Менеджмент человеческих ресурсов (Концепция менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Активное развитие промышленности, возникновение информационных технологий, нанотехнологий, значительное расширение сферы услуг, переход от индустриального производства к производственным научно-информационным технологиям в ХХ веке стали основой для возникновения современной концепции человеческого капитала. В XXI веке социально-экономическое развитие и будущее каждого государства в значительной степени определяется наличием и использованием человеческого капитала страны. В центре динамических изменений нового мирового порядка находятся интеллектуальная деятельность, невещественное накопление процесса воспроизведения всей общественной жизни, смена ориентиров общества относительно необходимости и высокой эффективности инвестиций в человека, признание важности образования в социально-экономической системе общества.

Экономические аспекты теории человеческого капитала раскрыты в научных исследованиях отечественных и зарубежных ученых. Так, американские исследователи Д. Бьюкенен, Ц. Грилихес, Э. Денисон, Дж. Кендрик, К. Макконел, Ф.Махлуп, Я. Минсер, П. Самюэльсон, Л. Туроу рассматривали накопления человеческого капитала на уровне личности, предприятий, отрасли, страны. Человеческий капитал как фактор роста и развития экономики освещали Р. Дорнбуш, С. Климко, Л. Михайлова, Н. Перепелица, Г. Прощак, К. Шмалензи; инвестиции в человеческий капитал изучали М. Ажажа, С. Брю, О. Левчук; перспективы воспроизводства человеческого капитала анализировали С. Климко, В. Лич, Н. Ушенко.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Садовые машины»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Садовые машины»;

Объектом исследования является ООО «Садовые машины».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Садовые машины»».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов

В концепцию управления персоналом входит структура методологических и теоретических взглядов на определение содержания, задач, сущности, целей, критериев и методов воздействия на работников [11, c.56]. Дополнительно в систему включены практические подходы к развитию механизма и способы его исполнения в организациях разного типа.

Работодатели всегда стремились к изменениям и преобразованиям, улучшающие процесс управления, автоматизации и ведение документации труда. В случае, если не применять современные концепции, о развитии фирмы можно и не думать. При этом она будет лишаться конкурентоспособность, что на благосостоянии. На нынешний день применяется четыре главные концепции, но в некоторых компаниях используются и вспомогательные подсистемы (табл. 1) [7, c. 45].

Таблица 1

Основные системы управления персоналом [12, c.65]

Вид концепции	Принципы и особенности
Экономическая	Применяется в компаниях, где трудятся работники с низкой квалификацией, выполняя серийный выпуск продуктов. Ее целью считается наибольшее раскрытие потенциала, исполнительности, а также дисциплинированности и подготовленности. Личные интересы подчинены совокупному занятию. Для таких компаний подходит авторитарный стиль управления.
Гуманистическая	Представленная концепция базирована на японском менеджменте. При таком подходе человек является не просто сотрудником, а ключевым субъектом организации, поэтому к его мнению прислушиваются главы компании. Главная цель — создать условия, в которых сотрудник имеет возможность динамично развиваться, продвигаться по карьерной лестнице. Руководители, придерживающиеся гуманистической концепции управления персоналом, обязаны воспринимать, что лишь внедрением новых технологий не обойтись. Нужно полностью пересматривать и изменять ценности персонала
Организационно-социальная	Постоянный рост конкуренции привел к надобности эволюции концепций управления, в ходе чего была замечена организационно-социальная система. Она сочетает грамотное управление человеческими ресурсами путем создания благоприятных внешних условий. Человек рассматривается как значительный ресурс фирмы, при этом он обязан всецело соответствовать занимаемой должности, а также корпоративному духу. Как правило, такая система используется в больших и средних предприятиях.
Организационно-административная	Задача концепции управления персоналом — наибольшее внедрение трудового и личностного потенциала. Дополнительно могут внедряться подсистемы, но в целом руководство пытается добиться совершенного соответствия сотрудник занимаемой должности и требуемой квалификации. Система применяется в компаниях с точной организационной структурой.

В условиях высокой конкуренции фирмам приходится отступать от устаревших способов, выбирая современные концепции системы управления персоналом. На основе обычных способов формируются модернизированные службы, позволяющие эффективнее управлять персоналом и его развитием, совершенствовать производительность труда. Менеджеры по персоналу обязаны владеть основами, в противном случае концепции будет сложно внедрить и использовать [7, c. 47].

Концепция управления персоналом в организации должна разрабатываться с учетом необходимостей. Ее составлением могут заниматься как штатные эксперты, так и посторонние специалисты. Во втором случае требуются некоторые материальные затраты [12, c. 67].

Следует отметить, что самостоятельная подготовка системы может вызвать затруднения, так как необходимо комплексное изучение всех сфер, анализ полученных данных и т.д.

Целями создания прогрессивной системы управления может быть:

- изменение политической деятельности в соответствии с задачами, человеческими ресурсами, а также совершенствованием способов управления [11, c. 57];

- создание базы управления, основанной не только на административных способах, но и общественных гарантиях, экономических стимулах, направленных на сближение интересов работников и работодателей.

Нередко концепция управления персоналом базирована не только на российском, но и зарубежном опыте. Приступая к ее разработке, принципиально определиться с целями: обеспечение организации высококачественными ресурсами, организация правильного применения труда, профессиональное и общественное развитие сотрудников организации. Необходимо принимать во внимание текущие необходимости организации, этапы ее становления, развития, а также желаемый итог. Если в одних фирмах достаточно увеличения производимой продукции, в других – качества [11, c. 59].

При разработке концепции управления персоналом предприятия, менеджеры выполняют:

- полную оценку всех изменений на трудовом рынке;

- организацию глобальной подготовки и переподготовки работников с задачей роста профессионализма и уровня квалификации;

- создание встроенной информационной системы, в которую соединены все подразделения предприятия;

- социальную деятельность, в т. ч. разработку методов мотивации, влияющих на дисциплинарные отношения и на производительность;

- координацию работы, направленной на стабилизацию условий труда, техники безопасности;

- оценку трудовых ресурсов, аттестацию.

Концепция управления сотрудниками разрабатывается с учётом автоматизации, стимулирования, наказания, а также роста квалификации. Это зависит от потребностей конкретного предприятия, поэтому специалист должен проводить полную оценку, а после этого принимать решение о том, какие изменения необходимо вносить [12, c. 68].

Она должна включать разработку методологии управления персоналом, формирование системы, её внедрение [7, c. 48].

При разработке концепции управления сотрудниками нужно учитывать основы. В противном случае формирование системы будет бессмысленным. Формальный подход к этому влечёт за собой лишь материальные расходы, но не даёт ощутимого эффекта. Соответственно, система есть, а работа продолжается в прежнем режиме. Менеджер по сотрудникам должен чётко контролировать весь процесс.

Основы концепции управления сотрудниками включают следующие элементы:

- оценку инвестиций в кадровый капитал;

- привлечение и планирование новых сотрудников с высоким уровнем квалификации;

- развитие, а также подготовку работников;

- оценку участия каждого отдельного специалиста в достижении общих целей;

- вознаграждение, мотивацию эффективного труда;

- регулирование личностных и психологических ресурсов, развитие творческих, инновационных взглядов;

- расширение профессиональных навыков с помощью своевременной ротации работников или управленческого моделирования [7, c. 53].

В каждой организации основы концепции управления персоналом подбираются в зависимости от целей, текущей необходимости. Именно поэтому нерационально использовать типовую систему, разработанную другими компаниями. Если в одной фирме хорошо приживется экономическая концепция, в другой — организационно-административная.

Развитие концепции управления персоналом возможно только при постоянном анализе текущих рыночных отношений, оценки конкурентоспособности, квалификации персонала, уровня модернизации и автоматизации организации. После проведения сравнительного анализа можно разрабатывать способы развития. Это может быть, как оздоровление кадрового состава, так и повышение квалификации имеющихся работников, изменение стиля управления. Создание компьютерных баз данных позволит контролировать сотрудников, своевременно выявлять тех, кто готов к повышению в должности или перемещению.

При развитии концепции учитываются не только интересы организации, но и работников. Должны прорабатываться основы системы в соответствии с целями. Это позволит увеличивать количество производимых товаров или услуг. Менеджеры отслеживают эффективность каждого сотрудника, подбирают способы воздействия на него. Кадры, которые довольны работой, условиями, карьерным ростом стараются проявлять себя с лучшей стороны.

1.2. Сущность, значение и содержание системы менеджмента человеческих ресурсов

Управление персоналом - это групповая прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, массовых и личных причинах, методиках и способов влияния на персонал фирмы для увеличения производительности в достижении целей организации. Объектом исследования данной науки считаются личности и общности, которые могут быть представлены формальными и неформальными группами, профессионально-квалификационными и социальными группами, коллективами и организациями в целом (рис. 1) [7, c. 55].

Рисунок 1 - Объект науки управления персоналом

Субъектом является «организация», которая рассматривается и как целостная система, и как целый трудящийся коллектив. В рыночной экономике очень важны персоналии - руководство или владельцы организации, представляющие, персонифицирующие ее интересы и определяющие особенности поведения фирмы.

Понятие «управление персоналом» строится на двух основных аспектах - функциональном и организационном. Функциональный аспект под управлением персоналом подразумеваются следующие необходимые задачи [19, c.31]:

- определить общую стратегию;

- спланировать потребность предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечь, отобрать и оценить персонал;

- повысить квалификацию персонала и его переподготовку;

- внедрить систему продвижения по службе (управление карьерой);

- высвободить персонал;

- построить и организовать работу, в том числе определить рабочие места, функциональные и технологические связи между ними, содержание и последовательность выполнения работ, условий труда;

- создать политику заработной платы и социальных услуг;

- внедрить систему управления затратами на персонал.

С организационной точки зрения система управления персоналом касается всех сотрудников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Ключевой целью системы управления персоналом считается обеспечение фирмы кадрами, обеспечение их действенного применения использования, их умелое и общественное развитие. Согласно данным целям складывается система управления персоналом организации. Основанием для ее возведения работают основы, т. е. правила и методы, которые разработаны наукой и апробированы практикой.

В базе принципов управления лежат идеи, закономерности и критерии, определяющие поведение руководителей по претворению в жизнь управленческих функций [11, c.187]. Основы возведения концепции управления персоналом (ППСУП) это по сущности правила, главными положениям и общепризнанным меркам, которых следуют руководители и профессионалы отделов управления персоналом, что необходимо для формирования системы управления персоналом организации.

Выделяют две группы ППСУП: основы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом организации, и основы, характеризующие направленности развития системы управления персоналом организации. Все основы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Сочетание принципов зависит от определенных условий функционирования персонала в организации [21, c.167].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Садовые машины»

2.1. Общая характеристика ООО «Садовые машины»

ООО «Садовые Машины» зарегистрирована по адресу: 196084, г. Санкт-Петербург, Воздухоплавательная улица, дом 2 лит д, офис 70д. Основным видом деятельности организации является «Производство прочих сельскохозяйственных машин и оборудования».

Далее дадим общую оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Садовые машины» (табл. 2).

Таблица 2

Общая оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Садовые машины»

№ n/n	Показатели	Ед. изм.	Отчетные данные на			Темпы %
			2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	Выручка от реализации продукции (услуг, работ)	млн. руб.	212410	516079	430224	202,54
2	Себестоимость реализуемой продукции (услуг, работ)	млн. руб.	151479	333510	265644	175,37
3	Прибыль от реализации продукции (продаж)	млн. руб.	60931	182569	164580	270,11
4	Прибыль (убыток) до налогообложения	млн.руб.	87597	210303	189821	216,69
5	Чистая прибыль (убыток)	млн.руб.	67775	174667	157492	232,37
6	Среднегодовая стоимость капитала (активов)	млн.руб.	720803	635020	642944	89,19
7	Среднегодовая стоимость основных средств	млн.руб.	42007	38192	32553	77,49
8	Среднегодовая стоимость оборотных средств	млн.руб.	679339	600100	612210	90,12
9	Оборотные производственные фонды	млн.руб.	262309	168723	114040	43,48
10	Среднегодовая стоимость производственных фондов (п.7+п.9)	млн.руб.	304316	206915	146867	48,26
11	Рентабельность продаж	%	28,681	35,37	38,25	133,36
12	Экономическая рентабельность капитала (активов)	%	12,15	33,12	29,52	242,94
13	Рентабельность основных фондов	%	208,53	550,65	578,27	369,72
14	Рентабельность производственных фондов	%	28,78	101,64	129,25	449,06
15	Капиталоотдача-оборачиваемость капитала (активов)	оборотов	0,29	0,81	0,67	227,07
16	Капиталоемкость	млн. руб./млн руб.	3,39	1,23	1,49	43,95

На основании проведенных расчетов в таблице 2 можно сделать вывод, о росте всех основных показателей деятельности ООО «Садовые машины». Основной скачок показателей пришелся на 2017 г., который по сравнению с показателями 2016 г. произошел более чем в 2 раза. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. наблюдается небольшой спад показателей, но в целом за период 2016-2018 гг. динамика положительная. Далее рассмотрим более подробно тенденцию основных показателей деятельности ООО «Садовые машины». Начнем с финансовых результатов деятельности предприятия.

Выручка ООО «Садовые машины» за 2016-2018 гг. выросла на 102,54% и на конец 2018 г. составила 430224 млн. руб., что было вызвано расширением деятельности предприятия и увеличением объемов производства и продаж оборудования. Абсолютный рост объемов производства привел к росту себестоимости. Так наблюдается увеличение себестоимости на 75,37%. Положительной тенденцией является то, что темпы роста выручки (102,54%) превышают темпы роста себестоимости (75,37%). Данная тенденция оказала положительное влияния на прибыль предприятия. Так, прибыль от реализации продукции (продаж) выросла за период 2016-2018 гг. на 170,11% и на конец 2018 г. составила 164580 тыс. руб.

Прибыль (убыток) до налогообложения выросла на 116,69% и на конец 2018 г. составила 189821 млн. руб. В свою очередь чистая прибыль за период 2016-2018 гг. выросла на 132,37% и на конец анализируемого периода составила 157492 млн. руб.

Рост прибыли предприятия положительно сказался на показателях рентабельности деятельности ООО «Садовые машины». Рентабельность продаж в 2018 г. выросла по сравнению с 2017 на 2,87 п.п., а за весь анализируемый период на 9,56 п.п. и составила 38,25%, то есть на каждый вложенный рубль предприятие в 2018 г. получало 38,25 коп. прибыли. Рентабельность активов в 2018 г. по сравнению с 2017 г. сократилась на 3,6 п.п., а за весь анализируемый период выросла на 17,37 п.п., то есть отдача активов выросла и составила в 2018 г. 29,52%.

Рентабельность основных фондов выросла в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 27,6 п.п., а за весь анализируемый период увеличилась на 369,7 п.п. и составила по итогам 2018 г. 578,25%, то есть отдача основных фондов выросла на 177,30%. Рентабельность производственных фондов в 2018 г. выросла на 27,61 п.п. по сравнению с 2017 г., а за весь анализируемый период на 100,47 п.п. и составила на конец 2018 г. 129,25%, то есть эффективность использования производственных фондов выросла за 2016-2018 гг. на 349,10%.

Далее рассмотрим динамику имущества ООО «Садовые машины». Среднегодовая стоимость капитала (активов) ООО «Садовые машины» снизилась с 720803 млн.руб. в 2016 г. до 642944 млн.руб. в 2018 г. Среднегодовая стоимость основных средств сократилась с 42007 млн.руб. в 2016 г. до 32553 млн.руб. в 2018 г. Среднегодовая стоимость оборотных средств сократилась с 679339 млн.руб. в 2016 г. до 612210 млн.руб. в 2018 г. Размер оборотных производственных фондов сократился с 262309 млн.руб. в 2016 г. до 114040 млн.руб. в 2018 г.

Среднегодовая стоимость производственных фондов сократилась с 304316 млн.руб. в 2016 г. до 146867 млн.руб. в 2018 г.

Ввиду сокращения размера имущества предприятия, произошло снижение показателей эффективности его использования.

Капиталоотдача сократилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 0,143 п.п., а по сравнению с 2016 г. выросла на 0,377 п.п., составив на конец 2018 г. 0,667%, что выше уровня 2016 г. на 130%. Капиталоемкость выросла в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 0,26 п.п., а по сравнению с 2016 г. сократилась на 1,9 п.п., то есть новые инвестиции не приносят должного эффекта в 2018 г. и можно говорить об ухудшении инвестиционной политики предприятия. Таким образом, проведенный анализ производственной и экономической деятельности ООО «Садовые машины» указывает на рост эффективности деятельности предприятия в 2018 г. по сравнению с 2016 г., но некоторое ухудшение показателей по сравнению с 2017 г.

2.2. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Садовые машины»

Структура персонала ООО «Садовые машины» представлена в штатном расписании компании. Управление персоналом происходит согласно структуре по степени подчиненности. Дадим характеристику структуре персонала компании (табл. 3).

Таблица 3

Структура персонала ООО «Садовые машины» в 2016-2018 гг.

Наименование категории работника	2016		2017		2018		2018 к 2016
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1. Руководители	12	8,39	12	8,16	12	7,95	100,00
2. Служащие	3	2,10	3	2,04	3	1,99	100,00
3. Основные производственные работники	117	81,82	121	82,31	125	82,78	106,84
4. Вспомогательный персонал	11	7,69	11	7,49	11	7,28	100,00
Итого	143	100	147	100	151	100	105,59

По функциональному составу всех работников компании можно разделить на следующие группы (таблица 3):

- персонал управления и служащие – это работники, выполняющие функции управления: директор, бухгалтеры, экономист и др.;

- основные производственные работники (специалисты) - работники, занятые в производстве;

- вспомогательный персонал - работники, обслуживающие процесс производства на предприятии (ИТР, охрана, уборщики помещений).

Согласно данным на предприятии наблюдается стабильная структура персонала, в которой в основном трудовые ресурсы представлены основным персоналом, занимающимся непосредственно строительством и обслуживанием сетей (в среднем около 82%), что характерно для строительного предприятия.

Состав персонала исследуемой компании по половому признаку представлен в таблице 4. Таблица 4 показывает, что за последние 3 года изменения структуры персонала по половому признаку незначительны.

На предприятии на протяжении исследуемого периода наблюдается значительное превышение численности мужчин над женщинами, которое ежегодно увеличивается (на 10,91% за три года) и, таким образом, предприятие в последние годы предпочитает набирать сотрудников мужского пола, что связано со спецификой деятельности предприятия и сложностью выполняемых в производстве работ.

Таблица 4

Состав персонала ООО «Садовые машины» по половому признаку в 2016-2018 гг.

Годы	Пол
	Мужской	Женский
2016, чел.	110	33
2017, чел.	114	33
2018, чел.	122	29
2018 к 2016, %	110,91	87,87

Мужчины также набираются для работы с корпоративными клиентами, т.к. им легче удается провести выгодные переговоры с руководителями компаний, которые в основном являются мужчинами. Однако есть в коллективе женщины, правда немного, которые не уступают по продуктивности заключения договоров сотрудникам-мужчинам. Ввиду этого можно сделать вывод, что дискриминация сотрудников по половому признаку отсутствует.

Возрастной состав коллектива организации представлен в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Садовые машины» по возрастному признаку в 2016-2018 гг.

Годы	Возраст
	< 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	35-40 лет	> 40 лет
2016, чел.	0	50	49	30	4	10
2017, чел.	0	51	49	32	6	9
2018, чел.	0	48	52	31	11	9
2018 к 2016, %	-	96	106	103	275	90

Данные, представленные в таблице, позволяют сделать вывод о том, что персонал компании достаточно молодой, сотрудники до 35 лет составляют около 90% от общего числа и только чуть более 6% сотрудников в возрасте более 40 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что компания при открытии предпочитала набирать выпускников вуза и выращивать их до профессионалов с теми навыками и знаниями, которые являются предпочтительными в компании. Этим сотрудникам в настоящее время еще не исполнилось 35 лет.

Выявленная тенденция в возрастной структуре персонала также характеризует с положительной стороны качественный состав сотрудников предприятия, т.к. молодой коллектив при эффективной системе управления - это дружный активный коллектив с интересными инициативами и массой предложений по улучшению работы предприятия. При этом образовательная база молодых сотрудников более современная чем, сотрудников старше 40 лет.

Однако со стороны руководства компании возникают определенные трудности при управлении молодым коллективом, т.к. у молодых людей более высокие требования к уровню заработной платы, обучению, продвижению по карьерной лестнице и другим факторам мотивации. Ввиду этого, таких сотрудников легко переманить в другую компанию, в том числе конкурирующую. Поэтому руководство ООО «Садовые машины» должно выстраивать эффективную систему мотивации и развития персонала.

В таблице 6 представлена образовательная структура персонала анализируемой организации.

Таблица 6

Образовательная структура рабочих кадров ООО «Садовые машины» в 2016-2018 гг., чел.

№	Уровень образования	2016г.	2017г.	2018г.	2018 к 2016
1	Высшее	106	120	130	122,64
2	Неполное высшее	9	7	5	55,56
3	Среднее профессиональное	18	12	9	50,00
4	Среднее	10	8	7	70,00
	Итого:	143	147	151	105,59

Основная часть работников имеет высшее образование. Это свидетельствует о довольно выгодном качественном составе работников предприятия. Из таблицы 6 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, ежегодно увеличивается и составила в 2018 г. 86,09%, что на 22,64% выше, чем в 2016 г. Также на предприятии сокращается доля сотрудников, имеющих среднее образование (на 30% за весь период).

Согласно представленным данным можно увидеть, что в ООО «Садовые машины» работают студенты. Компания лояльно по отношению к ним и принимает в штат сотрудников 4 курса, что позволяет ей совместно с программой вуза более тщательно подготовить сотрудника к работе в компании, а также еще на этапе обучения заложить в него необходимые навыки и знания. Согласно данным численность таких сотрудников за исследуемый период сократилась с 6,29% в 2016 г. до 3,31% в 2018 гг., что связано с получением части студентов дипломов о высшем образовании. Ввиду этого наблюдается рост сотрудников с высшим образованием.

Проведем расчет показателей движения сотрудников рассматриваемой компании (таблица 7). Согласно таблице 7 движение работников предприятия характеризуется превышением коэффициента оборота по приему над коэффициентом текучести кадров. Ввиду этого можно сделать вывод, что набор персонала связан в основном с расширением деятельности предприятия, нежели заменой уволившихся сотрудников.

Таблица 7

Показатели движения сотрудников ООО «Садовые машины» в 2016-2018 гг.

№ стр.	Показатели	2016	2017	2018	2018 к 2016, %
1	Состояло работников на начало периода, чел.	140	144	150	107,14
2	Принято всего, чел.	7	8	4	57,14
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	2	3	2	100,00
4	-по сокращению штатов	0	0	0	-
5	- по собственному желанию	2	3	1	50,00
6	- уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	0	0	1	-
7	Состояло работников на конец периода, чел.	145	149	152	104,83
8	Среднесписочная численность работников, чел.	143	147	151	105,59
9	Коэффициент оборота по приему, % (стр.2:стр.8)	5,00	5,44	2,65	-
10	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.8)	1,40	2,04	1,32	-
11	Коэффициент текучести кадров, % [(стр.5+стр.6):стр.8]	1,40	2,04	1,32	-

Текучесть кадров, составлявшая в 2016 г. 1,40% снизилась до 1,32% в 2018 г., что, несомненно, характеризует только с положительной стороны кадровую политику предприятия – сотрудников устраивают условия труда, заработная плата, коллектив и т.д. и они не стремятся искать новую работу. Небольшая текучесть кадров связана в основном с уходом сотрудников в другую телекоммуникационную компанию, в которой более высокий уровень оплаты труда.

Снизился удельный вес новых работников предприятия в среднесписочном составе: если в 2016 г. он составлял 5%, то в 2018 г. – 2,65%. То есть снижается потребность предприятия в новых сотрудниках. Штат предприятия можно считать устоявшимся.

В целом, представленные выше данные свидетельствуют о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка. Ввиду этого растет количество сотрудников с длительным стажем работы на предприятии (таблица 8).

Таблица 8

Динамика кадров ООО «Садовые машины» по стажу в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год		2017 год		2018 год		2018 к 2016, %
	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу	Чел.	В % к итогу
До 3 лет	3	2,06	10	6,80	8	5,30	266,67
3-5 лет	69	48,25	74	50,34	73	48,34	105,80
5-10 лет	50	35	58	39,46	60	39,74	120,00
Более 10 лет	21	14,69	5	3,40	10	6,62	47,62
Всего работников	143	100	147	100	151	100	105,59

Численность работников со стажем работы до 3 лет выросла за исследуемый период на 166,67%, со стажем 3-5 лет на 5,8%, со стажем работы 5-10 лет на 20%, со стажем работы более 10 лет сократилась на 52,38%. В структуре персонала ООО «Садовые машины» преобладают работники со стажем работы 3-5 лет (48,34% в 2018 г.) и со стажем работы 5-10 лет (39,74% в 2018 г.).

Структура кадров по стажу является устоявшейся. Рост числа сотрудников с небольшим стажем связан с приемом новых сотрудников, а сокращения числа сотрудников с большим стажем связано с переходом последних в другую телекоммуникационную компанию.

ООО «Садовые машины» способствует профессиональному развитию и движению по карьерной лестнице своих работников, предоставляя им преимущество на занятие более высокопоставленных вакантных должностей перед кандидатами, не являющимися работниками данной организации. Рассмотрим систему обучения и развития кадров (таблица 9). Согласно таблице, в течение 2018 года прошли внутрифирменное обучение на базе исследуемого предприятия, а также в сторонних учебных организациях 27 сотрудников, что на 35% больше, чем в 2017 году.

Наблюдается рост сотрудников, обучаемых внутри предприятия: если в 2017 г. только 6 чел. прошли обучение на базе ООО «Садовые машины», что составляет 30% (=6/20*100) от общего числа сотрудников, прошедших обучение, то в 2018 г. их численность выросла до 8 чел., что составляет 29,6% (=8/27*100) от общего числа обученного персонала.

Таблица 9

Анализ обучения персонала ООО «Садовые машины» в 2016-2018 гг.

№ п/п	Категории сотрудников	Сотрудники, прошедшие обучение, чел.						2018/ 2016, %
		2016 г.		2017 г.		2018 г.
		всего	в т.ч. внутри предприятия	всего	в т.ч. внутри предприятия	всего	в т.ч. внутри предприятия
1	Руководители	2	0	1	0	1	0	50,00
2	Служащие	1	0	1	0	2	0	200,00
3	Основные работники	14	3	16	5	21	5	150,00
4	Вспомогательный персонал	2	2	2	1	3	3	150,00
	Итого	19	5	20	6	27	8	142,11

За весь рассматриваемый период численность сотрудников, прошедших обучение выросла на 42,11% (=142,11%-100%), что является хорошим результатом. Из данных таблицы видно, что руководство компании уделяет большое внимание обучению своих сотрудников, о чем говорит рост общего количества сотрудников, прошедших обучение в 2018 году и за весь рассматриваемый период. По итогам обучения все сотрудники ООО «Садовые машины» аттестуются.

Рассмотрим структуру сотрудников, прошедших обучение. Согласно данным в основном на обучение направляются работники, связанные с основной деятельностью ООО «Садовые машины», что составляет 78% от всех сотрудников, прошедших обучение в 2018 г. Данные специалисты являются сотрудниками предприятия, от деятельности которых зависит доход от предоставления телекоммуникационных услуг. Ввиду этого эффективность деятельности предприятия в целом находится в прямой зависимости от профессиональной подготовки основных работников компании. Руководство ООО «Садовые машины» это понимает и уделяет большое внимание обучению и развитию именно данной категории работников.

Рассмотрим основные показатели эффективности использования персонала в ООО «Садовые машины» (таблица 10).

Таблица 10

Показатели эффективности использования персонала в ООО «Садовые машины» за 2016–2018 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 к 2016,%
1	Выручка	тыс. руб.	212410	516079	430224	202,54
2	Среднесписочное кол-во сотрудников	чел.	143	147	151	105,59
	В т.ч. численность основных работников	чел.	117	122	125	106,84
3.	Выручка на 1 работающего	тыс. руб./ чел.	1485,38	3510,74	2849,17	191,81
	в т. ч. выручка на 1 основного работника		1815,47	4230,16	3441,79	189,58
4.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	86157	123610	147337	171,01
	в т.ч. ФЗП основных работников		70298	94961	104265	148,32
5.	Среднемесячная заработная плата 1 работающего	руб.	50208	70074	81312	161,95
	Среднемесячная заработная плата 1 основного работника	руб.	50070	64864	69510	138,83
6.	Себестоимость	тыс. руб.	151479	333510	265644	175,37
7.	Затраты на 1 руб. от выручки	руб./ руб.	0,71	0,65	0,62	86,58
8.	Прибыль от реализации	тыс. руб.	87597	210303	189821	216,70
9.	Рентабельность	%	41,24	40,75	44,12	106,99

Согласно таблице 10 среднесписочная численность работников компании в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличилась на 4 человека (2,72%) и составляет 151 человек. Рост общей численности работников был обусловлен ростом численности основных работников на 4 человека, что было вызвано расширением основной деятельности предприятия. За весь анализируемый период прирост сотрудников составил 5,59%, в том числе основных работников 6,84%.В результате превышения темпов роста выручки над темпами роста численности работников наблюдается рост показателя «выручка на одного 1 работающего на 18,02% в 2017 г. по сравнению с 2016г. и на 0,11% в 2018 г. по сравнению с 2017 г. За весь анализируемый период этот показатель вырос на 91,81%, что в основном обусловлено улучшением показателей деятельности компании в 2017 г. по сравнению с 2016 г. Размер показателя «выручка на 1 основного работника» вырос на 33,01% в 2017 г. по сравнению с 2016 г. и сократился на 18,64% в 2018 г. по сравнению с 2017 г. За весь анализируемый период рост показателя составил 89,58%, что также было обусловлено хорошими результатами работы предприятия в 2017 г.

Увеличение выручки привело к росту размера фонда заработной платы на 43,47% в 2017 г. по сравнению с 2016 г. и на 19,20% в 2018 г. по сравнению с 2017 г. За весь анализируемый период прирост ФЗП составил 71,01%. При этом размер среднемесячной заработной платы увеличился соответственно на 39,56%, 16,03% и 61,95%. Темпы роста среднемесячной заработной платы 1 основного работника несколько ниже прироста данного показателя в расчете на всех работников – 29,55% в 2017 г., 7,16% в 2018 г. и 38,83% за весь анализируемый период. Следовательно, можно сделать вывод, что основной прирост заработной платы пришелся на руководящий состав предприятия, а это может вызвать отрицательную реакцию со стороны рядовых сотрудников предприятия. Также необходимо отметить, что темпы роста уровня заработной платы намного превышают темпы роста показателя «выручка на 1 основного работника», что указывает на наличие неэффективного управления на предприятии.

Рост себестоимости в 2017 г. на 20,17% к уровню 2016 г. привел к снижению затрат на 1 руб. выручки с 0,71 руб. до 0,65 руб. В 2018 г. снижение себестоимости на 21,35% привело к снижению показателя «затраты на 1 руб. реализации» до 0,62 руб., что является положительным результатом.

Снижение прибыли в 2018 г. на 9,74% к уровню 2017 г., вызванное ростом себестоимости, не оказало отрицательного влияния на рентабельность, которая выросла с 40,75% в 2017 г. до 44,12% в 2018 г. В целом за весь анализируемый период наблюдается рост прибыли на 116,7% и рентабельности на 6,99%, вызванное снижение себестоимости на 13,42%.

В целом показатели свидетельствуют об ухудшении финансово-экономического состояния анализируемой компании в 2018 г. по сравнению с 2017 г., т.к. положительная тенденция по росту показателей за период 2016-2018 гг. была вызвана именно их улучшением в 2017 г. 2018 г. характеризуется только улучшением эффективности работы предприятия по управлению затратами, в то время как по улучшению производственных показателей работа практически не велась и они остались на прежнем уровне. Ухудшение значения основных производственных показателей в 2018 г. может быть связано с неэффективной системой управления персоналом, т.к. кадры предприятия являются его основным ресурсом.

Для анализа рабочего времени воспользуемся данными таблицы 2.11. Графиком работы предприятия установлено 2 выходных дня. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня – 8 ч. (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничных дня.

Таблица 11

Использование рабочего времени одним среднесписочным работником в ООО «Садовые машины», дни

№ стр.	Показатели	Период						2018/ 2016 гр.5:гр.4
		2016		2017		2018
1	Календарный фонд времени	365		365		365		1,00
2	Выходные и праздничные дни	91		91		91		1,00
3	Номинальный фонд времени	274		274		274		1,00
4	Неявки на работу	49		41		44		1,07
5	В том числе:
6	- очередные и дополни- тельные отпуска	28		30		29		0,97
7	- отпуска по беременности по беременности и родам	2		2		1		0,50
8	- по болезни	12		9		10		1,11
9	- целосменные простои	3		-		2		0,67
10	- прогулы	4		-		2		-
11	Реальный фонд рабочего времени, дни	225		233		230		0,99
12	Номинального продолжительность рабочего дня, час	7,82		7,82		7,82		1,00
13	Изменение продолжительности рабочего дня, час	-0,1		-		0,2		-
14	В том числе:
15	сокращение за счет внутрисменных простоев	-0,4	-		-0,3		-
16	увеличение за счет сверхурочных работ, час	0,3	-		0,5		-
17	Реальная продолжительность рабочего дня, час	7,62	7,82		8,02		1,03
18	Эффективный фонд рабочего времени, час	1714,5	1822,0		1844,6		1,01
19	Коэффициент использования номинального фонда (стр.11:стр.3)	0,82	0,85		0,84		-
20	Индекс использования номинального фонда рабочего времени	-	0,85/0,82= =1,036		0,84/0,85= =0,987		-

По данным таблицы 11 видно, что номинальный фонд рабочего времени составил 274 дня. Для определения коэффициента использования номинального фонда разницу между этим фондом и неявками на работу по различным причинам относят к номинальному фонду рабочего времени. Эти коэффициенты составляют: для базисного года — 0,82, для планового года — 0,85, для отчетного года — 0,84.

Если соотнести эти коэффициенты между собой, то полученные индексы будут характеризовать динамику изменений в использовании номинального фонда рабочего времени. Эти индексы будут по плану 1,036, а по факту — 0,987. Здесь обнаруживается недовыполнение плана. Причина невыполнения плана по целодневному фонду рабочего времени заключается в увеличении его потерь. Эти потери рабочего времени, не предусмотренные планом, составили 4 дня (2 дня целосменных потерь и 2 дня прогулов).

Потери рабочего времени по болезни больше плановых на один день. Получена непредвиденная экономия рабочего времени по сравнению с планом на очередных и дополнительных отпусках на один день, на отпусках по беременности и родам — на один день, но фактическим данным внутрисменные простом составили 0,3 часа, а сверхурочные работы — 0,5 часа на человека в день, т. е. 0,8 часа, что указывает на нерациональную организацию труда работников и сокращению дисциплины в коллективе. Рост числа простоев и прогулов также подтверждает снижение дисциплинарности сотрудников.

В ООО «Садовые машины» подбор персонала производится на основании заявки на подбор персонала, заполняемой Руководителем. В заявке указывается вакантная должность, предполагаемый уровень заработной платы, возможный компенсационный пакет. Далее исполнитель анализирует полученную заявку, планирует необходимые мероприятия по привлечению кандидатов на открытую вакансию, в частности через поиск кандидата внутри компании, размещение объявлений о вакансиях на сайте, использования резервной базы резюме, использования личных контактов, размещения объявлений в сети Интернет, СМИ, взаимодействия с учебными заведениями, поиск резюме в сети Интернет, уведомление центров занятости об открытых вакансиях, участие в ярмарках вакансий, привлечение провайдеров - рекрутинговых агентств, внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов (при наличия бюджетных средств). Затем исполнитель проводит предварительный отбор резюме в соответствии с требованиями к кандидату, указанными в заявке и направляет руководителю резюме кандидатов, соответствующие требованиям, указанным в заявке для отбора кандидатов по резюме. В случае положительного ответа по отобранным резюме руководитель передает информацию исполнителю для назначения первичного собеседования с кандидатом, в случае отказа по всем предоставленным резюме передает информацию Исполнителю для возобновления поиска резюме.

На первичном собеседовании исполнитель производит оценку кандидата с помощью использования практических задач, тесты и иных задании, разработанные совместно с руководителем для выявления профессиональной пригодности кандидата по соответствующей вакантной должности. В случае положительного решения по кандидатуре, прошедшей первичное собеседование, назначается собеседование с Руководителем.

Руководитель проводит оценку профессионального уровня кандидата, определяет перспективы дальнейшего сотрудничества, обсуждает с кандидатом должностные обязанности, условия работы, а также озвучивает предварительное предложение о работе.

С 2018 г. в ООО «Садовые машины» в трудовой договор было добавлено дополнительное условие, в котором указывается, что работник должен отработать в компании минимум 3 года. Так компания может не только удержать сотрудников, но и окупить вложенные в них затраты по профессиональной подготовке.

Аттестация персонала в ООО «Садовые машины» представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Предприятие проводит аттестацию с целью определения уровня квалификации работника и соответствие занимаемой должности. Аттестация проводится один раз в год. Сроки проведения аттестации 2 месяца. Положение об аттестации утверждает Генеральный директор.

Один из методов противодействия переманиванию сотрудников в ООО «Садовые машины» является препятствие в установлении первого контакта между рекрутером и ключевым топ-менеджером. Это обусловлено тем, что любой желающий может позвонить в офис компании и узнать у секретаря не только фамилию имя отчество и должность человека, которого желают переманить, но и его внутренний телефон. Однако данный метод не может обеспечить полную гарантию защиты сотрудника, так как конкурент может выйти на него за пределами работы - на вечеринке, конференции, внешнем тренинге и т.д.

Также в ООО «Садовые машины» накладываются ограничения на пользование электронной почтой: сотрудник имеет право отправлять письма только на заранее согласованные адреса. Однако специалисты сходятся во мнении, что действенность такой тотальной изоляции от внешнего мира ничтожно мала. При этом, в таком подходе существуют и свои позитивные моменты. Организованное распределение информационных потоков не столько ограничивает «доступ» конкурентов к интересующему их кандидату, сколько экономит рабочее время самих сотрудников, так как еще на подступах отсекаются неэффективные коммуникации.

Таким образом, на предприятии начиная с 2018 г. прикладываются усилия по противодействию переманивания сотрудников конкурентами. Руководство предприятия стремится создать такую атмосферу сотрудничества, в котором бы обе стороны слышали друг друга и ясно оценивали условия работы.

В структуре системы материального стимулирования ООО «Садовые машины» (рис. 1) большую часть составляет постоянная часть (60%), включающая в себя оплату по тарифным ставкам, доплаты и надбавки за условия труда, а также периоды сохранения работнику средней заработной платы в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ (отпуска, командировки и т.д.).

Рисунок 1 - Структура системы материального стимулирования

Базовая (тарифная) часть оплаты труда основывается на 20-ти разрядной единой тарифной системе (ЕТС) с дифференцированным отнесением структурных подразделений, должностей и профессий работников к профессионально-квалификационным группам, тарифным разрядам в пределах установленного тарифного диапазона, исходя из видов деятельности и выполняемых функций. Применение ЕТС показало свою эффективность за счет наличия профессионально-квалификационных групп, определяющих степень значимости трудовых функций и обеспечивающих взаимосвязь между результатами труда и его оплатой. Система нематериального стимулирования включает в себя дополнительное страхование, а также меры, направленные на повышение уровня жизнеобеспечения и обеспечения работоспособности кадров (рис. 2).

Рисунок 2 - Структура системы нематериального стимулирования в ООО «Садовые машины»

Система оплаты труда в рассматриваемой организации для сотрудников, не связанных с основной деятельностью предприятия представлена в виде системы должностных окладов. Пример расчета годового фонда заработной платы бухгалтера.

Система оплаты труда - окладная.

Месячный оклад бухгалтера составляет 60 000 руб.

Число отработанных месяцев в году - 11.

Годовая заработная плата будет 11 х 60 000 = 660 000 руб.

Также для оплаты труда сотрудников, не связанных с основной деятельностью предприятия, применяется система премирования. Размер премий (в процентах) для каждой должности четко определен. Он зависит от объема полученной выручки, от выполнения плана работы отдела и т.д. Например, бухгалтер ежеквартально получает премию в размере 0,5% от полученной предприятием прибыли. Так по итогам 2018 г. годовая премия бухгалтера составила: 29640*0,5%/100=148,20 тыс.руб. Такая система премирования направлена на повышение эффективности деятельности предприятия, так как от хорошо организованной работы специалистов ООО «Садовые машины», в частности правильное планирование бухгалтером себестоимости, работа офисной техники на должном уровне благодаря качественной работе айти-специалиста, не являющихся его основными работниками, зависит размер полученной компанией прибыли.

Для сотрудников, связанных с основной деятельностью предприятия в ООО «Садовые машины» используется система оплаты «оклад+премия». Их оклад составляет 50 000 руб., а премия — 25% от оклада. Рассчитаем зарплату за сентябрь 2018 года при условии, что месяц отработан полностью. Поскольку сотрудник отработала в сентябре все рабочие дни по графику, ему полагается полный оклад — 50 000 руб. Рассчитаем сумму премии: 50 000 руб. х 25% = 12 500 руб. Следовательно, за сентябрь 2018 года он должен получить такую зарплату: 50 000 руб. + 12 500 руб. = 62 500 руб.

Если сотрудник хотя бы один раз опоздал на работу или ушел с нее раньше времени, по его вине произошел сбой в работе предприятия или сотрудник предпринял какие-либо другие действия, приведшие к недополучению компанией прибыли, то он полностью лишается премии.

Наиболее ключевые сотрудники компании в качестве дополнительной системы мотивации могут получить помощь в приобретении недвижимости в виде беспроцентной рассрочки на длительный период времени. Пока сотрудник не расплатится с долгом, он не имеет права уволиться. Это также позволяет удерживать в компании довольно длительное время, не опасаясь за уход очень ценного сотрудника.

Таким образом, в области управления персоналом ООО «Садовые машины» решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

В целом, можно уверенно сказать, что управление персоналом предприятия занимает важное место в политике организации. Она не совсем продуманна, но стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Однако одной из проблем в управлении персонала является недостаточная система мотивации.

2.3. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Садовые Машины»

Проведенное исследование выявило сильные и слабые стороны организации материального стимулирования персонала ООО «Садовые Машины», которые сведены в таблицу (таблица 12).

Таблица 12

Сильные и слабые стороны действующего мотивационного стимулирования

Слабые стороны действующей мотивационной политики	Сильные стороны действующей мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда	Благоприятные условия труда
Недостаточность социального пакета	Хорошие отношения в коллективе
Невысокая объективность оценки результативности труда	Высокое чувство ответственности и важности выполняемой работы
Отсутствие перспективы профессионального роста	Возможность проявления самостоятельности в работе

Проведенный анализ показал, что система мотивации на предприятии ООО «Садовые Машины» в целом находится на удовлетворительном уровне, поскольку руководство уделяет внимание данной сфере работы с персоналом. В то же время анализ системы оплаты труда на предприятии выявил следующие проблемы.

Первая проблема – существующая система оплаты труда не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. Сотрудники получают твердый оклад плюс премии, размер которых в действительности мало зависит от результативности труда.

Вторая серьезная проблема – это существующая премиальная система. Квартальная премия в большей степени ориентирована на административно-управленческий аппарат и в недостаточной степени учитывает интересы основных сотрудников предприятия ООО «Садовые Машины», участвующих в выполнении работ, связанных с основной деятельностью предприятия.

Для совершенствования материального стимулирования персонала в ООО «Садовые Машины», прежде всего, должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему стимулирования и оплаты персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не отдельного сотрудника предприятия или внешнего консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

- Генеральный директор;

- Первый заместитель генерального директора по производству;

- Помощник генерального директора;

- два-три специалиста предприятия (наиболее «продвинутые»), работающие по основному направлению деятельности.

Генеральный директор ООО «Садовые Машины» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о предприятии, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала предприятия. И, наконец, последний довод за введение первого лица ООО «Садовые Машины» в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок.

Начнем с совершенствования подхода к формированию постоянной части заработной платы. Фиксированная часть заработной платы строится за счет дифференцированного подхода в оплате, который определяется выполняемыми компетенциями и функциями, должностным и профессионально-квалификационным уровнем работников (таблица 13).

Таблица 13

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ООО «Садовые Машины»

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной / Вспомогательный персонал	50 – 70	50 – 30

Согласно результатам анализа, формируется контрольное значение в форме оптимального варианта. Для этого используются данные из обзоров заработных плат в России. Так, например, если ООО «Садовые Машины» выбирает рыночную позицию по среднему значению, то денежное выражение для каждой должности будет формироваться в виде контрольного значения вилки окладов. Минимальное значение устанавливается в размере 0,8 от контрольного значения, а максимальное – 1,2 от контрольного значения. Так, для каждой должности будет сформирован диапазон окладов (таблица 14).

Таблица 14

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимальное значение разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Средняя компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимальное значение разряда

Соответственно, у руководства ООО «Садовые Машины» появится возможность повышать сотрудника в должности по результатам проведения регулярной аттестации и соответственно увеличить этому сотруднику базовый оклад согласно установленного диапазона для разряда. Предлагаемая для ООО «Садовые Машины» схема формирования базовых окладов приведена в Приложении.

В таблице 15 представлены инфляционные поправки к базовым окладам, которые в ООО «Садовые Машины» могут применяться в зависимости от направлений кадровой политики.

Таблица 15

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Выплачивается единовременно, в начале следующего года	5 – 7 % годовых
Выплачивается 2 раза в год	12 – 15% от суммы выплат за период
Выплачивается ежеквартально	20 -25% от суммы выплат за период
Выплачивается единовременно	Разовый скачок на 10% и более

Корректировку базовых окладов ООО «Садовые Машины» должно проводить согласно полученным результатам собственной деятельности и изменениям рынка. Также нужно разработать и утвердить изменение диапазона оклада, разряда, должности в зависимости от результатов оценки каждого сотрудника. Например, если основной целью, используемой в ООО «Садовые Машины» системы оплаты труда, является удержание ключевых эффективных сотрудников, то изменения в окладе, должности, разряде можно предусмотреть для тех сотрудников, которые в ходе оценки эффективности работы персонала получат выше 4 баллов по пятибалльной оценочной шкале. К фиксированной части оплаты труда можно отнести надбавки и доплаты, которые будут учитывать:

- высокую степень интенсивность труда;

- ненормированный рабочий график;

- выход на работу в выходные и праздничные дни;

- разъездной характер труда;

- частые длительные командировки.

Далее рассмотрим направления совершенствования подхода к установлению переменной части оплаты труда. Необходимо формировать структуру премиального фонда в следующем виде: ежемесячные, квартальные и годовые выплаты. Базу начисления премиального фонда может составить определѐнный процент от фонда оплаты труда. Рассмотрим пример формирования переменной части для каждой категории сотрудников ООО «Садовые Машины»:

- руководство будет получать годовой бонус в размере до 80% от фонда оплаты труда данной категории персонала;

- средний менеджмент будет получать квартальные премии в размере до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- основные работники будут получать ежемесячные премии размером до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Для формирования эффективной системы премирования важно выбрать 3–5 основных показателей для каждой должности или конкретного подразделения на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называют ключевыми показателями эффективности (или KPI), которые являются ключевыми в характеристике деятельности, представленные в количественном выражении. Система KPI представляет собой систему показателей, измеряющую результативность отдельного сотрудника, всей команды или определенного технологического процесса по заранее выбранным критериям. Для того формирования оценочных листов сотрудников с использованием системы KPI устанавливают весовые показатели, сформированные по их плановым значениям. Алгоритм разработки системы KPI для ООО «Садовые Машины» приведен в Приложении. Тогда некоторые KPI ООО «Садовые Машины» могут быть, например, следующими (таблица 16).

Таблица 16

Некоторые KPI ООО «Садовые Машины»

Руководящий состав
KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии
Выполнение установленного плана	30%
Снижение издержек производства работ	20%
Начальники подразделений
Соблюдение норматива по браку	30%
Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	20%
Основные работники
KPI (целевые показатели)	«Вес» KPI в структуре премии
Выполнение норм труда и нормированных заданий	40%
Качество работы (отсутствие претензий со стороны контролирующих служб и потребителей)	30%
Потери рабочего времени, связанные с болезнью	30%

Выбор и формирование значения ключевых показателей должно быть возложено на высшее руководство организации. На формирование системы данных показателей в первую очередь оказывает влияет утвержденная стратегия развития ООО «Садовые Машины». Удельный вес KPI при расчете премии устанавливается руководством предприятия. Максимальный процент отводится наиболее приоритетному показателю. На размер премии сотрудника влияет степень его участия в достижении поставленной цели, которая:

- поставлена перед самим сотрудником;

- поставлена перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;

- поставлена перед всей организацией на определенный период времени. Пример шкалы премирования приведен в таблице 17.

Таблица 17

Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140

Также, например, можно предусмотреть систему выплат работникам предприятия за повышение квалификации. Однако, на наш взгляд, повышение квалификации приведет к росту качества и объема выполняемых работ, соответственно это будет учитываться при расчете переменной части оклада сотрудника. Ввиду этого разработаем дополнительно рекомендации по увеличению окладной части за счет учета производительности труда.

Для наглядности старую и новую системы формирования оплаты труда персонала в ООО «Садовые Машины» приведены в таблице 18.

Таблица 18

Существующий в ООО «Садовые Машины» и предлагаемый подходы к оплате труда персонала

Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
1	2	3
Основные работники	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Непроизводственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Административный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (1 – 2 месячных оклада)	«Вилка» окладов (порядка 60% общего дохода) + премия (порядка 40% от общего дохода, формируется на основе KPI)

Предлагаемая формула для расчета заработной платы в ООО «Садовые Машины» выглядит следующим образом:

ОД=БО*Кр + БП*Квп (1),

где ОД – общий доход сотрудника ООО «Садовые Машины»; БО – базовый оклад; Кр – коэффициент к базовому окладу, выставляемый по результатам аттестации (таблицу 13); БП – базовая премия (процентное соотношение базового оклада и базовой премии в доходе определяется в соответствии с подходами, приведенными в таблице 13); Квп – коэффициент выполнения плана:

Квп = Р*Пн, (2)

где Р – результативность. Подсчитывается по результатам выполнения KPI; Пн – процент начисления премии. Зависит от результативности (см. таблицу 17).

Также ООО «Садовые Машины» необходимо совершенствовать систему повышения квалификации персонала. На сегодняшний день новинки на рынке услуг по обучению и повышению квалификации персонала очень востребованы, так как персонал является основным залогом в достижение успехов организации. ООО «Садовые Машины» является организацией, где трудится большое количество сотрудников, которых нужно профессионально развивать.

В организации существуют методы повышения квалификации, но так как это большое предприятие, предложением по улучшению системы повышения квалификации и обучению персонала будет создание комплексной системы и оценки персонала Assessment Center.

Assessment Center или Центр развития и оценки персонала - один из методов комплексного обучения и оценки персонала, основанный на использование взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требования должностных позиций, а также выявления потенциальных возможностей специалистов. Как правило, система методов оценки и развития в рамках Assessment Center направлена на реализацию стратегических целей организации в достижение успеха и стабилизации на рынке, эффективного удовлетворения потребностей клиентов и развития бизнеса. Что касается ООО «Садовые Машины», то стратегические цели этой организации достижимы при постоянном повышение качества персонала. Таким образом, классическими целями Assessment Center выступают именно - цели обучения и развития специалистов.

Сотрудники будут проходить в центр оценки для решения следующих задач:

1. Составление личного плана развития;

2. Организация адаптации и обучения на рабочем месте при участии в новых проектах;

3. Формирование управленческого резерва;

4. Выполнение новых задач на работе;

5. Ротация внутри организации (перемещение на другие позиции);

6. Развитие по ускоренной схеме.

Общая характеристика Центра оценки персонала состоит в том, что предметом оценки выступают реальные, поведенческие навыки, которыми обладают сотрудники организации. Прописывая технологию Центра оценки, можно выделить шесть основных этапов его реализации. Рассмотрим их.

Первый этап - принятие решения о проведении регулярных мероприятий в формате Центра оценки, коммуницирование этого решения, а также разработка компетенций, которые будут оцениваться у сотрудников. Кроме того, на первом этапе формируется команда сотрудников Центра оценки:

- Руководитель, отвечающий за общую процедуру и впоследствии отчитывающийся перед руководством (часто в этой позиции выступает руководитель консалтинговой группы оценщиков или руководитель отдела кадров);

- Наблюдатели проводящие не включенное наблюдение за участниками;

- Ролевые игроки (в качестве ролевых игроков могут быть другие сотрудники).

Численность сотрудников, вовлеченных в работу Центра оценки может быть довольно объемным. Есть рекомендации относительно того, сколько участников должно быть в группах, а также сколько должно работать модераторов и наблюдателей. Для точности оценки при объеме группы кандидатов или внутренних сотрудников в шесть человек могут работать шесть наблюдателей (один наблюдатель оценивает одного сотрудника) или же три наблюдателя (один наблюдатель оценивает двух сотрудников). Не рекомендуется предельно сокращать количество наблюдателей. Так, если один наблюдатель оценивает трех сотрудников, валидность оценки существенно снижается. При этом, чтобы снизить влияние момента установление контакта наблюдателя и оцениваемого кандидата или сотрудника, рекомендуется ротация после каждого упражнения и каждой игры.

Если Assessment Center проводится своими силами, то модератором выступает собственный тренинг - менеджер, а наблюдателями - сотрудники отдела кадров или других подразделений.

На первом этапе самой непростой выступает задача преподнесения идеи Assessment Center руководителям и сотрудникам организации. Руководитель формулирует свои сомнения и возражения, а специалисту необходимо грамотно на них отвечать.

На втором этапе разработки и внедрения Центра оценки должно быть составлено положение о Центре оценки в организации, в котором будут представлены следующие разделы:

1. Цель Центра оценки персонала;

2. Кто будет участниками Центра оценки;

3. Кто будет наблюдателями (если предполагается участи наблюдателей);

4. Как будет использоваться информация, полученная в результате обучения и оценки;

5. Кто является внешним и внутренними консультантами, ответственными за результаты, их квалификация и опыт;

6. Как будет обеспечиваться валидность оценки, проводимой в ходе данной процедуры.

На третьем этапе Центра оценки разрабатываются упражнения, игры и методы по обучению, повышению квалификации и оценке персонала, а также идет подготовка наблюдателей (если они участвуют в проекте).

Подготовка наблюдателя, если они участвуют в работе Центра оценки, состоит в следующем. Во-первых, желательно провести отбор наблюдателей по таким критериям, как внимательность к деталям, ответственность, внутренняя устойчивость и т.д. Во-вторых, наблюдатели должны иметь ориентацию по целям, задачам и технологии Центра оценки и развития, а также разделять позицию руководителя Центра и модерато ров по теоретическим вопросам лидерства, эффективности, управления персоналам. Кроме того, наблюдатели должны хорошо знать содержимое компетенций, которые они оценивают. В-третьих, примерно за неделю перед началом работы Центра оценки, с наблюдателями необходимо провести семинар, в котором нужно дать информацию, о том какие поведенческие индикаторы из каких компетенций и в каких действиях участников будут проявляться. В-четвертых, очень хорошо, если разработку и первичное проигрывание упражнений и игр будут проводить сами наблюдатели, попеременно оценивая друг друга.

Типичными ошибками наблюдения является эффект ореола, эффект переноса (когда наблюдатель проецирует недовольство самим собой и дает негативную оценку).

После проведения обучения и упражнений проводится общее обсуждение полученных результатов и оценок. Целью такого обсуждения выступают получение оценки сотрудника по компетенциям по конкретным поведенческим показателям и фиксация баллов или категорий, отражающих уровень профессиональных знаний. В аудитории остаются руководитель Центра оценки персонала, модератор и наблюдатели. Обсуждение проводится довольно просто: зачитываются оценки всех наблюдателей по одному кандидату или сотруднику, в случае необходимости проводится дискуссия с аргументацией каждой высказываемой позиции, в результате оцениваемый специалист получает однозначные оценки по всем компетенциям, которые диагностировали в ходе Центра развития и оценки. По подведенным результатам оформляются заключения на каждого сотрудника. Форма таких заключений достаточно свободная.

Четвертый и пятый этапы Центра оценки - это проведение пробного мероприятия. Для участия в пробном мероприятие Центра оценки персонала могут быть выбраны сотрудники из разных подразделений. Важно, чтобы после полученных результатов оценки было проведено обучение участников и в их работе появились реально высокие показатели.

Если все сделано правильно и были получены результаты, можно приступать к шестому этапу - к введению Центра оценки персонала в качестве стандартной и регулярной процедуры обучения, повышения квалификации и оценки компетенций персонала.

Программа Assessment Center состоит из различных заданий для участников. Это могут быть кейсы, дискуссии, деловые и ролевые игры, тесты, интервью по компетенциям, презентации. Выбор заданий зависит от специфики деятельности оцениваемых участников и от компетенций, которым необходимо обучить либо оценить. Перечень методов обучения и оценки персонала Центра развития, рекомендованные для использования в ООО «Садовые машины», и оценки, и особенности их применения:

1. Презентация. В презентациях должны разработать и сделать доклад. Наблюдатели в зависимости от постановки цели могут либо только наблюдать презентацию, либо также задавать вопросы, которые побуждают участников к ответственным действиям. Презентационные упражнения являются относительно легко конструированными заданиями. Они способствуют регистрации как риторических умений, так и использование коммуникативных средств, способности к самокритике, устойчивости к нагрузкам и дидактических умений. Они экономичны в проведение, так как на каждого сотрудника требуется затратить небольшой отрезок времени.

2. Организационный тест - это классическое письменное упражнение - почтовая корзина. Участника просят разобраться в корреспонденции (письменные почтовые поступления) менеджера, который был в отъезде или недавно вступил в должность. Почтовая корзина содержит 15 - 20 документов: служебных записок, писем, докладов, второстепенной информации. Обработка происходит письменно, часто при небольшом недостатке времени. Необходимо определить приоритеты и принять наиболее важные решения. Поведение при делегировании, техники контроля, установление приоритетов, организаторская способность и поведение при принятии решений являются важными объектами, которые повышают квалификацию персонала и их можно оценивать. Минусы - большие временные затраты на проведение, оценку и дополнительную беседу. Этот метод рассчитан на менеджеров среднего и высшего звена.

3. Групповая дискуссия - это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса, позволяющее прояснить и обсудить мнения, позиции и установки участников группы. Порядок проведения групповой дискуссии следующий:

- Ведущий озвучивает цель, задачу дискуссии. Если условие сложное оно дается участникам под запись;

- Предоставляется время для индивидуального решения. Затем поочередно заслушиваются ответы участников. На этом этапе нужно пресекать побуждения участников сразу объяснять ответ или начать спорить. Это нужно для того чтобы все четко поняли расстановку ответов;

- Самая важная часть дискуссии - обсуждение. Это то ради чего все и затевалось. Участникам дается время и ставится задача. На этом этапе критически важно поведение ведущего. Его роль - процедурное лидерство, то есть лидерство не по сути задачи, а только по организации процедуры (вовремя начать и закончить). Он никак не должен участвовать в процессе обсуждения;

- Участники оглашают ответ, ведущий комментирует результат (либо положительно, либо отрицательно);

- На этом этапе можно спросить у участников об их впечатлениях о дискуссии, о том, что им мешало и ли помогала. При обучении сотрудников это делается для достижения обучающего эффекта.

4. Ролевая игра - это метод обучения, участники которого действуют в рамках определенных ролей, руководствуясь характером своей роли и внутренней логикой среды действия, вместе создают сюжет или следуют уже созданному. Действия участников игры считаются успешными или нет в соответствие с принятыми правилами. Игроки могут свободно импровизировать в рамах выбранных правил, определяя направление и исход игры. В данных упражнениях имитируется непосредственное взаимодействие между двумя контрагентами (начальник и подчиненный, продавец и покупатель и т.д.) Участники получают инструкцию и за установленное время должны решить конкретные проблемы.

Порядок проведения упражнений «Ролевая игра»:

- Участникам раздаются инструкции к упражнению, дается время на прочтение и вопросы к ведущему;

- Организуется пространство для диалога (в зависимости от ситуации либо за столом, либо два стула под углом друг к другу);

- Дается время и запускается диалог;

- Ведущий спрашивает у участников об их впечатлениях, удовлетворенности, достигнутых целях.

5. Метод кейсов - это искусственно смоделированная, предполагаемая ситуация, требующая принятие решения или действий. Кейсы могут быть связаны как с профессиональной деятельностью, так и с ценностно-мотивационной, личностной сферой. Специалисты по управлению персоналом могут использовать кейсы как для развития персонала, так и для его оценки. Особенно ценны кейсы разработанные на основе информации о своей организации, они носят более прикладной характер, что повышает обучающий эффект. В рамках кейс-метода имитируются отдельные аспекты профессиональной деятельности, что позволяет развивать актуальные знания, умения и навыки, эффективные модели поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности. Использование кейс-метода позволяет существенно сэкономить время. Участники не только овладевают теоретическими знаниями, но и имеют возможность сразу же применить их на практике, опробовать те или иные варианты решений. Они должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблемы, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Обучение происходит не путем пассивного усвоения информации, а через осознание собственных эффективных и неэффективных действий, при этом эффективные модели поведения получают положительное подкрепление, что значительно повышает результативность их дальнейшего использования.

Методы, которые будут использоваться в Центре оценки персонала ООО «Садовые Машины», позволят создать комплексную систему обучения, повышения квалификации и оценки персонала идеально подходи, так как это организация является организацией сетевого типа, там трудятся большое количество сотрудников, которых нужно постоянно развивать, а комплексное обучение затрагивает все аспекты при развитии персонала.

Не в последнюю очередь барьером перед внедрением в работу организации Центра оценки персонала выступают финансовые затраты, которые необходимо планировать для его реализации. Список предполагаемых затрат для ООО «Садовые Машины», в случае внедрения Центра оценки персонала:

1. Принятие решения, внутренняя реклама при введении Центра оценки как стандарта работы с персоналом, пробный проект (от 3 до 6 месяцев);

2. Выбор руководителей Центра оценки, наблюдателей внутри организации или по аутсорсингу;

3. Подготовка наблюдателей (от недели до месяца в зависимости от опыта сотрудников);

4. Подготовка протоколов для наблюдателей;

5. Аренда помещения в бизнес-центре;

6. Выбор и закупка канцелярских принадлежностей;

7. Оплата кофе-пауз во время прохождения обучения;

8. Оплата времени наблюдателей;

9. Обратная связь внутренним сотрудникам о результатах (от часа до трех на одного сотрудника).

Следовательно, перед тем, как принять решение об организации мероприятий в формате Центра оценки персонала, ООО «Садовые Машины» необходимо оценить финансовые затраты, а также отдачу от инвестиций, вложенных в персонал.

Таким образом, функционирующий в организации Центр оценки существует во взаимосвязи с решением таких задач сотрудников отдела кадров, как поиск и подбор кандидатов, оценка кандидатов, адаптация новых сотрудников, наставничество, аттестация, мотивация, оценка, обучение и развитие сотрудников, работающих в организации.

Ключевым преимуществом Центра оценки персонала в ООО «Садовые Машины» будет оптимизация на обучение и повышение квалификации сотрудников, работающих в организации, что приведет к созданию условий для высокой отдачи от инвестиций, вложенных в персонал. Действительно, в организации в которой действует Центр оценки, с сотрудниками работают наставники, развивая их недостаточно развитые компетенции. Также сотрудников учат не всем возможным компетенциям, а именно только тем, которые в результате оценки оказались в зоне ближайшего развития и требуют определенного продвижения относительно требований, предъявляемых организацией и функционалом рабочих мест.

Такой подход к системе обучения персонала отнюдь не отрицает обучения сотрудников новым компетенциям с ориентацией на решение запланированных целей и задач в организации, прописанных в стратегии бизнеса. Напротив, постоянно оценивая и обучая людей, бизнес стремится к высокой эффективности на каждом этапе своего развития, и в настоящем, и в будущем. Важно отметить, что результаты оценки, полученные сотрудникам при прохождении технологии Assessment Center, позволяют обоснованно развивать их карьеру, поддерживать их высокую лояльность к бизнесу, учебную мотивацию и мотивацию к работе.

Для того чтобы избежать отрицательной реакции со стороны сотрудников при внедрении проектируемой системы обучения и повышении эффективности ее внедрения предлагается привязать ее к системе оплаты труда основных строительных рабочих. Первая аттестация должна отсеять некомпетентных сотрудников, которые по решению руководства ООО «Садовые Машины» должны будут быть уволены или отправлены на обучение. После первой аттестации основным рабочим необходимо установить первоначальный оклад в 28 000 руб. Каждая дальнейшая аттестация будет увеличивать данный оклад на 3000 р. Всего предлагается внедрить 6 категорий специалистов, которые будут присваиваться сотрудникам после прохождения аттестации с перерывом в 1 месяц.

Сотрудники 6 категории в дальнейшем также будут аттестоваться раз в года, так как информация постоянно меняется и необходимо следить за развитием знаний даже сотрудников высшей категории. Сотрудникам 6 категории по итогам каждой новой аттестации предлагается добавлять по 1% к имеющейся премиальной части, зависящей от итогов работы за месяц. Так если сотрудник 6 категории получает оклад 28 000 + 6*3000 = 46 000 руб. и премируется ежемесячно на 10% от личностных достижений, то 5 дополнительных аттестаций сформируют следующий размер заработной платы: 46000 руб. плюс 15% от результатов своей деятельности.

Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что ключевой рекомендацией для руководства ООО «Садовые Машины» является создание собственного Центра развития и оценки персонала. Центр развития и оценки персонала - это оптимальный вариант для такой крупной организации сетевого типа, как ООО «Садовые Машины» в таких областях как подготовка кадров, повышение квалификации, переподготовка кадров, а также аттестация персонала. С помощью данного центра можно развивать и поддерживать компетенции уже работающих сотрудников и оценивать вновь принятых. Таким образом, цель Центра развития и оценки персонала совпадает с целью ООО «Садовые Машины», то есть развивать у сотрудников профессиональные знания, умения и навыки, требуемые для реализации стратегии организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Согласно проведенному исследованию можно сделать следующие выводы. Современная концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

В области управления персоналом ООО «Садовые Машины» решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

В целом, можно уверенно сказать, что кадровая политика предприятия занимает важное место в политике организации. Она не совсем продуманна, но стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. Однако одной из проблем в управлении персонала является недостаточная система мотивации.

Подводя итог проведенному исследованию можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом в ООО «Садовые Машины»:

1. Недостаточная квалификация сотрудников, на что указывает превышение темпов роста числа обученных сотрудников над показателем «выручка на 1 работника»;

2. Снижение дисциплины, на что указывает увеличение количества простоев в работе и рост случаев прогулов;

3. Демотивированность, на что указывает значительное превышение темпов увеличения уровня заработной платы над темпами роста показателя «выручка на 1 работника».

4. Неэффективная система оплаты труда, которая не рассчитана на привлечение и удержание молодых перспективных специалистов компании.

На основании результатов проведенного исследования были разработаны следующие направления совершенствования стимулирования персонала в ООО «Садовые Машины»:

- фиксированная часть заработной платы будет строится за счет дифференцированного подхода в оплате, который определяется выполняемыми компетенциями и функциями, должностным и профессионально-квалификационным уровнем работников;

- предлагается корректировать базовые оклады ООО «Садовые Машины» согласно инфляции, полученным результатам собственной деятельности и изменениям рынка;

- будут внедрены ежемесячные, квартальные и годовые премиальные выплаты на базе KPI;

Также предлагается мероприятие, направленное на рост производительности труда за счет создания центра развития персонала. Это будет комплексная система обучения, повышения квалификации и оценки персонала, что идеально подходит для ООО «Садовые Машины», так как это организация является организацией сетевого типа, там трудятся большое количество сотрудников, которых нужно постоянно развивать, а комплексное обучение затрагивает все аспекты при развитии персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. 24. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации: методические рекомендации - Барнаул: Изд-во НП «АзБука», 2015. – 241 с.
2. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2015. – 345 с.
3. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2017. - №16. - С.33-49
4. Базаров Т. А. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты. - М.: Кнорус, 2015. - 205 с.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. – М.: Инфра-М, 2015. – 278 с.
6. Веснин В. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2015. – 447 с.
7. Воробьев Е.М. Управление персоналом организации. - М.: Экономика, 2015. – 347 с.
8. Дуракова И. Б. Теория управления персоналом: учебник. - Воронеж: ВГУ, 2015. – 271 с.
9. Зарукина Е. В. Активные методы обучения: рекомендации по разработке и применению: учеб.-метод. пособие / Е. В. Зарукина, Н. А. Логинова, М. М. Новик. СПб.: СПбГИЭУ, 2016. – 59 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое издание, 2015. – 235 с.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 235 с.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 447 с.
13. Кожевина О.В. Управление изменениями: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 237 с.
14. Колбачев Е.Б. Учебное пособие под ред. Е.Б. Колбачева. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 271 с.
15. Литвиненко Л. Обучение как важный фактор управления персоналом // Банковский вестник. Научные публикации. - 2017. - №8. – С.6
16. Литвинюк А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2015. – 271 с.
17. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – 345 с.
18. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗЛО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 278 с.
19. Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2016. – 512 с.
20. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2015. – 291 с.
21. Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Изд-во «Питер», 2015. – 357 с.
22. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 397 с.
23. Сербиновский Б.Ю., Самыгин С.И. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: «Издательство Приор», 2015. – 395 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Схема построения базовых окладов в ООО «Садовые Машины»

Алгоритм формирования системы KPI в ООО «Садовые Машины»