Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Методологические основы оценки человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что человеческие ресурсы, являясь главным фактором производства, экономического роста и конкурентоспособности государства, выступают в роли основного признака современной индустриализации общества. Новые формы производства – инновационные технологии – изменили требования к человеческим ресурсам, подчеркнув необходимость в высокой квалификации индивида и его творческом подходе в работе, что, в свою очередь, задало начало изменениям в инструментах и приемах управления.

В XXI веке управление человеческими ресурсами становится определяющим инструментом в менеджменте компаний. Уровень образования, способности работников компании, а также их опыт и квалификация во многом определяют возможности организации по использованию имеющихся ресурсов и конечные результаты работы. Именно ввиду этого одним из основных направлений корпоративного менеджмента крупнейших международных компаний является успешное применение теории управления человеческими ресурсами, использование постулатов и положений, непрерывное улучшение навыков и аккумуляция опыта управления человеческими ресурсами.

Природные, промышленные, экономические, культурные и человеческие ресурсы предопределяют потенциал любого государства, именно грамотное использование этих ресурсов является необходимым предметом государственного регулирования. Среди всех прочих, человеческие ресурсы выступают в роли индикатора уровня развития государства.

Управление человеческими ресурсами на основе современных и нетрадиционных технологий, формирующих представление о человеческих ресурсах как ключевого актива, становится одной из актуальных задач на макроуровне.

Необходимость эффективного использования человеческих ресурсов на всех уровнях существующей системы управления определяет необходимость рассмотрения темы в рамках курсовой работы.

Целью работы является изучении современных теоретических, методологических и практических проблем управления человеческими ресурсами.

Сформулированная цель работы позволяет поставить следующие задачи:

1. Рассмотреть эволюцию теории управления человеческими ресурсами

2. Изучить методологические основы оценки человеческих ресурсов.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами как форма управленческой деятельности в менеджменте организации.

Предмет исследования — теоретические и методологические подходы к системе управления человеческими ресурсами

Теоретической базой исследования послужили работы ученых и практиков, наиболее подробно рассматривающих вопросы человеческих ресурсов, в частности Д. И. Васильева, И. А. Алексеевой, Р. В. Светайло, Д. В. Родина и др.

Структурно работа состоит из введения, основной части, включающей в себя 2 главы, делящиеся на 6 параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические и эволюционные аспекты управления человеческими ресурсами

1.1. Понятие «человеческие ресурсы» и связанные с ним категории

Развитие общества происходит вследствие взаимодействия различных ресурсов, среди которых наибольшего внимания заслуживают человеческие. Соответственно, поиск форм управленческого регуляторного воздействия на человеческое развитие предусматривает формализацию человеческих ресурсов, чему мешает их неоднородность и многочисленные различия, среди которых: половая принадлежность, физические параметры, расовый и национальный признаки, гражданство, статус, семейное положение, квалификация, опыт, мировоззрение и т.п. По этим характеристикам происходит идентификация человека как личности, но с позиции обретения и реализации человеческого потенциала и определения форм управленческого воздействия данные отличия между человеческими ресурсами имеют значение лишь в отдельных регионах и сферах социально–экономической деятельности и, соответственно, не могут служить основой для общего деления человечества в глобальном измерении^[1].

Появление термина «человеческие ресурсы» (англ. – «human resources») связано с двумя факторами: во–первых, с заменой категорий «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал» в развитых капиталистических странах; во–вторых, с развитием теории человеческого капитала в 60–х гг. ХХ столетия, которая предусматривала развитие ценностного подхода к человеку–работнику.

История происхождения термина «человеческие ресурсы» является противоречивой и трактуется по-разному в научной литературе. Однако известно, что термин «человеческие ресурсы» начали активно использовать в 1970–80–х гг. в системе американского менеджмента относительно персонала предприятий вследствие переосмысления роли человека в производстве и обогащения теория управления от «управления персоналом» до «управления человеческими ресурсами».

Зарубежные ученые под термином «человеческие ресурсы» рассматривают, прежде всего, рабочую силу в отраслевом или территориальном измерении вместе с их способностями в контексте сферы деятельности.

Отечественные авторы определяют человеческие ресурсы как совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность в направлении производства материальных и духовных благ, и выступающих совокупным показателем человеческого фактора в развитии общественного воспроизводства^[2].

Узкое понимание категории человеческие ресурсы предусматривает выделение тех трудовых и нетрудовых навыков и способностей, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей. Широкое понимание категории «человеческие ресурсы» предусматривает определение всей совокупности ресурсов, которые представлены на рынке труда, в том числе человеческий потенциал. Человеческие ресурсы в качестве обобщающей категории, объединяющей человеческий капитал, рабочую силу, человеческий потенциал, предпринимательские способности, являются человеческим фактором производства, как и вещественные факторы, к которым могут быть отнесены природные, финансовые, производственные ресурсы.

С позиции экономической теории, человеческие ресурсы выступают экономической категорией и рассматриваются в качестве производственных ресурсов, аналогично, как и земля, капитал, материальные ресурсы.

С позиции организации труда на макроуровне выделяют рабочую силу, трудовые ресурсы и кадры. Рабочая сила может быть рассмотрена как: общая совокупность населения, которое может осуществлять определенный труд; способность людей к продуктивному труду, связанному с производством материальных или духовных благ; совокупность способностей индивида (физических и интеллектуальных), которые необходимы человеку с целью производства жизненных благ.

Трудовые ресурсы представляют собою часть населения, которое обладает необходимым физическим развитием, здоровьем, образованием, культурой, способностями, квалификацией и профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности. Трудовые ресурсы являются совокупностью носителей функциональной и потенциальной общественной и индивидуальной рабочей силы, и отношений, возникающих в ходе ее воспроизводства (формирование, распределение и использование рабочей силы)^[3].

Категории «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» различаются в тем, что трудовые ресурсы характеризуются количественными и социально– демографическими рамками, а категория «рабочая сила» данных рамок не имеет. Т.е. категория «трудовые ресурсы» используется преимущественно в качестве планово-учетного измерителя рабочей силы.

Кадры (в широком понимании) – это социально–экономическая категория, которая характеризует человеческие ресурсы организации, региона, страны. В отличие от «трудовых ресурсов», которые объединяют трудоспособное население (как занятых, так и потенциальных рабочих), кадры – это конкретные работники, степень возможного использования которых в производстве или в регионе известна.

В последние два десятилетия термин человеческие ресурсы» начали использовать на всех уровнях управления, тем самым акцентируя внимание на роли человека в хозяйственных процессах. Они определяют человеческие ресурсы как «совокупность количественных и качественных параметров (в частности, потенциал человека, состояние здоровья, уровень образования, способностей и культуры, профессиональные знания, мотивационные и другие личные качества) кадрового состава организации, рабочей силы или трудовых ресурсов области, территории, региона или страны в целом.

С позиции изучения человеческих ресурсов на микроуровне, на предприятиях и в организациях могут быть выделены такие термины, как «работники» («сотрудники»), «кадры», «персонал».

На микроуровне человеческие ресурсы предприятия как экономическая категория являются составной частью производственных ресурсов предприятия, в формирование и развитие которых осуществляются инвестиции с целью получения будущих экономических выгод; таким образом, человеческие ресурсы являются особым активом предприятия^[4].

Человеческие ресурсы – это работники, имеющие определенные профессиональные навыки и знания, которые могут использоваться в трудовом процессе.

Термин «персонал» в научной литературе также трактуется неоднозначно. Так, одни авторы определяют его как совокупность человеческих ресурсов, которые имеет организация. В то же время, другие считают, что персонал – это личный состав предприятия, выделенный по признакам выполняемой работы, что персонал: является личным составом организации, работающим по найму и характеризующийся определенными признаками (наличие трудового договора, владение качественными характеристиками); основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников; работники, которые вошли в списочную численность (постоянные, временные и сезонные работники).

Отмечается, что в списочную численность не включаются лица, работающие по совместительству, приглашенные к разовым и специальным работам, направленные на обучение с отрывом от производства. Данные категории не относятся ни к кадрам, ни к персоналу и не получают для названия отдельный термин. Таких лиц можно назвать внештатными работниками – лицами, которые выполняют разовую работу для предприятия без зачисления их в штатный постоянный состав.

Под категорией «персонал» подразумевается трудовой коллектив компании – все работники, выполняющие производственные и управленческие функции. В небольших фирмах, где количество сотрудников составляет до 100 человек, преимущественно используется термин «персонал», тогда как в крупных компаниях (с количеством сотрудников более 1000 человек) преимущественно используется категория «человеческие ресурсы»^[5].

Таким образом, человеческие ресурсы на микроуровне можно рассматривать как всех сотрудников, которые осуществляют работу для определенного предприятия, и можно разделить на: персонал, который состоит из кадров (штатные постоянные квалифицированные работники) и работников предприятия (штатные временные квалифицированные работники, штатные постоянные неквалифицированные работники, штатные временные неквалифицированные работники) и внештатных работников.

1.2. Структура человеческих ресурсов и функции управления человеческими ресурсами

Для определения «широкого» или «узкого» содержания категории «человеческие ресурсы» мало ориентироваться на структуру населения с позиции привлечения в социально–трудовые отношения. Нельзя игнорировать такие аспекты, как возможности и масштаб управленческого влияния, характер участия человека в общественной деятельности, возраст, полезность, статус, достижения и пр. Объединить вышеприведенные подходы можно с помощью понимания под термином «человеческие ресурсы» совокупности людей с учетом осуществления процессов жизнедеятельности. То есть в категориальном плане человеческие ресурсы являются отождествлением всех людей как носителей способности к общественной ценности. В соответствии с этим подходом, структуру человеческих ресурсов на глобальном уровне жизнедеятельности человечества можно представить следующим образом (Рисунок 1)^[6].

Рисунок 1. Структура человеческих ресурсов в обществе (на глобальном уровне – государственном или общемировом).

Второй сегмент человеческих ресурсов – это реальные человеческие ресурсы (все занятые в процессах трудовой деятельности и охваченные полным управленческим влиянием общественных институтов и организаций). Третий сегмент человеческих ресурсов – это неактивные человеческие ресурсы (люди, которые, скорее всего, не будут принимать активного участия в трудовой деятельности), к которым относятся.

Если брать за основу человеческих ресурсов население в виде совокупности людей, которая исторически сложилась, проживает и воспроизводится в процессе смены поколений (вследствие рождаемости и смертности), то структура человеческих ресурсов в соответствии с государственным регулированием занятости может рассматриваться с позиции трех компонентов:

— «до-трудоспособные» человеческие ресурсы (дети);

— «трудоспособные» человеческие ресурсы (население, способное к труду);

— «нетрудоспособное население» (неработающие пенсионеры, недееспособные и нетрудоспособные – больные люди трудоспособного и нетрудоспособного возраста).

При этом необходимо учитывать, что трудоспособный возраст – понятие обобщенное, а потому частично условное и определяется в нормативно–правовом поле различных стран по-разному. С позиции классификации населения по методологии Международной организации труда (МОТ), все население делится на «экономически активное население» (занятые и безработные), «экономически неактивное население» и «население младше 15 и старше 70 лет». Структура человеческих ресурсов на микроуровне может быть представлена следующим образом (Рисунок 2)^[7].

Человеческие ресурсы в настоящее время выступают наиболее сложным объектом управления в организации, т.к. в отличие от вещевых факторов производства, являются живым ресурсом, имеют возможность самостоятельного принятия решений, осуществления действий, возможность критической оценки предъявленных к ним требований, имеют субъективные интересы и т.п. В современных условиях ценность человеческих ресурсов постоянно возрастает, что привело к формированию системы управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами является целенаправленной деятельностью руководства организации (в том числе руководителей и специалистов подразделений) и состоит из разработки общей концепции и стратегии кадровой политики, а также последующей ее детализации в принципах и методах управления человеческими ресурсами.

Рисунок 2. Классификация человеческих ресурсов на микроуровне (уровне предприятия)

Управление человеческими ресурсами в организациях происходит при помощи использования кадровой политики, реализуя организационную, социально–экономическую функции и функцию воспроизведения (Таблица 1)^[8].

Таблица 1. Функции, выполняемые системой управления человеческими ресурсами

Функция	Содержание функции
Организационная	Планирование потребностей и источников комплектации персонала
Социально–экономическая	Обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное распределение и использование персонала
Воспроизведения	Обеспечение развития персонала

Управление человеческими ресурсами должно соответствовать концепции развития организации (учреждения), защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение законодательства о труде во время формирования, стабилизации и использования персонала. По своим характеристикам человеческие ресурсы существенно отличаются от других видов ресурсного обеспечения, и, соответственно, требуют и использование особых подходов, методов и технологий управления. Специфичность управления человеческими ресурсами обусловлена тем, что каждый индивид является носителем интеллекта, носителем временного ресурса и уникальной личностью.

Роль научной категории «трудовой потенциал» должна состоять в характеристике того, насколько определенное объединение компонентов трудоспособности человека является ценным в контексте того или иного вида общественно–полезного труда при конкретных условиях трудовой деятельности. Соответственно, важной задачей функционирования сбалансированной системы развития человеческих ресурсов является формирование трудового потенциала^[9].

1.3. Этапы развития теории управления человеческими ресурсами

Категория человеческих ресурсов является наиболее полной и правомерной для ее более широкого применения при характеристике и оценке уровня развития личности, домохозяйства, предприятия, определенной территории, сектора экономики или государства в целом.

Использование человеческих ресурсов связано с необходимостью институционального оформления практической реализации работником своей способности к труду в общественно–полезной деятельности, и наличия современной эффективной системы управления человеческими ресурсами.

В связи с этим необходимо изучить основные этапы развития теории управления человеческими ресурсами в мировой науке.

В научной литературе выделяются следующие группы теорий управления человеческими ресурсами: классические теории (1880–1930г.); теория человеческих отношений (начало – 1930–е годы, наибольшее распространение – в 50–е годы); теория человеческих ресурсов, включая бихевиористские теории (с начала 1960–х годов – первого появления термина «управление человеческими ресурсами» в литературе по вопросам управления); современные концепции (с начала 80–х годов ХХ ст.)^[10].

Классические теории начинаются с работ Ф. Тейлора «Управление предприятием» и «Научная организация труда», в которых изложены основы первой в мире системы научного управления, предусматривающей внедрение точных, тщательно разработанных и апробированных процедур для устранения лишних производственных операций, более эффективного использования оборудования и увеличения производительности труда. В работах Ф. Тейлора была сформулирована модель «экономического человека», который единственным смыслом труда видит получение денег. При этом концепция школы научного управления не учитывала индивидуальные особенности работника, поскольку считалось, что они минимально влияют на производственный процесс, который построен исключительно на базе научных знаний^[11].

Последователями идей Ф. Тейлора стали представители школы научной организации труда – Френк и Лилиана Гилбрет и Г. Эмерсон. Именно Г. Эмерсоном был предложен системный подход к организации управления, основные положения которого освещены в книге «Двенадцать принципов производительности», которая считается классическим трудом по организации и рационализации производства.

Следует отметить и достижение советской школы научной организации труда (НОТ) в начале ХХ ст. В 1920–е годы в Советском Союзе вопросам теории и практики управления была посвящена работа более десятка крупных научно– исследовательских институтов, на предприятиях и организациях вели работу первичные ячейки движения НОТ, технические бюро и секции. Только в 1923 году были опубликованы около 60 монографий (в том числе и переведенных), всего же издавалось около 20 журналов, посвященных проблемам управления и организации производства. В Москве, Ленинграде, Харькове, Казани, Таганроге были созданы научные центры, стали формироваться первые советские научные школы. Работа научно–исследовательских центров была посвящена не только фундаментальным исследованиям проблем управления, но и развитию прикладной науки и консультационной практики, а также подготовке специалистов и управленческих кадров в сфере НОТ^[12].

Методологические и методические достижения советских специалистов в области управления во многом опередили западные исследования середины ХХ столетия, хотя в заграничных библиографических источниках об этом практически не упоминается. Большая часть советских подходов к проблеме НОТ имело общую «гуманистическую» направленность: даже те из них, которые разрабатывались инженерами–техниками, в основу ставили развитие человеческого фактора.

К числу значительных достижений советской управленческой мысли 1920–х годов, безусловно, следует отнести разработку комплексного подхода к анализу проблем менеджмента, основанного на том, что успех производства решается не личностью, а системой управления, при этом задачи руководителя состоят в создании соответствующей системы управления^[13].

Представителем европейского направления школы научного управления является французский экономист А. Файоль, который разработал принципы новой системы организационной рационализации управления, так называемой концепции административного управления, подробно описанной в его книге «Общее и промышленное управления». А. Файолем были сформулированы 14 принципов управления (Таблица 2)^[14].

Таблица 2 – Принципы управления А. Файоля

Группа принципов	Содержание принципов
Принципы структуры	Разделение труда, обеспечение единства цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность, скалярная цепь (цепочка властных полномочий, которая объединяет в кольцо всех сотрудников организации)
Принципы процесса	Соблюдение справедливости, дисциплины, вознаграждение персонала, единство команды, подчинение ключевому интересу (цели)
Принципы конечного результата	Соблюдение порядка, стабильности, инициативности, поддержание корпоративного духа

В дальнейшем концепция административного управления развивалась благодаря исследованиям таких ученых, как М. Фоллет, Ч. Барнард, Л. Хьюлик, Л. Урвик и др. Они концентрировали свое внимание на человеческих взаимоотношениях. Так, в 1930–е годы в основу исследований были поставлены такие «человеческие» аспекты, как: этические нормы; лидерство; неформальные отношения в коллективе; наличие и способы решения конфликтов; механизмы «принятия власти»; ситуативный подход и т.п.^[15]

Важную роль в развитии управления как науки, в том числе и кадрового, сыграл Г. Вебер, который предложил концепцию бюрократической организации. В противоположность практике «личного (семейного) менеджмента», Вебером были сформулированы основные постулаты бюрократического управления.

Потребность в глубоком анализе поведения работника в процессе труда, изучении особенностей интересов индивидуального, группового и социального характера была осознана после серии научных экспериментов, которые были проведены профессорами–социологами Э. Мейо и Ф. Ротлисбергером в 1927–1932 гг. на американском заводе Western Electric, расположенном в г. Хотторн (так называемые Хотторнские исследования). В результате была разработанная новая (социальная) философия управления – доктрина человеческих отношений. чем производственные потребности.

В соответствии с концепцией Э. Мейо основными методами увеличения производительности труда являются: паритетное управление; гуманизацию труда; принятие групповых решений; образование служащих.

В книге «Теория людской мотивации» (1943 г.) американским психологом А. Маслоу предложена оригинальная классификация потребностей человека, предусматривающая их разделение на первичные (физиологические потребности и потребности в безопасности) и вторичные (потребности принадлежности, самоуважение и самореализация)^[16].

В 50–те годы прошлого столетия американский ученый Д. Макгрегор сформулировал ряд ключевых предположений, которые раскрывают механизмы поведения персонала в рамках двух противоположных теорий – X и Y. К своей кончине в 1964 г. Д. Макгрегор работал над теорией Z, которая должна была объединить запросы и стремления как корпораций, так и отдельного человека.

Эти идеи существенно повлияли на развитие управленческой науки. Развитие теории и практики управления персоналом во второй половине XX ст. происходило под влиянием работ известного американского ученого П. Друкера. Им была разработана концепция управления по целям («management by objectives»), сегодня являющаяся одной из самых популярных в оценке человеческих ресурсов предприятий^[17].

Не снижался интерес к проведению организационно–управленческих исследований и в последние десятилетия ХХ столетия. Появились многие интересные теории, получившие широкое применение в практике работы современных компаний. В их числе: «Структура–5S», теория институтов и институциональных изменений, теория человеческого капитала, теории стратегического управления человеческими ресурсами. Последние теории могут быть охарактеризованы развитием стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами организации, который базируется на концепции необходимости соответствия управления человеческими ресурсами и управления организационной структурой общей стратегии организации. Данное положение и дало название новой концепции – «модель соответствия».

В рамках развития школ управления произошли серьезные эволюционные изменения и в концептуальных подходах к управлению человеческими ресурсами. Среди основных концепций можно выделить четыре основных: концепция «использования трудовых ресурсов»; концепция «управления человеком»; концепция «управления персоналом»; концепции «управления человеческими ресурсами»^[18].

Проведенный анализ показывает, что за последние сто лет состоялась глубокая трансформация концепций управления персоналом от уровня отдела кадров до управления персоналом и далее – до управления человеческими ресурсами. Таким образом, эволюция систем управления, в частности управления персоналом, характеризуется широким спектром подходов, связанных с реализацией управленческих воздействий на персонал. Однако надо понимать, что в современных реалиях применение зарубежных моделей не всегда адекватно уровню сложности и неопределенности функционирования в условиях развития экономик современных государств.

В процессе развития концептуальных подходов к управлению человеческими ресурсами менялся и подход к такой важнейшей технологии управления человеческими ресурсами, как оценка. Для понимания места оценки персонала в системе управления современных компаний необходимо учитывать изменение роли кадровой службы в целом (Таблица 3)^[19].

Таблица 3 – Развитие функций служб управления персоналом в развитых странах

Год	Концепция управления персоналом	Функция служб управления персоналом
20–е годы XX века	Концепция научного управления	Наем, увольнение, учет, контроль за техникой безопасности, расчет и выдача заработной платы
30–50–е годы XX века	Концепция «человеческих отношений»	Наем, увольнение, учет, контроль за техникой безопасности, расчет и выдача заработной платы, социально–психологическая и медицинская помощь, помощь в разрешении конфликтов, повышение квалификации
60–70–е годы ХХ века	Концепция «организационного развития»	Наем, увольнение, учет, контроль за техникой безопасности, расчет и выдача заработной платы, помощь в разрешении конфликтов, повышение квалификации, развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка персонала.
80–е годы ХХ века – настоящее время	Концепция «социального человека»	Наем, увольнение, учет, контроль за техникой безопасности, расчет и выдача заработной платы, социально–психологическая и медицинская помощь, помощь в разрешении конфликтов, повышение квалификации, развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка персонала, совершенствование методов управления персоналом (в том числе появление десятков методик в оценке персонала).

Таким образом, расширение функций кадровых служб с использованием расширенного набора технологий и методик, характеризует концепцию «социального человека», возникшую в 80–е годы прошлого столетия, при которой меняется отношение к индивиду в организации и, соответственно, к его оценке как важнейшей технологии управления человеческими ресурсами.

Подводя итог изложенному в главе, можно сделать следующие выводы.

Закономерность развития современной науки заключается во все большой степени концентрации усилий и специальных исследований на изучение места и роли человека (индивида) в обществе. Человеческие ресурсы в обеспечении устойчивого развития становятся интенсивным производительным фактором, включая знания и инструментарий управления.

Признание человеческого ресурса как основного стратегического ресурса означает переход к такому измерению жизни общества, в котором человек (индивид) как производитель и потребитель находится в центре социально– экономической системы. Уточнено понятие человеческих ресурсов как фактора устойчивого развития являющееся полной и правомерной для комплексного применения при оценке уровня и характеристике развития личности.

Обязательным условием использования человеческих ресурсов выступает практическая реализация работником своей способности к труду в общественно– полезной деятельности, благодаря эффективной занятости, обеспечивающей получение добавочной стоимости и нашедшей свое выявление в повышении доходов и социального статуса работника, росте прибыли работодателя и национального дохода страны.

Глава 2. Методологические основы оценки человеческих ресурсов

2.1. Оценка человеческих ресурсов на макроуровне

Современные исследования свидетельствуют, что один из наибольших вкладов в прирост национального дохода создают человеческие ресурсы. Существенную роль в развитии конкурентоспособности страны играет процесс оценки человеческих ресурсов. Поэтому возникает актуальный вопрос: с помощью каких методов и по каким критериям проводить оценку человеческих ресурсов, как осуществлять наиболее точные расчеты, как проводить прогнозирование на будущее для эффективного использования человеческого капитала. Человеческие ресурсы страны могут быть оценены при помощи целого ряда методик, среди которых: перепись население, социологические опросы, регистры учета населения, выборочные демографические исследования и пр.^[20]

Так, перепись населения как сплошной массовый учет населения, проводимый в определенный момент по утвержденному правительством страны плану, является универсальным источником сбора информации по проживающему в стране населению. Она охватывает широкий круг всех слоев населения и учитывает ряд важнейших оценочных критериев: численность населения (по полу и возрасту), численность трудоспособного населения, национальный состав, уровень грамотности, численность населения с высшим образования, структура занятости по отраслям, уровень доходов граждан и пр. Опросные листы в рамках переписи, состоят из трех основных частей: адресная часть (имя и адрес переписываемого), основная часть (биографические данные переписываемого: пол, возраст, национальность, вероисповедание, родной язык, брачное состояние, количество детей, уровень образования, длительность проживания на данной территории и пр.); вариативная часть (вопросы, связанные с задачами текущего момента: например, вопросы по условиям проживания, вопросы, связанные с источниками и уровнем дохода и т.д.

И хотя перепись является традиционной и давно применяемой в большинстве государств мира методикой оценки человечески ресурсов страны, высокий уровень финансовых и временных затрат, а также техническая сложность проведения, свойственные процедуре переписи, делают данный метод ограниченным временными рамками (перепись проводится не чаще одного раза в пять лет).

Как правило, перепись проводится в виде самоисчисления (т.н. почтовый опрос, который характерен для многих западноевропейских стран); методом явочного опроса (жители приходят на специально созданные во время переписи пункты) и методом прямого опроса (оценщики-регистраторы посещают каждого жителя страны в их местах проживания). Очевидно, что последний метод более затратен и дорогостоящ, поэтому чаще применяются первые две оценочные методики (причем, нередко их комбинация): самоисчисление и опрос (к примеру, в городской местности перепись проводится методом самоисчисления, а в сельской – методом опроса)^[21].

Среди основных принципов переписи населения, на которых строится данная процедура, необходимо выделить следующие: всеобщность (охват процедурой переписи всего населения страны), одномоментность (перепись должна проводиться в краткие временные рамки на территории всей страны, как правило, от 1 до 7 дней), конфиденциальность, регулярность (проведение переписи через равные промежутки времени), поименность (перепись должна проводиться с указанием каждого объекта переписи (жителя страны).

Следующим методом анализа структуры и качественного состава человеческих ресурсов государства являются выборочные демографические обследования, которые проводятся, к примеру, на определенных территориях страны, или среди отдельных групп населения (например, среди пенсионеров или молодых кадров, коренного населения и мигрантов и пр.) Выборочную перепись также принято относить к методам выборочных демографических исследований.

Регистры населения как метод оценки человеческих ресурсов страны являются административным учетом населения, основанным на постоянном и обязательном учете каждого человека, проживающего в государстве. Регистры населения имеют огромную практику и давнюю историю (были созданы в ХVIII веке в Европе), а сегодня являются важнейшей методикой оценки человеческих ресурсов более чем 60-ти стран мира. Современные регистры населения ведутся в формате автоматизированной системы (на основе электронных баз данных)^[22].

Текущий учет населения – это сбор, накопление, обновление информации о естественном и механическом движении населения той или территории страны. Текущим учетом охватывают, как правило, рождения, смерти, прибытия, выбытия и пр. Каждое поселение ведет свою базу учета, а сведения подаются в вышестоящие органы государственного учета.

Еще одним методом оценки человеческих ресурсов страны являются социологические опросы, которые также широко применяются для решения задач по оценке человеческих ресурсов, менее затратны, могут оценивать как население всей страны, так и определенную ее часть, проводится более регулярно (в отличии от переписи), проводится на различных территориях страны, организовываться с целью решения определенных задач и пр. Подобный метод оценки человеческими ресурсами может быть использован как государственными статистическими организациями, так и частными консалтинговыми компаниями и исследовательскими агентствами, что делает социологический опрос одним из популярных методик оценки человеческих ресурсов страны.

Социологические опросы как стандартный метод сбора информации бывают как открытые (поименные), так и конфиденциальные (анонимные), которые проводятся без указания личности опрашиваемого). Кроме того, по способам проведения опросы можно разделить на: уличные (проводимые на улице); телефонные (проводимые оценщиком по телефону); поквартирными (посещение оценщиков места проживания респондентов); почтовый вопрос (при котором респондент должен отправить высланную оценщиком анкету обратно); онлайн– опрос (прохождение анкетирование респондентом самостоятельно по высланной компанией–оценщиком ссылке). В настоящее время самыми популярными опросами являются онлайн-опросы, уличные и телефонные опросы. Также опросы бывают сплошные и выборочные и пр.

Нередко социологические опросы проводятся для выявления общественных настроений граждан с целью составления дальнейших прогнозов по социальной напряженности, уровню удовлетворенности жизнедеятельностью населения в стране и пр.^[23]

Метод социологического опроса имеет ряд важнейших преимуществ: большой опыт в проведении социологических опросов; относительная несложность в применении; возможность применения как в малых социальных группах, так и при проведении большого числа людей (национальные, международные социологические исследования); удобство при подсчете полученной информации. В рамках опросов возможно получить широкий ряд данных о населении (уровень доходов, удовлетворенность проживанием в стране, уровень квалификации и пр.) Однако, многие показатели (такие как уровень урбанизации, численность и плотность населения, прирост населения, уровень грамотности и пр.) не поддаются корректному исчислению в рамках социологических опросов. Кроме того, социологические опросы не охватывают все население, а только выборку респондентов (определенное количество человек), что также понижает достоверность данной оценочной методики.

Для достижения максимальной достоверности полученных результатов в рамках социологических опросов необходимо руководствоваться рядом важнейших принципов: наличие надежного инструментария; грамотное формирование вопросов в анкетах; создание благоприятной атмосферы в рамках опроса; грамотная подборка выборки респондентов; тщательная подготовка экспертов–оценщиков; учет типичных проблем и ошибок, допускаемых в рамках процедуры опроса и пр.

2.2. Оценка человеческих ресурсов на уровне компании

В современной теории и практике оценки человеческих ресурсов на уровне компании существует множество методов оценки, одни из которых давно зарекомендовали в практической деятельности служб управления персоналом, другие используются в практике компаний сравнительно недавно. При выборе оценочного метода или комплекса оценочных методов на корпоративном уровне существует две основные трудности: выбор оптимального оценочного метода, адекватного как финансовым затратам, так и возможности получения наиболее объективного результата; сложность проведения ряда комплексных оценочных методик. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания^[24].

Нередко исследователи, занимающиеся вопросами оценки человеческих ресурсов в рамках компании, подразделяют оценочные методы на базовые (или традиционные) и современные (или нетрадиционные). Так, к базовым методам оценки человеческих ресурсов, которые давно применяются в практике современных компаний развитых, а также ряда развивающихся стран, относят: методы биографического описания, интервью, тестовые методики, анкетирование, ранжирование, шкалирование и другие.

Методы биографического описания (биографические (или источниковедческие) являются самым простым и чаще всего используемым в современных компаниях. Биографический метод и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Тесты позволяют оценить уровень умственных способностей кандидата (сотрудника), скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, аналитические способности, профессионализм, лидерские способности и другие качества. Применение тестирования на этапе оценки кандидатов позволяет получить качественные (объективные и надежные) оценки соискателей по компетенциям, обеспечивающие сопоставимость результатов. Различают тесты на физические способности, тесты на умственные способности (уровень умственного развития, грамотность, квалификацию, мотивационные факторы), проективные тестовые методики, мотивационные тесты, имитационные тесты, моделирующие реальные условия работы и используемые как при первоначальном отборе кандидата на должность, так и при плановой оценке уже работающих в компании сотрудников (подробнее в отдельной лекции, посвященной тестированию^[25]).

Родоначальником современных методов тестирования является американский психолог Джеймс Кеттел (1860–1944). Будучи одним из первых специалистов по экспериментальной психологии в Америке, Кеттел выступил одним из лидеров тестологического движения, разработав систему тестов, направленных на изучение широкого круга психических функций (сенсорных, моторных, интеллектуальных и др.)^[26].

Основное преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками (кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества кандидатов по сравнению с негативными и, как показывают последние исследования, не всегда достоверны). Ряд авторов также полагает, что тестирование играет вспомогательную роль, так как выявляются не столько профессиональные цели и ценности, сколько личностные, интеллектуальные, мотивационные аспекты и т.п.

Одной из самых простых в применении и популярных методик оценки считают интервью – психологический вербально–коммуникативный метод, заключающийся в проведении разговора между психологом или социологом и субъектом по заранее разработанному плану. Информация, полученная в ходе интервью, может использоваться для принятия решения о приеме кандидата в компанию, для дальнейшей разработки программ мотивации и обучения, продвижения по карьерной лестнице. Результаты предварительного интервью обычно позволяют на первом этапе отсеять до 80–90 % кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшего изучения и проверки психологических и профессиональных качеств с целью установления их профессиональной пригодности.

Одним из часто используемых в современных компаниях методов оценки, особенно на этапе первичного отбора, является анкетирование. Анализ анкетных данных при первоначальном отборе кандидатов в компанию позволяет определить соответствие образования кандидата квалификационным требованиям, наличие соответствующего опыта работы и другую необходимую для работы информацию, однако при высокой степени детализации анкеты ее заполнение и обработка могут быть затруднительными, а эффективность снижена.

Ранжирование – наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала, согласно которому сравниваются результаты работы сотрудников, а затем оцениваемые ранжируются от лучшего к худшему, или наоборот. Существует несколько типов ранжирования: метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование работающих от лучшего к худшему по определенной характеристике; прямое ранжирование основывается на ранжировании работников специалистом по оценке по определенному показателю от худшего к лучшему, а также используется в случае оценки работников одновременно по нескольким показателям с последующим сведением результатов в специальные таблицы; парное сравнение – деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью другого сотрудника.

Метод заданного распределения является формой сравнительной оценки, при которой эксперты относят оцениваемых к определенной категории в пределах фиксированных квот (например, 20% отличных оценок, 25% – хороших, 45% – удовлетворительных и 10% – неудовлетворительных), либо в пределах некоторого лимита баллов на всю оцениваемую группу^[27].

Метод шкалирования подразумевает использование в оценке специально разработанных шкал (чаще их делят на нумерационные, номинальные и описательные шкалы).

Кроме базовых методов оценки персонала, применяющихся в большинстве современных компаний, существует ряд методик, которые принято относить к достаточно новым, современным оценочным методам, или так называемым нетрадиционным. Хотя данное деление довольно условно, так как во многих североамериканских и западноевропейских компаний эти методики уже давно стали традиционными. К ним можно отнести: социометрический метод (метод оценки 360 градусов), метод компетенций, метод управления по целям и метод ассессмент-центра. Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки, поэтому во многом выбор метода оценки зависит от целей компании^[28].

Так, социометрический метод оценки (метод 360 градусов) появился в 1980-е годы, а его основной целью была оценка по компетенциями, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником. Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей или менеджеров по продажам). Свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, клиенты (или партнеры). В данном методе нередко применяется и самооценка – оценка своей деятельности самим сотрудником.

Метод компетенции основывается на оценки компетенций сотрудников и считается сегодня одним из самых популярных оценочных методик в компаниях развитых стран. Компетенции – это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Все компетенции в общем можно разделить на три основные группы: корпоративные, менеджерские и профессионально-технические. Так, набор корпоративных компетенций одинаков для всех сотрудников, они следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия и кодекс корпоративной этики и т. д. При универсальном наборе корпоративных компетенций для всех категорий сотрудников они могут трактоваться по–разному для разных должностных уровней в компании^[29].

Метод управления по целям сегодня получил активное развитие не только как метод оценки персонала, но и как метод управления и философия менеджмента. Управление по целям было известно еще в 1940 годы, но широкое распространение получило в 1960 гг. благодаря усилиям П. Друкера и профессора Массачусетского университета Дж. С. Одиорна, популяризировавших данный метод на основе наблюдений за работой преуспевающих менеджеров в ведущих американских компаниях. Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, а достижение целей организации происходит через постановку целей каждому отдельному сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед тем или иным сотрудником понятных и конкретных целей, которые должны быть достигнуты им за установленный период времени. Использование этой методики позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей, а применение метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы. Преимущества данного способа управления состоят в повышении результативности работы сотрудников на предприятии, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для организации способностей у подчиненных^[30].

Одним из современных методов оценки персонала считается сегодня метод Центра оценки (Ассессмент–центр) – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. Чаще всего данная методика используется для оценки руководящего персонала.

Процедуры центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. Данная методика может включать тесты способностей, профессиональные личностные опросники, групповые упражнения, ролевые игры, бизнес-кейсы, упражнения на поиск информации, структурированное интервью и др.^[31]

В результате проведенной методики оценки компания получает точную и достоверную информацию о текущем уровне развития оцениваемых компетенциях участников и их потенциале для дальнейшего развития. Данная информация может быть использована для принятия кадровых решений, формирования кадрового резерва, планирования программ обучения и развития сотрудников, определения мотивационных схем и выстраивания системы управления эффективностью деятельности персонала.

Преимущества использования центра оценки для организации заключаются в: объективности процедуры, измеряющей всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта; возможности узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития; возможности узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения; выявлении людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха; возможности демонстрации потенциала кандидатов к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов; получение адекватной профессиональной самооценки; обработка результатов в формализованном виде.

2.3. Проблема выбора критериев оценки человеческих ресурсов

В рамках процедур оценки человеческих ресурсов особое место занимает выбор оценочных критериев.

Проблема подбора оптимальных оценочных критериев, по которым возможно оценить как результативность труда работников, так и их личностные характеристики, и потенциал на протяжении долгого времени находилась в центре внимания теоретиков и практиков, занимающихся исследованиям вопросов оценки персонала в менеджменте. Однако к сегодняшнему дню так и не разработаны общепринятые критерии в зависимости от должности, квалификации, сферы деятельности компании и пр. Попытка стандартизировать критерии оценки человеческих ресурсов предпринимается в рамках внедрения в современные компании метода компетенций. Однако, необходимо констатировать тот факт, что метод компетенций не получил широкого применения в практике большинстве современных компаний^[32].

Кроме того, попытка стандартизировать оценочные критерии предпринимается в форме так называемых «моделей рабочих мест», «карты компетентности» и «профессиограмм профессии» и пр. Так, при выборе критериев оценки предлагается формировать «модель рабочего места», в которой включены пятнадцать основных групп качеств – характеристик рабочего места. Среди этих характеристик есть как качественные, так и количественные критерии: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, личностные качества, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, увлечения, вредные привычки и другое.

«Профессиограмма профессии» представляет собой портрет идеального сотрудника на той или иной должностной позиции. В профессиограмму включают как требования к результатам труда, так и профессиональные и психологические качества сотрудника, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей: психологические характеристики имеющие наибольшую важность для работы; характеристики внимания и памяти; характеристики сложности и точности выполнения операций; требования к быстроте принятия решений; требования к эмоциональной устойчивости; требования к коммуникативным характеристикам^[33].

Все оценочные критерии, по которым оцениваются человеческие ресурсы компании, можно разбить на основные группы (критерии результативности труда, необходимые для работы черты характера, профессиональные критерии) (Таблица 4)^[34].

Таблица 4

Группы критериев	Критерии
Критерии результативности труда	качество труда, производительность, прибыль компании, оборот компании, количество привлеченных клиентов, количество ошибок и пр.
Черты характера	дисциплинированность, ответственность, клиентоориентирвоанность, стрессоустойчивость, лидерство, адаптивные качества, неконфликтность.
Профессиональные критерии	уровень квалификации, способность к обучению, способность к самообучению, владение необходимыми для должности навыками и пр.

Кроме того, критерии оценки можно разделить на интегральные и простые. Так в случае, если критерий учитывает лишь отдельный аспект трудовой деятельности или индивидуальных характеристик, он является простым. Если критерий содержит в себе, в свою очередь, несколько подкритериев, то он является интегральным.

Ряд авторов подразделяют критерии на «критерии профессионального поведения» и «критерии личностных качеств». Первая группа позволяет оценить способности к выполнению общих функций управления: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль работы, а также личные профессиональные качества (готовность к сотрудничеству, умение работать в команде, самостоятельность в принятии решений, умение брать на себя ответственность и пр.), Критерии личностных качеств используются при оценивании психологических характеристик работника и должны применяться только в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места^[35].

Таблица 5 – Качественные и количественные критерии оценки

Качественные

Количественные

качество работы, дисциплинированность,

ответственность, инициативность, умение принимать решения, умение делегировать полномочия, лидерские способности,

аналитические способности, обучаемость, стрессоустойчивость, неконфликтность,

самостоятельность в принятии решений,

дипломатичность, лояльность к компании, умение работать в команде и пр.

доля компании на рынке, прибыль, оборот

компании, производительность труда, объем продаж, динамика продаж, оборот

компании, доля компании на рынке,

количество привлеченных клиентов, количество бракованной продукции, количество обработанных заказов,

количество произведенных звонков, количество ошибок и пр.

Критерии могут быть поделены на качественные и количественные (Таблица 5)^[36]. Количественные характеристики во много раз предпочтительнее, если рассматривать с точки зрения их объективности и точности оценки по отношению к сотрудникам. Но в реальности для многих должностей, которые занимают работники, далеко не всегда есть возможность для использования количественных показателей результатов труда, исходя из этого очень часто приходится использовать более или менее субъективные, качественные характеристики. Количественные критерии позволяют добиться максимальной объективности полученных результатов, так как фиксируют точные оценочные показатели труда сотрудников. Однако качественные критерии отражают не только показатели качества работы, но и потенциал оцениваемого сотрудника.

При разработке оценочных критериев следует руководствоваться следующим: критерии должны грамотно пониматься и интерпретироваться оценщиками; быть легкими при расчетах; быть доступными и полностью понятными для всех сотрудников; быть дифференцированными, то есть отражать специфические свойства труда для разных должностей и категорий работников; точно и надежно характеризовать конечные итоги трудовой деятельности работника; подлежать оцениванию одним из известных методов; полностью охватывать все направления деятельности объекта оценки; оптимально сочетать в себе как количественные, так и качественные характеристики деятельности работника; должны быть четко описаны для дальнейшего упрощения работы экспертов; должны соответствовать характеру выполняемой работы и интересам компании^[37].

Выбор критериев должен проходить также и в зависимости от целей оценки, которые устанавливаются руководством компании. Среди целей могут быть: повышение сотрудника в должности; повышение оплаты труда сотрудника; изменение квалификации сотрудника; внесение новых должностей в структуру организации; изменение системы мотивации персонала; изменение системы обучения персонала; внесение изменений в организационную структуру фирмы. Так, например, для оценивания результатов труда сотрудников целесообразно выбирать в большей степени количественные критерии, а для оценки потенциала сотрудника или умения работать в команде – личностные критерии.

Кроме того, необходимо учитывать должность, которую занимает оцениваемый работник (критерии и их набор должны устанавливаться с учетом характера деятельности работника в компании (Таблица 6)^[38].

Таблица 6 – Количественные критерии для руководителей

Категория работника	Оценочный критерий
Руководитель организации	Объем прибыли, доля компании на рынке, оборот компании.
Линейный руководитель	Показатель объема производства, количество рекламаций, общее время простоев, снижение издержек, производительность труда подчиненных.
Финансовый директор	Объем прибыли, оборачиваемость оборотных средств.
Директор отдела продаж	Объем продаж, доля компании на рынке, количество привлеченных клиентов, количество жалоб от клиентов.
Директор по персоналу	Производительность труда, количество вакантных мест, показатели по обучению и повышению квалификации персонала, коэффициент текучести кадров.

Среди личностных критериев, по которым целесообразно оценивать руководителей: высокая квалификация, лидерские способности, умение делегировать полномочия, готовность к риску, умение принимать решения в условиях изменяющейся среди, требовательность, преданность к делу, инициативность, творческие способности, умение убеждать, умение слушать, чувство личной ответственности, целеустремленность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, ораторские способности, высокая работоспособность, дисциплинированность, энергичность, интуиция, самоконтроль и пр. Среди личностных критериев для менеджера отдела продаж могут быть названы: клиенториентированность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, доброжелательность, неконфликтность, дисциплинированность и пр.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования создан мощный арсенал методик оценки человеческих ресурсов, в рамках которых разработан широкий ряд оценочных критериев. Все рассмотренные выше критерии оценки человеческих ресурсов имеют достаточно высокий уровень распространенности и авторитетности, однако им присущи и недостатки, учет которых стимулирует к созданию новых и усовершенствованию уже существующих методик оценки человеческих ресурсов.

Существенную роль в развитии конкурентоспособности играет процесс оценки человеческих ресурсов, вопрос процедуры которой сегодня приобретает особую актуальность. Человеческие ресурсы на макроуровне могут быть оценены при помощи ряда методик, среди основных из которых выделяют перепись населения, социологические опросы, регистры учета населения, выборочные демографические исследования и пр., оценивающие ряд как базовых, так и дополнительных критериев.

В современной теории и практике оценки человеческих ресурсов на уровне компании существует широкий ряд оценочных методик (как базовых, традиционных, так и самых современных, использующихся в практике коммерческих организаций сравнительно недавно), однако выбор оптимальных из них, адекватных как финансовым затратам, так и возможности получения наиболее объективного результата для компании представляет на сегодняшний день серьезную проблему.

Оценка человеческих ресурсов в рамках компании является одним из важнейших элементов управления человеческими ресурсами современных предприятий, ведущих свою деятельность как в высокоразвитых и развивающихся государствах, так и в слаборазвитых странах. Принципиально новым условием эффективного функционирования системы оценки является ее комплексный подход, учитывающий все многообразие целей и задач, решаемых конкретной компанией в общей системе кадрового менеджмента и выбор максимально возможных оценочных критериев, отражающих как результативность труда каждого индивида на предприятии, так и его потенциал.

Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы.

В современных условиях хозяйствования создан мощный арсенал методик оценки человеческих ресурсов, в рамках которых разработан широкий ряд оценочных критериев. Все рассмотренные в работе критерии оценки человеческих ресурсов имеют достаточно высокий уровень распространенности и авторитетности, однако им присущи и недостатки, учет которых стимулирует к созданию новых и усовершенствованию уже существующих методик оценки человеческих ресурсов.

В целом можно сделать вывод, что залогом устойчивого развития является обеспечение всестороннего развития человеческих ресурсов.

Библиография

Алексеева И.А. Инновационные подходы в управлении человеческими ресурсами / И.А. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления. — 2015. — № 2 (6). — С. 56-61.
Алексенко В.В., Алиханов М.М. Плюсы и минусы компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами / В.В. Алексенко, М.М. Алиханов // Приднепровский научный вестник. — 2017. — Т. 7. — № 1. — С. 008-013.
Алиев И.М., Уваров С.А. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / И.М. Алиев, С.А. Уваров // Журнал правовых и экономических исследований. — 2016. — № 4. — С. 91-95.
Аранжин В.В. Определение и анализ условий применения в управлении персоналом концепции управления человеческими ресурсами / В.В. Аранжин // Лидерство и менеджмент. — 2016. — Т. 3. — № 3. — С. 171-187.
Баева А.А., Горганова К.А. Элементы разработки модели компетенций в управлении человеческими ресурсами организации / А.А. Баева, К.А. Горганова // Экономическая среда. — 2016. — № 2 (16). — С. 169-171.
Бордунос А.К., Кошелева С.В. Эволюция стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами с позиций систем организации труда / А.К. Бордунос, С.В. Кошелева // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. — 2016. — № 3. — С. 30-53.
Валишин Е.Н. Личностный аспект в управлении человеческими ресурсами организации / Е.Н. Валишин // Управленческие науки в современном мире. — 2015. — Т. 1. — № 1. — С. 608-612.
Васильев Д.И. Новые объяснения понятий человеческие ресурсы, управление человеческими ресурсами и стратегическое управление персоналом в банках / Д.И. Васильев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2016. — № 12 (63). — С. 215-219.
Жумабекова А.С. Процесс управления человеческими ресурсами, связанный с компетенцией и управлением знаниями / А.С. Жумабекова // Вестник магистратуры. — 2015. — № 4-2 (43). — С. 135-137.
Загорулько Ю.В., Николадзе Н.Ф. Использование российскими предприятиями опыта зарубежных стран по управлению человеческими ресурсами / Ю.В. Загорулько, Н.Ф. Николадзе // Экономика и социум. — 2015. — № 2-5 (15). — С. 750-753.
Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях / Е.В. Зарубина // Аграрное образование и наука. — 2016. — № 4. — С. 29.
Каханакова А., Урбанцова Х. Практическое применение некоторых теоретических подходов в управлении человеческими ресурсами / А. Каханакова, Х. Уранцова // Економiчний часопис-XXI. — 2015. — Т. 1. — № 1-2. — С. 48-51.
Кязимов К.Г. Профессиональная компетентность в управлении человеческими ресурсами / К.Г. Кязимов // Труд и социальные отношения. — 2015. — Т. 26. — № 1. — С. 40-48.
Лапшина З.В., Прахт К.С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации / З.В. Лапшина, К.С. Прахт // NovaInfo.Ru. — 2015. — Т. 1. — № 32. — С. 86-90.
Логунова И.В. Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации / И.В. Логунова // Экономинфо. — 2018. — Т. 15. — № 1. — С. 32-36.
Мильгуй Т.П., Винникова А.Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами / Т.П. Мильгуй, А.Б. Винникова // Вестник Алтайской академии экономики и права. — 2016. — № 2 (44). — С. 114-117.
Родин Д.В. Жесткий и мягкий подходы к управлению человеческими ресурсами организации / Д.В. Родин // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. — 2015. — № 3 (34). — С. 231-239.
Рязанцева И.В., Самойлюк Т.А. Гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами / И.В. Рязанцева, Т.А. Самойлюк // Теория и практика общественного развития. — 2016. — № 6. — С. 76-78.
Сажаева Г.А., Шестаков П.Л. Модели компетенций и их использование в управлении человеческими ресурсами предприятия / Г.А. Сажаева, П.Л. Шестаков // Скиф. Вопросы студенческой науки. — 2017. — № 15 (15). — С. 83-88.
Светайло Р.В. К вопросу о стратегическом управлении человеческими ресурсами в организации / Р.В. Светайло // Человек и современный мир. — 2017. — № 8 (9). — С. 24-40.
Сергеева Л.В. Развитие стандартов в управлении качеством человеческих ресурсов / Л.В. Сергеева // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2015. — № 1 (20). — С. 90-92.
Сосненко Н.Д., Иванова Н.Е. Управление человеческими ресурсами как инструмент стратегического управления организацией / Н.Д. Сосненко, Н.Е. Иванова // Форум молодых ученых. — 2017. — № 5 (9). — С. 1949-1954.
Сучков С.Д. Тенденции в управлении человеческими ресурсами организации на современном этапе / С.Д. Сучков // Молодой ученый. — 2016. — № 28 (132). — С. 554-557.
Тароян В.М. Инновации в управлении человеческими ресурсами / В.М. Тароян // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. — 2015. — № 2 (92). — С. 120-122.
Тоичкина И.В. Человеческий фактор в управлении информационными ресурсами / И.В. Тоичкина // Экономика и социум. — 2016. — № 2 (21). — С. 909-911.
Тохчуков М.О. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами / М.О. Тохчуков // Мир науки, культуры, образования. — 2016. — Т. 61. — № 6. — С. 327-328.
Черепанов В.В. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами / В.В. Черепанов // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2015. — № 6-2. — С. 152-155.
Шабурова А.В., Самойлюк Т.А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами / А.В. Шабурова, Т.А. Самойлюк // Теория и практика общественного развития. — 2016. — № 2. — С. 47-48.
Шапошникова Р.Р., Фролова А.Н. К вопросу об управлении человеческими ресурсами в россии / Р.Р. Шапошникова, А.Н. Фролова // Экономика и социум. — 2015. — № 6-3 (19). — С. 1358-1360.
Шидакова Е.Е., Видлога А.В. Концептуальные подходы к управлению человеческими ресурсами в реальном секторе экономики / Е.Е. Шидакова, А.В. Видлога // Журнал гуманитарных наук. — 2015. — № 9. — С. 224-228.
Юрьева О.В., Кадников В.А. Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами / О.В. Юрьева, В.А. Кадников // Вопросы экономики и права. — 2017. — № 103. — С. 65-67.

Логунова И.В. Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации / И.В. Логунова // Экономинфо. — 2018. — Т. 15. — № 1. — С. 32-36. ↑
Сосненко Н.Д., Иванова Н.Е. Управление человеческими ресурсами как инструмент стратегического управления организацией / Н.Д. Сосненко, Н.Е. Иванова // Форум молодых ученых. — 2017. — № 5 (9). — С. 1949-1954. ↑
Светайло Р.В. К вопросу о стратегическом управлении человеческими ресурсами в организации / Р.В. Светайло // Человек и современный мир. — 2017. — № 8 (9). — С. 24-40. ↑
Бордунос А.К., Кошелева С.В. Эволюция стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами с позиций систем организации труда / А.К. Бордунос, С.В. Кошелева // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. — 2016. — № 3. — С. 30-53. ↑
Мильгуй Т.П., Винникова А.Б. Основные подходы к управлению человеческими ресурсами / Т.П. Мильгуй, А.Б. Винникова // Вестник Алтайской академии экономики и права. — 2016. — № 2 (44). — С. 114-117. ↑
Тохчуков М.О. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами / М.О. Тохчуков // Мир науки, культуры, образования. — 2016. — Т. 61. — № 6. — С. 327-328. ↑
Шабурова А.В., Самойлюк Т.А. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами / А.В. Шабурова, Т.А. Самойлюк // Теория и практика общественного развития. — 2016. — № 2. — С. 47-48. ↑
Рязанцева И.В., Самойлюк Т.А. Гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами / И.В. Рязанцева, Т.А. Самойлюк // Теория и практика общественного развития. — 2016. — № 6. — С. 76-78. ↑
Алиев И.М., Уваров С.А. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / И.М. Алиев, С.А. Уваров // Журнал правовых и экономических исследований. — 2016. — № 4. — С. 91-95. ↑
Тоичкина И.В. Человеческий фактор в управлении информационными ресурсами / И.В. Тоичкина // Экономика и социум. — 2016. — № 2 (21). — С. 909-911. ↑
Сучков С.Д. Тенденции в управлении человеческими ресурсами организации на современном этапе / С.Д. Сучков // Молодой ученый. — 2016. — № 28 (132). — С. 554-557. ↑
Васильев Д.И. Новые объяснения понятий человеческие ресурсы, управление человеческими ресурсами и стратегическое управление персоналом в банках / Д.И. Васильев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2016. — № 12 (63). — С. 215-219. ↑
Зарубина Е.В. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами в современных российских организациях / Е.В. Зарубина // Аграрное образование и наука. — 2016. — № 4. — С. 29. ↑
Аранжин В.В. Определение и анализ условий применения в управлении персоналом концепции управления человеческими ресурсами / В.В. Аранжин // Лидерство и менеджмент. — 2016. — Т. 3. — № 3. — С. 171-187. ↑
Баева А.А., Горганова К.А. Элементы разработки модели компетенций в управлении человеческими ресурсами организации / А.А. Баева, К.А. Горганова // Экономическая среда. — 2016. — № 2 (16). — С. 169-171. ↑
Кязимов К.Г. Профессиональная компетентность в управлении человеческими ресурсами / К.Г. Кязимов // Труд и социальные отношения. — 2015. — Т. 26. — № 1. — С. 40-48. ↑
Родин Д.В. Жесткий и мягкий подходы к управлению человеческими ресурсами организации / Д.В. Родин // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. — 2015. — № 3 (34). — С. 231-239. ↑
Сергеева Л.В. Развитие стандартов в управлении качеством человеческих ресурсов / Л.В. Сергеева // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. — 2015. — № 1 (20). — С. 90-92. ↑
Жумабекова А.С. Процесс управления человеческими ресурсами, связанный с компетенцией и управлением знаниями / А.С. Жумабекова // Вестник магистратуры. — 2015. — № 4-2 (43). — С. 135-137. ↑
Каханакова А., Урбанцова Х. Практическое применение некоторых теоретических подходов в управлении человеческими ресурсами / А. Каханакова, Х. Уранцова // Економiчний часопис-XXI. — 2015. — Т. 1. — № 1-2. — С. 48-51. ↑
Лапшина З.В., Прахт К.С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации / З.В. Лапшина, К.С. Прахт // NovaInfo.Ru. — 2015. — Т. 1. — № 32. — С. 86-90. ↑
Шапошникова Р.Р., Фролова А.Н. К вопросу об управлении человеческими ресурсами в россии / Р.Р. Шапошникова, А.Н. Фролова // Экономика и социум. — 2015. — № 6-3 (19). — С. 1358-1360. ↑
Загорулько Ю.В., Николадзе Н.Ф. Использование российскими предприятиями опыта зарубежных стран по управлению человеческими ресурсами / Ю.В. Загорулько, Н.Ф. Николадзе // Экономика и социум. — 2015. — № 2-5 (15). — С. 750-753. ↑
Шидакова Е.Е., Видлога А.В. Концептуальные подходы к управлению человеческими ресурсами в реальном секторе экономики / Е.Е. Шидакова, А.В. Видлога // Журнал гуманитарных наук. — 2015. — № 9. — С. 224-228. ↑
Алексеева И.А. Инновационные подходы в управлении человеческими ресурсами / И.А. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления. — 2015. — № 2 (6). — С. 56-61. ↑
Тароян В.М. Инновации в управлении человеческими ресурсами / В.М. Тароян // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. — 2015. — № 2 (92). — С. 120-122. ↑
Черепанов В.В. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами / В.В. Черепанов // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. — 2015. — № 6-2. — С. 152-155. ↑
↑
Юрьева О.В., Кадников В.А. Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами / О.В. Юрьева, В.А. Кадников // Вопросы экономики и права. — 2017. — № 103. — С. 65-67. ↑
Алексенко В.В., Алиханов М.М. Плюсы и минусы компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами / В.В. Алексенко, М.М. Алиханов // Приднепровский научный вестник. — 2017. — Т. 7. — № 1. — С. 008-013. ↑
Валишин Е.Н. Личностный аспект в управлении человеческими ресурсами организации / Е.Н. Валишин // Управленческие науки в современном мире. — 2015. — Т. 1. — № 1. — С. 608-612. ↑
Логунова И.В. Формирование инновационных подходов к управлению человеческими ресурсами организации / И.В. Логунова // Экономинфо. — 2018. — Т. 15. — № 1. — С. 32-36. ↑
Васильев Д.И. Новые объяснения понятий человеческие ресурсы, управление человеческими ресурсами и стратегическое управление персоналом в банках / Д.И. Васильев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2016. — № 12 (63). — С. 215-219. ↑
Тохчуков М.О. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами / М.О. Тохчуков // Мир науки, культуры, образования. — 2016. — Т. 61. — № 6. — С. 327-328. ↑
Аранжин В.В. Определение и анализ условий применения в управлении персоналом концепции управления человеческими ресурсами / В.В. Аранжин // Лидерство и менеджмент. — 2016. — Т. 3. — № 3. — С. 171-187. ↑
Лапшина З.В., Прахт К.С. Современные подходы к управлению человеческими ресурсами организации / З.В. Лапшина, К.С. Прахт // NovaInfo.Ru. — 2015. — Т. 1. — № 32. — С. 86-90. ↑
Алексеева И.А. Инновационные подходы в управлении человеческими ресурсами / И.А. Алексеева // Актуальные проблемы экономики и управления. — 2015. — № 2 (6). — С. 56-61. ↑
Сосненко Н.Д., Иванова Н.Е. Управление человеческими ресурсами как инструмент стратегического управления организацией / Н.Д. Сосненко, Н.Е. Иванова // Форум молодых ученых. — 2017. — № 5 (9). — С. 1949-1954. ↑