управление поведением в конфликтных ситуациях (Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин)

Содержание:

Введение

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Обстоятельства благодаря которым начинается конфликт бывают разными, например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты происходят во всех сферах жизнедеятельности человека, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противостояние сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендацй по коммуникациям в условиях конфликта.

В первой главе рассматривается понятие конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтныx ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуций в Департаменте информационных технологий АО «Каспи банк», а так же описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуциями.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Конфликт, как социальное явление

Одним из основных факторов возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства.

Выделяется три области в которых чаще всего возникает конфликт: поведении, общении и деятельности.

С Целью осознания сути инцидента, как социального действа, необходимо проанализировать функциональную часть конфликта. Функции конфликта неоднозначны, им присуща противоречивость. К примеру, один и тот же конфликт способен исполнять различную психологическую нацеленность в жизни конкурирующих сторон, с может быть конструктивен и деструктивен в различных факторах собственного формирования. Следует подразумевать, с целью кого из субъектов инцидента он представляется полезным, а с целью кого деструктивным. Далее проанализируем две эти функции.

Конструктивные функции:

Конфликт ликвидирует возможные противоречия, образующиеся из-за неидеальной организации коллективной работы, административных погрешностей и т.д.

Конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем.

Конфликт считается своего рода толчком для формирования личности, межличностных взаимоотношений.

Конфликты между отдельными индивидуумами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе.

Деструктивные функции:

Конфликт негативно влияет на психическое состояние участников.

Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием.

Конфликт-это всегда стресс

Конфликт, который формирует негативный образ оппонента - "образ врага".

Классификация социальных конфликтов

В конфликте всегда принимают участие несколько сторон (не важно, отделы ли это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон.

Кроме того, важной особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения.

В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

1.2 Понятие конфликта, его сущность

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт не всегда приносит вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.

Так же, под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

1.3 Конфликт, как процесс

_. Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

В первоначальный стадии формируется остроконфликтная обстановка, во каковой пребывают конкурирующие края, также самочки данные края обладают конкретный круг интересов, необходимости, миссии. Покушение одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Остроконфликтная обстановка способна развиваться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон, но способна быть намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако любая ситуация определяется действительными событиями и ее значение зависит от того какое объяснение дает каждая сторона.

Предмет конфликта - это то основное разногласие, из-за которого и для разрешения которого стороны вступают в борьбу."
Конфликтная обстановка может осложниться под влиянием происшествия , представляющая собой вторую фазу конфликта. Данное явление либо факт служит поводом для столкновения. Оно способно являться преднамеренно спровоцированным или вступить в силу сложившихся обстоятельств.
В данной ситуации противостояние становится открытым и проявляется в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта .
Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:
• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.
Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:
1)перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности т.п.);
2)распад или обновление коллектива;
3)кадровые перестановки;
4)поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.4 Типы конфликтов

Акцентируют внимание на следующих типах конфликтов , нарушающих удачное осуществление деятельности организации.

Организационные инциденты появляются из-за рассогласования общепринятых законов и норм и реального поведения членов организации.  К Примеру, сотрудник согласно каковым-или обстоятельствам плохо осуществляет собственные прямые обязанности , нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные инциденты, равно как принцип, появляются в следствии низкого уровня организации труда и управления. Факторами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Организационный и промышленные конфликты носят чаще конструктивный характер и прерываются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутри личностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутри личностный конфликт - разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутри личностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутри личностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.
Межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.
К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. В частности, если управляющий прибывает во отделение с края либо берет на себя управление ранее сформировавшимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:
а) в случае если состав достигнул конкретного степени формирования, но новоиспеченный управляющий этой степени никак не отвечает;
б)Если в коллективе имеется руководитель, что, согласно суждению сотрудников, обязан являться внешним управляющим, но вышестоящее управление несмотря на суждению группы определяют иного лица
в) если стиль также методы управления новейшего управляющего очень различаются с способов деятельность прошлого управляющего.
Межгрупповой инцидент способен очень сказаться в итогах работы компании во негативном плане - причинить огромный ущерб, так как в данном инциденте задействованы агенты структурных подразделений, отделы либо главы различных степеней. Данные конкурирующие категории имеют все шансы содержать существенное число людей, также работа компании во следствии инцидента может являться парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или между отделами одного департамента.

1.5 Причины возникновения конфликта

Любое разногласие обладает собственную первопричину появления. Беспристрастными факторами инцидентов имеют все шансы представлять:
Управленческие факторы:
недоработка координационной текстуры компании;
нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
несоответствие прав а также ответственности за итоги работы
противоречия между многофункциональными обязательствами, прикрепленными в официальных практических руководствах, а также условиями к рабочему.

Организационные факторы:
неудовлетворительная постановка работы;
несоблюдение порядка работы также отдыха
низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
излишняя занятость сотрудника, основная к стабильной спешке при исполнении задач;
неточность задач, то что усложняет подбор средств их исполнения, водит к нерешительности в поступках отсутствие гласности. Профессиональные факторы низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
недоработка концепции выбора также расстановки сотрудников;
неясность возможностей профессионального и должностного роста.
Санитарно-гигиенические факторы:
неблагоприятные условия труда;
несоблюдение порядка деятельность.
Материально-технические факторы:
дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
старое оборудование и техническое обеспечение.
Экономические факторы:
недоработка концепции оплаты работы также премирования;
приостановки во плате работы.
Индивидуальные предпосылки инцидентов объединены с личностью, как самого управляющего, так также сотрудников компании. Неверные воздействия управляющих, ведущие к инцидентам, возможно объединить в 3 направления
) нарушения служебной этики;
) нарушения трудового законодательства;
) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям должностной этики принадлежат:
дерзость, напыщенность, непочтительное подход к подчиненным;
невыполнение обещаний, обязательств;
нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
неумение правильно критиковать действия подчиненных;

наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю следует понимать, какие характерные черты действия лица присущи остроконфликтной персоне.
К ним относятся следующие:
неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;
стремление доминировать там, где это невозможно;
реакционное понимание, взгляды также убеждения, неготовность справиться с устаревшими устоями;
чрезмерная прямота в высказываниях также предложениях, излишнее желание сказать «начистоту».
При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. К Примеру, в беседе с «неудобными» оппонентами можно разбираться в их индивидуальных чертах характера.
«Вздорный человек» - не сдержан, нетерпелив, бессознательно направляет собственных сотрудников к тому, для того чтобы они с ним никак не достигали соглашения также дискутировали.
Модель действия - держаться в рамках профессиональной беседы также стремиться удерживать умиротворение, отрицать его нелепые утверждения необходимо обоснованно, прибегая к поддержки иных работников.
«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.Форма поведения- требовать с других собеседников сформулировать конкретную позицию в взаимоотношении его положений.

«Болтун» - зачастую также нетактично вторгается во диалог, никак не акцентирует внимания на время, которое он расходует на собственные проблемы также отступления.

Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» - сомкнут, зачастую ощущает себе за пределами времени также места, так равно как все без исключения недостойно его интереса.

Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.7 Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами - данная процедура направленного влияния на персонал компании с целью ликвидации факторов, породивших разногласие, также приведения действия соучастников инцидента в соотношение с сформировавшимися общепризнанными мерками отношений.

При управлении инцидентом главное интерес необходимо сконцентрировать в объекте инцидента, позициях а также моделях действия его соучастников, никак не совершая упора в их индивидуальных спецификах; немаловажно показать непредвзятость, спокойствие, никак не совершать ранних торопливых заключений. Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса состоит в том, то что стороны стараются упорядочить расхождения, идя на компромиссы Способность к компромиссу возвышенно ценится в административных моментах, таким образом равно как данное объединяет к минимальному количеству недоброжелательность, то что зачастую предоставляет вероятность стремительно решить разногласие, водит ко ублаготворению двух сторон.
Но применение компромисса в ранней стадии инцидента, образовавшегося согласно значимой проблеме, способен уменьшить отбор альтернатив, то что способен послужить причиной к ошибочному заключению. Минусом данного манеры считается также в таком случае, то что один с сторон способен преумножить собственные условия, для того чтобы затем представиться благородной либо пойти на компромисс ранее иной.

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

В Случае Если предпосылки инцидента субъективны, подобная политика подходящая. Она предоставляет вероятность взять себя в руки, понять обстановку также придти к заключению, что для противоборства Если же разногласие объективно, в таком случае данная политика ведет к проигрышу соучастников, так как задерживается период, но предпосылки, спровоцировавшие его, не только лишь хранятся, однако также имеют все шансы обостриться. Однако продолжительная поддержка условий способна послужить причиной соучастников к отыскиванию эмоциональной разрядки, к примеру, к агрессии вопреки сторонних персон. Следует помнить, то что инциденты никак не "само разрешаются", также в случае если их избегать, в таком случае они имеют все шансы уничтожить организацию. По Этой Причине главам требуется взять обстановку в собственные руки, разрабатывать и осуществлять варианты управления ими.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий АО «Каспи банк»

В Департаменте информационных технологий АО «Каспи банк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки - 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) - 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная оплата работников выделяется в связи с исполняемой деятельность. Периодичная плата работы (доход) осуществляется для всех сотрудников. Кроме Того имеются разовые выплаты в варианте бонусов согласно результам деятельность в любом квартале. 
В декабре 2015 года был основан новообразованный Отдел согласно архитектуре и концепции предпринимательство-действий (ОАиПБП) с привлечением Руководителя отделения также 4 новоиспеченных работников. Уже После основания деятельности отделения видоизменился общепсихологическая атмосфера в коллективе Департамента. Повысилось количество остроконфликтных обстановок.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий АО «Каспи банк»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3 Причины конфликтных ситуатий в АО «Каспи банк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация:

- невысокая организация работы отделения системного администратирования;

- непонимание руководителем ОСА того, что сотрудники одного Департамента обязаны функционировать совместно, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, пояснить значимость работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- неготовность вышестоящего руководства разбить области ответственности среди двух заместителями директоров и пояснить данное разделение;

строгая позиция Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- недопонимания Заместителем Директора результатов выполняемых им действий.

Третья ситуация:

- неготовность вышестоящего начальства понять в таком случае, то что в Департаменте возникла остроконфликтная обстановка;

 - обязывания работников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы;

- обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четветая ситуация:

- сообщение новости об уменьшении штата с в отсутствием разъяснения факторов реорганизации, то что вызвало сомнение также отрицательное подход к управлению.

 

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в АО «Каспи банк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы;

- Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий АО «Каспи банк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Департаменте информационных технологий предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации.

Следует подразумевать, то что фактором инцидентов способно являться не только лишь отличие нравов работников, но гораздо-наиболее непростые также основательные предпосылки.

Руководителю следует сосредоточить особый интерес на те инциденты, во какие согласно тем или другим обстоятельствам обнаружилось вовлечено управление - это может являться неправильные административные постановления, перебои в труде также т.п. Решение инцидентов подобного рода допустимо в 2-ух степенях:
частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

В Случае Если оппоненты должны прервать остроконфликтную обстановку (на время), но у них остается стремление достигнуть начальных целей, в таком случае конфликт разрешен отчасти. Если управляющий внедряет управленческие санкции также наказания, никак не вникая в сущность остроконфликтной переделки, конфликт разрешается только отчасти.
С Целью эффективного дозволения инцидентов руководителю в первую очередь в целом необходимо справедливо дать оценку конфликтной ситуации но данное подразумевает:

распознавать причину конфликта также его предпосылки;

выслушать обе конфликтующих стороны.

При управлении инцидентом главное внимание необходимо сконцентрировать на объекте инцидента, а также позициях его соучастников, никак не совершая упора в их личностных спецификах. Управляющий обязан подразумевать, то что при решении инцидента немаловажна непредвзятость также спокойствие. Необходимо сориентироваться в причинах конфликта, никак не совершая торопливых заключений

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует множество способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинге и психотерапия.

Сообразуясь с обстановкой, принимая во внимание персонально психические характерные черты соучастников инцидента, руководитель использует разнообразные методы, стили разрешения инцидентов, но стратегия совместной работы обязана являться главной, таким образом равно как непосредственно она больше в целом создает конфликт функциональным. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определить проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.

Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Управляющий обязан начать с рассмотрения подлинных факторов, а потом применять соответствующую методику. Для того чтобы избежать инцендентов с работниками также между работниками, следует:

в общении с подчиненными употреблять уравновешенный тон а также воспитанность в комбинации с твердостью, никак не позволять грубости в обращении с работниками, потому что грубостью нельзя достичь ожидаемого результата, напротив, управляющий больше в целом приобретает негативный итог, таким образом равно как подчиненный взамен работы зацикливается на обиде также переживаниях;

ругать работника из-за низкокачественной работы только лишь с глазу на глаз, таким образом равно как кулуарный диалог спасает его от стыда, но вместо руководитель способен рассчитывать на признательность также заверения, что подобное больше не повторится; в ином случае работник взамен того, чтобы исправлять ошибку, станет расходовать период на волнение согласно предлогу изведанного стыда;
расхваливать работника за высококачественную службу при всем коллективе, таким образом как человеку всегда приятно, когда его усилия наблюдает управляющий, также этим наиболее создает данное присутствие абсолютно всех сотрудниках; в ином случае он будет рассматривать, что его достижения ни одному человеку никак не нужны, также в последующем никак не станет стремиться функционировать высококачественно;
не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных

являться справедливым по отношению к всем работникам, а это обозначает, то что управляющий обязан повышать или же снижать в должности, штрафовать и сокращать работников согласно справедливости, относясь к абсолютно всем работникам в одинаковой мере (аспектом для увеличения может являться только стабильно эффективная деятельность этого либо другого работника, а для санкции - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых работников неприемлемо, таким образом равно как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" нравом предпочтительно, чем плохо работающий карьерист;

выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

•если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно таким же образом , равно как ни один вид управления никак не способен являться результативным в абсолютно всех без исключения ситуациях, таким образом также ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как наиболее наилучший. Следует научиться продуктивно применять любой из них и осознанно совершать тот либо другой выбор, принимая во внимание конкретные условия.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывать под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом и т.д.

Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - и это является одним из важных качеств хорошего руководителя.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие:

умение отличить главное от второстепенного;

внутреннее спокойствие;

эмоциональная зрелость и устойчивость;

знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;

восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

стремление к разрешению ситуации;

наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;

дальновидность;

стремление понять других людей.

Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный.

Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный - это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

конфликт социальный стрессоустойчивость

Список использованной литературы

Основные ресурсы:

. Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству», 2008;

. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008;

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002;

4. Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010;

5. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

6. Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.

. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.

Электронные ресурсы

1. Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.

. Тест на стрессоустойчивость. Опросник

3. Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге.

Приложение 1

Тест на оценку степени раздражительности

Раздражает ли Вас:

. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

. Когда кто-то смеется невпопад?

. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

. Когда Вам дарят ненужные вещи?

. Громкий разговор в общественном транспорте?

. Слишком сильный запах духов?

. Человек, жестикулирующий во время разговора?

. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно"- 3 балла;

"да, но не очень" - 1;

"нет, ни в коем случае" - 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48.

Более 36 - Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 - Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 - Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

Приложение 2

Тест на стрессоустойчивость

№	Жизненные ситуация	Баллы
1	Смерть супруга (супруги)	100
2	Развод	73
3	Разъезд супругов, разрыв отношений	65
4	Тюремное заключение	63
5	Смерть близкого члена семьи	63
6	Травма или болезнь	53
7	Женитьба или свадьба	50
8	Увольнение с работы	47
9	Примирение супругов	45
10	Уход на пенсию	45
11	Изменение в состоянии здоровья членов семьи	44
12	Беременность партнерши	40
13	Межполовые проблемы	39
14	Рождение ребенка	39
15	Реорганизация на работе	39
16	Изменение финансового положения	38
17	Смерть близкого друга	37
18	Изменение профессиональной ориентации, смена места работы	36
19	Усиление конфликтности отношений с супругом	35
20	Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)	31
21	Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
22	Изменение должности, повышение служебной ответственности	29
23	Сын или дочь покидают дом	29
24	Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
25	Выдающее личное достижение, успех	28
26	Супруг бросает работу или приступает к работе	26
27	Начало или окончание обучения в учебном заведении	26
28	Изменений условий жизни	25
29	Отказ от каких то индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения	24
30	Проблемы с начальством, конфликты	23
31	Изменение условий работы, часов работы	20
32	Перемена места жительства	20
33	Смена места обучения	20
34	Изменение привычек, связанных с проведением досуга и отпуска	19
35	Изменение привычек, связанных с вероисповеданием	19
36	Изменение социальной активности	18
37	Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)	17
38	Изменение привычек, связанных с нарушением сна	16
39	Изменение характера и частоты встреч с другими членами семьи	15
40	Изменение привычек, связанных с питанием	15
41	Отпуск	13
42	Рождество, встреча Нового года, день рождения	12
43	Незначительное нарушение правопорядка (например, штраф)	11

Обработка проводится в форме сложения баллов событий, которые присутствовали в жизни тестируемого за последний год.

Ключ к тесту

Общая сумма баллов	Степень сопротивляемости стрессу
150 и меньше	Большая
150-199	Высокая
200-299	Пороговая
300 и более	Низкая

Интерпретация полученных результатов.

Большая степень сопротивляемости стрессу - работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Для такого человека характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессовый характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.

Высокая степень сопротивляемости стрессу - работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Свою энергию и ресурсы работник тратит не на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Поэтому любая деятельность, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессовый характер.

Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса - характерна средняя степень стрессовой нагрузки. Стрессоустойчивость работников снижается с увеличением стрессовых ситуаций в жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена большая часть своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессовый характер. Следует заметить, что верующий человек, как правило, более стрессоустойчив, благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.

Невысокий уровень сопротивляемости стресса - характерен высокий уровень стрессовой нагрузки. Вам обнаруживаете невысокую уровень стрессоустойчивости (восприимчивость). Это приводит к тому, что личность вынуждена большую часть собственной энергии а также ресурсов в целом расходовать на борьбу с отрицательными психическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Большое количество баллов (больше 300) - это сигнал тревоги, следовательно, необходимо что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.