Стратегический менеджмент: сущность и специфика (Сущность и специфика стратегического менеджмента)

Содержание:

Введение

В последние годы в практике стратегического планирования в организациях прослеживается необходимость разработки их целей и миссии. Актуальность исследования стратегического планирования определяется несколькими взаимосвязанными проблемами: грамотной постановкой главной миссии предприятия и точным определением видов целей организации, затрагивающих все функциональные сферы.

В этой связи изучение изменений, происходящих в системе стратегического планирования предприятий представляется важной теоретической и практической задачей.

Степень разработки проблемы. Анализ научной литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблема точного и результативного определения целей организации находится в центре внимания многих специалистов. Данный вопрос нашёл своё отражение в трудах таких публицистов, как: В.Я. Смерек, А.Дж. Стрикленд III, Грегори Р. Райтер, Л.Гительман и других.

Однако анализ вышеуказанных источников показал, что авторы недостаточно осветили такие проблемы, как: разработка долгосрочной стратегии компании и определение её целей, на формирование которых также могут повлиять следующие причины: быстрые изменения в окружающей сфере, возникновение новых потребностей у потребителей, интенсивный рост конкурентной борьбы за ресурсы и т.д.

Это и предопределило объект и предмет исследования, а также его цель и задачи.

Объектом исследования является ООО «Азбука Вкуса».

Предметом – разработка миссии и целей организации.

Целью исследования является анализ существующей классификации целей организации и проведение исследований в определении и реализации миссии компании ООО «Азбука Вкуса».

Достижение поставленных целей предусматривает постановку следующих задач:

- определениепонятиямиссии в стратегическом развитии компании на примере разных точек зрения специалистов;

- рассмотрение видов целей, их понятий и характеристик;

- изучение взаимодействия миссии и целей для развития организации, их различий и сходств;

- изучение определения и реализации целей, главной миссии и принципов компании «Азбука Вкуса».

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных учёных по проблеме стратегического планирования местного развития.

Эмпирическую базу исследования составили: печатные издания научных статей по вопросам стратегического планирования, ресурсов Internet, материалы периодической печати.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, два раздела, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Сущность и специфика стратегического менеджмента

1. 1 Виды и типология стратегий, инструменты их разработки

Для достижения своих целей, торговые сети используют набор разнообразных стратегий, которые можно объединить под понятие стратегическое управление. Данный термин возник в середине 60х годов XX века, с целью разграничения управления высшего уровня от уровня производства. Задачей стратегического управления является разработка организацией долгосрочных целей и действий, которые помогут компании укрепить свои позиции по отношению к конкурентам. [8]

В отличие от оперативного управления, стратегическое делает упор именно на долгосрочную перспективу. Взгляд обращен на внешнюю среду организации, а именно – отраслевой рынок и действия конкурентов. Для осуществления такого управления организация должна использовать стратегии.

Разные авторы дают разные определения понятию «стратегия», однако их все можно объединить в три большие группы.

1. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д. Хангер, Д. Б. Куинн рассматривают стратегию как четкий, развернутый и обширный план действий организаций.
2. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, О. С. Виханский определяют стратегию как выбор направления организации, методы конкуренции, а также её позиции в окружающей среде.
3. И. Н. Герчикова, Л. Е. Басовский, А. Чандлер определяют стратегию как долгосрочную систему мер, которая обеспечивает эффективную реализацию целей и миссию организации.

Таким образом, можно сформулировать общее определение. Стратегия – широкий план организации, который направлен на осуществление целей и миссии компании, который определяет общее направление развитие организации, её методы конкуренции и положение в окружающей среде.

Поскольку данное понятие является крайне обширным, следует рассмотреть инструменты разработки стратегий, которые и определяют их вид и типологию. Для этого, необходимо выделить основные этапы жизни стратегии. [5]

Рис. 1. Этапы разработки и внедрения стратегий [5]

1. Целеполагание.

Исходя из миссии компании, первостепенной задачей является целеполагание. Цели можно разделить на стратегические, тактические и операционные.

• Стратегические – глобальные цели, определяющие намерения организации на долгосрочную перспективу. Например, иметь к 2020 году торговые точки в каждом субъекте Российской Федерации.
• Тактические – цели, которые рассматривают отдельные элементы, например, развитие торговой сети в определенном субъекте Российской Федерации.
• Операционные – цели краткосрочного периода, где основной задачей является решение текущих задач.

Самым популярным методом целеполагания является инструмент SMART [12], где цель должна быть Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound (конкретная, измеримая, достижимая, актуальная и ограниченная во временном промежутке).

После постановки целей, организация может приступить к анализу микро и макро среды.

1. Анализ микро и макро среды.

Для исследования внешней среды, возможно использование PEST анализа. [17] Он позволяет проанализировать следующие факторы:

• P (Political) – политические факторы, которые могут оказывать влияние на организацию. Например, риск вооруженных конфликтов в регионе.
• E (Economical) – экономические факторы и связанные с ними риски.
• S (Social) – социальные факторы, специфические особенности региона.
• T (Technological) – технологичные факторы, использование технологических решений в отрасли.

Что касается микро среды организации, то для ее определения можно применить совокупность SWOT и TOWS анализа. SWOT анализ позволяет выделить сильные (strengths) и слабые (weaknesses) стороны организации, с целью определения конкурентных преимуществ и основных уязвимостей организации. Также, определяются возможности (opportunities) компании, которые помогут в достижении целей, и угрозы внешней среды (threats). Исходя из SWOT, организация, исходя из текущего положения дел, может определить 4 варианта развития стратегии. Например, если компания знает, что у нее имеются возможности и для их достижения имеются силы, то применяется стратегия SO (strengths-opportunities). В ритейле это может применятся для выхода на новые рынки, экспансии и реализацию других смелых решений.

1. Разработка стратегии.

После постановки целей и анализа окружающей среды, компания может приступить к разработке собственной стратегии. В зависимости от сферы деятельности, специфики организации, особенностей внешней среды и прочих факторов, разработка стратегии носит исключительно индивидуальный характер. На данном этапе возможно применение матрицы И. Ансоффа, матрицы BCG, модели Портера, матрицы Стейнера и другие. Ключевой задачей данного этапа является выбор наилучшей альтернативы, которая может позволить приступить непосредственно к реализации стратегии. [7]

1. Реализация стратегии.

Основной задачей реализации стратегии является наиболее рациональное задействование необходимых бизнеспроцессов, их перестроение под поставленные цели и осуществление мероприятий, направленных на достижения результатов.

1. Контроль реализации и оценка эффективности стратегии

Заключительным этапом является оценка эффективности внедренной стратегии. Здесь может быть применен GAP анализ – стратегический метод проверки соответствия действий определенным стандартам. При выявлении недочетов GAP позволяет внести в процессы компании различные корректировки, разработать сценарии для осуществления изменений и повторно отслеживать производимые действия. Также, контролем эффективности стратегии может выступать аудит, плюс качественная и количественная оценка работы организации.

Таким образом, если применить данную схему на продуктовый ритейл, игроку необходимо поставить цели, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду, разработать и внедрить стратегию, а также отслеживать полученные результаты.

Дополнительно, можно рассмотреть классификацию стратегий по Саритху. Автор предлагает многоуровневый анализ и построение стратегии фирмы, основанный на нескольких признаках классификации. [3]

Таблица 1.

Многоуровневый анализ стратегии

Признак	Классификация
Целевое назначение	Генеральная (развитие фирмы). Базовая (развитие фирм системы). Отраслевая (развитие отрасли деятельности). Маркетинговая (продвижение товаров и услуг).
Субъект	На субъекты рынка / на потребителя
Срок реализации	Текущие, среднесрочные, долгосрочные
Конкурентные преимущества (способы достижения)	Наступательные, оборонительные, промежуточные
Охват рынка (методы)	Виолентные, патиентные, коммунтантные, эксплерентные
Типы конкурентных преимуществ	Дифференциация, фокусировка, стратегия низких издержек
Особенности использования	Общие / частные
Стабильность рынка	Основные / альтернативные

1. 2 Оценка эффективности стратегии развития торговых сетей и методология исследования

В работе будет произведено исследование российских торговых сетей, ориентированных на продуктовый премиум-сегмент и действующих на территории Российской Федерации.

Различные авторы предлагают различные подходы к оценке эффективности ритейлера. Обычно ключевыми параметрами являются доля рынка, объем продаж, рентабельность компании, динамика ключевых показателей. Отдельно можно выделить еще несколько показателей, которые помогут раскрыть эффективность используемой стратегии торговых сетей:

• EBITDA – дает возможность оценить «чистую» эффективность компании, не обращая внимания на долговую и налоговую нагрузку на торговую сеть.
• Средний чек – показатель размера выручки, деленный на определенное количество времени (или операций). Одним чеком считается все, что клиент купил за одно посещение магазина.
• Количество чеков – показатель, отражающий количество совершенный операций за определенный период времени. В совокупности со среднем чеком, позволяет отследить поведенческие факторы покупателей.
• Товарооборот – в нашем исследовании подразумевается розничный товарооборот, отражающий результат деятельности предприятия. [5]

Также, экспансионные результаты и применение новых технологий являются важным показателем эффективности реализуемой стратегии. [1]

В качестве анализа в работе будут рассмотрены торговые сети «Азбука вкуса», «Глобус гурмэ» и «Бахетле». Многие исследования рынка ритейла и поведения торговых сетей относят данные компании именно к премиальному сегменту. [46] [47]

Различные авторы называют схожие в совокупности черты, которые свойственны премиум сегменту:

• Цена товаров выше среднерыночной
• Конкуренция по качеству как основная конкуренция
• Улучшенный сервис, жесткие требования к персоналу
• Персонализированный подход
• Высокая роль репутации и лояльности клиентов

Основной целевой аудиторией являются обеспеченные люди, однако по факту они составляют обычно не более 50% от числа покупателей. Дополнительно, трафик в торговые точки генерируется и теми людьми, кто обычно совершает покупки в масс маркете. [48] [49] [50]

Будут рассмотрены ключевые финансовые и экспансионные показатели.

С помощью расширенного маркетингового инструмента «4P» имеется возможность более детально изучить поведение торговой сети:

• Product (продукт) – «оболочка» торговой сети, особенности ассортимента и стандартов обслуживания.
• Price (цена) – ценовая политика торговой сети, определение действующего сегмента рынка продуктов питания.
• Promotion (продвижение) – особенности стимулирования сбыта товара, маркетинговые компании, стимулирование повышения лояльности.
• Place (место) – особенности месторасположения торговой точки, формата магазина, каналы распределения.

Помимо классических «4P», инструмент может быть расширен несколькими дополнениями:

• Package (упаковка) – имеет связь с продуктом, в рамках рассмотрения торговых сетей может быть применен к оформлению торгового зала.
• Purchase (покупка) – процесс принятие решение клиентом о покупке, использование технологий нейромаркетинга и стимулирование «эмоциональных покупок».
• People (клиенты) – определение целевой аудитории торговой сети.
• Process (процесс) – процесс совершение покупки, особенности поведения клиентов в торговых точках.

Используя в том числе и данный инструмент, будет произведено сравнение торговый сетей, основной целью которого является выбор наиболее успешного ритейлера. Для этой цели, будет проведен полный анализ торговых сетей. Предварительно, во второй главе будут выделены основные тенденции, которые на текущий момент присущи всему продуктовому ритейлу в России. Затем, будут выделены особенности, которые присущи именно премиальному сегменту. Будут выделены основные сходства и различия, применяемые между торговыми сетями mass и прумиум сегментов. Кроме этого, одна из торговых сетей будет проанализирована на предмет стратегии по следующим параметрам:

• Концепция, брендирование
• Целевая аудитория
• Маркетинговая стратегия
• Формат
• Ценовое позиционирование
• Вертикальная интеграция и развитие СТМ
• Географическая экспансия
• E-commerce
• Лояльность потребителя

Предзаключительным этапом исследования будет проведение опроса с помощью метода анкетирования. Для этого, будет опрошены 60-70 человек смешенной выборки.

Финальным этапом исследовательской работы будет консолидация полученных данных на ранних этапах, что позволит достигнуть двух вещей:

А) Разработка рекомендаций для представленной торговой сети

Б) Общее «видение» стратегии для премиальных продуктовых торговый сетей на ближайшие несколько лет.

Таким образом, стратегии, используемые в ритейле, основаны на общих теориях менеджмента. В нашем исследовании мы сконцентрируем внимание на конкретных шагах торговых сетей, чтобы выявить ключевые особенности их стратегий. Анализ ПТС позволит нам сформировать конкретное представление о стратегиях в премиальном сегменте ритейла.

Глава 2. Разработка стратегии предприятия на примере ООО «Азбука Вкуса»

2.1. Сравнение и анализ премиальных торговых сетей

В первую очередь, определим ключевые финансовые показатели трех крупнейших торговых сетей в премиум сегменте.

Финансовые и операционные показатели

Таблица 2

Сравнение финансовых показателей торговых сетей

Показатель (2017)	Азбука Вкуса	Бахетле	Глобус Гурмэ
Выручка	53,5 млрд. руб.	8,5 млрд. руб.	3,4 млрд. руб.
Валовая прибыль	21,4 млрд. руб.	1,8 млрд. руб.	1,2 млрд. руб.
Рентабельность продаж	3,5%	3,7%	-2,6%

Таблица 3

Сравнение экспансионных результатов торговых сетей

Показатель (2017)	Азбука Вкуса	Бахетле	Глобус Гурмэ
Количество ТТ, суммарно	162	25	9
Количество субъектов РФ, суммарно	3	6	3
Рост кол-ва ТТ, 2015-2017, %	73%	20%	28%
Доставка	МСК, СПБ, ЛО, МО	Только Казань	Только Москва и МО

Поскольку «Азбука Вкуса» – бесспорный лидер премиального сегмента (по количеству торговых точек, выручке и другим показателям), следует внимательно проанализировать данную компанию. [34]

В первую очередь, торговую сеть выделает уникальная концепция. По заявлению Владимира Садовина, Азбука Вкуса не старается позиционировать себя как «магазин для богатых». По его мнению, сеть реализует принцип торговли «какой в принципе должна быть качественная торговля продуктами». Компания старается делать упор на свежести и качестве продуктов, уникальном и интересном ассортименте, приятном интерьере и высоком стандарте обслуживания клиентов. Это напрямую соотноситься с заявлением миссии самой компанией: «Повышать качество жизни людей, задавая стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса». [39]

Таким образом, первый аспект представителя сегмента – концепция и миссия.

Второй аспект – брендинг и позиционирование, основанные на концепции. Практически всю историю компания имеет два основных цвета – зеленый и белый, что резко отличает её от других торговых сетей (за исключением торговой сети «Перекресток», которая имеет схожую концепцию бренда). Именно зеленым цветом SCG London (консалтинговая компания, разработавшая фирменный стиль Азбуке Вкуса) пыталась вызвать у покупателя ассоциации со свежестью и заботой об окружающей среде. На текущий момент, через фирменный стиль компания продолжает доносить до покупателя свои основные ценности, используя его в том числе и в рекламных кампаниях:

Рис 2. Примеры рекламных кампаний торговой сети.

Во многих рекламных кампаниях прослеживается связь концепции и брендинга.

Третий аспект – тщательно проработанное предложение. Компания разбивает свой ассортимент не только на классические категории (молочные продукты, бакалея и так далее), но и сегментирует его по типу питания (фермерский, без глютена, веганский, без сахара, без лактозы, халяльный, кошерный, органический, постный). [34] Собственные торговые марки аналогично разделены на пять категорий:

«Просто Азбука» - классическая СТМ (268 наименований).

«Наша Ферма» - овощи, фрукты, мясо (135 наименований).

«Selection» - премиальные продукты, такие как краб, красная икра, свежие ягоды (35 наименований).

«Почти готово» - полуфабрикаты (57 наименований).

«Уже готово» - готовые блюда (357 наименований).

Таким образом, «надстройка» торговой сети состоит в уникальной концепции, продуманном брендинге и уникальном торговом предложении.

Без сомнений, Азбука Вкуса использует фокусировку на дифференцировании. Теперь можно перейти непосредственно к операционной деятельности компании. За последние несколько лет (2015-2017) [34] торговая сеть значительно увеличила количество собственных торговых точек. Их суммарный рост достиг 73% за два года, с 94 до 162. Тем не менее, рост торговых площадей составил только 37%. Данное несоответствие легко объясняется тем фактом, что за последние несколько лет Азбука Вкуса делает упор на АВ «Daily» (рост с 7 до 51 торговой точки) – формата минимаркета с небольшой торговой площадью, расположенным в местах с высоким пешеходным трафиком. По словам Владимира Садовина, данный формат является наилучшим в условиях мегаполисов. Торговая сеть старается размещать новые магазины вплотную к объектам транспортной инфраструктуры (метро, монорельс, трамвайные и автобусные остановки), игнорируя автолюбителей (подобный формат не предусматривает парковочные места). Тем не менее, высокий пешеходный трафик является обязательным условиям. По ожиданиям топ-менеджмента, формат позволит увеличить частоту посещения.

Данный вывод был сделан на опыте британского магазина Waitrose. [39] Формат Little Waitrose (аналог АВ «Daily») стал более компактной версии традиционных магазинов Waitrose. При этом, у данного формата были еще несколько особенностей:

• Очень высокая доля готовой еды
• Наличие небольших кафе внутри, попытка стирания границ между общепитом и ритейлом
• Более высокая маржинальность по сравнению с традиционным форматом

Формат минимаркета «Little Waitrose» полностью оправдал ожидания владельцев. В среднем, один покупатель стал заходить в сеть магазинов не два раза в неделю, а пять. Не смотря на тот факт, что средний чек упал более чем в два раза, общие траты покупателя за месяц возросли на 20%. Абсолютно аналогичные видения на формат имеет и Азбука Вкуса. По ожиданиям менеджмента, в ближайшие несколько лет важной целью является уровнять выручку «АВ Daily» и классических супермаркетов до пропорции 50/50 (на конец 2017 года она составляет 10/90). При этом, доля СТМ в процентном отношении будет выше, что позволит получить более высокую маржинальность. Таким образом, можно выделить еще несколько аспектов современного премиального ритейла в России:

• Ставка на форматы с небольшой торговой площадью (при высоком пешеходном трафике)
• Ставка на небольшие, но регулярные покупки
• Совмещение общепита и ритейла
• Увеличение доли СТМ
• Увеличение доли готовой продукции

Что касается географической экспансии, то у торговой сети уже имеется твердая стратегия на ближайшие несколько лет. [40] По словам генерального директора, Москва и СПБ являются единственными кандидатами на развитие сети. Этот факт он объясняет тем, что данные субъекты имеют суммарно около 30 миллионов населения, при этом их среднедушевой доход в 2 раза больше, чем в целом по стране. На текущий момент, потенциал роста в данных регионах оценивается в 3 раза. Что касается именно Москвы, другие торговые сети существенно превосходят АВ по количеству торговых точек (Азбука Вкуса занимает лишь восемнадцатое место с показателем в 75 магазинов на декабрь 2018 года).

При этом, торговая сеть пробует себя и в Санкт-Петербурге (преимущественно в формате АВ Daily). На этот факт также повлияла и историческая застройка, которая делает невозможной открытие форматов с большой торговой площадью на особо проходимых улицах. Тем не менее, торговая сеть является еще новичком на рынке города и на декабрь 2018 года занимает 70-е место по количеству крупнейших торговых сетей СПБ (по количеству торговых точек).

Кроме доходов населения, существует еще несколько факторов, ограничивающие развитие в других регионах:

• Не построены собственные РЦ
• Не построены собственные производства
• Не налажена сеть поставщиков (а в последние годы АВ активно сотрудничает с местными производителями)

Поэтому, основными городами остаются Москва и СПБ. В планах развития торговая сеть будет стараться расти «от центра к краю», т.е. от центра города, распространяясь на область. На текущий момент, это очень большие перспективы роста. Например, при населении восточного округа Москвы в 1,5 миллиона человек (больше, чем в Эстонии) на данной территории имеется всего одна торговая точка.

Далее – акцент на покупателе. По словам генерального директора, на текущий момент целевой клиент выглядит следующим образом:

Рис 3. Портрет среднего клиента торговой сети «Азбука Вкуса».

Основная особенность – «ядро» целевой аудитории стабильно. [39] Во время кризиса многие люди начинают отказывать себе в излишествах, однако в периоды улучшения экономики Азбука Вкуса показывает очень значительные темпы роста (до 18% в год). Не смотря на тот факт, что доход в 45.000 рублей на человека в семье является намного выше среднероссийского, по оценкам торговой сети потенциальной целевой аудиторией в Москве, СПБ и их областях является 4,5 миллиона человек (около 15%. На текущий момент аудитория АВ составляет только чуть выше 1 миллиона человек).

Следующий аспект – увеличение каналов продаж и увеличение целевой аудитории путем ее «перехвата» у других форматов:

Рис 4. Перехват целевой аудитории форматом АВ «Daily».

Суммарно, новую целевую аудиторию торговая сеть с помощью нового формата будет перехватывать тремя путями:

1) Небольшие торговые точки, расположенные в непосредственной близости. К ним относиться весь уличный ритейл, такой как киоски, ларьки, рынки и прочее.

2) Ресторанный бизнес. За счет очень большой доли готовой продукции (и полуфабрикатов), АВ будет стараться решать проблему «ужина дома», предлагая покупателям вместо заказа доставки еды или похода в кафе свою собственную кулинарию.

3) Онлайн торговля. В данном сегменте (а АВ уже имеет доставку в МСК и СПБ) торговая сеть составит конкуренцию отдельным несетевым премиальным интернет-магазинам, торгующим, например, морепродуктами или экзотическими фруктами. За счет высокой плотности АВ «Daily», торговая сеть планирует значительно уменьшить время доставки. Однако, онлайн торговля находится еще в зачаточном состоянии. Доля от оборота – 2,2%, при этом её доходность значительно ниже, чем оффлайн. АВ оценивает «себестоимость обработки и доставки заказа» от 450 до 1000 рублей, которые клиент не платит. Единственный существенный плюс – масштаб. При среднем оффлайн чеке в 1600 рублей, онлайн чек находится на уровне 6000 рублей. На 2017 год, «Азбука Вкуса» занимает третье место по обороту торговли продуктами питания в России (после Утконоса и Перекрестка) [Отчет РБК, 2018]

Уже на данном этапе становиться заметно, что у торговой сети за последние годы произошли значительные изменения в стратегии. Помимо данных изменений, за последние 5-7 лет произошли еще несколько ключевых перемен.

В-первую очередь, это совмещение сегмента премиум и mass-сегмента. Азбука Вкуса осознанно разделила свой ассортимент на тот, на котором она имеет возможность заработка, и на тот, где нет. [40]

Рис .5. Разделение ассортимента АВ.

В категорию «базовой корзины» попадают все те продукты, которые можно встретить и в других торговых сетях. Как правило, это продукты первой необходимости (хлеб, бакалея, воды и так далее). Стоимость базовой корзины генеральный директор АВ сравнивает с торговыми сетями «Перекресток», «Billa», «Виктория», «Магнолия». В данной категории ценовая политика намеренно удерживается на уровне mass-сегмента. При этом, доля такого ассортимента держится на минимально допустимом уровне.

Вторая категория – все то, на чем Азбука Вкуса имеет возможность заработать. Ко второй категории можно отнести:

• Собственные торговые марки
• Частные марки
• Эксклюзивный товар, эксклюзивный импорт
• Готовая продукция

Исходя из этой информации, можно провести сравнение и посмотреть, насколько Азбука Вкуса отклоняется по минимальной цене от других торговых сетей. Для этого, возьмем обычную корзину, состоящую из нескольких наименований продуктов разных категорий и сравним минимальную цену с другими торговыми сетями (разных сегментов, без учета промо).

Таблица 4.

Сравнение цен ТС разных сегментов

Продукт	АВ	ГГ	Перекресток	О’Кей	АШАН
Апельсины, 1кг	117р	176р	89р	70р	90р
Молоко, 1л 3,2%	56р	109р	50р	45р	43р
Яйца 10шт С0	91р	169р	94р	80р	84р
Масло подсолнечное, 1л	105р	129р	69р	69р	73р
Батон белый	45р	113р	22р	19р	13р
Coca-Cola 1,5л	98р	110р	98р	98р	98р
Сахарный песок, 0,9кг	49р	187р	44р	41р	43р
Итого	561р	993р	466р	422р	444р

Заметно, что хоть Азбука Вкуса и дешевле чем Глобус-Гурмэ, общий уровень цен все равно выше mass сегмента. Однако, если сравнить с самым дешевым представителем (О’Кей), то разница цен достигает всего 32%.

При этом, торговой сети удалось достичь очень высоких показателей продаж СТМ. Базовый бренд «Просто Азбука» - каждый четвертый товар в корзине покупателя. Всего, доля СТМ в обороте компании составляет сейчас 16%.

Второе ключевое изменение, произошедшее за последние годы – переориентация с импорта на местных производителей. Данный шаг являлся скорее вынужденным, чем собственным решением. Наиболее серьезно пострадавшей категорией менеджмент называет сыры. На текущий момент, весь ассортимент представлен в основном Россией, Швейцарией и странами Южной Америки. Генеральный директор указывает, что основной проблемой является то, что российские производители, на фоне огромного потенциала к росту производства, сделали ставку на объем своей продукции, а не качество.

Из-за этого, возрастают издержки на аудит поставщиков и общий контроль качества продукции. Торговая сеть пытается разрешить данную проблему путем увеличения собственного производства и отказа от ненадежных поставщиков. На текущий момент, достигнуты следующие результаты:

• Стадо из 1500 коров для производства молочной продукции (из них около 20% - под последующий забой)
• Овцеводство
• Выращивание овощей (например, картофель = 1300 тонн).

Однако, это лишь пробные шаги, которые абсолютно не перекрывают потребности ритейлера в продукции. Менеджмент готов рассматривать данный вариант развития (вертикальную интеграцию производства) только в том случае, если собственное качество начнет превышать качество сторонних поставщиков. Именно так и произошло с полуфабрикатами и готовой продукцией.

На текущий момент, продукция собственного производства приносит торговой сети 18-20% выручки (готовая еда и полуфабрикаты). Их производство является централизованным, всего Азбука Вкуса имеет лишь две точки производства – одну в Москве и одну в Петербурге. Сильная централизация позволяет сократить издержки и многократно усилить контроль качества продукции.

Последний аспект, который сильно отделяет Азбуку Вкуса от других торговых сетей – лояльность клиента и отношение к лояльности. По исследованиям самой торговой сети, лояльность к ним примерно на 20% выше, чем в среднем по рынку. При этом, такого показателя удалось достичь благодаря отказу от того, на чем чаще всего и держится лояльность – цены.

Торговая сеть намеренно осуществила отказ от прямых скидок, заменив их своей собственной бонусной картой «Вкусомания», на которую приходится 70% оборота сети или 50% всех покупок. Карта используется для нескольких целей:

• Позволяет человеку накапливать бонусы и тратить их в определенных категориях
• Позволяет магазину делать человеку персональные предложения, в зависимости от его предпочтений
• Позволяет покупателю принимать участие в эко-акциях (например, бесплатно по карте получить многоразовую фирменную сумку взамен пластиковых пакетов).
• Персональные подарки (такие как бесплатный кофе при следующем посещении АВ).

Азбука Вкуса сегментировала целевую аудиторию на 23 группы (гурманы, домохозяйства с детьми, комплексные закупки и так далее). При этом, 6 из них – потребители базовой корзины, на которых АВ практически не имеет возможность заработать. Одной из задач бонусной карты как раз является стимулирование перехода клиента из одной категории в другую.

Все вышеперечисленные факторы позволили стать Азбуке Вкуса одним из лидеров в России по показателю среднего чека:

Рис 6. Рейтинг российских ритейлеров по показателю среднего чека,

При этом, АВ уступает лишь прямому конкуренту «Глобус Гурмэ» и оптовому магазину Metro C&C.

Глобус Гурмэ – в отличие от Азбуки Вкуса, напрямую позиционируют сами себя как премиальный магазин. [41] Концепция торговой сети практически аналогичная – упор на качество и свежесть продуктов, уникальный ассортимент, создание определенной атмосферы в торговых залах. В 2007 году торговая сеть заняла 15-е место среди лучших магазинов мира (по версии британского журнала The Grocer). [42] Доминирующий формат – супермаркет.

Ассортимент торговой сети существенно отличается от АВ. После экономических санкций 2014 года, торговая сеть не стала следовать общей тенденции по замещению импортных товаров отечественными. По словам генерального директора, подключение российских поставщиков происходило только в тех категориях, где полностью отсутствовала альтернатива. Как следствие, прослеживается гораздо меньшая ценовая диверсификация. Самый дешевый сыр – 720 рублей / килограмм (АВ – 490). Самые дешевые макаронные изделия – 280 рублей (АВ – 39). Подобное различие наблюдается практически во всех категориях товаров. Аналогичная ситуация наблюдается и среди готовой продукции. Ролл «Дракон» с угрем в Глобус-Гурмэ – 1000 рублей, в Азбуке Вкуса – 499. Общий уровень цен в ГГ значительно выше, чем в АВ, поскольку торговая сеть практически не реализует продукцию mass сегмента. Подобная ценовая политика способствует еще большей нишевой стратегии, максимально концентрируясь на узком круге потребителей. К нишевой стратегии подталкивают и неизменные карты лояльности. На текущий момент, это «классическая» дисконтная карта (15%), однако её стоимость – 55 тысяч рублей (при этом, срок действия – 1 год). Тем не менее, средний чек держателей данных карт в 2-3 раза выше «стандартного» среднего чека и достигает показателей в 8-10 тысяч рублей.

Рис 7. Структура продаж ТС «Глобус-Гурмэ» на начало 2018 года [42]

В торговой сети полностью отсутствуют собственные торговые марки. Их аналогом выступает только готовая продукция, но в отличие от АВ производство полностью не централизованно, большинство позиций производятся непосредственно в супермаркетах. Высокую долю продаж занимает также и эксклюзивная продукция (12%) – товары из зарубежных стран, приобрести которые в России можно только в ГГ.

Уровень зарплат персонала средний по рынку (35-40 тысяч рублей за 15 смен). Текучка кадров ниже, чем по отрасли (30% в год). [42]

Финансовое положение торговой сети является неуверенным и с 2013 года рентабельность продаж находится в постоянном отрицательном значении. Выручка ТС также показывает очень слабый рост, даже не смотря на увеличение количества торговых точек (3 миллиарда в 2012 году и 3,4 миллиарда в 2017). По заявлению генерального директора, торговая сеть стала заложником своей концепции и формата. Ряд стратегических решений привел компанию к нескольким ключевым проблемам:

1) Налоговая нагрузка в 11%, против 5-6% по отрасли. Основной причиной является большое количество персонала (в среднем, на один супермаркет mass сегмента приходится в три раза меньше персонала, чем на один супермаркет Глобус-Гурмэ).

2) Чрезмерная нишевая стратегия. Компания не может найти достаточное количество целевой аудитории, при этом не имея кроме уникального ассортимента других значимых конкурентных преимуществ.

3) Отсутствие возможностей для роста. Является следствием предыдущего пункта. Не смотря на тот факт, что ГГ также осуществляет свою деятельность в Москве и Санкт-Петербурге, руководство торговой сети не может найти новых мест, удовлетворяющих необходимому соотношению цена:качество.

Таким образом, Глобус-Гурмэ –пример премиальной торговой сети, ставшей заложником своей собственной стратегии.

Бахетле [43] – премиальная торговая сеть из Казани. По своей концепции, является нечто средним между Азбукой Вкуса и Глобус-Гурмэ. На 2018 год занимает 38-е место в рейтинге крупнейших торговых сетей России по обороту. Бизнес прямо разделен на две крупные части, в том числе юридически. ООО «Бахетле-1» - магазины, действующие на территории Татарстана. ООО «Бахетле-алтуфьево» - магазины, действующие на территории Москвы. При этом, финансовые показатели в Москве гораздо хуже, чем в Татарстане. У каждой из данных организацией имелась различная стратегия:

• В случае с магазинами в Татарстане, бизнес изначально был ориентирован на долгосрочное развитие. Абсолютно все помещения находятся в собственности, магазины диверсифицированы по форматам.
• В случае с магазинами в Москве, торговые точки изначально открывались под возможность «последующей продажи». Именно так и вышло, с 2017 года московские магазины выставлены на продажу. На текущий момент в Москве и МО суммарно функционирует 5 супермаркетов (максимальное их значение достигало восьми в 2017 году).

Торговая сеть является абсолютным аутсайдером по внедрению современных технологий и e-commerce (не только среди премиум сегмента, но даже среди mass).

Рис 8. Внешний вид сайта на май 2019 года [43]

Веб-сайт содержит огромное количество ошибок, устаревшую информацию, непроставленные цены. Ко всей продукции, на которые осуществляется доставка, отсутствует фото. Доставка доступна только в городе Казань и Иннополис.

Однако, компания имеет и конкурентные преимущества. В первую очередь, это очень высокая доля собственного производства, объемы продаж которой превышают 50%. Изначально, компания была очень сильно «локализирована» под местный рынок – в готовой продукции имелось большое количество национальных блюд, а также «халяль» продукция. Впоследствии, в Москве из-за низкого спроса пришлось сократить долю подобной продукции. К тому же, централизованное производство имеется только в Казани.

Ценовая диверсификация похожа больше на «Азбука Вкуса». В продаже имеются как дорогие эксклюзивные товары, так и недорогая продукция местных производителей. Как и АВ, Бахетле сотрудничает с отечественными производителями.

Дополнительно, за последние несколько лет компания несет репутационные издержки. В них входят провокационные заявления основательницы сети о «угрозе бизнесу со стороны кулинарок-хозяек», большое количество испорченных продуктов на прилавках магазина, противоречивые комментарии топ-менеджмента о состоянии бизнеса. [44]

На текущий момент можно предположить, что судьба торговой сети может решиться в ближайшие несколько лет. Наиболее вероятным сценарием является продажа московской части бизнеса и укрепление позиций в Татарстане.

Таким образом, каждая из представленных торговых сетей использовала свою уникальную стратегию и позиционирование, которые в совокупности привели к различным результатам.

2.2 Сходства и различия mass и премиум сегмента

На основании анализа трех торговых сетей, мы можем соотнести тенденции mass/премиум сегментов ритейла и действия конкретных игроков. Для этого, воспользуемся выводами параграфа 2.2 и сравним их с основными «драйверами» трендов в премиальном сегменте – Азбука Вкуса, Глобус-Гурмэ и Бахетле.

1) Консолидация рынка. Можно сделать вывод, что Азбука Вкуса является основным консолидатором своего сегмента на территории Москвы и СПБ, что нельзя сказать о ГГ и Бахетле. В целом, это соответствует тенденции укрепления крупных игроков и выхода с рынка небольших сетей. АВ имеет возможность в ближайшие несколько лет войти в ТОП-10 FMCG-ритейлеров по выручке.

2) Развитие форматов с небольшой торговой площадью. Полное соответствие только со стороны Азбуки Вкуса.

3) Увеличение доли промо-товаров. Не соответствует, поскольку АВ на базовую корзину старается держать цены среднерыночного уровня (без промо), при этом у торговой сети нет стратегии фокусировки по цене. Глобус-Гурмэ и Бахетле практически не имеют промо товаров вообще.

4) Попытки выхода торговой сети в онлайн-торговлю. Полностью соответствует.

5) Рост безналичной оплаты. Полностью соответствует.

6) Экспериментирование. Полностью соответствует при наличии достаточных ресурсов (АВ).

7) Увеличение доли федеральных ритейлеров, уменьшение доли региональных. Частично соответствует, Бахетле делает (неудачные) попытки развития в различных АО России.

8) Переход к мультиканальности. Полностью соответствует.

В целом, ПТС соответствует многим тенденциям, которые прослеживаются в mass-сегменте ритейла. Однако, имеют ряд ключевых особенностей, которые мы можем выделить именно по результатам анализа данных компаний:

Таблица 5

Сравнение действий ПТС

Особенности и тренды масс маркета	Азбука Вкуса	Глобус-Гурмэ	Бахетле
Конкурируют по цене	-	-	-
Высокая доля промо	-	-	-
Низкая доля импорта	-	-	+
Сотрудничество с местными производителями	+	-	+
Развитие в регионах РФ	-	-	+
E-commerce	+	+	+
Развитие «Eco, Bio, Organic продукции»	+	+	+
Увеличение доли СТМ	+	- (нет СТМ)	- (нет СТМ)
Низкая доля готовой продукции	-	-	-
Ценовая дифференциация	+	-	-
Вертикальная интеграция «назад»	+	-	+

• Концепция и миссия (и как следствие – фокусировка) отличается от mass-сегмента, где в основном идет конкуренция по цене.
• Аналогичный брендинг и позиционирование.
• Тщательно проработанное и уникальное в некоторых категориях предложение, прослеживается фокусировка на дифференциации. При этом, в отличие от традиционных гипермаркетов, где существует большой выбор товаров, ПТС стараются делать именно эксклюзивные предложения (например, 80% ассортимента вина в АВ – эксклюзивные поставки).
• Тщательное сегментирование покупателей и максимальный охват потенциальной аудитории (АВ)
• Совмещение кафе, кулинарии и традиционного минимаркета в одном
• Ориентация на мелкие, но более частые покупки
• Осознанное ограничение географической экспансии
• Осознанное разделение ценообразования и дальнейшая работа с переводом покупателей «базовой корзины» в покупателей иного ассортимента (АВ).
• Очень высокая доля продаж СТМ полуфабрикатов и готовой продукции – для Азбуки Вкуса эти показатели доходили до 20% в 2017 году, при среднероссийской продажи СТМ в 4,9% в 2017 году. Объем продаж готовой продукции в ГГ – до 35%.
• Иной подход к СТМ (не только контракты на производство продукции под собственной маркой у сторонних производителей, но и собственное производство). Попытки вертикальной интеграции (АВ).

Бесспорно, Азбука Вкуса на текущий момент является единственной крупной и успешной торговой сетью, действующей в премиум сегменте. Многие подходы к стратегии и их решения являются прецедентными в российском ритейле. Гибкость по отношению к меняющимся условиям рынка и «отход» от премиального позиционирования позволили добиться значительных успехов.

Глобус-Гурмэ, напротив сохраняя премиальное позиционирование, смог добиться крупнейшего в России среднего чека (после Metro C&С). Однако, общее количество покупателей в последние годы не позволяет компании быть рентабельной. Чрезмерная фокусировка привела к тому, что даже в крупнейшем городе Европы (Москве) торговая сеть не может найти новые места, где она бы смогла открыть новые торговые точки и получить достаточное количество необходимых для своего ассортимента покупателей. Возможным решением является уход в e-commerce, однако на текущий момент не располагает ресурсами, которые бы позволили конкурировать с АВ и крупными представителями mass сегмента.

В целом становиться заметно, что торговые сети премиум сегмента конкурируют в основном с mass сегментом, а не между собой. Прямое позиционирование «премиум» может являться вредным, заранее ограничивая круг потенциальных покупателей. В тоже время, никто не запрещает ТС иметь отличительные черты данного сегмента (большее количество обслуживающего персонала, чистота торговых помещений, уникальный и дорогой ассортимент и так далее), при этом позиционируя себя как «магазин для всех». Именно такой стратегии Азбука Вкуса придерживалась последние несколько лет и достигла максимальных успехов.

Для подтверждения данного предположения имеет смысл провести опрос покупателей именно mass сегмента (смешенной выборки), с целью определения готовности покупателей mass сегмента посещать и премиум магазины. Для этого, необходимо проверить ряд вопросов, которые мы разобьем на несколько категорий:

I. Формат магазина. На текущий момент, АВ делает ставку на минимаркеты, тогда как в ГГ и Бахетле доминирующим форматом остается супермаркет.

II. Ценовые предпочтения и возможности. Является ключевой категорией вопросов, поскольку отделает mass и премиум сегмент. Нам необходимо выяснить, насколько покупателей интересует ценовой аспект как решающий фактор и насколько далеко торговые сети могут отклонять цену от среднерыночной. Для этого, необходимо проверить:

1) Зависимость покупателей mass сегмента от промо

2) Ценовое предпочтение при наличии альтернатив (в категории сыры)

3) Ценовое восприятие готовой продукции

4) Выбор ценовой категории магазина до совершения покупок

III. Отношение к картам лояльности – фиксированная скидка или бонусы.

IV. Важность уникального ассортимента

Дополнительно, все данные вопросы будут завязаны на доходе конкретных респондентов.

Для сбора и анализа качественных факторов, мы проведем эмпирическое исследование с помощью опроса, с целью определения предпочтения людей.

Опрос поможет нам протестировать предположения, поставленные в текущем исследовании, а также соотнести слова генерального директора Азбуки Вкуса о том, что потенциальная целевая аудитория торговой сети в действующих регионах может составлять до 15%.

Исследовательская выборка затрагивает 63 респондента, проживающих на территории Москвы и МО. Наблюдение можно назвать не сплошным с применением метода основного массива. Ограничение исследования – возраст от 21 года.

Опрос не будет содержать прямых вопросов и названий брендов.

Для начала, составим таблицы с распределением ответов для дальнейшего исследования.

Таблица 6

Формат покупок

1. Как вам удобнее посещать продуктовые магазины?

Вариант	Число р.	Доля
Несколько раз в неделю, закупаясь необходимым на ближайшие дни	42	66,7%
Раз в неделю или реже, закупаясь сразу большими объемами продуктов	21	33,3%

На примере данного вопроса заметно, что большинство респондентов предпочитают совершать более частые покупки небольшими объемами. Это полностью соотноситься как со стратегией Азбуки Вкуса, так и общей тенденцией в ритейле по росту форматов магазинов с небольшой торговой площадью.

Таблица 7

Интерьер магазина

2. Верно ли для вас утверждение? «Для меня важно ходить по чистому магазину с приятным интерьером».

Вариант	Число р.	Доля
Верно	62	98,4%
Не верно	1	1,6%

Подавляющее число респондентов ответили, что обстановка в магазине является важным критерием. Повышенное отношение ПТС к следованию собственной концепции является оправданным.

Таблица 8

Промо

3. Верно ли для вас утверждение? «Я чаще беру продукты по акции, чем без нее».

Вариант	Число р.	Доля
Верно	37	58,7%
Не верно	26	41,3%

Общая тенденция в ритейле по увеличению количества промо-товаров прослеживается и среди ответов респондентов. Однако, доля тех, для кого промо не является важнейшим критерием в выборе продукта все равно остается высокой.

Таблица 9

Выбор сыра

4. Представьте, что вам необходимо купить сыр к праздничному столу (200-300 грамм). Какой вы выберете?

Вариант	Число р.	Доля
Сыр от местного производителя (350р/кг)	7	11,1%
Сыр от местного производителя (750р/кг)	33	52,4%
Премиальный сыр от местного производителя (1400р/кг)	5	7,9%
Премиальный сыр из Швейцарии (1400р/кг)	18	28,6%

Источник – составлено автором

Для опроса были взяты нижние ценовые границы, средние и высокие (но не максимальные) ценовые границы. Несмотря на то, что в опросе ни слова не было сказано о качестве продукта, почти 90% респондентов не выбрали наиболее дешевый аналог. Основная доля ответов пришлась именно на среднюю ценовую категорию. Велика и доля тех, кто выбрал премиум-товар. Тем не менее, можно сделать вывод, что при одинаковой цене в категории премиум доверие к российскому производителю все еще сильно ниже, чем к зарубежному.

Таблица 10

Готовая продукция

5. Берете ли вы в супермаркетах готовые блюда? (Например, супы, вторые блюда, салаты и так далее).

Вариант	Число р.	Доля
Да	27	42,9%
Нет, боюсь отравления (нет уверенности в качестве)	18	28,6%
Нет, дома или в кафе вкуснее	10	15,9%
Нет, это гораздо дороже, чем приготовить самому	8	12,7%

Доля респондентов, покупающих готовую продукцию, не достигает даже половины. Учитывая тот факт, что ассортимент премиальных магазинов (особенно формата минимаркета) содержит значительное количество готовой продукции, торговые сети имеют потенциал для роста продаж, если начнут выигрывать у кафе по качеству и вкусу.

6. Представьте, что в одном супермаркете вы все-таки нашли блюдо, которое хотите взять. Сколько вы готовы заплатить за него? (Порция аналогична картинке, 300 грамм). Запеканка собственного производства с вареньем и свежими ягодами.

В данном вопросе, респонденты должны были назвать верхнюю точку цены, которую они готовы потратить на данное блюдо. На изображении показан реальный продукт, реализуемый в торговой сети Азбука Вкуса. Ответы распределились следующим образом:

Рис 9. Распределение частот в шестом вопросе.

Настоящая цена продукта в Азбуке Вкуса – 275 рублей. По результатам опроса, среднее арифметическое значение – 228. Медиана – 203. Доля респондентов, которые готовые отдать аналогично реальной цене или выше – 30%. Позднее будет произведена корреляция ответов с доходами респондентов.

7. Готовы ли вы ехать далеко за очень эксклюзивными продуктами? (Например, 40 минут до супермаркета с эксклюзивными фруктами или морепродуктами).

Таблица 11

Уникальная продукция

Вариант	Число р.	Доля
Да, могу поехать ради определенного продукта	31	49,2%
Нет, меня это не интересует	32	50,8%

Источник – составлено автором

Из данного вопроса хорошо заметно, что целая половина людей готова потратить время для покупки определенного продукта. Это является большим плюсом для ПТС, сфокусированных на дифференциации. Расширение уникального ассортимента и эксклюзивные поставки действительно являются большим преимуществом.

7. Если вам предложат карту лояльности, как вам будет удобнее пользоваться? Фиксированной скидкой или накапливать бонусы?

Таблица 12

Карты лояльности

Вариант	Число р.	Доля
Скидка	13	20,6%
Бонусы	50	79,4%

Решение торговых сетей о переходе на накопление бонусов является спорным. Результаты респондентов прямо противоположны тому, что делает, например, Азбука Вкуса. Данный аспект будет позднее проанализирован подробнее.

Таблица 13

Ценовая сегментация

8. Выберете утверждение:

Вариант	Число р.	Доля
Я всегда хожу в те супермаркеты, где цены ниже	12,7%	8
Я хожу в те супермаркеты, где цены ниже, но если бы зарабатывал(а) больше, то посещала(а) бы и дорогие магазины	39,7%	25
Я стараюсь ходить по тем супермаркетам, где недешево, но всегда наилучшее качество товаров	47,6%	30

Потенциально, имеется очень большая доля населения, которая имеет желание ходить по магазинам премиум-сегмента, однако на текущий момент не может себе это позволить. Это подтверждает слова генерального директора Азбуки Вкуса о том, что у торговой сети наблюдается рост в период восстановления экономики и увеличения доходов населения.

9. Какой у вас доход в месяц? (Из расчета – только на себя):

Таблица 14

Доходы респондентов

Вариант	Число р.	Доля
Менее 15000 рублей	11	17,5%
15001-25000 рублей	10	15,9%
25001-40000 рублей	20	31,7%
40001-60000 рублей	12	19%
Более 60000 рублей	10	15,9%

Мы получили примерное равное распределение доходов респондентов (с небольшим смещением в диапазон 25-40 тысяч рублей). Это позволит нам впоследствии проверить корреляции доходов респондентов и их ответов.

2.3 Разработка стратегических целей

В первую очередь, выявим основные зоны развития торговой сети «Азбука Вкуса» и составим рекомендации.

Наиболее перспективным направлением деятельности у АВ является интеграция розничной торговли и общепита. Для этого, АВ уже экспериментирует с форматом АВ «Бистро», ассортимент которого пересекается с готовой продукцией в розничных точках продаж. Полноценная интеграция двух этих форматов способна создать на российском рынке новый полноценный формат магазинов, максимально стирающий различия между торговлей и общепитом.

Действия по «сближению» с mass маркетом являются также верными, позволяя охватывать как можно большее количество аудитории. Перспективным направлением является и вертикальная интеграция назад, которая позволила бы расширить линейку СТМ и готовой продукции. Благодаря этому, компания получит возможность снизить себестоимость продаж и повысить значение EBITDA (при условии неизменной ценовой политики). Однако, данный шаг требует значительных человеческих, научных и материальных ресурсов, поэтому далеко не все попытки по развитию данного направления являлись успешными.

Касаемо финансовых стратегических целей, компании необходимо увеличить отдачу на вложенный капитал и оптимизировать долговую нагрузку.

Также, в процессе работы мы выявили несколько успешных стратегических решений АВ (которые, однако, могут быть неэффективными для других торговых сетей).

1) Географическая экспансия. На текущий момент, эффективное и быстрое развитие доступно только в Москве, Санкт-Петербурге и областях данных городов. Все остальные субъекты Российской Федерации имеют следующие препятствия для развития:

А) Среднемесячная заработная плата в регионе сильно ниже, чем в Москве и СПБ, из-за чего население финансово не сможет себе позволить посещать подобные магазины.

Б) Среднемесячная заработная плата в регионе равна или выше, чем в Москве и СПБ (например, Ямало-Ненецкий А.О), однако на текущий момент существует ряд нерешенных логистических проблем.

Единственным примером-исключением является Казань.

2) Формат минимаркетов. Данный факт подтверждает как общая статистика по росту форматов продуктового ритейла в России, так и действия успешных игроков (в странах Запада и в России). Наиболее актуальное размещение торговых точек – в непосредственной близости с объектами транспортной инфраструктуры города (метро, трамвайные остановки и так далее), при этом с высоким пешеходным трафиком.

3) Продуманная концепция и брендинг – базисная надстройка, необходимая для самоопределения торговой сети и передачу основных ценностей своим покупателям. Именно здесь возникает вопрос позиционирования (самоидентификации сегмента). Из всей работы можно сделать вывод, что премиальное позиционирование не является обязательным аспектом для ПТС. Наоборот, Азбука Вкуса успешно отошла от подобной самоидентификации и старается охватить как можно больший круг потребителей.

4) Уникальный и продуманный ассортимент. Большое количество людей готовы тратить свое время, чтобы съездить в определенный магазин за определенным продуктом. Это является большим плюсом для торговых сетей, поскольку позволяет не только перехватывать пешеходный трафик, но и целенаправленно привлекать в свои магазины определенную аудиторию из других районов (например, гурманов).

5) Разделение ассортимента на низкомаржинальный и высокомаржинальный. Данный прием, использованный торговой сетью Азбука Вкуса является хорошим стратегическим решением. Ценовая диверсификация позволяет привлекать не только покупателей с высоким достатком, но и другие категории покупателей. В дальнейшем, перед торговой сетью стоит важная задача стимулирования этого клиента покупать не только товары базового ассортимента, но и высокомаржинального.

6) Увеличение доли СТМ. Данный тренд в дальнейшем будет только укрупняться, поскольку позволяет торговым сетям увеличивать маржинальность.

7) Увеличение доли готовой продукции. Не смотря на тот факт, что большая часть населения все еще отказывается покупать готовую продукцию в магазинах по разным причинам (из которых основная – неуверенность в качестве), данная категория имеет высокий потенциал. Решить проблему недоверия – задача торговых сетей, однако если доля людей, регулярно покупающих готовую продукцию будет увеличиваться, это очень положительно скажется на результатах деятельности ритейлера. Помимо того, что готовая продукция имеет высокую маржинальность (особенно в сегменте премиум), дополнительным плюсом может послужить «перехват» клиентов у кафе и доставок еды.

Также, важную роль играет наличие централизованного производства готовой продукции. Это могут позволить себе не все торговые сети, однако неоспоримыми преимуществами являются:

А) Сокращение издержек

Б) Более строгий контроль качества, по сравнению с производством на месте в каждой торговой точке

В) Более высокое доверие покупателя к готовой продукции

8) Размытие границ между общепитом и покупкой продуктов. Данный опыт реализован в России еще слабо, однако западные торговые сети уже используют данную практику. Возможность потребления определенных продуктов (например, кофе) во время покупок может стать хорошим бонусом для части клиентов. Торговая сеть способна выиграть не только от дополнительных продаж, но и от повышения лояльности покупателя.

9) Осторожное использование промо. Стратегия фокусировки по цене для премиального сегмента очень сомнительна. Для того, чтобы не вызвать у постоянных покупателей «зависимость» от акций, по возможности лучше сократить их использование только для максимально оправданных целей (когда торговая сеть получит выгоду в краткосрочном периоде, но при этом не пострадает в долгосрочном).

10) Инвестиции в онлайн-торговлю и онлайн-нейромаркетинг. Не смотря на тот факт, что средний чек онлайн заказов выше, на текущий момент маржинальность онлайн заказов ниже классических покупок. Однако, доля продаж растет год от года, что является большим потенциалом для роста. Для эффективного развития, онлайн-ритейл должен обладать такими же качествами, как и онлайн-доставка еды (рынок, который формировался десятки лет):

А) Полностью бесплатная доставка для клиента, как можно с наименьшей минимальной стоимостью заказа

Б) Максимально короткое время доставки

В) Удобный IT Background

Решив данные проблемы, онлайн-ритейл, скорее всего, сохранит тенденцию к росту. Однако, для достижения этих целей требуются большие инвестиции, в первую очередь в логистическую инфраструктуру торговой сети. Второй аспект – меньшее количество в интернете «эмоциональных» покупок, для чего необходимо применение нейромаркетинга.

11) Захват доли рынка. На текущий момент, лидирующая торговая сеть в премиальном сегменте оценивает свой потенциал роста как минимум в три раза. Торговая сеть практически не имеет прямых конкурентов. Основное соперничество происходит со смежными форматами (например, специализированными магазинами). В отличие от mass-ритейла, еще сохраняется возможность для быстрого роста со слабой конкуренцией. Однако, премиум-сегмент имеет очень высокие барьеры входа на рынок.

12) Максимальная сегментация клиентов (и перевод лояльности в Digital). Разделение клиентов на категории и отслеживание их поведения (CRM) дает возможность торговой сети максимально точно подбирать специальные предложения. К тому же, ритейлер способен стимулировать клиента на покупку того или иного товара.

13) Перспективы вертикальной интеграции. На текущий момент не имеется прямых доказательств эффективности вертикальной интеграции, однако многие торговые сети проводят эксперименты в данной области. Потенциально, интеграция производства будет способна как сократить издержки на продукцию, так и довести контроль качества до максимально возможного уровня.

Тем не менее, вышеперечисленные рекомендации способны породить некоторые проблемы, решение которых торговым сетям лучше иметь заранее:

1) Формат минимаркета в особо проходимых местах способен создавать большие очереди и тесноту внутри торгового зала. Для премиум-сегмента это означает, что здесь происходит явный конфликт формата магазина и концепции торговой сети. Если торговая сеть желает, чтобы покупатель получал удовольствие от покупок, подобное расположение может этому мешать. Аналогично с интеграцией общепита внутри минимаркета. Клиент будет вынужден пить кофе в тесном, шумном помещении с большим количеством людей.

2) Арендная ставка на улицах с высоким пешеходным трафиком очень высока. Чтобы покрыть данные расходы каждая торговая точка должна увеличивать либо средний чек, либо количество чеков. Однако, это опять идет вразрез с концепцией.

В первом случае, если будет использована стратегия на увеличение среднего чека, это означает, что покупатель должен проводить больше времени внутри торговой точки. При формате минимаркета это очень труднореализуемо, поскольку помещение быстро станет переполненным.

Второй случай аналогично спорный. Если максимально сократить время нахождения покупателя в торговой точке, торговая сеть столкнется со снижением среднего чека и снижением лояльности покупателя.

Одним из решений может стать покупка торговых площадей в собственность для минимизации расходов в долгосрочном периоде, однако это требует больших инвестиций.

3) Отказ от скидок в пользу бонусов по карте лояльности. Не смотря на тот факт, что торговой сети действительно выгоднее предоставлять клиенту бонусы, большинство людей предпочитают фиксированные скидки. К тому же, серьезные изменения в программах лояльности способны привести к сильным изменениям, поскольку ими пользуется большая часть потребителей.

Решение – перевод карт лояльности в digital и использование персональных предложений.

На основании вышеперечисленной информации, можно сделать относительно универсальную таблицу-схему для действий ПТС в сложившихся российских условиях рынка на ближайшие несколько лет:

Таблица 15

Рекомендации по действиям для ПТС

География	Наиболее перспективными городами остаются только МСК и СПБ. На текущий момент, развитие в других регионах затруднительно.
Позиционирование	Премиальное позиционирование может являться вредным, ограничивая целевую аудиторию
Ценовая политика	Ценовая диверсификация возможна, при условии стимулирования продаж высокомаржинальных товаров
Формат торговых точек	Преимущественно форматы с небольшой торговой площадью, в соответствии с общий тенденцией ритейла
Фокусировка	Фокусировка на качестве и ассортименте
Готовая продукция	Высокая доля
Вертикальная интеграция	Полезна при наличии ресурсов
СТМ	Конкуренция по качеству, а не по цене
E-commerce	Онлайн торговля желательна, при условии конкурентоспособности
Оформление торговых залов	Желательны чистые, не тесные, хорошо оформленные торговые помещения
Дополнительный персонал (консультанты)	Желательны, но не необходимы
Совмещение с общепитом	Желательно, стимулирует продажи готовой продукции (например, кофе-бар с десертами)
Использование промо	Очень осторожное
Сотрудничество с местными производителями	Желательно, если качество продукции не хуже импортных аналогов
Эксклюзивная продукция (в том числе импортная)	Желательна, поскольку позволяет торговой сети конкурировать по ассортименту
Маркетинг	Требуются повышенные маркетинговые издержки, поскольку лояльность и узнаваемость бренда очень важны для ПТС

Таким образом, несмотря на практически идентичные бизнес-процессы в mass и премиум сегменте, последний отличает ряд особенностей, свойственных именно данному сегменту. При этом, в данной главе мы выяснили, что ПТС могут успешно действовать в обеих сегментах.

В первом параграфе текущий главы мы проанализировали три премиальные торговые сети, каждая из которых использует различные стратегии. Наименее успешной можно назвать стратегию Глобус-Гурмэ, где из-за чрезмерной фокусировки на платежеспособных потребителях торговая сеть начала стремительно терять аудиторию. Во втором параграфе мы выяснили, что потребители, чаще всего посещающие торговые сети mass сегмента, также могут являться и клиентами премиальных торговых сетей. Успешное балансирование между двумя сегментами позволяет торговой сети охватывать большую целевую аудиторию, грамотно подстраиваясь под потребности клиентов и собственные возможности. Именно подобное поведение является на текущий момент наиболее эффективным.

Заключение

Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о том, что мы достигли своих первоначально поставленных целей. Теоретическая часть работы дала нам четкое представление о том, как стратегии ритейла связаны с базовыми стратегиями менеджмента. Проработанная стратегия торговой сети заранее предопределяет ценовую политику компании, форматы магазинов, ассортимент, маркетинг и другие аспекты. Более того, многие из параметров взаимосвязаны, и действия торговой сети должны вписываться в существующую конъектуру рынка.

Азбука Вкуса является наиболее успешным представителем сегмента, показывая очень хорошие финансовые результаты и темпы роста. В последние годы ритейлер старается охватить как можно большую аудиторию, используя «базовые» корзины продуктов, а также конкурируя с кафе и доставками еды. Большие инвестиции в собственное производство позволяют поддерживать качество продукции и высокую долю продаж СТМ. По факту, Азбука Вкуса отошла от своего позиционирования десятилетней давности и ориентирована на mass сегмент, сохраняя при этом ключевые особенности премиум магазина.

Глобус-Гурмэ, напротив, является более консервативным в своем позиционировании. Чрезмерная фокусировка загнала компанию в собственную ловушку, остановив темпы роста из-за отсутствия возможностей открытия новых магазинов (компания не может найти подходящее место с необходимой аудиторией). Как итог, торговая сеть является практически лидером в России по среднему чеку, но уже более пяти лет не показывает существенного роста выручки.

Бахетле – пример успешной торговой сети за пределами МСК и СПБ. Компания получила хорошее развитие в Казани, однако при попытке выйти на рынок Москвы «потерпело поражение» из-за ряда стратегических ошибок. Как и Глобус-Гурмэ, за последние несколько лет показывает очень слабые темпы роста.

Далее мы выделили ключевые сходства и различия mass и премиум сегмента, в том числе и с помощью опроса. Стало заметно, что стратегия Азбуки Вкуса по ориентации на mass сегмент имеет смысл, поскольку различия между данными сегментами не всегда являются существенными. Существуют торговые сети, находящиеся «между». Например, ВкусВилл ориентирован на качество продукции и свежесть, Перекресток – на атмосферу в торговых залах и ассортимент. Покупатели из mass сегмента могут стать и покупателями премиум магазинов, если что-то для них будет представлять особую ценность (атмосфера, уникальный продукт, качество товара, сервис). Люди показывают готовность платить больше, при этом каждый по собственной причине. Это доказывает, что 100% позиционирование премиум является не рациональном в сложившийся ситуации.

Благодаря комплексному анализу, нам удалось выявить основные тренды сегмента и разработать рекомендации для торговых сетей, которые будут актуальны ближайшие несколько лет (при условии относительной стабильности рынка).

Список использованной литературы

Научная литература и учебные пособия

1. Асаул, А.Н. Оценка организации (предприятия, бизнеса) / А.Н. Асаул. - М.: ИПЭВ, 2014. - 504 c.
2. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2010. – 528 c. (миссия)
3. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004
4. Сысоева С., Бузукова Е. Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице. СПб. - Питер, 2012;
5. Цыпленкова М.В., Моисеенко И.В., Гуремина Н.В.Бондарь Ю.А. Основы менеджмента: учебное пособие. Издательство: «Академия естествознания», 2013. -245 с.
6. H. Igor Ansoff. McGraw-Hill. Corporate Strategy, 1965
7. Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980
8. Garth Saloner, Andrea Shepard, Joel Podolny. Strategic Management. — John Wiley & Sons, 2000. — 464 с.

Статьи и публикации

9. Бутов А.М. Рынок розничной торговли продуктами питания // НИУ ВШЭ. 2016. С. 1-60

10. Попенкова Д. К., Подсыпанина Т. Д. РАЗВИТИЕ ТОРГОВЫХ СЕТЕЙ В РОССИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА // Проблемы теории и практики управления. 2017. № 5. С. 126-133.

11. Попова И.Н. Алгоритм формирования и поддержания бренда розничной торговой сети // НАУКОВЕДЕНИЕ. 2014. № 2, март-апрель. С. 1-10.

12. [Doran, G. T. (1981). "There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives". Management Review. AMA FORUM. 70 (11): 35–36.]

13. Henry Mintzberg, James Brian Quinn, Sumatra Ghoshal. The Strategy Proces, 1998, p.13-21

14. Collins, Rob. Is there a better way to analyse the business environment, 2016, p. 1-5

15. Sternquist B, International expansion of US Retails // International Journal of Retail & Distribution management. – 1997. – Vol. 25. - №8.

16. Cameron, Bobby Thomas. (2014). Using responsive evaluation in Strategic Management. Strategic Leadership Review 4 (2), 22-27.

17. Walden J. (2011), Comparison of the STEEPLE Strategy Methodology and the Department of Defense’s PMESII-PT Methodology, Supply Chain Leadership Institute, 2019

18. Коволенко, Полевой. Конкурентные стратегии розничных сетей продуктов питания: классификация и эмпирический анализ // Современная конкуренция, 2012, С. 1-9.

Электронные ресурсы

19. Супермаркеты класса «премиум» — на 100% российское изобретение // www.retail.ru URL: https://www.retail.ru/interviews/supermarkety-klassa-premium-na-100-rossiyskoe-izobretenie/ .

20. Кобрендинг. Или когда два лучше, чем один. // www.getbrand.ru URL: https://www.getbrand.ru/kobrending-ili-kogda-dva-luchshe-chem-odi/ .

21. Розничные сети по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров 2017// РБК URL: https://marketing.rbc.ru/research/issue/54991/ .

22. Ключевые события российского ритейла // РБК URL: https://marketing.rbc.ru/research/42130/ .

23. форматы магазинов ждут перемены // retail.ru URL: https://www.retail.ru/news/infoline-formaty-magazinov-zhdut-peremeny/ .

24. FMCG-ритейл в 2018-2020 годах: умеренный рост и консолидация // meat-exprert.ru URL: https://www.meat-expert.ru/articles/15-fmcg-riteyl-v-2018-2020-godakh-umerennyy-rost-i-konsolidatsiya .

25. Топ-10 продуктовых сетей: лидеры и лузеры // marketmedia.ru URL: https://marketmedia.ru/media-content/top-10-produktovykh-setey-lidery-i-luzery-/ .

26. Российский FMCG-ритейл в 2017 г. и прогноз на 2018-2020 гг. // ma-research.ru URL: https://ma-research.ru/research/item/162-rossijskij-fmcg-ritejl-v-2017-g-i-prognoz-na-2018-2020-gg.html .

27. Развитие магазинов «у дома» // РБК URL: https://marketing.rbc.ru/articles/10108/ .

28. Франчайзинговая программа "Фасоль" // METRO URL: https://www.metro-cc.ru/dlya-biznesa/fasol-vash-magazin-produktov .

29. Продажи топ-FMCG по скидкам превысили рекордные 60% // nielsen URL: https://www.nielsen.com/ru/ru/insights/news/2018/prodazhi-top-fmcg-po-skidkam-prevysili-rekordnye-60-percents.html .

30. Средняя зарплата в России по регионам в 2018 году // fincan URL: http://fincan.ru/articles/16_srednyaya-zarplata-v-rossii-po-regionam-v-2018-godu/ .

31. Оценка численности населения на 1 января 2019 г. и в среднем за 2018 г. // ГКС URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/demo/Popul2019.xls .

32. Железнодорожный транспорт России - Экономика // Гео-Сфера URL: http://www.geo-sfera.info/photo/karty/ehkonomika/zheleznodorozhnyj_transport_rossii/43-0-270 .

33. Потребительское благосостояние как основа для премиумизации // Nielsen URL: https://www.nielsen.com/ru/ru/insights/news/2019/potrebitelskoe-blagosostoyanie-kak-osnova-dlya-premiumizacii.html .

34. Официальный сайт Азбука Вкуса // https://av.ru/ URL: https://av.ru/ .

35. Финансовое состояние ООО "БАХЕТЛЕ-1" // Testfirm URL: https://www.testfirm.ru/result/1660034880_ooo-bakhetle-1 .

36. Финансовое состояние ООО "СТОЛИЧНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ" // Testfirm URL: https://www.testfirm.ru/result/7704245521_ooo-stolichnaya-torgovaya-kompaniya .

37. Финансовое состояние ООО "ВКУСВИЛЛ" // Testfirm URL: https://www.testfirm.ru/result/7734675810_ooo-vkusvill .

38. Ярмарка на Семеновской: как «фермерские продукты» превратились в фетиш Москвы // Афиша URL: https://daily.afisha.ru/eating/6174-yarmarka-na-semenovskoy-kak-fermerskie-produkty-prevratilis-v-fetish-moskvy/ .

39. «Нельзя говорить, что «Азбука вкуса» – дорогая сеть» // Ведомости URL: https://www.vedomosti.ru/business/characters/2017/11/27/743281-vladimir-sadovin-gendirektor .

40. Максим Кощеенко («Азбука вкуса»): «Когда все в таких же условиях, можно выживать» // secretmag.ru URL: https://secretmag.ru/cases/interview/azbuka.htm .

41. Официальный сайт Глобус-Гурмэ // https://globusgurme.ru/ URL: https://globusgurme.ru/ .

42. Андрей Яковлев, «Глобус Гурмэ»: Мы изучаем клиентов старым «дедовским» способом // retail-life URL: https://retail-life.ru/andrej-jakovlev-my-izuchaem-klientov-starym-dedovskim-sposobom/ .

43. Официальный сайт Бахетле // https://bahetle.com/ URL: https://bahetle.com/ .

44. Владелица «Бахетле» объявила домохозяек-кулинаров угрозой бизнесу Подробнее на РБК: https://www.rbc.ru/rbcfreenews/5adf63399a7947e7dc2cb441 // РБК URL: https://www.rbc.ru/rbcfreenews/5adf63399a7947e7dc2cb441 .

45. «Лента» подвела итоги за 2018 год // retail.ru URL: https://www.retail.ru/news/lenta-podvela-itogi-za-2018-god/ (дата обращения: 07.01.2019).

46. Маркетинговое исследование «Рынок премиальных продуктовых супермаркетов» // РБК URL: https://marketing.rbc.ru/research/30713/ .

47. Побаловать себя // EXPERT URL: https://expert.ru/northwest/2012/40/pobalovat-sebya/ .

48. Товары класса «премиум»: сущность и основные характеристики // Dis URL: https://dis.ru/library/541/29361/ .

49. Премиум сегмент // marketch URL: https://www.marketch.ru/marketing_dictionary/marketing_terms_p/premium_segment/ .

50. Ритейл: в премиум-сегменте строже требования и выше зарплаты // hr-portal.ru URL: https://hr-portal.ru/blog/riteyl-v-premium-segmente-strozhe-trebovaniya-i-vyshe-zarplaty .