конкуренцию по количеству оказываемых услуг, плюс обладает центром прототипирования. Хотя, данный инкубатор действует на базе Университета и предпочтение отдает студенческим проектам. Это значит, что у бизнес-инкубатора «Ингрия» есть преимущество.

Первый городской бизнес-инкубатор, также предоставляет широкий перечень услуг резидентам: юридическое и бухгалтерское обслуживание, реклама, обучение, консалтинг, привлечение инвесторов. Но стоит заметить, что ПГБИ уступает «Ингрии» по таким услугам как: менторское направление, отсутствует центр прототипирования, кураторства, а это для старта проектов является очень важным.

Я думаю можно выделить следующие преимущества «Ингрии»:

• Студент любого ВУЗа стать резидентом бизнес-инкубатора.
• Красивый и очень удобный в навигации по разделам сайт, так как это является важным, с точки зрения привлечения новых клиентов.
• Мощная информационная поддержка со стороны правительства
• Постоянное участие в программах высококвалифицированных менторов

2)Новые игроки

Если отталкиваться от перечисленных сильных сторон бизнес-инкубатора «Ингрии», то появление новых игроков на рынке не представляет опасности, по крайней мере, в коротком периоде. Ведь чтобы составить конкуренцию, необходимо вливание больших финансовых средств, а на создание мощного бренда, может уйти не один год.

3)Субституты

На данный момент, товаров-субститутов нет.

4)Клиенты

Клиентами бизнес-инкубатора, являются начинающие предприниматели и малые компании. В России соотношение бизнес-инкубаторов к малым предприятиям составляет 1:44 ^[65], отсюда следует, что существует большой спрос на услуги и вот основные причины:

• Большие трудности привлечения инвестиций для своих проектов. Банки не выдаю кредиты компаниям, которые ведут деятельность меньше 6 месяцев, а фонды не всегда дают гранты.
• Отсутствие специальных навыков у начинающих предпринимателей
• Нет достаточного опыта для вывода товара на рынок и продвижение его в массы
• Не умеют работать с потребностями клиентов
• Не знают, как вести бизнес в других странах

Если грамотно проработать стратегию и добиться решения всех этих проблем, то у бизнес-инкубатора «Ингрия» будет постоянных поток клиентов.

5)Поставщики

В данном случае, поставщиков клиентов, можно отнести к партнерам. А у бизнес-инкубатор «Ингрия» есть большое количество партнеров. Это разные ВУЗы, компании, предприниматели, инвесторы, технопарки, информационные партнеры.

Такая широкая партнерская сеть дает ряд преимуществ: скидки и бонусы резидентам на участие в мероприятиях, сотрудники выступают в качестве спикеров, инвесторы ищут потенциально интересные стартапы и получают информацию о предлагаемых разработчиками возможностях, информационные партнеры рекламируют мероприятия «Ингрии», а ВУЗы-партнеры отправляют студентов на стажировку в проекты, преподавателей в помощь начинающим предпринимателям.

3.5. SWOT-анализ бизнес-инкубатора

Таблица 3. SWOT-матрица

Сильные стороны	Слабые стороны
Сильный бренд и положительная репутация Мощная информационная поддержка со стороны правительства Широкая сеть партнеров Наличие площадей для проведения мероприятий Наличие центра прототипирования, высококвалифицированные консультанты эксперты, наличие менторского клуба Красивый и проработанный сайт Студент любого ВУЗа стать резидентом бизнес-инкубатора.	Финансирование на государственном уровне – невозможно контролировать Высокие постоянные затраты на рекламу, аренду и оплату сотрудникам. Простаивающие площади, сдающиеся в аренду Некоторые формальные требования к резидентам (организационно-правовая форма) отталкивают потенциальных клиентов
Возможности	Угрозы
Высокий спрос на рынке в сфере высоких технологий Постоянный интерес инвесторов Привлечение зарубежных компаний Увеличение сети партеров	Санкции и нестабильная экономическая ситуация в стране. Снижение государственного финансирования Низкая заинтересованность бизнеса в новых разработках Рост конкуренции на рынке

Источник: Составлено автором

3.6. Рекомендации по стратегическому планированию для бизнес-инкубатора «Ингрия»

Исходя из данных SWOT-анализа, я составил несколько рекомендаций по стратегическому планирования для бизнес-инкубатора «Ингрия»

1. Проработать возможность для создания фонда дополнительного финансирования бизнес-инкубатора. Так как, основная часть бюджета поступает от правительства, то контролировать это не предоставляется возможным. Тем самым создавая слабую сторону для организации среди конкурентов. Дополнительный фонд позволит постоянно продолжать вести активную деятельность, тем самым создавая конкурентное преимущество.
2. Провести тщательный аудит всех расходов бизнес-инкубатора. Внедрить оптимизацию в направлении рекламы. Найти более эффективные каналы привлечения клиентов, а остальное не использовать. При необходимости провести обновление персонала и найти альтернативные методы мотивации. Снизить стоимость аренды свободных площадей, тем самым исключить возможность их простаивания.
3. Проработать организационно-правовую форма для новых резидентов, а если не является возможным, то найти способы дополнительного стимулирования с помощью выгодных предложений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы над темой курсовой «Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации)» были решены теоретические задачи, которые в дальнейшем были использованы на практике.

Были решены следующие задачи:

1.Изучены основные понятия конкуренции и конкурентоспособности разных авторов

2.Проанализированы методы оценки конкурентоспособности

3. Практическим путем применена полученная информация на примере Бизнес-инкубатора «Ингрия»

Полученная информация использовалась при разработке стратегии Бизнес-инкубатора «Ингрия», структурного подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», а также в пути ее реализации.

В процессе анализа были решены следующие задачи:

• Был использован на практике, сформулированный в курсовой, алгоритм определения собственной конкурентоспособности
• Произведен анализ внешней среды при помощи таких инструментов стратегического менеджмента, как PEST-анализ и 5 сил Портера
• Проведен анализ внутренней среды с помощью модели 7S McKinsey

Дальше, из полученных данных, была составлена SWOT-матрица. В конце, мною были составлены рекомендации по стратегическому планированию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г. Л. Маркетинг. Словарь / Г. Л. Азоев, П. С. Завьялов, Л. Ш. Лозовский, А. Р. Поршев, Б. А. – 364 с.
2. Баринов, В. А., Синельников, А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 6. – С. 3-13.
3. Быков В. А. Учебное пособие для вузов: Конкуренция. Инновации.Конкурентоспособность / В. А. Быков, Т. Г. Философова – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 270 с.
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 350 с.
5. Воронов Д. С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. № 5. – С. 92-102.
6. Глубокий С.В. Маркетинг / С.В. Глубокий.- Минск : Тонпик, 2007. ‒ 188 с.
7. Глушаков В. Е. Маркетинг: поиск, создание, удержание и развитие взаимоотношений с клиентами: (идеи, решения, советы) / В. Е. Глушаков. ‒ Минск: Изд. центр БГУ, 2011. - 109 с.
8. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. – 495 с.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. – М.: Филинъ, 2003. – 528 с.
10. Забелин В.П., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. ‒ М.: Информ.-внедренч. Центр "Маркетинг", 1998. ‒ 195 с.
11. И. А. Данилов, Е. В. Волкова «Теоретические аспекты конкуренции: ретроспективный анализ и современное отечественное и зарубежное трактование. // Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 2 (183). Экономика. Вып. 23. С. 122–127.
12. Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. – С.91.
13. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С.91.
14. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. — М.: Маркетинг. — 1996. — № 3. – С. 7-15
15. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин., - М., 2014 -С.2.
16. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ‒ «Дашков и Со», 2002 – 892 с.
17. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О защите конкуренции»
18. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие для вузов / А. Ю. Юданов. – М.: ГНОМ и Д, 2001 – 304 с.
19. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С. 368.
20. Кревенс Дэвид В. Стратегический маркетинг. — 6-е изд.: Пер. с англ. — М.: Идательский дом «Вильямс», 2003. – 540 с.
21. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; пер. с англ. О. А. Третьяк, Л. А. Волковой, Ю. Н. Контуревского. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с.
22. Котлер Ф. Основы маркетинга: краткий курс : [пер. с англ.] / Филип Котляр. ‒ Москва ; Санкт-Петербург ; Киев : Вильямс, 2004. ‒ 647с
23. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
24. Райзберг. – М.: ОАО НПО «Экономика», 2000. – 362 с.
25. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 370 с.
26. Агапова И. История экономической мысли// URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Econom/agap/13.php (Дата обращения: 13.03.20).
27. Антипина Е.В., Шапкин И.Н. «Перспективы развития капитализма: взгляды Й. А. Шумпетера»// Журнальный клуб Интелрос «Век глобализации» №1, 2014// URL: http://www.intelros.ru/readroom/vek-globalizacii/vek1-2014/24706-perspektivy-razvitiya-kapitalizma-vzglyady-y-a-shumpetera.html (Дата обращения: 11.03.20).
28. Галяутдинов.ру | Матрица БКГ. URL: http://galyautdinov.ru/post/matrica-bkg (Дата обращения: 19.03.20).
29. Метелев И.С. Статья «Проблемы теории и практики предпринимательства»// Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011// URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3467 (Дата обращения: 10.03.20).
30. Клуб менторов – менторская программа | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/mentoring_club/ (Дата обращения: 05.04.20)
31. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 01.04.20).
32. Предоставление сведений из ЕГРЮЛ/ЕГРИП. URL: https://egrul.nalog.ru (Дата обращения: 01.04.20).
33. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 02.04.20).
34. Сотрудничество с вузами | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/i2u/ (Дата обращения: 02.04.20).
35. FB | Многоугольник конкурентоспособности. URL: https://fb.ru/article/6229/mnogougolnik-konkurentosposobnosti (Дата обращения: 25.03.20).
36. Grandars | Виды конкуренции. URL: http://www.grandars.ru/student/ekonomicheskaya-teoriya/vidy-konkurencii.html (Дата обращения: 15.03.20).
37. Management Tools 2013: An executive’s guide. URL: https://www.bain.com/contentassets/48c17b02ad804995ac8d08f4c1dfe1df/management_tools_2013_an_executives_guide.pdf (Дата обращения: 27.03.20).
38. SmartCat | Исследование конкурентоспособности фирмы в целом. URL: http://www.smartcat.ru/Marketing/MarketResearchHW.shtml (Дата обращения: 20.03.20).
39. SmartManages | Сущность конкурентоспособности и факторы, ее определяющие. URL: http://www.smartmanages.ru/smas-654-3.html (Дата обращения: 16.03.20).
40. Startup Lynch | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/startup-lynch/ (Дата обращения: 02.04.20).
41. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 28.03.20).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Данные об ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Полное наименование	ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "ТЕХНОПАРК САНКТ- ПЕТЕРБУРГА"
Юридический адрес (совпадает с фактическим)	192029 Санкт- Петербург, проспект Обуховской обороны 70, корпус 2.
Дата регистрации и регистрационный номер	27.06.2007 088010056582
Способ образования	СОЗДАНИЕ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА
ОГРН	1077847465850
ИНН/КПП (по состоянию на 08.03.2016)	ИНН/КПП 7811378050
Место регистрации	191124, Санкт-Петербург, Красного текстильщика ул, д. 10- 12 лит.О
Сведения об уставном капитале	Размер 100 000 рублей
Отношение к субъекту малого предпринимательства	нет

1. Воронов Д. С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. № 5. – С. 92-102. ↑

2. И. А. Данилов, Е. В. Волкова «Теоретические аспекты конкуренции: ретроспективный анализ и современное отечественное и зарубежное трактование. // Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 2 (183). Экономика. Вып. 23. С. 122–127. ↑

3. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ‒ «Дашков и Со», 2002 – 892 с. ↑

4. Метелев И.С. Статья «Проблемы теории и практики предпринимательства»// Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011// URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3467 (Дата обращения: 10.03.20). ↑

5. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие для вузов / А. Ю. Юданов. – М.: ГНОМ и Д, 2001 – 304 с. ↑

6. Антипина Е.В., Шапкин И.Н. «Перспективы развития капитализма: взгляды Й. А. Шумпетера»// Журнальный клуб Интелрос «Век глобализации» №1, 2014// URL: http://www.intelros.ru/readroom/vek-globalizacii/vek1-2014/24706-perspektivy-razvitiya-kapitalizma-vzglyady-y-a-shumpetera.html (Дата обращения: 11.03.20). ↑

7. Агапова И. История экономической мысли// URL: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Econom/agap/13.php (Дата обращения: 13.03.20). ↑

8. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; пер. с англ. О. А. Третьяк, Л. А. Волковой, Ю. Н. Контуревского. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с. ↑

9. Быков В. А. Учебное пособие для вузов: Конкуренция. Инновации.

   Конкурентоспособность / В. А. Быков, Т. Г. Философова – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 271 с. ↑

10. Азоев Г. Л. Маркетинг. Словарь / Г. Л. Азоев, П. С. Завьялов, Л. Ш. Лозовский, А. Р. Поршев, Б. А. Райзберг. – М.: ОАО НПО «Экономика», 2000. – 362 с. ↑

11. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О защите конкуренции» ↑

12. Grandars | Виды конкуренции. URL: http://www.grandars.ru/student/ekonomicheskaya-teoriya/vidy-konkurencii.html (Дата обращения: 15.03.20). ↑

13. Быков В. А. Учебное пособие для вузов: Конкуренция. Инновации.Конкурентоспособность / В. А. Быков, Т. Г. Философова – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 270 с. ↑

14. Быков В. А. Учебное пособие для вузов: Конкуренция. Инновации.Конкурентоспособность / В. А. Быков, Т. Г. Философова – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 271 с. ↑

15. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; пер. с англ. О. А. Третьяк, Л. А. Волковой, Ю. Н. Контуревского. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с. ↑

16. Быков В. А. Учебное пособие для вузов: Конкуренция. Инновации.Конкурентоспособность / В. А. Быков, Т. Г. Философова – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 271 с. ↑

17. Grandars | Виды конкуренции. URL: http://www.grandars.ru/student/ekonomicheskaya-teoriya/vidy-konkurencii.html (Дата обращения: 15.03.20). ↑

18. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер; пер. с англ. О. А. Третьяк, Л. А. Волковой, Ю. Н. Контуревского. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с. ↑

19. SmartManages | Сущность конкурентоспособности и факторы, ее определяющие. URL: http://www.smartmanages.ru/smas-654-3.html (Дата обращения: 16.03.20). ↑

20. SmartManages | Сущность конкурентоспособности и факторы, ее определяющие. URL: http://www.smartmanages.ru/smas-654-3.html (Дата обращения: 16.03.20). ↑

21. Глубокий С.В. Маркетинг / С.В. Глубокий.- Минск : Тонпик, 2007. ‒ 188 с. ↑

22. Глушаков В. Е. Маркетинг: поиск, создание, удержание и развитие взаимоотношений с клиентами: (идеи, решения, советы) / В. Е. Глушаков. ‒ Минск: Изд. центр БГУ, 2011. - 109 с. ↑

23. Котлер Ф. Основы маркетинга: краткий курс : [пер. с англ.] / Филип Котляр. ‒ Москва ; Санкт-Петербург ; Киев : Вильямс, 2004. ‒ 647с ↑

24. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. — М.: Маркетинг. — 1996. — № 3. – С. 7-15. ↑

25. Баринов, В. А., Синельников, А. В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 6. – С. 3-13. ↑

26. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 370 с. ↑

27. Кревенс Дэвид В. Стратегический маркетинг. — 6-е изд.: Пер. с англ. — М.: Идательский дом «Вильямс», 2003. – 540 с. ↑

28. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. ↑

29. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 350 с. ↑

30. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с. ↑

31. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с. ↑

32. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 370 с. ↑

33. Кревенс Дэвид В. Стратегический маркетинг. — 6-е изд.: Пер. с англ. — М.: Идательский дом «Вильямс», 2003. – 540 с. ↑

34. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. ↑

35. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с. ↑

36. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. – М.: Филинъ, 2003. – 528 с. ↑

37. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 370 с. ↑

38. Забелин В.П., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. ‒ М.: Информ.-внедренч. Центр "Маркетинг", 1998. ‒ 195 с. ↑

39. Галяутдинов.ру | Матрица БКГ. URL: http://galyautdinov.ru/post/matrica-bkg (Дата обращения: 19.03.20). ↑

40. ↑

41. ↑

42. ↑

43. ↑

44. SmartCat | Исследование конкурентоспособности фирмы в целом. URL: http://www.smartcat.ru/Marketing/MarketResearchHW.shtml (Дата обращения: 20.03.20). ↑

45. FB | Многоугольник конкурентоспособности. URL: https://fb.ru/article/6229/mnogougolnik-konkurentosposobnosti (Дата обращения: 25.03.20). ↑

46. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С. Кузнецова, В. Маркова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С.91. ↑

47. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.18. ↑

48. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.24. ↑

49. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М. : Вильямс, 2006. – С.146. ↑

50. Management Tools 2013: An executive’s guide. URL: https://www.bain.com/contentassets/48c17b02ad804995ac8d08f4c1dfe1df/management_tools_2013_an_executives_guide.pdf (Дата обращения: 27.03.20). ↑

51. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 28.03.20). ↑

52. The Core Competence of the Corporation/ by C.K. Prahalad, Gary Hamel. URL:.https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1505251. (Дата обращения: 28.03.20). ↑

53. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.288. ↑

54. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 01.04.20). ↑

55. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е. Шадрин., -М., 2014 -С.6. ↑

56. О компании | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/about/ (Дата обращения: 01.04.20). ↑

57. Предоставление сведений из ЕГРЮЛ/ЕГРИП. URL: https://egrul.nalog.ru (Дата обращения: 01.04.20). ↑

58. Startup Lynch | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/startup-lynch/ (Дата обращения: 02.04.20). ↑

59. Сотрудничество с вузами | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/i2u/ (Дата обращения: 02.04.20). ↑

60. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 02.04.20). ↑

61. Клуб менторов – менторская программа | Бизнес-инкубатор «Ингрия». URL: https://ingria-startup.ru/mentoring_club/ (Дата обращения: 05.04.20). ↑

62. Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. – С.91. ↑

63. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин., - М., 2014 -С.2. ↑

64. Проекты | Бизнес-инкубатор «Ингрия» URL: https://ingria-startup.ru/projects/ (Дата обращения: 09.04.20). ↑

65. Теребова С.Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — С. 830. ↑