Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты сущности, причин и последствий конфликтов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Количество конфликтов в трудовых коллективах возросло в настоящее время в силу как объективных, так и субъективных причин. Конфликты нельзя причислить к однозначно негативным явлениям – негативным может быть поведение в конфликтной ситуации.

Прежде чем обратиться к анализу причин профессиональных конфликтов, необходимо рассмотреть различные представления в определении понятия конфликта и его классификации.

Обобщение имеющихся трактовок конфликта позволяет дать определение конфликта как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, результат столкновения интересов или потребностей сторон.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. В основе конфликтной ситуации достаточно часто лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, то есть инцидента – и конфликт может начаться.

В мире не существует бесконфликтных организаций. И если организация активная и динамичная в ней чаще в ней возникают причины для конфликтов. Понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Сфера туристического бизнеса связана с постоянным общением и взаимодействием различных участников данной сферы. Это общение сотрудников в туристических предприятиях, общение с турфирм и участников создания и реализации турпродукта с клиентами, партнерами, должностными лицами и.т.д. В процессе непрерывного общения вероятность спорных и конфликтных ситуаций возрастает. Не обходится данная деятельность без конфликтных ситуаций, особенно они возникают в турфирмах в период повышенного спроса в летние месяца.

Актуальность темы изучения и разрешения конфликтов в организации очень велика, так как каждый человек в течение своей жизни не раз сталкивается с конфликтной ситуацией. Ежедневно люди взаимодействуют между собой, решают вопросы, обсуждают проблемы, обмениваются мнениями. В результате этого происходит столкновение личностей, характеров и целей. Также социальная неоднородность общества, различие в уровне доходов, власти, престиже и т. д. нередко приводят к таким столкновениям.

Цель работы, изучить управление поведением в конфликтных ситуациях.

Исходя из названной цели, необходимо решить ряд задач:

- охарактеризовать природу и сущность конфликта и стресса;

- рассмотреть причины возникновения конфликтных ситуаций в организациях;

- изучить методы разрешения конфликтов и стрессов на примере организации туристическое агентство «Лагуна».

Предметом исследования в работе является анализ исследования возникновения конфликтов в коллективе и пути совершенствования их управлением.

Объект исследования – туристическое агентство ООО «Лагуна».

В работе использованы методы исследования: системного анализа, математические и статистические методы, сравнения, обобщения.

Информационной базой для написания курсовой работы явились законодательные и нормативные акты Российской Федерации, периодическая печать, ресурсы Интернета, справочно-правовых систем «Консультант Плюс» и «Гарант», ресурсы Интернета, монографическая и учебная литература по рассматриваемой теме.

1. Теоретические аспекты сущности, причин и последствий конфликтов

1.1. Сущность и классификация конфликтов

Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни и достаточно характерным явлением в деятельности любой организации в силу возникновения различных противоречий.

Слово «конфликт» пришло в русский и другие языки из латыни. Это одно из тех международных слов, которые радуют переводчиков. Они не нуждаются в переводе, поскольку понятны и так: и звучание, и значение их во всех языках примерно одинаково. Слово «конфликт» переводится как столкновение, противоборство. А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов предлагают следующее определение: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями» [2, с. 43].

Трудовые конфликты играют важную роль для государства, так как являются ответным сигналом общества на принятие различных реформ и поправок в сфере труда. Опираясь на количество социальных волнений и трудовых конфликтов, государственные органы делают выводы об успешном развитии и направлении своей деятельности. На современном этапе, в момент становления рыночной экономики в России и активного развития предпринимательства и, как следствие, увеличения количества молодых индивидуальных предпринимателей в качестве руководителей организаций происходит возрастание конфликтов между различными представителями трудовой цепочки.

Огромный спектр причин охватывает данная сфера, начиная он самой распространенной – материального вопроса, заканчивая несовпадением ценностно-ориентационных установок работника с идеологией и корпоративных духом организации. Постараюсь рассмотреть основные противоречия, возникающие непосредственно в трудовой деятельности.

Стоит отметить, что конфликты на работе также классифицируются, а именно [2, с. 45]:

1) трудовые конфликты;

2) организационные конфликты;

3) межличностные конфликты в трудовой деятельности (которые могли бы возникнуть и в любом другом месте, но возникли в процессе труда).

Трудовые конфликты возникают между работником (коллективом) и администрацией организации (работодателем) по вопросам установления новых или изменения существующих условий труда. В большей степени, данные конфликты основаны на недовольстве оплатой труда или ее несвоевременной выплате, отсутствии или неполноте социального пакета, принуждении к переработкам и другим нарушениям соглашений, установленных в трудовом договоре и Трудовом Кодексе Российской Федерации. При такой ситуации работник или работники выходят на связь с работодателем и сообщают о том, что их не устраивает. Работодатель может пойти навстречу работнику и, с помощью дополнительного коллективного договора, соглашения или контракта изменить условия труда.

Существуют ситуации, при которых работодатель отказывается пойти на уступки сотруднику, что приводит к возникновению трудового спора, а, впоследствии, и трудового конфликта. В этом случае существует несколько вариантов поведения работника или коллектива, которые также делятся на: открытые и закрытые. Открытой формой поведения при трудовом конфликте, является забастовка. Забастовка может быть законной, при соблюдении всех правил и пунктов, прописанных законодательством РФ, а также незаконных отказом работать и покиданием рабочих мест. Забастовка может носить скрытый характер и заключаться в неявном снижении рабочей активности или чрезмерному следованию правилам. Забастовка является крайней формой трудового конфликта и в любом случае ведет за собой изменения в требуемой структуре.

В Западных странах в качестве помощи гражданам активно развита система профсоюзных организаций. Задача профсоюзов заключается в защите прав работников и представительстве их в спорах и конфликтах в рамках законодательства. Деятельность данного органа значительно облегчает жизнь работникам, ущемленным работодателями, и оберегает законность труда сотрудников. Особенность России состоит в том, что хоть у нас и присутствует данное общественное объединение, но, по факту, практически не осуществляет помощи гражданам. Проблема в том, что данный орган не развит, не популярен, не продуктивен и в некоторых местах коррумпирован [13, с. 15].

В итоге, все сводится к тому, что помощи искать работникам негде, граждане обращаются в суд, что также является большой проблемой. Судебный орган власти не успевает рассматривать такой объем дел, что оттягивает разрешение ситуаций, а рабочий процесс не стоит на месте. Перспективной задачей в этом случае выступает развитие медиации (досудебного урегулирования) конфликтов в нашей стране. Медиаторские конторы возьмут на себя огромную часть споров, не требующих вмешательства суда и, как следствие, ускоряют их разрешение и стабилизируют уровень социальных недовольств. Организационные конфликты – конфликты, вызванные расхождением норм поведения и ценностных ориентаций. Данные конфликты заключаются в возникновении противоречий между некими моральными установками работника и корпоративной культурой коллектива. Они также подразделяются на внешние (дресс-код, логотип, девиз и др.) и внутренние (идеология, ценности, вероисповедание).

Если внешние противоречия поддаются разрешению, то не соотношение внутренних установок работника с корпоративной культурой привести к единому соответствию практически невозможно, так как, в большинстве своем, данные установки являются взаимозаменяемыми и не приемлющими друг друга. Во время СССР в стране существовала единая идеология и общепризнанные ценности на всех предприятиях и во всех организациях, что значительно отражалось на количестве открытых трудовых споров и конфликтов. (Возможно, у небольшого процента людей возникали разногласия с существующей системой ценностей, но они не выражались, так как эта система была распространена на целый союз стран). В современной России, при развитии демократического общества, рыночной системы и свободной конкуренции, каждая организация вправе устанавливать свои рамки корпоративной культуры, не противоречащие общему законодательству РФ.

Таким образом, организационные конфликты стали более распространенным явлением, но, при этом, в случае их возникновения, работник может найти себе организацию, близкую ему по духу. Межличностные конфликты на работе представляют собой конфликты, основанные на бытовых вопросах и, в большинстве своем, не имеющих прямого отношения к работе. При возникновении конфликтов подобного рода, руководитель может и должен выступать в качестве третьей стороны, дабы развитие конфликта не повлияло на процесс трудовой деятельности. В крупных корпорациях и организациях, с большим количеством людей, существуют медиаторы или штатные психологи, которые берут на себя решение ситуаций подобного рода. Это значительно влияет на производительность труда и общую сплоченность коллектива, но, к сожалению, далеко не каждая организация или предприятие в России может позволить себе иметь в штате такого сотрудника, так как можно «пересчитать по пальцам» количество вузов, выпускающих конфликтологов как дипломированных специалистов [13, с. 17].

Для этого необходимо развивать конфликтологию именно как практическую дисциплину с перспективой работы в дальнейшем, с упором на культуру и менталитет российского уклада общества, ведь необходимость в кадрах есть, а популяризации нет.

Во-первых, необходимо признать сам конфликт. Иногда, руководителю трудно согласиться с тем, что у него разногласия с подчиненным и это вытекает в эмоциональную напряженность и трудности при совместной работе, но при этом открытого обсуждения не происходит.

Во-вторых, определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта, необходимо провести переговоры (с третьей стороны или без).

В-третьих, согласовать процедуру переговоров. Определить время, место и процедуру ведения переговоров.

В-четвертых, выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Что, собственно, явилось причиной скрытого противоборства, которое переросло в открытую неприязнь. В-пятых, разработать варианты решения конфликта, с учетом пожеланий каждой из сторон. В-шестых, принять согласованное решение, которое устраивает обе стороны конфликта, и заключить документ.

В-седьмых, реализовать принятое решение на практике. Если переговоры были проведены, а ситуация при этом не изменилась, это может повлечь стремительное развитие конфликта, вместо его устранения. Необходимо помнить, что конфликтом нужно умело управлять, до тех пор, пока он не приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

1.2. Основные причины возникновения и последствия конфликтов

В зависимости от того, какие стороны принимают участие в конфликте, выделяют межличностные и межгрупповые трудовые конфликты.

Межличностный конфликт чаще всего возникает между двумя людьми, если их цели, установки или моральные ценности вступают в противоречие. Причиной таких конфликтов может быть конкуренция за ресурсы – деньги, материальные ценности, социальный статус. К этому типу относятся конфликты между двумя сотрудниками одной организации, между руководителем и подчиненным (многие подчиненные убеждены, что руководитель предъявляет к ним непомерные требования, хотя платит меньше положенного, а руководитель, наоборот, считает, что подчиненный не желает работать в полную силу и выставляет необоснованные требования по зарплате) [18, с. 72].

Межгрупповые конфликты возникают в результате противоречий между отдельными подразделениями внутри организации, между формальной и неформальной группами одной организации.

По значимости для коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Конфликт является деструктивным, если люди сосредотачивают свое внимание на обсуждении личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. В этом случае конфликт протекает эмоционально, интенсивно и стремительно с многочисленными искажениями смыслов, сказанного. Конфликтующие стремятся защититься преимущественно при помощи силовых методов. В результате все участники остаются неудовлетворенными исходом конфликта.

Конструктивный конфликт характеризуется тем, что все его участники удовлетворены исходом конфликта и считают, что в результате его разрешения получена определенная польза. Такой конфликт способствует улучшению отношений и углублению взаимопонимания между сотрудниками. Нужно также отметить, что в большинстве случаев конфликт, результаты которого удовлетворяют всех участников, будет более конструктивным, чем когда удовлетворены лишь некоторые из участников.

Современные подходы к конфликту заключаются в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда может иметь конструктивный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но все-таки во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, и дает работникам возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до их фактического исполнения.

Большинство авторов выделяют в качестве основных причин производственных, организационных конфликтов следующие [18, с. 74]:

1) проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения);

2) различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения – свои интересы);

3) различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника);

4) различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении);

5) неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.

Причины конфликтов нередко коренятся в особенностях характера или поведения самого руководителя: его беспринципности, тщеславии, резкости и грубости, в обращении с подчиненными. Ряд конфликтов вызывается тем, что руководители не всегда проявляют должную требовательность к себе, преследуют личный интерес. Неспособность руководителей правильно проанализировать ситуацию, неумение скорректировать создавшееся положение также порождают острые конфликты.

Помимо этого, причинами профессиональных конфликтов часто бывают несогласованность и противоречивость целей группы и отдельных личностей, устаревшие организационные структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников, неодинаковые отношения руководителя к членам трудового коллектива, противоречия между функциями и видом трудовой деятельности, неопределенность перспектив роста, недостаточный уровень профессионализма.

Негативные эмоции, как правило, – главная причина конфликта, деловые же разногласия в этом случае – только повод выразить неприязненное отношение к человеку. Причиной конфликта может стать и случайное стечение обстоятельств. Такой конфликт трудно предусмотреть, и в этом случае руководителю приходится оперативно действовать по результатам, а не по упреждению конфликта [9, с. 122].

Существуют различные способы урегулирования конфликтов в организации. Разрешение конфликта требует совместной деятельности от его участников, направленной на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению сторон. Разрешение конфликта предполагает активность конфликтующих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешаются противоречия, лежащего в его основе. Только около 62 % конфликтов между руководителем и подчиненным разрешается или урегулируется. В 38 % конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6 %), перерастает в другой (15 %) или устраняется административным путем (17 %) [9, с. 124].

Затухание конфликта можно охарактеризовать как временное прекращение противоречий при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженные отношения. Затухание конфликта обычно происходит в результате потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта или же истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы.

Важно, чтобы при урегулировании конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство.

Исход конфликта – это результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношение к объекту конфликта.

Происходящие в коллективе конфликты протекают чаще всего в виде скрытых противоречий, скрытого противостояния, участники которого предпочитают поочередно обсуждать свои позиции с другими членами коллектива, не переходя к открытой дискуссии.

Подводя итог изложенному, следует констатировать, что конфликт может быть чрезвычайно продуктивным как для организации, так и отдельных личностей. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий и интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Нередко позиции отдельных сотрудников организации или руководителя и коллектива в отношении трудовых вопросов не совпадают, что может привести к конфликтной ситуации.

2. Анализ конфликтов и управление поведением в конфликтных ситуациях на примере организации ООО «Лагуна»

2.1. Характеристика организации ООО «Лагуна»

Турагентство «Лагуна» работает на рынке туристических услуг Пермского края уже более 10 лет и остается в лидерах туристического бизнеса г. Перми. Компанию отличает еще и финансовая стабильность: на ее счетах всегда достаточно средств, чтобы обеспечивать своевременную оплату любых туристических услуг.

Офис продаж: г. Пермь, ул. Ленина, 58а, оф. 202

Тел. +7 (342) 200-85-85

Туристическое агентство семейного отдыха Лагуна - это дружная команда профессионалов, для которых туризм - это образ жизни. У нас богатый опыт, положительные отзывы, хорошая репутация в нашем городе. Мы являемся агентством семейного отдыха и путешествиям с детьми уделяем особое внимание. У нас у самих есть дети, путешествуем с ними с самого раннего возраста, посетили много разных стран и отелей, и знаем потребности родителей не понаслышке. Мы очень любим детей, поэтому в каждом офисе для детей есть детский уголок и, конечно же, подарок!

Путешествие – это осуществление мечты, и доверить его можно только надежной турфирме. Десятки тысяч жителей Перми и края выбрали туристическую компанию «Лагуна». И на это есть причины.

- Стабильность компании. С самого начала своего существования «Лагуна» выделялась среди многочисленных конкурентов доброжелательными и мягкими рекламными кампаниями, внимательным отношением к своим клиентам и надежностью в организации путешествий.

- Многообразие услуг. «Лагуна» осуществляет все виды туристических услуг: от заказа и бронирования билетов до индивидуальных туристических программ. Предлагает поездки за рубеж по любым направлениям: образовательным, оздоровительным, экскурсионным. Организует круизы по Средиземноморью и островам Карибского бассейна на лучших морских лайнерах. С «Лагуна» можно отправиться в путешествие любой категории сложности. При этом компания удовлетворит самые взыскательные запросы туристов. Кроме того, «Лагуна» организует деловые поездки, официальные приемы делегаций, размещение и перевозку спортивных клубов, пресс-туры за рубеж.

- Доступность отдыха. Прямые рейсы из нашего города в Турцию, Таиланд, Китай позволяют туристам даже со средним достатком отдохнуть в комфортных условиях и посмотреть мир. Для этого компания разрабатывает специальные программы.

- Связи и умение строить отношения. Компания входит в крупные туристические объединения мира. Имеет долгосрочные контракты с зарубежными партнерами разных стран (всего 47 зарубежных и российских компаний), в том числе с Глобальной системой бронирования отелей GTA. Благодаря своим связям «Лагуна» может оперативно заказывать туристические услуги в более чем 80 странах мира.

Каждый год растут объемы взаимодействия «Лагуна» с ведущими российскими и зарубежными туроператорами. В рамках этого сотрудничества в прошлом году отдохнули более 4000 человек.

- Профессиональный коллектив. В «Лагуна» работает несколько десятков сотрудников. Стаж в сфере туризма каждого из представителей руководящего состава в среднем превышает десять лет; стаж специалистов по оформлению услуг, по перевозке и размещению – более двух лет.

Представители компании отличаются ответственностью и доброжелательностью. Индивидуальный подход к каждому клиенту – обязательное условие для всех сотрудников «Лагуна». В стабильности и профессионализме коллектива есть заслуга руководства компании.

- Оригинальность и творческий подход. «Лагуна» – это значит «интересно» и «нестандартно».

- Общественное признание. 15.10.2015 года в Турции на официальной церемонии STARWAY 2015 у Coral Travel турфирма «Лагуна» заняла Первое место по России среди региональных агентств до 4- х офисов продаж в городах с населением свыше 1 млн человек! И была награждена дипломом в категории Perfect!

Мы рады вас видеть в любом из трех наших офисов. Будем рады ответить на все интересующие вопросы, помочь в получении визы и, конечно же, подобрать тур по вашему желанию.

Ведь для нас главное, чтобы каждый наш турист вернулся из поездки довольным и опять обратился в агентство «Лагуна».

Мы каждый день стремимся улучшить наш сервис, поэтому будем рады любым вашим предложениям, отзывам и комментариям!

Наши туристы - это наши друзья!

- мы работаем 12 лет, являемся надежной фирмой, которая всегда исполняет свои обязательства

- в любой ситуации мы до последнего отстаиваем интересы наших туристов, иногда даже вопреки собственным, это политика нашей фирмы, возможно, именно по этому в Перми у нас очень хороший имидж и туристы нас любят

- мы являемся уполномоченным агентством крупного оператора Coral Travel, что говорит о доверии нашей фирме

- мы являемся членом Российского Союза Туриндустрии, это говорит о статусе нашей фирмы

- у нас работают действительно профессионалы для которых туризм это образ жизни, которые сами были во многих странах

- в наших офисах царит доброжелательная атмосфера, мы рады любым клиентам

- у нас нет кредитов и долгов, мы предельно честные и открытые с туристами и государством

- туристам мы дарим разные подарки и регулярно проводим розыгрыши и акции

- изо дня в день мы стремимся повышать уровень сервиса и качество обслуживания наших гостей

Погружение в настоящую экзотику, посещение нетронутых цивилизацией мест, уникальных уголков планеты с чистым воздухом, рыбными реками и лесами, сохранившими все природные богатства, знакомство с неизведанными и полными тайн землями – все это в последнее время находится на пике туристических интересов путешественников всего мира. Туристско-экскурсионное агентство «Лагуна» уже девять лет помогает российским и зарубежным туристам совершить действительно уникальные поездки к достопримечательностям России с наибольшим комфортом и вместе с тем с наименьшим ущербом для природных заповедников.

Проанализируем показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ТА ООО «Лагуна» г. Пермь (2016-2018 гг.).

Таблица 1 - Показатели финансово-экономической деятельности туристического агентства

Показатели финансово-хозяйственной деятельности туристического агентства	ед. изм.	2016г	2017г	2018г	Изм 2018 – 2017
	ед. изм.	2016г	2017г	2018г	Абсол. изм	%
Объем реализованной продукции	тыс. руб.	10 520	18 340	10 170	-8 170	-44,5
Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	9 670	15 300	6 710	-8 590	-56,1
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	руб.	0,92	0,83	0,66	-0,17	-20,9
Прибыль (убыток) от реализации	тыс. руб.	850,0	3 040,0	3 460,0	420,0	13,8
Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	86,90	560,90	63,20	-497,70	-88,7
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	713	937	835	-102,0	-10,9
Средняя численность персонала	чел.	9	11	12	1	33,3
Среднегодовая выручка на одного работника	тыс. руб.	1 168,9	1 667,3	847,5	-820	-49,2
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	0	260 0	260	-260	100,0

Рост персонала неоправдан, на фоне увеличения количества сотрудников за три года на 3 человека или на 33,3%, производительность труда за 2018 год достигала минимального уровня 847,5 тыс. на человека, тогда как в 2017 году достигала уровня 1667,3 тыс. на человека.

Анализ динамики финансово-экономических показателей агентства показал, что 2017 год можно назвать самым одним из удачных за анализируемый период – в этот год был достигнут максимальный уровень выручки 18340 тыс. руб. или 74,0% от уровня 2016 года.

В туристическом агентстве ООО «Лагуна» г. Пермь недостаточно эффективно функционирует система управления финансами. Из вышеизложенных обобщений можно сделать вывод, что предприятию необходимо вести более четкую политику управления затратами, выявить резервы увеличения доходов предприятия, вести более грамотную политику соотношения собственных и заемных средств.

2.2. Анализ конфликтов и методов их предотвращения используемых в организации

Конфликты, относящиеся к сфере туризма, условно, можно разделить следующим образом:

- внутрифирменные конфликты;

- конфликты с агентствами;

- конфликты с поставщиками услуг;

- конфликты с туристами.

Наиболее часто встречающимися конфликтами являются конфликты турфирм с потребителями. Среди основных причин недовольств туристов можно выделить:

- недовольство сервисом отеля или иным средством размещения, в случае несоответствия его заявленной категории;

- сбой при осуществлении перевозки;

- проблема в оформлении документов или ненадлежащее оформление документов;

- неполнота предоставленной информации.

Именно конфликты с туристами существенно влияют на деятельность туристического предприятия, могут стать причиной потери потребительской аудитории, и, как следствие – конкурентоспособности фирмы. Конфликтные ситуации могут повлечь за собой следующее последствия (рис 1.).

Самой частой причиной возникновения конфликтов на предприятиях сферы туризма является низкое качество предоставляемых услуг. Важно еще раз подчеркнуть взаимозависимость качества предоставляемых услуг и конкурентоспособности туристического предприятия.

Рисунок 1 - Последствия конфликтных ситуаций турфирм с туристами

Восприятие качества услуги – это соотношение ожиданий потребителя и реального исполнения заказанных им туристических услуг. Последствия конфликтных ситуаций на предприятиях туризма

Ожидания потребителя – это его личные представления о качестве и полезности приобретаемой им услуги. Ожидание во многом определяется тем, как работает менеджер по продаже тура, какую необходимую информацию он предоставляет клиенту для совершения поездки. Каждый профессиональный менеджер турфирмы должен уметь оказывать необходимое воздействие на формирование ожидания потенциального туриста. Однако нужно быть предельно честным и, зная о том, что качество предлагаемых им услуг ниже ожиданий клиента, во избежание будущего конфликта лучше сообщить всю правду относительно предстоящего отдыха.

Как показывают наблюдения, зачастую конфликты с туроператором приводят к конфликтам с туристами или наоборот.

В целом в работе туристического агентства наибольшее значение приобретают конфликты с туристами, так как именно от взаимодействия с ними зависит успешное функционирование организации. Конфликты с туристами всегда негативно сказываются на деятельности турагентства:

- наличие конфликтов чаще подрывает положительную репутацию и имидж агентства на рынке туристических услуг;

- информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются ею как очередным собственным конкурентным преимуществом.

По времени возникновения конфликты с путешествующими можно условно разделить на конфликты, возникающие:

- до отправления в поездку (при оформлении документов в офисе туроператора или агентства, во время проводов туристов в аэропорту);

- во время потребления туристских услуг (при авиаперелете, при проживании в отеле);

- во время стыковок отдельных туристских услуг, входящих в состав турпакета (при расселении туристов в гостинице, сборах на экскурсию и т. д.).

Среди основных причин возникновения недовольства туриста и поступающих жалоб можно выделить следующие:

1. Недолжное качество предлагаемых туристских услуг.

2. Несоответствие ожиданий потребителя и реального исполнения, заказанных им туристских услуг, что воспринимается как некачественно оказанная услуга.

Ожидания потребителя – это его личные представления о качестве и полезности приобретаемых им услуг. Ожидание во многом определяется работой менеджера, продающего путевку и сообщающего максимум необходимой для совершения поездки информации. Однако на формирование ожидаемого качества предстоящей туристской поездки оказывают влияние и отзывы друзей, коллег, родственников потенциального туриста об отдыхе на том или ином курорте или о работе того или иного туроператора, информированность самого туриста о месте предстоящего посещения, личный опыт совершения путешествий и т. д.

Кроме того, восприятие исполнения туристической услуги зависит от личностных характеристик путешествующего. Он может относиться к одному из типов конфликтных личностей, быть невоспитанным, несдержанным, грубым, не обладать чувством юмора, иметь проблемы в коммуникации и пр.

Поэтому в силу несовпадения ожиданий потребителя с реальностью, а еще и в силу наложения когнитивного диссонанса на определенные личностные качества клиента возникают конфликты. Например, клиент, придя в офис, попросил проконсультировать его и подобрать ему тур в какую-нибудь экзотическую страну, но не знал куда. Ему были предложены все варианты отдыха, но он отвечал отказом: он там был, то слишком далеко лететь, то нет питания «все включено», то не устраивала большая разница во времени с Россией и т. д. В итоге, проведя в офисе около 2 часов, он остался недоволен и возник конфликт с обслуживающим его менеджером.

Урегулирование жалоб потребителя – ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследования показывают, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратится в эту туристическую фирму снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются услугами.

Достаточно распространенным типом внешнего конфликта является конфликт с другим агентством. Как правило, это происходит из-за того, что между потребителем (туристом) и производителем (туроператором) иногда существует еще два посредника, что нередко приводит к искажению информации, к дополнительным сложностям в процессе бронирования.

Чаще всего сотрудники ООО «Лагуна» в возникающей конфликтной ситуации прибегают к таким стратегиям поведения, как сотрудничество и компромисс. Менее всего проявляется у сотрудников стратегия «избегания».

На примере ООО «Лагуна» можно привести такую ситуацию, где оппоненты выбрали стратегию сотрудничество. Клиент начал вести беседу по подбору тура с менеджером № 1, далее, когда данный менеджер была на выходном, клиент заказал подобранный тур у менеджера № 2. После выходного это выяснилось, и между менеджерами возник конфликт. Чтобы избежать подобных ситуаций впредь, менеджеры решили поговорить и выяснить ситуацию. После того, как они выслушали друг друга, менеджеры разработали тактику работы с клиентами в подобных случаях и решили доход от таких сделок делить пополам, т. к. вклад в работу был у обоих менеджеров.

Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и в агентстве с помощью этой стратегии сглаживаются разногласия как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, в основном удовлетворяющего всех участников взаимодействия.

В качестве примера компромисса можно привести такой случай.

Клиент попросил оформить шенгенскую визу. Виза была готова, но для совершения поездки в нужную для клиента страну, необходимо было ехать через Финляндию, т. к. данная виза была получена в финском консульстве. Менеджер этот момент упустила, и по прилету клиента, в нужную страну его не пустили, а также до обратного вылета он был задержан в полицейском участке. Вернувшись, клиент подал на агентство в суд и пришел в офис с претензиями. Для того чтобы сгладить ситуацию, руководство приняло решение оформить клиенту следующую путевку по себестоимости, в ущерб своим финансовым интересам.

Клиент же забрал исковое заявление из суда. В итоге клиент остался доволен и по сей день является постоянным.

Приспособление (уступка). Здесь также просматривается стремление уйти от конфликта, но причины носят иной характер. Направленность на личные интересы достаточно низкая, тогда как оценка интересов соперника высокая. Это своего рода жертва личными интересами.

Рассмотрим данную стратегию поведения на примере ООО «Лагуна». По вине менеджера, которая перед вылетом не уточнила время отправления самолета, а рейс был перенесен, турист опоздал на самолет и не смог улететь на отдых. Руководство приняло решение и в этот же день оформило клиенту билеты на самолет за свой счет. Конфликт был исчерпан. Налицо приспособление, интересы клиента ставятся превыше интересов агентства.

Чтобы избежать конфликтов, руководитель обязан предвидеть его. Для этого необходимо обладать культурой общения, уметь устранять помехи на пути взаимного понимания, не повторять ошибок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфликты на личности, быть объективным по отношению к подчиненным, терпимым к их слабостям, владеть методами убеждения.

Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений. Бесспорно, что при реализации стратегий интеграции организаций атмосфера внутри интегрируемых коллективов меняется, соответственно неизбежны конфликты вследствие чего нередко происходят массовые увольнения как рядовых сотрудников, так и ключевых менеджеров.

В тех компаниях, где руководители не имеют определенных стратегий кадровых решений при интеграции предприятий, персонал выключается из процесса построения новых схем взаимодействия в рамках реорганизованных бизнес-процессов и, как следствие, снижает эффективность реорганизации.

Умение результативно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты, умение строить конструктивный конфликт должно быть профессиональной компетенцией руководителя. Более того, данная компетенция в интегрируемых предприятиях «имеет полное право» выступать основной функцией руководителя и являться одной из основных среди корпоративных ценностей.

Нынешние руководители должны быть эффективными лидерами, а следовательно, обладать соответствующими качествами:

‒ настойчиво стремиться к управлению людьми;

‒ быть образованным, обладать нетрадиционным мышлением;

‒ признавать, что не все знает сам;

‒ быть уверенным в себе;

‒ инициативным;

‒ требовательным и строгим;

‒ уметь поощрять и наказывать;

‒ обладать чувством юмора;

‒ уметь говорить и слушать;

‒ уметь радоваться чужим успехам;

‒ быть честным и неподкупным;

‒ самостоятельным и независимым;

‒ способным взять на себя риск и ответственность.

Сегодня во многом обвиняются руководители, не обладающие возможностью и умениями управлять коллективом исполнителей правильно определяя стиль руководства. Однако используемые методы вполне оправданы тем, что мы имеем дело с ситуацией в которой компетентность руководителя выше чем подчиненного. Персонал организаций чаще всего не обладает необходимым уровнем сознательности, умением совмещать собственные интересы с интересами организации, кооперироваться для решения сложных проблем. Да, многие из работников имеют высшее образование, но это не показатель качества необходимых знаний и умений. Поэтому использование авторитарного стиля управления является единственно возможным, дающим нужный результат.

Наибольшую удовлетворенность подчиненные испытывают при использовании системы демократического руководства. Но обычно демократический стиль применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. А таких коллективов не так и много. Поэтому и возникают сложности при регулировании конфликтной ситуации. В большинстве только руководитель-демократ способен обратится к методу сотрудничества. Однако, таких руководителей не так уж и много, и важно, чтобы любой управляющий был способен владеть таким искусством.

Сотрудничество сторон и прекращение противоборства является идеальной стратегией окончательного разрешения конфликта. Условием выбора данной стратегии выступает учет интересов всех сторон. Такая стратегия выгодна всем. Она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. В дальнейшем проблема перестает существовать вообще. Для реализации этой стратегии нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения. Это и представляет особую сложность для авторитарных управляющих.

Поэтому рассуждая о выборе стратегии разрешения конфликтов стоит рассматривать кто руководит организацией и кем управляют. И только после анализа определять меры, позволяющие разрешить конфликт с помощью сотрудничества.

Для того, чтобы более эффективно справляться с конфликтными ситуациями необходимо знать признаки возникновения конфликта, закономерности его развития, мотивы и интересы участников, методы анализа и организации поиска конструктивного решения.

Конфликты на туристических предприятиях могут возникнуть как на объективной почве, так и на субъективной. С объективной стороны могут быть предъявлены требования по невыполнению договорных условий, не соблюдению стандартов качества туристического обслуживания и.т.д. С субъективной стороны могут сыграть роль человеческие факторы, такие как усталость, стресс, неудовлетворительное физическое состояние, непонимание друг друга (например, сотрудник турфирмы и клиент, или сотрудники туристического предприятия) и.т.д.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения стресса и конфликта. Это своеобразная профилактика конфликтов.

В ООО «Лагуна» проводится ряд мероприятий для предупреждения стрессов и конфликтных ситуаций. Например:

- Постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников.

Еженедельно руководитель проводит собрание, на котором узнает нужды и потребности коллектива. Одним из последних результатов такого собрания стало приобретение кулера с питьевой водой для сотрудников.

− Обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры. В ООО «Лагуна» имеется свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками.

Свод правил содержит две группы пунктов: рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации) и правила запрещающие (в ООО «Лагуна» существует запрет на разглашение коммерческой тайны, данных клиентов, броней и т. д.).

Стимулирование конфликта как третий этап управления конфликтом является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых в ООО «Лагуна» для стимулирования конфликта, весьма разнообразен:

- Проблемный вопрос выносится на совещание. Например, недовольство менеджеров графиком работы в летний период. В этом случае скрытый конфликт становится открытым и ясным. По данному вопросу принимается коллективное решение, которое устраивает и сотрудников, и руководство, а именно: давать менеджерам дополнительный выходной.

- Возможность развития конфликта на собрании. Если в результате постановки задачи руководителем возникает какое-то противоречие с подчиненными, важно, чтобы каждый из менеджеров высказался по обсуждаемому вопросу.

- Приглашение внешнего консультанта с целью проведения тренинга по конфликтологии, поставив основную задачу – разрешение или прояснение конфликта;

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта. Но в ООО «Лагуна» третий вариант стимулирования не применяется.

В ООО «Лагуна» чаще всего используются психологические методы разрешения конфликта: беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

Были случаи, когда не обошлось и без формальных организационно-административных методов: обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу.

Поскольку управление конфликтами – это целенаправленные воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, по коррекции поведения участников конфликта, по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы, то они могут осуществляться различными методами.

Для устранения конфликтных ситуаций с туристами в целях повышения качества предоставляемых услуг турфирмам необходимо учесть следующие моменты. В целях соблюдения стандартов качества как с позиции объективной стороны необходимо четкое и грамотное соблюдение ФЗ и нормативных актов, регулирующих сферу туризма. Не менее важным является обратить внимание на составление договоров с партнерами. Основательный и юридически грамотный подход, на наш взгляд, послужит гарантией. Необходимо прописать и уточнить все моменты предоставления услуг. Также заключение правильного и обосновательного договора с туристами является неотъемлемой частью успешной деятельности турфирмы и залогом того, что турист останется доволен своим путешествием при соблюдении всех обязанностей сторон. Что касается субъективной стороны качества предоставляемых услуг, здесь мы предлагаем руководствоваться следующей стратегией в случае возникновения конфликтной ситуации (рис 2.).

Рисунок 2 - Алгоритм решения конфликта

На период летнего активного спроса турпродуктов, мы бы порекомендовали брать студентов на практику в турагентства и не отрицать их труд. Бумажную работу и не затруднительную работу с клиентами можно поручить практикантам, также как такую функцию как полное информирование клиента об его туре и всех моментах его путешествия, тем самым предоставив основным работникам больше времени на урегулирование спорных ситуаций, на проверку договоров.

Также на наш взгляд, следует обращать внимание не только на диплом по специальности при устроении на работу сотрудника. В данной сфере необходимо дополнительное психологическое образование. Это может быт дополнительное образование или курсы. Эффективным методом работы в командах и работы с людьми являются тренинги. Не стоит пренебрегать данным видом. Рекомендации по решению конфликтных ситуаций с клиентами. Чтобы предотвратить подобную ситуацию, необходимо еще до продажи тура выяснить, что в комплексе услуг является для туриста приоритетным, а что – не столь важным. Например, если для туриста наиболее важны услуги проживания, то проблемы, связанные с оказанием именно этой услуги он будет воспринимать особенно остро, поэтому следует тщательно подбирать отель. Он должен иметь хорошую репутацию и отзывы предыдущих постояльцев, соответствовать всем заявленным требованиям туриста (размер и расположение номера, вид из окна, комплекс основных и дополнительных услуг и так далее), и даже превышать его ожидания. В этом случае турист будет доволен поездкой, и турфирма получит в лице этого человека постоянного клиента.

Так как этот турпродукт отличается своей неосязаемостью, покупатель не видит, что он покупает конкретно, очень важно донести до него все ньюансы и мелочи предстоящего отдыха, подготовить психологически к каким - то моментам, которые могут произойти, оказывать поддержку во время путешествия. В этом и заключается вся ценность туристического сервиса, в полном сопровождении туриста во время всей его поездки.

Могут случиться непредвиденные ситуации, и человеку легче обратиться с вопросами к сотруднику, которому он доверился и приобрел тур, чем у гида, предоставленному туроператором в гостинице.

В заключении можно сказать, что помимо отрицательного воздействия конфликты выполняют и полезные функции для турфирм. Основной полезной функцией конфликтных ситуаций на туристическом предприятии является повышение качества работы и оказания туристических услуг, приводя к совершенствованию и повышению профессионализма их работы.

3. Мероприятия по снижению уровня конфликтности в организации

3.1. Рекомендации управления конфликтами и пути их разрешения

Управление конфликтами на туристическом предприятии ООО «Лагуна» включает в себя следующие этапы: прогнозирование, предупреждение, стимулирование, регулирование, разрешение.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития.

С этой целью в ООО «Лагуна» изучаются условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например, социально-психологический климат в коллективе, уровень сплоченности, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т. д. Для получения данных диагностики используются наблюдение, тесты, экспериментальная оценка и другие. Для точного и своевременного прогнозирования необходимы знания возможных причин и постоянный анализ причин возникновения конфликта. В нашем случае можно прогнозировать возможность конфликтов по субъективным причинам и объективным причинам.

К субъективным причинам конфликтов со стороны руководителя относятся: манера поведения, излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства, непризнание своих ошибок и т. д.

Субъективными причинами конфликтов со стороны подчиненных могут быть: манера поведения, нарушение трудовой дисциплины (опоздание на работу) и пр.

К числу типичных объективных причин можно отнести: неблагоприятные климатические и экологические условия в странах (например, непредвиденные дожди в Египте, Таиланде; снегопад в Турции), которые повлияли на снижение потока туристов, а соответственно повлияли на доход агентства, что вызвало снижение заработной платы сотрудников.

Проанализируем, какие методы управления конфликтами используются в туристическом агентстве ООО «Лагуна».

Известно, что достаточно эффективными способами управления конфликтами являются структурные методы.

Одним из лучших структурных методов управления конфликтами является разъяснение требований к работе, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении. В ООО «Лагуна» этот метод проявляется в наличии ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. У каждого сотрудника имеется должностная инструкция с четким описанием того, какую работу необходимо выполнять и за что он несет ответственность.

Каждый сотрудник четко выполняет свои должностные инструкции, делает работу своевременно и с направленностью на результат. При возникновении новой задачи с сотрудниками проговаривается, какую работу нужно выполнить, к какому сроку и каких результатов достичь.

Следующий метод, который нашел свое непосредственное применение в ООО «Лагуна» – использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Когда в ООО «Лагуна» у менеджеров имелись разногласия, кто будет формировать пакет документов на визу для клиента, то они обратились непосредственно к директору, и вопрос был разрешен. Директор назначил ответственного за данную работу.

В ООО «Лагуна» как профилактическая мера используется система вознаграждений. Вознаграждения эффективны, потому что способствуют тому, что менеджеры сосредотачиваются на результатах работы. Поэтому естественным поведением сотрудников стало стремление разрешать возникающие противоречия, не доводя ситуацию до конфликта, при этом получить максимальные результаты и соответствующее вознаграждение.

Следующая группа методов, применяемая в ООО «Лагуна» – это межличностные методы разрешения конфликтов.

Путь к межличностным методам разрешения конфликтов лежит через выбор стиля конфликтного поведения. Применимо к туристическому предприятию ООО «Лагуна», одной из основных мер предотвращения конфликтов с туристами, является рост профессионализма и ответственности работников. Это проявляется в максимизации предоставляемой туристам информации о предстоящем туре, обеспечении обещанного качества проданных туристских услуг, распространении более развернутых договоров с туристами, содержащих всю необходимую официальную информацию о качестве гарантированных туроператором услуг.

Если во время поездки у туристов возникают проблемы, то после их возвращения руководство должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство. Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения незаконных или неправомерных требований возмущенных туристов. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален. Конфликт в туристической фирме может принимать различные формы, но какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Известно, что многие организационные конфликты легче предупредить, чем разрешить, поэтому можно рекомендовать руководству ООО «Лагуна» обратить внимание на профилактику конфликтов. Она должна занять видное место в деятельности организации.

Один из методов, который рекомендуется, заключается в профилактике конфликта с помощью метода сохранения репутации коллеги по работе. При наличии любого рода разногласий, которые способствуют возникновению конфликтной ситуации, для предотвращения и предупреждения конфликта необходимо объяснить сторонам важность признания достоинств партнера, его авторитета, выявления скрытых положительных сторон.

Метод психологического подъема говорит о том, что настроение в коллективе, чувства и эмоции людей поддаются коррекции и регулированию. Поэтому для ООО «Лагуна» могут быть полезны такие мероприятия, как проведение корпоративов, совместное празднование дней рождения, юбилеев и профессиональных праздников. Такие мероприятия устраняют психологическую напряженность, создают благоприятный психологический климат в организации.

Так же для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников агентства руководителю важно представлять потребности работников и стараться учитывать их. Для примера, график выхода на работу составлять за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей.

При анализе структурных методов управления конфликтами выяснилось, что в ООО «Лагуна» не уделяется должного внимания такому методу, как «установление единых целей, формирование общих ценностей». Рекомендуем использовать данный метод, так как наличие единых целей позволяет сотрудникам лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

Для ООО «Лагуна» можно рекомендовать разработать и внедрить документ «Кодекс поведения в конфликте». В этом документе должны быть установлены нормативы поведения при возникновении и разрешении конфликтов, сформулированы права конфликтующих сторон, обозначена возможность высказывания мнений и позиций по предмету конфликта. «Кодекс поведения в конфликте» поможет сохранить в трудовом коллективе атмосферу уважительности и спокойствия, укрепит уверенность в том, что данное разногласие не останется без внимания и будет найден выход.

Анализ конфликтных ситуаций и конфликтов показал, что достаточно часто посредником или арбитром в них является руководитель. В связи с этим руководителю ООО «Лагуна» можно рекомендовать использовать эвристические методы, предложенные Эдвардом де Боно [3, с. 49]:

- прием «РОС» (Рассмотрите Обе Стороны). Необходимо встретиться с представителями каждой из конфликтующих сторон и только потом принимать решение;

- прием «СРН» (Согласия – Разногласия - Неуместно). Арбитру следует сначала выявить позиции, по которым стороны могут согласиться друг с другом, прийти к договоренности, остальные доводы делятся на разногласия и неуместные. Последние отбрасываются, после чего делаются попытки прийти к разрешению конфликта на почве согласий;

- прием «ВДЛ» (Взгляды Других Людей). Каждый из участников конфликта видит ситуацию со своей стороны. Некоторые важные моменты могут даже не озвучиваться в дискуссии, поскольку каждый участник полагает их совершенно очевидными. Поэтому, чтобы разобраться в конфликте, стоит представить себя последовательно в роли каждой из сторон, задавшись вопросом: «Что бы я думал и делал в таком положении?» Этот прием помогает вскрыть теневые стороны и «подводные камни» конфликта.

3.2. Современные тенденции и методы управления конфликтами на предприятии

Экономические изменения в России, сильно повлияли на организации. Изменилось также отношение к персоналу. Рыночная экономика выдвигает ряд задач, где главной является: максимальное эффективное использования кадрового потенциала. Необходимо совершенствование всей системы управления. Персонал предприятия - это группа людей, которые могут столкнуться. Конфликты в коллективах могут плохо сказаться на производственном процессе. Самая важная задача в управлении - отыскать наиболее лучший путь решения, поэтому данная тема актуальна в наше время. Конфликт – это противоречие между людьми. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом [8, с. 458].

Разногласия приводят к конфликтам тогда, когда они касаются социального статуса коллектива или личности, затрагивают материальные и даже духовные интересы людей, их престиж и моральное достоинство. Управление конфликтами – это процесс воздействия на персонал организации с целью устранения причин, создавших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Конфликт не всегда приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных рычагов, служащих сохранению целого. При определенных условиях конфликты могут сохранять устойчивость организации. Конфликт необходимо и оценивать.

У конфликта есть свои плюсы. Ценность конфликтов в том, что это стимул к изменениям, требующий творческой реакции. Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с дальнейшим преодолением разногласий в ходе реализации производственных задач. Это преодоление может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые часто являются следствием допущенных ошибок в управлении, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений.

В последнем варианте может произойти необходимость усиления напряженности, при этом не нужно допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность ухудшить работу организации. Очень важно сделать упор на управлении конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Эти конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для предприятия [8, с. 459].

Существуют методы управления конфликтами, которые делятся на 5 групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. К примеру, внутриличностные - влияют на отдельного человека и заключаются в правильной организации своего поведения, в умении показать собственную позицию, не вызывая защиты со стороны оппонента. Зачастую применяется способ передачи иному лицу того или иного отношения к конкретному предмету без порицаний и условий, но чтобы другой человек поменял свое отношение. Данный метод дает возможность защитить собственную позицию, никак не превращая оппонента во врага. Это результативно, когда человек зол. Такого рода метод весьма может быть полезен, если человек хочет передать что-то другому, однако не как не желает, чтобы тот воспринял это агрессивно и перешел в наступление. Структурные методы воздействуют на участников конфликтов, которые происходят из-за того, что функции распределены неверно: плохая организация труда, несправедливая система стимулирования, мотивации работников организации.

К таким методам относят: использование координационных механизмов, разъяснение требований к работе, уточнение общеорганизационных целей и создание систем вознаграждения. Необходимо разъяснить требования к работе сотрудникам, и это будет являться одним из лучших методов урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен знать свои обязанности и права.

Такой прием осуществляется благодаря разработанным должностным инструкциям и документам. Разработка целей, которые являются общими для организации, позволяет сплотить всех работников предприятия, направить их усилия на достижение поставленных целей, достичь успеха. Система премирования и вознаграждения может быть использована для управления конфликтом, потому что справедливое поощрение и вознаграждение положительно влияет на действия людей и позволяет не сталкиваться с конфликтными ситуациями. Когда происходит разрешение конфликта, межличностные приемы предполагают выбор такого стиля поведения сторон конфликта, который сводит к минимуму вред для своих интересов. Уступчивость, уклонение, сотрудничество и компромисс - хорошо известные стили конфликтного поведения. Важно обратить внимание на решение проблемы и принуждение. Хоть и демократические стили управления очень распространены, бывает, при разрешении конфликтных ситуаций используется принуждение, как прием, что означает способ заставить принять свою точку зрения всеми силами. Человек, которые пытается это сделать, как правило, совершенно не интересуется мнением других людей, не ставит его в счет. Люди, которые пользуются данным подходом, ведут себя враждебно и используют власть путем принуждения для влияния на других.

Стиль «решить проблему» означает, что признаются различия во мнениях и есть интерес узнать точки зрения каждого, для того чтобы понять как и почему возник конфликт и выявить дальнейшие действия, которые подойдут для всех сторон. Человек, который пользуется данным стилем, не стремиться использовать других, чтобы достичь своей цели, а, наоборот, ищет самый разумный и лучший способ преодоления конфликта.

«Переговоры» также являются эффективным методом для решения конфликта. Они выполняют очень важные функции в коллективе организации [20, с. 68].

Приемы переговоров направлены на нахождение согласованных решений для всех сторон. Ответные агрессивные действия - крайне нежелательный метод для преодоления конфликта. Он разрешает конфликтную ситуацию при помощи силы и насилия. Но существуют ситуации, когда, к сожалению, разрешить конфликт возможно только используя данный метод. Метод ухода от конфликта состоит в том, что решение принимается, как правило, быстро, спонтанно. Метод используется, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки затраты возможного конфликта. Считается, что к уходу от конфликта не стоит прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе. Разновидностью метода ухода от конфликта считается метод бездействия. Здесь все происходит спонтанно. Бездействие происходит в условиях неизвестности, если нельзя предвидеть варианты развития событий, предугадать все последствия.

Уступки - другой вариант этого метода. Здесь администрация идет навстречу, уменьшая свои требования, и, признавая свою неправоту. Можно использовать и метод сглаживания, который также часто используется в организациях, которые направлены на коллективные методы рабочего процесса. Этот подход основан на убеждении, что различия между сторонами не столь существенны. Наоборот, рассматриваются общие интересы. Различий почти не остается, на общих чертах делается акцент. Часто в таких случаях настоящая проблема уходит на второй план.

Опытный и хороший руководитель разумно подойдет к решению различных конфликтных ситуаций, создаст благоприятную атмосферу внутри коллектива, будет стремиться к дальнейшему успеху деятельности своей организации и вместе с сотрудниками придет к намеченным целям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существование и развитие любой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне организации. Иногда противоречия принимают острый характер и переходят в конфликт. Руководитель принимает участие в решении конфликтов между работниками, не ущемляя интересы ни одной из сторон, и не оказывая ущерба для компании в целом. Считается, что конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения. Выявление причин конфликтов, объективных решение и разработка мер, препятствующих их возникновению в будущем, позволят снизить вероятность развития конфликта и его влияние на результаты работы персонала.

Менеджеры, которые занимаются решением конфликтов, обязаны решать их объективно, глядя на них со своей точки зрения, учитывающей интересы обеих конфликтующих сторон. Выявление причин конфликтов на рабочем месте означает выявление того, что не устраивает работника, а также того, что или кто, возможно, ущемляет его личные и профессиональные интересы.

За время работы ООО «Лагуна» не возникало случаев, когда конфликт оставался неразрешенным. Сотрудники под четким руководством своего директора стараются выполнять свои должностные обязанности так, чтобы не создавать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и с потенциальными потребителями туристических услуг. Это говорит о слаженной работе коллектива, высоком уровне компетентности сотрудников и руководителя, их моральной, физической и психоэмоциональной устойчивости, так как во время работы с клиентами сотрудник туристической организации в первую очередь является психологом. Он должен предвидеть нарастающий конфликт при общении с клиентом и уметь его урегулировать. А это большое искусство.

Конфликт – это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми, либо появились существенные разногласия. В рамках общего итога, можно сделать вывод, что в современной России проблема регулирования трудовых конфликтов еще актуальна. Можно отметить, что количество коллективных забастовок рабочих лишь возрастает.

Это связано с несколькими причинами, а именно: неэффективное функционирование профсоюзных организаций, отсутствие большого количества медиаторских контор и специалистов в данной области, и ограниченный багаж знаний на тему трудовых и экономических конфликтов в нашей стране. Предпринимателям в России приходится опираться на советы и рекомендации западных специалистов, основанных на иностранных гражданах.

Следует определить конфликт как противоречие между людьми, которое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон считает себя правой и решительно вступает в борьбу, отстаивая интересы. Конфликты возникают в результате противоположности интересов и социальных установок людей. Очень важно помнить, что конфликтом надо умело управлять, не допускать, чтобы он стал настолько сильным, что приобретал бы разрушительные свойства. Для управления конфликтом нужно использовать весь комплекс методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников. Опытный и хороший руководитель разумно подойдет к решению различных конфликтных ситуаций, создаст благоприятную атмосферу внутри коллектива, будет стремиться к дальнейшему успеху деятельности своей организации и вместе с сотрудниками придет к намеченным целям.

В заключении можно сказать, что помимо отрицательного воздействия конфликты выполняют и полезные функции. Основной полезной функцией конфликтных ситуаций на предприятии является повышение качества работы и оказания услуг, приводя к совершенствованию их работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон: принят Гос. Думой 21 дек. 2001г.: по состоянию на 23 апр. 2012г. СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2012. - 887 с.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебник для вузов; - 4-е изд. исп. и доп. – М. : Эксмо, 2009. – 512 с.
Аверченков В.И. Системы организационного управления: учебное пособие / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. – М.: ФЛИНТА, 2013. – 208 с.
Балашов А.И. и др. Управление человеческими ресурсами Учебное пособие. Стандарт третьего поколения/Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. — СПб.: Питер, 2012. — 320 с
Башмаков, В. И., Тихонова, Е. В. Управление социальным развитием персонала. – 2-е издание, стереотипное / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова // М.: Издательский центр «Академия». – 2014. – 240 с.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. Пособие. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. - 252 с.
Белткова И.П. Организационная культура / Учебное пособие. – Беликова И.П. / Ставрополь: Литагент «АГРУС», 2013. – 110 с.
Болотова И.С. Эффективность менеджмента как ключевая задача управления предприятием на этапе социально-экономических преобразований // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2017. С. 458–464.
Герасимов Б.Н. Введение в менеджмент: теория, методология, технологии: монография. Самара: СИБиУ, 2014. - 384 с.
Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 392 с.
Жуков В.Н. О морали, педагогике и научной истине в высшем образовании // Вестник высшей школы. – 2014. - №6. - С. 23 – 25.
Зеленков М.Ю. Конфликтология Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 324 с.
Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников // Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. «Экономические науки». 2013. № 1 - С. 15 - 21.
Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях // Вестник Самарского государственного университета. 2013. № 1 (102). - С. 12 – 14.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., И.А Эсаулова. Экономика управления персоналом: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013. - 215.
Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Организационная психология, № 1. т. 5. 2015. - С.73–90.
Меерсон Ф.З. Адаптация, стресс и профилактика. – М.: Наука, 2013. – 124 c.
Ратников В.П. (ред.). Конфликтология. Учебник. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 543 с.
Сьюэлл К. Клиенты на всю жизнь /Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер. с англ. М.Иванова и М.Фабера. – 15-е изд. – М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2014. – 224 с.
Шаленко В.Н. Проблемы и перспективы ресурсной концепции трудовых конфликтов. Вестник Удмуртского Университета. Т. 24. Вып.2. 2014. - С.58 - 68.