Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках ( Сущность и факторы обеспечения конкурентоспособности организации)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Конкуренция играет одну из ведущих ролей в формировании механизма регулирования и последующего контроля действий производителей во всех отраслях и сферах деятельности, и именно благодаря конкуренции производители стремятся удовлетворить потребности и пожелания потребителей на максимальном уровне с целью получения большей прибыли. Н. А. Качалина под конкуренцией предлагает понимать соперничество рыночных субъектов, преследующих одну и ту же цель, их борьбу за наиболее выгодные условия. Г. Л. Азоев полагает, что «под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей». Е. И. Мазилкина и Г. Г. Паничкина считают, что «под конкуренцией следует понимать процесс взаимодействия производителей и поставщиков, использующих свои конкурентные преимущества при реализации продукции, а также соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара (услуги) за выбор покупателя». Как видно из этих определений, конкуренция всегда подразумевает под собой соперничество с целью максимизации прибыли путем привлечения максимального числа потребителей. Существование и рост конкуренции обусловливает желание хозяйствующих субъектов совершенствовать формы и методы производства, улучшать качество продукции, диверсифицировать деятельность, увеличивать ассортимент, т. е. различными путями повышать конкурентоспособность.

Степень научной проработанности. Основными источниками, раскрывающими теоретические основы управления конкурентоспосоность, явились работы: Азоева Г. Л. «Конкуренция: анализ, стратегия и практика», Ахматова М., Попов Е. «Теоретические модели конкурентоспособности», Баринова В.А., Синельникова А.В. «Развитие организации в конкурентной среде», Белоусова В. «Анализ конкурентоспособности фирмы», Блинова А.О., Захарова В.А. «Имидж организации как фактор её конкурентоспособности», Герасименко Н., Торопова Т. «Оценка конкурентного положения организации малого бизнеса на основе расчета коэффициента рациональности ассортимента», Голубкова Е.П. «Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе», Дзахмишевой И.Ш. «Методика оценки конкурентоспособности услуг в розничной торговой сети», Зульхарнаевой И.У., Пльясовой Л. «Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий», Ильясовой Л.Р. «Позиция предприятия на рынке – инструмент эффективного управления», Каплиной О.В. «Использование статистических методов при оценке конкурентоспособности массового товара», Качалиной Л. Н. «Конкурентоспособный менеджмент», Кроткоойв А., Еленевой Ю. «Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки»

Целью данной работы является проведение анализа конкурентной стратегии внутреннего рынка на примере предприятия сферы услуг - Торгово-промышленной палаты Нижегородской области.

Для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты оценки уровня конкурентоспособности услуг;

- Исследовать факторы, положительно и отрицательно влияющие на уровень конкурентоспособности услуг организации;

- разработать мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности услуг организации.

Объект исследования – Торгово-промышленная палата Нижегородской области.

Предмет исследования – факторы конкурентоспособности услуг организации.

Методическая база исследования. Изученный и проанализированный материал лежит на стыке нескольких областей знаний: экономики, маркетинга, менеджмента, коммерческой деятельности.

В качестве основного метода исследования в работе использовался метод системного анализа. Кроме этого, в работе нашли применение также специальные методы познания, в том числе, такие как статистический, метод интервью, метод опроса, а также метод наблюдения, PEST- анализ, SWOT- анализ.

Теоретическую базу исследования составили работы как российских, так и зарубежных авторов. В отечественной литературе проблеме оценки конкурентоспособности уделяло внимание достаточно значительное количество авторов. В этой связи были проанализированы работы Азоева Г. Л., Ахматова М., Попов Е., Баринова В.А., Синельникова А.В, Белоусова В., Блинова А.О., Захарова В.А., Герасименко Н., Торопова Т., Голубковп Е.П., Дзахмишевой И.Ш., Зульхарнаевой И.У., Пльясовой Л., Ильясовой Л.Р., Каплиной О.В., Качалиной Л. Н., Кроткоойв А., Еленевой Ю.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты оценки уровня конкурентоспособности услуг

1.1 Сущность и факторы обеспечения конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность представляет собой свойство рассматриваемой категории выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или субъектами рыночных отношений. При ее оценке используются характеристики, важные для потребителей, на которые они ориентируются, делая свой выбор, т. е. категория конкурентоспособности, является междисциплинарной и формируется не только за счет экономических предпочтений потребителей, но и за счет различных маркетинго-психологических факторов. Некоторые трактовки понятия «конкурентоспособность» приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 – Подходы к определению понятия «конкурентоспособность»

Автор	Определение
М. Портер	Конкурентоспособность - это свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или субъектами рыночных отношений
М. Гельваноский	Конкурентоспособность - это обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического существования
Р. Ф. Фатхутдинов	Конкурентоспособность - свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке
П. У. Зулькарпаев Л. Р. Ильясова	Интегральная конкурентоспособность предприятия - это его способность занимать определенную долю рынка продукции и способность увеличить/ уменьшать данную долю
М. Мескон А. Альберт Ф. Хедоури	Выраженная компетентность выражается в том, что фирма делает что-то лучше, чем ее конкуренты, т. е. сохраняет конкурентоспособность, позволяющую фирме привлекать и сохранять потребителей

При анализе понятия «конкурентоспособность» выявлено, что наиболее часто рассматриваемыми в трудах отечественных и зарубежных авторов являются конкурентоспособность продукции (товаров, работ, услуг), организации, производства, отрасли, региона, страны.^[1]

Конкурентоспособность продукции представляет собой комплексную характеристику способности продукции максимально точно удовлетворять конкретные потребности получателя товара по сравнению с аналогичными товарами на рынке. Данная характеристика является динамичной, оценивается только за определенный промежуток времени и зависит от многочисленных факторов внешней и внутренней среды. Эта способность товара оценивается в соотнесении с определенной долей рынка. Выявленные факторы конкурентоспособности продукции являются общими во всех отраслях и сферах деятельности, однако в каждой отдельной отрасли могут быть выявлены специфические факторы конкурентоспособности продукции.

Наряду с рассмотренным понятием существует понятие конкурентоспособности организации, которое несколько отличается от определения конкурентоспособности продукции.

Конкурентоспособность предприятия - это система оценочных характеристик продукции и услуг, производственной и хозяйственной деятельности предприятия, влияющих на результаты соперничества с другими предприятиями на рынках сбыта, т. е. конкурентоспособность организации является характеристикой эффективности использования всех ресурсов с последующим по лучением финансовых результатов, обеспечивающих выполнение всех финансово-экономических обязательств с возможностью последующего увеличения конкурентных преимуществ в обозримом будущем. Конкурентоспособность организации характеризуется динамичностью и относительностью, так как она зависит как от внешних, так и от внутренних факторов организации.

Конкурентоспособность организации определяется тремя группами факторов:^[2]

-на макроэкономическом уровне - конкурентоспособность страны;

-на отраслевом уровне - конкурентоспособность отрасли;

-на уровне предприятия - факторы, характеризующие его собственный потенциал и место на рынке, в частности уникальность продукции.

Так как понятие конкурентоспособности есть относительная характеристика, и все организации определенного сектора экономики России находятся в одинаковом положении относительно конкурентоспособности страны, региона, отрасли, то более подробное изучение данных понятий в данном исследовании считаем нецелесообразным. При условии существования и деятельности организаций в одинаковых рыночных условиях наибольшего внимания заслуживают внутренние факторы конкурентоспособности организаций.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что в научных трудах мало уделено внимания понятию конкурентоспособности деятельности организации в целом.

Понятие деятельности является емким и сложным по своей структуре. Каждая организация осуществляет производственную, финансовую, маркетинговую, сбытовую, коммерческую и прочую деятельность. В трудах многих авторов при анализе и оценке конкурентоспособности производства прочие виды деятельности не находят своего отражения или изучены недостаточно. Именно поэтому на настоящий момент для комплексной оценки и характеристики организаций в условиях активного рынка считается необходимым ввести в оборот понятие «конкурентоспособность бизнес-деятельности».

«Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг». Как следствие, при наличии цели максимизации прибыли все виды деятельности организации тем или иным образом направлены на достижение основной цели.

По мнению автора, конкурентоспособность бизнес-деятельности является интегральной характеристикой конкурентоспособности организации и конкурентоспособности продукции, так как успех деятельности организации на рынке зависит от факторов, влияющих на обе эти категории.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что конкурентоспособность бизнес- деятельности организации является многофакторной характеристикой способности организации вести деятельность с максимальным удовлетворением потребностей покупателей (пользователей, потребителей) и получением наибольших положительных финансовых результатов как основной цели бизнеса по сравнению с конкурентами в рассматриваемой отрасли.

Особое значение конкурентоспособность деятельности имеет для сферы услуг, поскольку качество услуги может быть оценено только в процессе ее оказания, т. е. в процессе деятельности по предоставлению услуги потребителю.

Путем анализа параметров, влияющих на кон курентоспособность продукции и организации, а также ключевых факторов успеха можно выделить несколько основных факторов, оказывающих прямое влияние на уровень совокупной конкурентоспособности таких категорий, как продукция, организация, т. е. на конкурентоспособность бизнес-деятельности организации в сфере услуг.

На настоящий момент в связи с недостаточной изученностью проблемы является затруднительным выделить факторы, присущие непосредственно категории конкурентоспособности бизнес-деятельности организации в чистом виде, поэтому примем за основу определение конкурентоспособности бизнес-деятельности как совокупной конкурентоспособности организации.

Необходимо обратить внимание на то, что в целом конкурентоспособность представляет собой совокупность таких понятий, как эффективность и экономическую безопасность деятельности организации. При этом под экономической безопасностью рассматриваемой предметной области понимается такое состояние деятельности, при котором обеспечивается стабильность и самостоятельность организации с помощью определенного выработанного механизма противодействия внешним и внутренним угрозам бизнеса. Таким образом, конкурентоспособность и экономическая безопасность являются логически связанными категориями: при невозможности обеспечить экономическую безопасность деятельности организации организация неизбежно теряет свои конкурентные преимущества и, как следствие, уровень конкурентоспособности значительно снижается. Наличие логической взаимосвязи этих двух понятий подтверждается близостью компонент экономической безопасности и факторов, обусловливающих совокупную конкурентоспособность.

Как можно заметить, уровень совокупной конкурентоспособности бизнес-деятельности организации определяют те же факторы, что и уровень экономической безопасности бизнес- деятельности. Однако при определении уровня экономической безопасности в расчет не принимаются прочие факторы (хорошая репутация, приветливость и доброжелательность персонала, размер организации) и маркетинго-сбытовые факторы (быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, точное выполнение заказов потребителей и возможность предоставления услуг по индивидуальному заказу, быстрое реагирование на поступающие заявки, быстрая и удобная поддержка потребителей, высокий уровень обслуживания, широкий выбор ассортиментных групп, разработка новых видов услуг; качество и цена услуг), хотя косвенное влияние этих факторов на конкурентоспособность доказуемо.

Конкурентоспособность бизнес-деятельности организации представляет собой единство таких понятий, как эффективность и экономическая безопасность, можно сделать определенные выводы.^[3]

Во-первых, уровень конкурентоспособности бизнес-деятельности организации напрямую зависит от уровня эффективности деятельности и уровня экономической безопасности деятельность организации.

Во-вторых, конкурентоспособность бизнес- деятельности организации можно косвенно оценить путем анализа совокупных результатов оценки эффективности деятельности и экономической безопасности деятельности организации, а также путем оценки потенциала экономической безопасности.

В-третьих, большая часть факторов конкурентоспособности бизнес-деятельности организации нашла отражение в компонентах экономической безопасности. Таким образом, уровень экономической безопасности оказывает большее влияние на уровень конкурентоспособности бизнес-деятельности организации, чем уровень эффективности деятельности.

1.2 Формирование стратегии обеспечения конкурентоспособности на предприятиях сферы услуг

Сфера услуг является одной из основных отраслей общественного производства, призванной чутко реагировать на потребности и спрос населения. Современные условия функционирования сферы услуг характеризуются высокой степенью нестабильности, означающей, что темпы изменений на рынке явно обгоняют скорость, с которой субъекты управления сферы услуг может обеспечить реакцию объекта управления на происходящие изменения.

Осуществление деятельности предприятия в условиях рынка обуславливает необходимость ведения им успешной конкурентной борьбы, необходимость формирования определенных конкурентных преимуществ. Характер этих преимуществ зависит от рыночной среды и способностей предприятия - его потенциала. Стратегия обеспечения конкурентоспособности на предприятии сферы услуг должна отвечать требованиям процессного, маркетингового и поведенческого подходов. На основе вышеперечисленных подходов к управлению может быть использован следующий алгоритм. Алгоритм формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности услуг, который распределяется по трем основным фазам - фаза подготовки, фаза построения, фаза реализации стратегии. Следует отметить, что данный алгоритм был разработан применительно к производственным предприятиям, но может быть использован и в сфере услуг.

Рассмотрим более подробно этот алгоритм с точки зрения сферы услуг. Фаза подготовки в разработке стратегии включает в себя проведение анализа привлекательности рынка и определение факторов, оказывающих влияние на интенсивность конкуренции. Следовательно, конкурентоспособность предприятия сферы услуг можно определить как сложную систему, которая образуется в результате взаимодействия внешних и внутренних факторов конкурентной борьбы, но определяется не каким- либо одним или даже несколькими, а представляет собой систему множества факторов, уникальных в каждой конкретной ситуации. Причем, система является открытой, а множество - нечетким.

В ряде случаев тот или иной фактор может иметь решающее значение, однако таковым оно является только при определенном сочетании всех прочих. Следовательно, в процессе разработки стратегии предприятий необходимо учитывать факторы, определяющие конкурентоспособность их услуг. Обеспечение конкурентоспособности предприятия представляет собой комплекс работ, направленных на развитие его потенциала и формирование конкурентных преимуществ на основе разработки стратегии. Большинство российских предприятий сферы услуг в настоящее время пытаются улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, совершенствуя качество, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяют при этом подлинно стратегические процессы, которые и должны выполняться для успешной реализации организационной стратегии.

На различных этапах деятельности предприятия сферы услуг акцент на те или иные стратегии меняется, в зависимости от смены направлений и целей предприятия.

Управление развитием производства услуг на предприятиях - это сознательное регулирование процесса производства услуг в целях повышения его эффективности, роста производительности труда, улучшения качества услуг. Основная цель в управлении производства услуг состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования персонала в процессе производства услуг за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе деятельности предприятия. Особенность предпринимательской деятельности в России состоит в том, что она находится под воздействием общеэкономических и специфических факторов риска. Вместе с тем, управление предприятием услуг должно осуществляться с учетом факторов риска, политики защиты от влияния этих факторов. Риск - это неопределенность относительно будущей прибыли. Факторы риска можно разделить на две большие группы: макроэкономические и микроэкономические. Риск, обусловленный действием макроэкономических факторов, связан с функционированием экономической системы в целом. Несистемные риски связаны с конкретной сферой бизнеса и зависят, главным образом, от воздействия микроэкономических факторов на прибыльность и движение наличных средств. Общеэкономические факторы риска присущи бизнесу в любой хозяйственной среде, в то время как специфические характерны именно для сферы услуг. Их можно объединить в три группы:^[4]

-свободные - фактор независим от субъекта, при этом субъект может искажать представления о факторе риска;

-частично регулируемые - зависят как от внешней среды, так и от самого субъекта, причем результат этого взаимодействия имеет значимую неопределенность;

-регулируемые - полностью субъективные, связанные со способностями самого субъекта.

Совершенствование форм и методов управления предприятием сферы услуг не может не затронуть проблему разработки пакета предоставляемых организацией услуг. Анализ пакета предоставляемых предприятием услуг дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что пакет услуг гораздо важнее для предприятия, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа пакета услуг могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы деятельности, как риск, финансовые поступления, обновление и устаревание услуг.

Выделяются следующие шаги проведения анализа пакета услуг:

Выбор иерархии предоставляемых услуг по уровню популярности у потребителей и, следовательно, по объему продаж, издержкам и т. д. Анализ должен начинаться на уровне отдельного вида услуг и завершаться на верхнем уровне, определяющем долгосрочные цели предприятия.

Фиксация единиц пакета услуг, называемых схожими единицами по способу предоставления либо по объему затрат, услуг, удовлетворяющих схожие потребности, и т. д.

Сбор и анализ данных, проведенных по многим направлениям: характер и степень предпринимательского риска, конкурентная позиция предприятия, ресурсы и квалификация кадров и т. д.

Анализ процесса модернизации пакета услуг (необходим и проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход пакета услуг в новое состояние к достижению финансовых целей предприятия).

Анализ степени уязвимости пакета услуг в случае проявления негативных для предприятия тенденций во внешней среде.

Анализ степени уязвимости пакета услуг в случае проявления негативных для предприятия тенденций во внутренней среде, а именно - изменения структуры персонала.

На основе анализа могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния пакета услуг, при этом выявляется общий потенциал предприятия.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового пакета услуг, выбору лучшего варианта деятельности. Процесс разработки пакета предоставляемых организацией услуг можно сравнить с т. н. «товарной политикой промышленного предприятия».

Основным целевым назначением системы формирования «товарной политики» предприятий сферы услуг в условиях обострения нестабильности на национальном и международных рынках является обеспечение финансовой устойчивости и создание конкурентного превосходства в долгосрочной перспективе.

В основу предлагаемой нами методики положен комплексный системный подход к организации согласования ассортимента (объемов, структуры и качества) предложенных услуг в соответствии с потребительским спросом на долгосрочный период с учетом характера изменчивости спроса. «Товарная политика» в сфере услуг должна быть гибкой как по отношению к внутренним особенностям предприятия, так и по отношению к изменению внешней среды. Адаптивная политика в данном вопросе подразумевает, что, в случае существенных колебаний рынка и изменений внешней среды, с любого, как промежуточного, так и конечного этапа создания пакета предлагаемых услуг можно возвращаться к любому другому этапу для осуществления корректирующих воздействий на процесс формирования товарной политики (политики расширения ассортимента услуг).

Модель адаптивной «товарной политики» предприятий сферы услуг можно разбить на следующие этапы.^[5]

На первом этапе осуществляется поиск источников информации, необходимых для формирования ассортимента. При этом используется весь маркетинговый инструментарий, включая исследования о:

-внутренней среде (данные о структуре предлагаемых услуг, рациональной загрузке персонала и т. д.);

-внешней среде (данные о состоянии спроса на продукцию и его сезонных колебаниях, структуре потребительских предпочтений, состоянии конкуренции на рынке, рост НТП и т. д.).

На основе анализа внутренней и внешней политики предприятия сферы услуг формируется так называемая гибкая товарная политика (ГТП) или, по-другому, - политика разработки пакета предоставляемых предприятием услуг; определяется ее цель - повышение качества управления предприятием.

На втором этапе осуществляется внедрение программы мероприятий, направленных на повышение эффективности товарной политики предприятия на основе реализации процессов постоянного обновления и совершенствования предлагаемых услуг, на базе использования материального и психологического стимулирования персонала.

На третьем этапе осуществляется выбор критериев оценки эффективности ГТП. В качестве базового критерия оценки используется показатель эффективности системы прогнозирования изменений внешней среды - ПЭСПИВС. Это объясняется тем, что возможность предвидеть колебания рынка и внешней среды в целом позволяет определить финансовую базу предстоящих мер по адаптации, таким образом снизить непредвиденные риски и, следовательно, непредвиденные расходы. Лозунг «Предвидеть - значит победить!» представляется в современных условиях наиболее актуальным. Показатель эффективности системы прогнозирования изменений внешней среды можно рассчитать по формуле:

ПЭСПИВС = ООД - СА,

где ООД - общий объем дохода предприятия за последнее время (месяц, квартал, шесть месяцев, год и т. д.); СА - суммы, потраченные на мероприятия по адаптации предприятия к изменениям внешней среды (расходы по расширению и модернизации ассортимента услуг, поиску нового рынка, перепрофилированию деятельности и т. д.).

Полученный показатель, с учетом роста доходов, сравнивается с предыдущими периодами, проводится анализ повышения или снижения эффективности системы прогнозирования на предприятии и системы адаптации предприятия в целом.

1.3 Имидж организации как ключевой фактор конкурентоспособности на рынке услуг

Интеграционные процессы, происходящие в мировой экономике, оказали значительное влияние на все сферы деятельности современных компаний, в том числе и на формирование, и развитие конкурентных преимуществ. Сегодня особое место при рассмотрении вопросов конкурентоспособности компании, устойчивости ее функционирования на том или ином рынке занимает имидж. Каждая компания должна заботиться о позитивном имидже, независимо от того, на каком рынке она функционирует.

Формирование имиджа призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстро меняющейся внешней среде. Под конкурентоспособностью предприятия будем понимать способность создавать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей. При этом, следует понимать, что имидж как инструмент повышения конкурентоспособности будет эффективным не во всех типах конкурентных условий. Любой инструмент формирования имиджа используется в зависимости от целей, которые ставит перед собой компания.

Значительный интерес представляют вопросы формирования имиджа как инструмента повышения конкурентоспособности на рынке услуг. Чтобы понять, какое место имидж занимает в обеспечении конкурентоспособности на рынке услуг, необходимо выявить виды конкуренции в данном секторе и определиться, чем маркетинг сферы услуг отличается от маркетинга товаров.

В первую очередь, есть существенная разница между товаром, который вполне осязаем, может быть перемещен во времени и пространстве, и услугой, которая по своей сути - нематериальна. Услуга - это процесс, в ходе которого задействуются ресурсы какого-либо сервисного предприятия для того, чтобы изменить текущее состояние либо самого человека - получателя услуги, либо принадлежащей ему собственности.

Помимо своей нематериальности, услуги вариативны. Стандарты оказания услуг сложнее стандартов на товары, кроме того, контроль соблюдения стандартов обслуживания обычными методами в точке оказания услуг, как правило, затруднителен. Во многих случаях к любому клиенту нужно искать свой подход, требуемая услуга может быть ожидаема со стороны клиента именно в том виде, как он себе ее представляет. Поэтому здесь трудно определить стандарты предоставления услуг, помимо того, что клиент должен быть доволен результатом.

Третьим, серьезным отличием услуги от материального товара, является неразделимость процессов получения и оказания услуги. То есть услуга существует именно в тот момент, когда ее оказывают. В отличие от товара, который может лежать на складе или на полке в магазине.

Из этого вытекает два очень важных положения в сфере услуг, без которого любое сервисное предприятие не может долго обеспечивать конкурентоспособность своего бизнеса. Это доступность сервиса и дружелюбность атмосферы, царящей при работе с клиентом и между сотрудниками. Именно на людях лежит основной груз маркетинга сферы услуг, и работе с персоналом фронт-офиса сервисные организации должны уделять особое внимание.

Действия, которые относятся к сфере услуг, - разнообразны. У каждой из них - своя целевая аудитория, они направлены на различные объекты, имеют разную степень чувствительности к продвижению, различаются по степени осязаемости, эластичности спроса по цене и т.д. Каждая из них требует индивидуального подхода к формированию имиджа.

В формировании имиджа используется так называемый «маркетинговый инструментарий» - направленная активность относительно продвигаемого объекта, в нашем случае, сферы услуг. Он включает в себя формирование встречных услуг и предложений, а также распространение и коммуникацию.

Значительная часть российских организаций сводит проблему своего позитивного имиджа к внешним атрибутам ведения операций. Это упрощенное и потому поверхностное решение. Проблема имиджа, или хотя бы позитивной известности продукта, - нередко внешнее проявление кризиса управления и проблема реального места и роли организации на рынке и в обществе в целом.

Устойчивое падение конкурентоспособности и даже негативный исход предпринимательской деятельности - достаточно частое следствие поверхностного и узкого подхода к управлению имиджем со стороны ее руководства.

Согласно исследованиям О.Н. Беленова, в процессе своего развития компания вырабатывает определенный «характер», который является «отличительной компетенцией», проявляющейся через ряд особых способностей и ограничений». Другой представитель школы стратегического планирования Х. Итами в своей работе «Мобилизация невидимых активов» также подчеркивал необходимость сосредоточения на сильных сторонах компании или так называемых «невидимых активах»: репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей.

В.А. Мошнов предлагает рассматривать в качестве составляющих «внутренних активов» предприятия следующие:

- конкурентоспособность продукта;

- финансовое состояние предприятия;

- эффективность маркетинговой деятельности; имидж (марочный капитал) предприятия.

Таким образом, имидж можно рассматривать в качестве одного из факторов конкурентоспособности организации, работающей в сфере услуг. В целом под фактором в этом случае необходимо понимать «непосредственную причину, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности».

Оформление предложений по услугам является основой процесса формирования имиджа организации. Стремиться надо не только к тому, чтобы расширить набор услуг и предложений, а в первую очередь, к тому, чтобы повысить реакцию на них пользователя, приблизить их к нему, завоевать его доверие и это доверие оправдать. Для этого, формируя предложение, нужно помнить об их полезных дополнительных функциях - развлечении, коммуникации, пище для ума, самореализации и практической помощи.

При любом маркетинговом планировании услуг и предложений необходимо учесть: какие целевые группы будут обслуживаться; какие потребности, пожелания, интересы и пр. различных целевых групп должны при этом удовлетворяться; какие предложения для этого пригодны; нужны ли дополнительные средства и персонал; дает ли численность новой целевой группы основания производить затраты.

В рамках рассмотрения имиджа с точки зрения конкурентоспособности организации сферы услуг, необходимо также определиться, на каком этапе процедур оценки конкурентоспособности осуществляется оценка имиджа.

Анализ теоретических источников и практики хозяйствования показал, что проблема оценки конкурентоспособности предприятия в целом на сегодняшний день не имеет удовлетворительного решения и позволил выявить следующие направления оценки имиджа организации, работающей на рынке услуг.^[6]

Направления повышения конкурентоспособности в рамках управления имиджем организации можно подразделить на две группы:

1. Обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);

2. По повышению качества сервиса клиентов и уровня обучения персонала.

Функциональная и коммуникативная эффективность имиджа. На наш взгляд, вопрос эффективности формирования имиджа имеет несколько плоскостей:

1. Эффективность имиджа с точки зрения его потенциальной возможности способствовать достижению целей организации. Назовем этот аспект функциональной эффективностью имиджа. Рассматривая функциональную эффективность имиджа, исследователь должен обратить внимание на следующие критерии:

-соответствие имиджа возможностям базисного субъекта PR;

-контекстуальная обусловленность имиджа;

-эффективность целеполагания в процессе создания имиджа.

2. Эффективность самого процесса формирования имиджа, т. е. способность доносить до аудитории нужные имиджевые характеристики или коммуникативная эффективность имиджа. Данный аспект подразумевает рассмотрение таких особенностей как:

семиотическая эффективность: выбор правильных кодов при формировании имиджеобразующих текстов;

технологическая эффективность: выбор правильных каналов коммуникации и отсутствие технологических шумов.

Таким образом, рассмотрев теоретические основы управления имиджем в целях обеспечения конкурентоспособности организации сферы услуг, можно утверждать, что имидж компании на данном рынке - гораздо более сложный инструмент, чем на рынке товарной продукции. В большинстве случаев имидж играет огромную роль, так как услуга как продукт не имеет физической формы, которую потребитель может ощутить.

И образ услуги как продукта складывается непосредственно из умения компанией преподать и создать образ услуги, реализуемой на рынке потенциальному потребителю, то есть из умения разработать стратегию по формированию имиджа.

Глава 2 Анализ конкурентоспособности услуг организации

2.1 Общая характеристика организации

Торгово-промышленная палата Нижегородской области. Полное фирменное наименование: Торгово-промышленная палата Нижегородской области. Сокращенное фирменное наименование: ТПП НО.

Место нахождения: 603005, г.Н.Новгород, площадь Октябрьская, дом 1. ТПП НО входит в состав Торгово-промышленной палаты Российской Федерации и на сегодняшний день является площадкой для решения задач бизнес-сообщества в регионе, ведения диалога с властью, создания условий интегрирования бизнеса в мировую экономику, местом, объединяющим людей для откровенного и конструктивного разговора «глаза в глаза». В настоящее время ТПП НО постоянно обслуживает 1050 предприятий различных организационно-правовых форм, около 600 являются ее членами, в совокупности производящие около 65% ВВП Нижегородской области.

Торгово-промышленная палата Нижегородской области, именуемое в дальнейшем ТПП НО, зарегистрировано 04.10.1994 № 594, ОГРН 1025200020116 от 23.12.2002г. Общество создано и действует в соответствии с Законом РФ «О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации». В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и Свидетельством серия 52 № 0108361 от 29.11.1999.

ТПП Нижегородской области действует на основании Конституции Российской Федерации, Закона Российской Федерации "О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации", других законов Российской Федерации, указов Президента Российской Федерации, постановлений и распоряжений Правительства Российской Федерации, Устава ТПП России и настоящего Устава. Регулирование отношений осуществляется в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ, Налоговым кодексом РФ, федеральными законами, Указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ и нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти, законами и нормативными актами субъектов и органов местного самоуправления, а также локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права.

Одним из приоритетных направлений деятельности системы торгово-промышленных палат является содействие межрегиональной и международной деятельности хозяйствующих субъектов региона, продвижению их товаров и услуг на внутренние и внешние рынки. Итоги работы ТПП Нижегородской области в области внешнеэкономического сотрудничества свидетельствуют о последовательном росте ее международного авторитета, постоянно увеличивающемся количестве визитов и обращений со стороны иностранных деловых кругов, в том числе на высоком уровне.

Основные направления деятельности ТПП:

- представительская функция – представление и защита интересов нижегородских предпринимателей в отношениях с органами власти, формирование положительного имиджа предприятий – членов ТПП;

- экономическая функция – содействие межрегиональной и международной деятельности хозяйствующих субъектов Нижегородской области, продвижение российских товаров и услуг на внутренний и внешний рынки;

- правовая функция – содействие в формировании правовой среды и инфраструктуры предпринимательства;

- информационная функция – информационное обслуживание предпринимателей;

- образовательная функция – деловое образование представителей бизнеса, повышение квалификации управленческих кадров, специалистов предприятий;

- комплекс услуг, содействующих предпринимательской деятельности в соответствии с приоритетами развития экономики Нижегородской области, в том числе оказание практической помощи в установлении деловых связей с иностранными партнерами, развитии экспорта товаров и услуг, привлечении иностранных инвестиций в региональную экономику.

В ТПП входят 8 союзов, ассоциаций и других объединений предпринимателей – членов Палаты, 23 общественных формирований, 17 представителей ТПП НО, 4 организации, созданные с участием ТПП для оказания услуг и создания благоприятных условий ведения бизнеса; Третейский суд для рассмотрения экономических споров, Центр делового образования. Для соответствия требованиям международных стандартов в Палате внедрена система менеджмента качества ИСО 9001-2001.

ТПП НО активно работает как с городской, так и с областной администрациями, сотрудничает с аппаратом Полномочного представителя Президента в ПФО. Взаимодействие направлено, главным образом, на законотворческую деятельность, разработку и реализацию совместных концепций, программ в самых различных областях экономики, поддержку малого и среднего бизнеса, внедрение инноваций и многое другое.

ТПП представляет интересы деловых кругов путем участия в работе ведомственных комитетов, советов и комиссий при Правительстве Нижегородской области, Законодательном собрании, Территориальном управлении Федерального Агентства по управлению федеральным имуществом по Нижегородской области, Главном управлении Федеральной регистрационной службы по Нижегородской области, УФАС по Нижегородской области, Приволжском таможенном управлении.

Сегодня ТПП НО предоставляет широкий спектр услуг:

- Поддержка малого и среднего бизнеса;

- Лоббирование интересов бизнеса в органах власти;

- Взаимодействие ТПП и Общественной палаты;

- Законотворческая деятельность;

- Развитие внешнеэкономических и межрегиональных связей;

- Информационно-аналитическая и маркетинговая деятельность;

- Экспертиза и сертификация;

- Оценочная деятельность и интеллектуальная собственность;

- Юридическая деятельность, третейский суд;

- PR-сопровождение мероприятий и издательская деятельность;

- Центр делового образования;

- Общественные формирования при ТПП.

В ТПП НО действует система менеджмента качества, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). ТПП НО аккредитована в системе ТПП РФ, что является официальным признанием компетентности территориальной палаты по выполнению задач, функций и услуг, предусмотренных Законом РФ «О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации».

2.2 Выявление факторов снижающих конкурентоспособность услуг

Ниже представлены результаты опроса ТПП Нижегородской области, с целью выявления используемых ими источников информации о фирмах (могли быть выбраны несколько источников).

Как видно, ТПП Нижегородской области необходимо продолжать уделять внимание Интернету (особенно поисковой оптимизации сайта), а также продолжить размещение в газетах и журналах и использовать наружную рекламу.

Также 150 клиентов ТПП Нижегородской области опросили, с целью выявления того, откуда они узнали о ТПП Нижегородской области.

Таким образом, можно говорить о том, что наибольшую эффективность имеет «сарафанное радио», т.е. передача информации о ТПП Нижегородской области от клиента к клиенту. Среди рекламных средств следует отметить эффективность Интернета и СМИ – листовки рассылаются и раздаются потенциальным клиентам, а газеты и журналы – наиболее популярное средство для чтения. Как показал анализ, в 2011-2013 годах были использованы следующие средства распространения рекламы. Как видно, происходит изменение структуры бюджета. В 2013 году произошло смещение затрат в сторону Интернета, листовок, выставок и наружной рекламы, т.е. направлений, которые наиболее удобны для потребителей и позволяют максимально приблизиться к потребителям. Велики затраты на журналы и газеты, которые используется как для привлечения конечных потребителей.

В целом, можно говорить о том, что рекламная деятельность ТПП Нижегородской области эффективна.

Кроме того, как показало наблюдение в ТПП Нижегородской области, проведенное автором работы, есть некоторые проблемы и качеством обслуживания клиентов:

-не всегда персонал готов (хочет) давать консультации по поводу услуг по телефону (ссылаются на занятость, неудобство общения по телефону);

-во время беседы с клиентами персонал может отвлекаться на разговоры с другими сотрудниками, разговоры по телефону и т.п., что затягивает процесс общения;

-иногда сотрудники предлагают ознакомиться с услугами из каталога, не давая при этом комментариев по поводу каждой услуги;

-сотрудники и не всегда вежливы и корректны, могут навязывать свое мнение.

Однако, эти замечания не являются критическими.

Таким образом, можно говорить о том, что в целом деятельность ТПП Нижегородской области является эффективной, однако, необходимо разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности фирмы, которые будут разработаны в третьей главе.

2.3 Анализ факторов повышения конкурентоспособности организации.

PEST-анализ характеризует объект изучения с точки зрения политического, экономического, социального и технологического аспектов.

Цель анализа. Отслеживание изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, неподконтрольных организации, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

В таблице 2.1 дадим оценку анализа факторов внешней среды ТТТ Нижегородской области на основе PEST-анализа.

Таблица 2.1 -PEST-анализ факторов внешней среды (способствующие достижению целей компании каких (знак «+»), препятствующие достижению целей компании (знак «-»))

4.Политика (Р)	1.Экономика (Е)
4. Политические факторы 4.1. Изменение законодательства -5 Сложности в организации и оказании услуг 4.2. Лицензирование предприятий отрасли + 3 -5 Забота о потребителях. Возможность неполучения лицензии. Вытеснение конкурентов	1.1. Рост доходов населения +2 Рост потребления услуг 1.2. Кризис (мировой и российской экономики) -5 Сдерживание потребления, появление безработицы 1.3. Рост стоимости платных услуг для населения -3 Снижение расходов на услуги 1.4. Не всем клиентам доступны услуги ТПП -4 Ограничение спроса 1.5. Уменьшение числа игроков на рынке +4 -4 Рост продаж крупных игроков, рост их долей рынка. В то же время усиление конкуренции 1.6. Перспективы роста рынка за счет роста потребления услуг ТПП после кризиса +5 Увеличение объемов продаж компаний 1.7. Насыщение рынка -3 Замедление и стабилизация темпов роста рынка 1.8. Высокий уровень конкуренции между фирмами -3 Рост конкуренции между фирмами и затруднение выбора для потребителя 1.9. Рост продаж через Интернет +5 Расширение сбытовых возможностей 1.10. Низкий профессионализм некоторых игроков -3 Снижение доверия к фирмам. Возникновение конфликтных ситуаций с клиентами 1.11 Недобросовестность партнеров -3 Вероятность срыва оказания услуги, неудовлетворенность клиентов 1.12. Рост спроса на услуги по поиску и подбору оборудования в России и зарубежом +3 Увеличение предложения для корпоративных клиентов
3.Социум (S)	2.Технология (Т)
3.1. Формирование юридической грамотности у россиян, стремление к повышению правовых знаний +5 Увеличение потребления услуг 3.2. Стремление к потреблению более дорогих товаров и услуг +4 Рост продаж более дорогих услуг 3.3. Рост требований к качеству обслуживания и получаемого продукта +2 -2 Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т.п. 3.4. Сокращение расходов время кризиса -4 Снижение потребления услуг 3.5. Четкое разделение клиентов на сегменты по цене +4 Формирование предложения для каждой группы 3.6. Сезонность предоставления услуг -3 Необходимость выравнивания спроса	2.1. Довольно низкий уровень услуг в целом по рынку - 5 Низкое доверие к российским фирмам 2.2. Невысокий уровень бизнес-коммуникаций между фирмами - 3 Сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность 2.3. Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами - 4 Рост конкуренции за потребителя 2.4. Технологии обучения персонала +5 Наличие собственных технологий персонала дает существенное конкурентное преимущество 2.5. Система продвижения +5 Эффективная система продвижения формирует осведомленность

Проведенное исследование позволяет дать следующую характеристику текущей ситуации, в которой функционирует ТПП Нижегородской области:

-основные угрозы для ТПП Нижегородской области сконцентрированы в самом рынке – усиление конкуренции приводит к необходимости поиска фирмой способов совершенствования и расширения своей деятельности;

-рост требовательности клиентов к организации фирмами услуг приводит к необходимости четкого выделения целевой аудитории, при этом неверно выбранная стратегия сегментация и позиционирования может стать путем к потере прибыли;

-разработка неверного комплекса мероприятий маркетинг-микс может привести также к потере компанией конкурентоспособности;

-необходимо учитывать также политические (например, проблемы с государственными изменениями), природные, техногенные и другие риски, связанные с проблемами оказания услуг фирмами для своих клиентов;

-экономические риски на текущий момент велики, т.к. экономика России демонстрирует нестабильность.

Представим влияние внешней среды на ТПП Нижегородской области в виде 5 конкурентных сил Портера (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил Портера

Конкурентная сила	Факторы влияния и существующая конкуренция в отрасли
Уровень конкуренции	Очень высок, при этом она сконцентрирована в основном между крупнейшими игроками рынка. Региональные рынки менее развиты, на них велика доля региональных компаний. Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль активного продвижения, рекламы и маркетинга, а также оказания широкого ассортимента услуг высокого качества
Барьеры для входа новых игроков	Барьеры выхода для мелких игроков, не очень велики, однако, необходимо преодолеть законодательные барьеры, а также сформировать свою клиентскую базу. (законодательная база, получение лицензии, опытный персонал)
Поставщики	Поставщиками в данном случае выступают партнеры, партнерские связи с которыми во многом влияют на успешность продвижения фирмы на рынке и удовлетворенность клиентов (поставщиками являются фирмы поставляющие сырье, оборудование, материалы для бесперебойной работы предприятия)
Потребители	Потребители делятся на два сегмента – физические и юридические лица (корпоративные клиенты). При этом оба сегмента развиваются динамично, но доля физических лиц значительно превышает долю корпоративных клиентов. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако, растут запросы клиентов к качеству оказываемых услуг и предлагаемых продуктов. Заменители У многих услуг ТПП нет прямых заменителей, однако заменяемость услуг разных фирм очень высока

Таким образом, можно говорить о том, что происходит усложнение ситуации рынке – ужесточается конкуренция и происходит рост запросов потребителей к качеству услуг, при этом развивается как сегмент для физических лиц, так и сегмент для корпоративных клиентов.

Характеристика основных конкурентов представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Сравнительная характеристика ТПП Нижегородской области и конкурентов по услугам

Название услуг	ТПП Нижегородской области	ООО «Приволжская экспертная компания»	ООО «Экспертное учреждение «Антис»	ФБУ Приволжский РЦСЭ Минюста России, Коллегия судебных экспертов
Независимая экспертиза	+	+	+	+
Сертификация услуг	+	-	-	-
Услуги экспертизы в рамках защиты прав потребителей	+	+	+	+
Услуги по определению страны происхождения товара	+	+	+	+
Землеустранительные и кадастровые работы	+	-	-	-
Оценка всех видов собственности и бизнеса	+	+	+	+
Поиск и подбор оборудования в России и зарубежом	+	-	-	-
Услуги регистрации и оценки интеллектуальной собственности	+	-	-	-
Юридические услуги	+	+	+	-
Третейский суд и посреднечество	+	+	+	-
Информационно-аналитические услуги	+	+	+	+
Услуги по управлению человеческими ресурсами	+	-	-	-
Служба аварийных комиссаров	-	+	-	-
Удаленное урегулирование убытков	-	+	-	-
Информационная поддержка предприятий, PR-сопровождение деятельности	+	-	-	-
Сертификация негосударственных экспертов	-	-	-	+
Корпоративные программы	+	-	-	-
Учебный центр	нет	индивидуальные семинары	нет	нет
Общее количество услуг	104	16	27	9

Как видно, фирмы оказывают разные услуги и имеют различный ассортимент услуг, ТПП Нижегородской области оказывает значительно больше услуг.

Отличие заключается в качестве обслуживания, у ТПП качество обслуживание оценено на наименьшую оценку у других фирм конкурентов, разница незначительна, и в стоимости колебания также невелики – в пределах 3%. И ООО «Приволжская экспертная компания» проводит учебные семинары.

Для выявления предпочтений и оценки качества обслуживания нами было проведено маркетинговое исследования. Анкетирование проводилось с 15 сентября 2014 по 15 октября 2014 года в опросе приняло участие 300 респондентов. Целью данного анкетирование является оценка удовлетворенности клиентов качеством обслуживания в ТТТ «Нижегородской области».

Постановка проблемы: оценить уровень, качество и культуру обслуживания в ТПП «Нижегородской области». Определить, какие меры следует принять ТПП «Нижегородской области», исходя из потребительских предпочтений и неудовлетворенного качества обслуживания.

Постановка цели исследования: оценить качество обслуживания. Объектом исследования являются клиенты ТПП «Нижегородской области». Метод сбора данных - социологический опрос, рабочий инструментарий исследования – анкета.

Гипотезы исследования:

1) Клиенты не удовлетворены качеством обслуживания в ТПП «Нижегородской области» на среднем уровне.

2) Клиенты не удовлетворены скоростью обслуживания Обработка информации - вручную с использованием простых статистических методов: группировки, таблиц и др. Сначала представим социально-экономический портрет клиентов ТПП «Нижегородской области»

Основными клиентами ТПП «Нижегородской области» являются люди старше 30 лет. В возрасте от 18 до 25 лет пользуются услугами ТПП Нижегородской области 3% опрошенных, от 25 до 30 лет 10% опрошенных.

На вопрос, как часто Вы пользуетесь услугами ТПП «Нижегородской области», получены следующие результаты: 60% респондентов это клиенты которые пользуются услугами несколько раз в неделю (корпоративные клиенты), 32% опрошенных несколько раз в месяц и лишь 8% опрошенных оказались в ТПП Нижегородской области в момент опроса первый раз. Отсюда можно сделать вывод, что большая часть клиентов ТПП Нижегородской области это постоянные клиенты. Новых клиентов очень мало.

По результатам опроса клиентов ТПП Нижегородской области по оценке качества обслуживания, мы видим, что 51% опрошенных оценили качество обслуживания в 3 балла, 34% опрошенных в 4 балла, лишь 4% опрошенных в 5 баллов, 8% оценили качество обслуживания в 2 балла, и 3% в один балл.

Оценка скорости обслуживания в ТПП Нижегородской области - 66% оценили скорость обслуживания на 3 балла, 17% респондентов на 4 балла, 8%, 2% оценили скорость обслуживания на 1 балл. Таким образом, можно выявить взаимосвязь скорости и качества обслуживания, оценки даны примерно на одном уровне, можно констатировать, что скорость обслуживания является одним из основных параметров в удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.

Использование услуг учебного центра - на вопрос пользовались ли вы услугами учебного центра, 30% респондентов ответило положительно, 70% отрицательно, на следующем рисунке представлены ответы респондентов, побудившие бы их воспользоваться услугами учебного центра.

Услуги которые побудят респондентов воспользоваться учебным центром - 63% респондентов воспользовались бы услугами учебного центра при наличии в нем курсов юридической грамотности, 20% при наличии курсов по бухгалтерскому учету и 17% курсов финансовой грамотности.

Таким образом, поставленная в начале исследования гипотеза подтвердилась, клиенты ТПП Нижегородской области не удовлетворены качеством и скоростью обслуживания

Для получения более наглядной информации сравним услуги этих компаний по следующим критериям. Шкала оценок - от 1 до 10. Вес распределены в соответствии со значимостью критерия (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Сравнительная оценка конкурентов

Критерий (оценка/взвеш.оценка)	Вес
Критерий (оценка/взвеш.оценка)	ООО «Приволжская экспертная компания»	ООО «Экспертное учреждение «Антис»	ТПП Нижегородской области	ФБУ Приволжский РЦСЭ Минюста России, Коллегия судебных экспертов
Цена услуг	0,15/10	1,5/7	1,05/9	1,35/8
Качество предлагаемых услуг	0,2/9	1,8/9	1,8/9	1,8/9
Широта ассортимента	0,12/8	0,96/8	0,96/10	1,2/9
Широта покрытия рынка	0,12/7	0,84/10	1,2/8	0,96/9
Рекламная активность	0,08/7	0,56/10	0,8/7	0,56 /0
Квалификация персонала	0,06/9	0,54/10	0,6/9	0,54/9
Качество обслуживания	0,12/8	0,96/9	1,08/5	0,6/9
Качество работы с партнерами	0,15/8	1,2/10	1,5/9	1,35/10
Сумма	1 66/8,36	73/8,99	66/8,36	28/8,28

Можно отметить хорошие позиции ТПП «Нижегородской области» по таким критериям, как «цена», «качество предлагаемых услуг», «широта ассортимента», «квалификация персонала» и «качество работы с партнерами». Однако, отставание ТПП «Нижегородской области» от «Антис» составляет 7 баллов при балльной оценке и 0,63 при средневзвешенной оценке, что является большим отклонением с учетом того, что все конкуренты довольно сильны. Наиболее слабая позиция у ТПП Нижегородской области это качество обслуживания клиентов, рекламная активность и квалификация персонала.

Целесообразно рассматривать повышение квалификации персонала и качества работы с клиентами посредством повышения квалификации персонала и повышение качества обслуживания в качестве направлений повышения конкурентоспособности ТПП «Нижегородской области».

Сильные стороны:

Компания зарекомендовала себя как надежного партнера.

Стабильная кадровая ситуация.

Широкий спектр услуг

Широкое покрытие рынка

Индивидуальный подход к клиентам

Средние по рынку цены

Высокое качество услуг

Работа с корпоративными клиентами

Слабые стороны:

Необходимость совершенствования качества обслуживания

Нет собственного учебного центра

Средняя рекламная активность

Неэффективная мотивация персонала

Возможности:

Расширение ассортимента.

Формирование лояльности клиентов.

Постоянное подтверждение качества оказываемых услуг и качества обслуживания.

Активизация работы по привлечению новых клиентов. Расширение покрытия рынка

Повышение качества обслуживания, например, за счет совершенствования мотивации персонала.

Повышение уровня рекламной активности.

Создание департамента управления качеством

Угрозы:

Финансовый кризис

Сезонность

Высокий уровень конкуренции

Недобросовестность партнеров

Рост требований к качеству обслуживания и получаемого продукта

Качественные услуги недоступны для многих россиян

Сокращение расходов во время кризиса

Сезонность предоставления услуг

Государственные изменения

Исходя из проведенного выше анализа, все мероприятия, реализуемые компанией, должны быть, направлены на повышение качества обслуживания, повышение квалификации персонала и укрепление конкурентной позиции. Таким образом, стратегия ТПП Нижегородской области может быть сформулирована как постоянное совершенствование и развитие, направленные на укрепление положения фирмы на рынке Нижнего Новгорода. По Ансоффу, стратегия может быть определена как проникновение на рынок («старый товар - старый рынок») (совершенствование деятельности) и как постоянное предложение новых услуг («новый товар – старый рынок»).

Глава 3 Разработка мероприятия направленных на повышение конкурентоспособности услуг организации

Предложим два мероприятия, которые будут направлены на повышение конкурентоспособности услуг ТПП Нижегородской области в условиях влияния и усиления конкуренции на рынке:

-добавление нового курса «Юридическая грамотность» и «Бухгалтерского учета» в Учебный центр;

-создание отдела управления качеством.

1. Добавление нового курса «Юридическая грамотность» и «Бухгалтерского учета»

Для проведения курсов «Юридическая грамотность» и «Бухгалтерского учета» необходимо нанять двух бизнес тренеров по данным направлениям.

Проведенный анализ сайтов, посвященного поиску работы www.job.ru, штатные бизнес-тренеры сегодня весьма востребованы для обучения персонала, требуются не специалисты широкого профиля, как было ранее, а узконаправленные специалисты, например в сфере бухгалтерского учета и юриспруденции, как требуется ТПП Нижегородской области. Основными требованиями, предъявляемыми к бизнес-тренерам, будет являться наличие большого теоретического и практического опыта в сфере бухгалтерского учета и юриспруденции, наличие собственных методик и методических наработок, будет приветствоваться наличие ученой степени или образования МВА. С учетом того, что описанные специалисты востребованы рынком в формате открытых семинаров, потребуется дополнительное исследование для определения уровня оплаты труда. При почасовой системе оплаты труда размер часовой ставки составит 500-1200 руб. в зависимости от специалиста и его опыта, а также учебной программы.

Дополнительные сотрудники Учебного центра ТПП Нижегородской области разместятся в офисе фирмы, была выявлена возможность разместить еще два рабочих места.

Если говорить об обучении фирм, то бесплатное обучение (обучение новым услугам или новым направлениям, т.е. обучение, направленное на стимулирование сбыта предложений ТПП Нижегородской области через фирмы-партнеры) может проводиться в лекционном формате (40-60 человек),

Для внедрения в структуру учебного центра дополнительных двух курсов потребуются следующие затраты (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Затраты на введение в структуру учебного центра дополнительных двух курсов

№п/п Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела	68
2 Покупка оборудования для проведения обучения (флипчарты, проекторы и т.п.) – это позволит сэкономить средства (не нужно каждый раз арендовать оборудование в конференц-залах)	113
Итого затрат	181
2. Текущие затраты
1 Заработная плата	60
2 Затраты на расходные материалы (диски и бумага)	2,6
3 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет	2,2
4 Оплата кофе-брейков	28,44
5 Оплата труда бизнес-тренеров	38,4
Итого затрат	131,64

Итого за год: 181 + 131,64 х 12 = 1760,68 тыс. руб.

Дадим пояснения к затратам, касающимся оплаты кофе-брейков и оплаты труда бизнес-тренеров.

1. Ожидается, что будет проводиться не менее одного семинара или тренинга для персонала ТПП Нижегородской области в месяц по разной тематике. Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения.

Кофе-брейки будут проводиться в среднем для 12 человек (не весь персонал будет занят одновременно в обучении), а также учесть нужно и бизнес-тренера, таким образом:

Стоимость кофе-брейков = 13 х 2 х 230 = 5980 руб.

Оплата труда бизнес-тренеров будет рассчитана в среднем в размере 800 рублей в час, итого 800 х 16 = 12800 руб.

Итого обучение персонала ТПП Нижегородской области в месяц обойдется в 18780 руб. Это примерно на 50% дешевле, чем привлекать к обучению тренинговую компанию, т.к. стоимость одного дня обучения, проводимого тренинговой компанией (8 академических часов), составляет 30-40 тыс. руб.

2. Бесплатное обучение фирм партнеров в рамках стимулирования юридической и финансовой грамотности.

Предполагается однодневное обучение 50 человек.

Кофе-брейки обойдутся в сумму 210 х 50 = 10500 руб.

Обучение будут проводить руководители отделов ТПП Нижегородской области, что не потребует привлечения бизнес-тренеров.

Затраты на рекламные материалы, которые будут раздаваться во время обучения относятся к рекламным затратам, поэтому здесь учитываться не будут.

Итого, затраты составят 10520 руб. Предполагается проводить одно обучение в месяц.

3. Обучение сотрудников фирм партнеров предлагается проводить 2 раза в месяц по разным темам, например, «Эффективная фирма (семинар-тренинг для руководителей фирм)», «Налоговые ловушки», «Современный бух учет» и др. Ожидается, что обучаться одновременно будут 12-15 человек.

Если принять, что в среднем будут обучаться по 12 человек по 16 академических часов, то затраты будут аналогичны затратам в пункте 1 (внутреннее обучение).

Стоимость участия одного сотрудника фирмы-партнера в обучении составит 10200 руб. за 16 академических часов. При участии двух и более сотрудников одной фирмы-партнера в обучении будет предоставляться скидка 10%. Такая же скидка будет для тех, кто посетит более трех семинаров или тренингов, проводимых ТПП Нижегородской области. Кроме того, целесообразно далее проводить платное обучение не только сотрудников фирм партнеров, с которым работает ТПП Нижегородской области, но и других фирм.

Таким образом, представим суммарные затраты:

кофе-брейки: 5980 + 10500 + 5980 х 2 = 28440 руб.;

оплата бизнес-тренеров: 12800 + 12800 х 2 = 38400 руб.

Ожидается, что выручка от платного обучения составит 12 месяцев х 2 семинара или тренинга х 12 участников х 10200 = 2937,6 руб., что покроет затраты на содержание двух дополнительных курсов.

Кроме того, ожидается рост выручки ТПП Нижегородской области на 7% за счет стимулирования продаж услуг путем бесплатного обучения фирм партнеров (косвенные продажи). Ожидаемый рост выручки от повышения качества работы сотрудников – 15% (только собственные продажи). Также нужно учесть, что совместное обучение будет способствовать формированию командного духа и улучшения морального климата в коллективе, кроме того, обучение можно рассматривать как мотивирующий фактор (ТПП Нижегородской области ценит своих сотрудников и готово вкладывать средства в свое развитие).

2. Создание отдела управления качеством.

Дадим рекомендации по созданию отдела управления качеством в ТПП Нижегородской области. Такая необходимость определяется результатами исследования, проведенного ранее – требуется повышение качества обслуживания клиентов и их удовлетворенности.

Определим задачи, которые будут стоять перед отделом управления качеством:

-оценка существующего качества обслуживания ТПП Нижегородской области;

-определение направлений повышения качества обслуживания ТПП Нижегородской области;

-разработка стандартов работы для сотрудников ТПП Нижегородской области;

-проведение опросов с целью оценки удовлетворенности клиентов и фирм партнеров;

-исследование конкурентов и их системы работы с клиентами;

-оценка связи удовлетворенности клиентов и фирм партнеров и показателей деятельности ТПП Нижегородской области;

-разработка системы управления жалобами клиентов и фирм партнеров;

-оценка качества работы фирм, являющихся партнерами ТПП Нижегородской области;

-установление контрольных показателей для сотрудников ТПП Нижегородской области (см. п. 3).

Функции сотрудников отдела управления качеством ТПП Нижегородской области представлено ниже:

-руководитель отдела: определение стратегии ТПП Нижегородской области в сфере управления качеством; определение контрольных показателей;

-взаимодействие с компаниями, которые будут проводить диагностику качества обслуживания в случае необходимости (аутсорсинг);

-разработка методик оценки работы сотрудников ТПП Нижегородской области;

-разработка методики оценки удовлетворенности клиентов; разработка методики конкурентного анализа;

-разработка методики оценки качества работы фирм партнеров;

-взаимодействие с руководителями отделов ТПП Нижегородской области;

-контроль работы менеджера по качеству;

-составление отчетов работы отдела за отчетный период.

Менеджер по качеству:

-проведение оценок качества работы персонала и удовлетворенности клиентов (на основе разработанных методик);

-анализ жалоб, поступающих от клиентов и фирм партнеров;

-проведение конкурентного анализа;

-анализ качества обслуживания ТПП Нижегородской области по качественным и количественным показателям в динамике;

-разработка мероприятий по повышению качества обслуживания ТПП Нижегородской области.

Подчиняться руководитель отдела управления качеством будет непосредственно директору ТПП Нижегородской области.

Требования к сотрудникам:

руководитель отдела: возраст – от 28 лет; опыт работы – от 5 лет в сфере управления качеством в сфере услуг; образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т.п.); пол – женский или мужской; коммуникабельность; знание умение проводить анализ и разрабатывать методики; знания в сфере маркетинга, управления персоналом, конкурентного анализа;

менеджер по качеству: возраст – от 23 лет; опыт работы – от 2 лет в сфере управления качеством в сфере услуг; образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т.п.); пол – женский или мужской; коммуникабельность; умение анализировать и делать выводы; знание особенностей поведения потребителей на рынке услуг.

Важно понимать, что основной упор на первоначальном этапе отделу управления качеством нужно сделать на разработке методологии и определении контрольных показателей, которые затем лягут в основу проведения оценок и разработки рекомендаций. Это позволит поставить работу по управлению качеством на постоянную основу, т.е. проведение оценок и совершенствование станет регулярным, что имеет большое значение - бессистемное управление качеством не имеет смысла.

Определим основные направления работы отдела и целесообразные к использованию методики:

-оценка удовлетворенности клиентов и фирм партнеров от сотрудничества с ТПП Нижегородской области: определение критериев оценки удовлетворенности (например, квалификация персонала, скорость обслуживания, широта ассортимента услуг, комфортность пребывания в офисах и др.); определение способа расчета интегрального критерия оценки удовлетворенности (например, метод идеальной точки, модель Розенберга, расчет нормы потребительской стоимости и др.); определение методов проведения оценки (опросы клиентов, метод таинственного покупателя и др.) и др.;

-оценка качества работы сотрудников: составление фотографии рабочего времени, на основе которой разрабатывается стандарт работы для каждой должности (для контактного персонала – стандарт обслуживания); определение критериев оценки (количество обслуженных клиентов, скорость обслуживания клиентов, количество поступивших на сотрудника жалоб и др.) и др.; определение методов оценки качества работы сотрудников (метод таинственного покупателя, наблюдение, аттестация и др.;

-управление жалобами: определение каналов поступления жалоб; анализ поступающих жалоб и разработка мероприятий по снижению их количества;

-конкурентный анализ: определение направлений проведения оценки (качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, мотивация персонала, система управления качеством и др.); определение методов проведения оценки (метод таинственного покупателя, анализ вторичных источников, экспертные оценки и др.).

Говоря о проведении исследований методом таинственного покупателя, целесообразно обратиться к услугам компаний-специалистов в данной сфере, т.к. для проведения качественной оценки требуются квалифицированные сотрудники, кроме того, персонал ТПП Нижегородской области не должен знать тех, кто будет «изображать» клиентов, что позволить всесторонне оценить работу сотрудников. В качестве компании, которая может оказать такие услуги, можно рассматривать компании «Ваши люди», «Институт услуг» и др. Одновременно с этим нужно проводить и оценку конкурентов, чтобы знать, как обстоит дело с качеством обслуживания у них. Стоимость проведения одной оценки составляет в среднем 10-12 тыс. руб. Кроме того, целесообразно привлекать экспертов к разработке стандартов обслуживания.

Также могут привлекаться исследовательские компании для проведения опросов потребителей, например, компании «ГФК Русь» или «Комкон».

Говоря о конкурентной оценке, ее целями будут являться:

-определение истинной стратегии конкурентов в сфере управления качеством для формирования собственной стратегии;

-определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) в сфере управления качеством для корректировки собственной стратегии в сфере управления качеством;

-определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ в сфере управления качеством для целей возможного копирования или нейтрализации для переманивания клиентов.

Для внедрения в структуру ТПП Нижегородской области отдела управления качеством потребуются следующие затраты (таблица 3.2). При этом нужно учесть, что рабочие места могут быть расположены на существующих площадях.

Таблица 3.2 - Затраты на введение в структуру ТПП Нижегородской области отдела управления качеством

№п/п Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела	68
Итого затрат	68
2. Текущие затраты
1 Заработная плата руководителя отдела управления качеством	36
2 Заработная плата менеджера по качеству	24
3 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет (методология и оценка деятельности конкурентов)	3,6
4 Затраты на проведение оценки методом таинственного покупателя (указано в среднем в месяц, оценка же проводится один раз в квартал – по две ТПП Нижегородской области и одной оценке конкурентов ТПП Нижегородской области из таблицы, итого 5 оценок по 12 тыс. руб.)	20
5 Проведение опросов клиентов (раз в полгода, стоимость анкетирования 100 клиентов и обработки данных – 90 тыс. руб.)	15
6 Приобретение готовых исследований конкурентов (раз в полгода, средняя стоимость исследования – 24 тыс. руб.)	4
Итого затрат	102,6

Итого за год: 68 + 102,6 х 12 = 1299,2 тыс. руб.

Ожидается, что за счет внедрения отдела управления качеством будет получен рост удовлетворенности клиентов, что приведет к росту количества из повторных обращений, а также рекомендация обратиться в ТПП Нижегородской области. Ожидается рост выручки ТПП Нижегородской области на 10% (только собственные продажи).

Заключение

Конкурентный анализ и оценка конкурентоспособности предприятия представляют собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев и разработанную методологию.

Для анализа конкуренции и конкурентной позиции предприятия на рынке необходима точная информация, которая позволяет дать необходимую качественную и количественную оценку рынка, на котором работает предприятие, и конкурентов. В настоящее время очевидна четкая причинно-следственная связь - чем более полную и достоверную информацию о состоянии внешней среды и поведении конкурентов имеет предприятия, тем выше вероятность того, что стратегические планы, коммуникационная программы и другие мероприятия окажутся эффективными.

Таким образом, именно степень полноты и качества информации влияет на эффективность других инструментов (функций) менеджмента и принимаемых с их помощью решений. Появление новых информационных технологий (сетевых структур типа Интернет, коммерческих баз данных, систем поиска информации и т.д.) и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам облегчают предприятиям сбор и обработку качественных материалов, пригодных для принятия решений.

Ключевой проблемой современной экономической теории и практики является формирование конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. В свою очередь конкурентоспособность хозяйствующих субъектов подразумевает собой обладание конкурентными преимуществами (экономических, организационных, маркетинговых) перед конкурентами, которые дают ему возможность снижать издержки, повышать качество продукции, услуг, боле часто обновлять ее ассортимент, расширять производство, устойчиво занимать определенную долю рынка (рыночную нишу) и получать высокие доходы.

Для победы в борьбе с конкурентами занятия определенной позиции на рынке необходимо обладать конкурентными преимуществами, которые предприятия может получить только на основе анализа своих конкурентов и рынка и использования полученных данных в разработке конкурентоспособной стратегии предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия и его конкурентной позиции представляет собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев, среди которых основными оценочными параметрами выступают: конкурентоспособность рыночного субъекта и конкурентоспособность товаров и услуг, выпускаемых и оказываемых организациями.

Центральное место в повышении конкурентоспособности российских компаний занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают организации передовые позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил. Целесообразно применять к оценке преимуществ системный, комплексный и нормативные подходы. Использование конкурентных преимуществ позволит организациям эффективно функционировать и достигать намеченных конечных целей, отсюда и появляется объективная необходимость в разработке эффективных методик и рекомендаций в этой области.

Взаимосвязь конкурентного потенциала, конкурентной позиции и конкурентной стратегии проявляется в учете тенденций развития рыночной ситуации и оптимальном использовании ресурсного и особенно инновационного потенциала для расширения деятельности предприятия.

Фактором конкурентоспособности предприятия является любая переменная, влияющая на ее рост или снижение. Однако, чтобы факторами конкурентоспособности можно было управлять, надо установить их оптимальное количество, взаимосвязь, соподчинённость, определить, какой из них оказывает наибольшее влияние и возложить ответственность за этот участок деятельности на конкретных руководителей. Следовательно, выявление факторов конкурентоспособности, их систематизация и определение методики их оценки является одним из элементов системы управления конкурентоспособностью предприятия.

В связи с тем, что услуги обладают свойствами, присущими всем услугам, именно качество оказания услуг становится ключевым факторов конкурентоспособности предприятий сферы бизнеса, т.к. именно с данной точки зрения потребители сравнивают фирмы между собой, кроме того, качество для бизнеса является интегральной характеристикой, включающей в себя ряд составляющих.

Проведенный в работе теоретический анализ конкуренции, конкурентоспособности и позиционирования были использованы в процессе анализа в деятельности ТПП Нижегородской области.

Было выявлено, что направлениями совершенствования деятельности в сфере управления качеством ТПП Нижегородской области в условиях ужесточения конкуренции могут стать:

создание отдела управления качеством в структуре ТПП Нижегородской области, который позволит вести эффективную системную работу по контролю, оценке и повышению качества оказываемых услуг;

создание Учебного центра, который будет работать над повышением квалификации персонала ТПП Нижегородской области, а также сможет организовывать платное обучение персонала фирм-партнеров, с которыми работает ТПП Нижегородской области;

Расчеты показали экономическую эффективность предложенных мероприятий и позволяют рекомендовать их к реализации.

Библиография

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. 208 с.
Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. – 2012. - №4. – с.25-38
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - №6. - с.18-31
Белоусов В. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №5. - с.63-71
Берман Б., Эванс Дж.Р. Розничная торговля: стратегический подход, 8-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2012. – 1184с.:ил.
Блинов А.О., Захаров В.А. Имидж организации как фактор её конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. - №4. - с.35-44
Борисова Ю. В. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции горно-обогатительного предприятия: маркетинговый аспект: дис. ... канд. экон. наук. Иркутск, 2011. 151 с.
Виданов Н.В. Маркетинговое исследование в рамках управления ассортиментов продукта // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010. – №4. - с.4-16
Герасименко Н., Торопова Т. Оценка конкурентного положения организации малого бизнеса на основе расчета коэффициента рациональности ассортимента // Практический маркетинг. – 2008. - №10. - с.17-22
Голубков Е.П. Изучение и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №2. – с.27-43
Дзахмишева И.Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуг в розничной торговой сети // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №3. - с.93-107
Зульхарнаев И.У., Пльясова Л. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - №4. - с.17-27
Ильясова Л.Р. Позиция предприятия на рынке – инструмент эффективного управления // Экономика и управление. – 2012. - №6. – с.74-80
Каплина О.В. Использование статистических методов при оценке конкурентоспособности массового товара // Вопросы статистики. – 2010. - №3. - с.32-39
Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. М.: Эксмо, 2013. 464 с.
Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. – 2009. - №9. – с.49-65
Комиссаров Т.А., Баженова Н.М. Методические подходы к исследованию и анализ потребительских предпочтений // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2012. - №3. - с.2-9
Копченов А., Пермякова Ю. Критерии оценки товара продавцами и покупателями // Практический маркетинг. – 2012. - №1. - с.37-41
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер с англ. – 2-е европ.изд. – М.; Спб.;К.; Издательский дом «Вильямс», 2009. – 944с.:ил
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Новое знание, 2010. – 544 с.
Кротков А., Еленева Ю. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - №6. - с.59-68
Куприянова Т., Растимешин В. Управляемая конкурентоспособность: как её добиться // Консультант директора. – 2010. - №22. - с.17-29
Ласточкин Ю.В., Ицкович И.И. Концептуальные решение в планировании конкурентоспособности продукции предприятия // Финансы и кредит. – 2009. – №22. - с.59-63
Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2010. – 224с.
Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Основы управления конкурентоспособностью. URL: http://lib.rus.ec/b/176422/ read
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. URL: http://www.pqm-online.com/books
Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №2. – с.45-48
Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность. – М.: Теория и практика менеджмента. – 2009. – 268с.
Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2010. - 232 с.
Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - № 4.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Практикум. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. -215 с.
Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М.Власовой. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 102 с.
Островский Г.О. Конкурентоспособность предприятия как объект управления // Консультант директора. – 2010. - №20. - с.34-34
Панкратов Ф.Г. и др. Практикум по коммерческой деятельности: Учебное пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012. – 248 с.
Панкратов Ф.Г., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2012. - 220 с.
Петров П.В. Экономика и организация товарного обращения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 244с.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 248 с.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.П. Половцева. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 248 с.
Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 2012.
Практикум по коммерческой деятельности: Учеб. пособие / Ф.Г. Панкратов и др. – М.: Маркетинг, 2012. – 248 с.
Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2010. – 645с.
Сивохина Н.П. Родинов В.Б., Горбунов Н.М. Логистика. М. 2007.
Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М: Юрист, 2008. - 659 с.
Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. - М.: Наука, 2010 - 592 с.
Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Практический маркетинг. – 2009. - №10. – с.10-16
Тащиян Г. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2009. – №2. - с.17-25
Томпсон-мл. А. А., Стриклэнд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. 12-е изд. М.: Вильямс, 2012. 928 с.
Уткин Эдуард Андреевич , Кочеткова. Деловые отношения с покупателями . Учеб. Ассоц. Авт. И изд. « Тандем » - М.: Э К М О С , 2012 - 272 с.
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - №4, с.53-68
Фатхутдинов Р.П. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учебное пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 562с.:ил.
Философова Т. Г., Быков В. А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учеб. пособие. URL: http:// www.knigafund.ru/books/149276/read#page8
Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизмы её оценки / Вестник Московского университета. Серия 6 // Экономика. – 2010. - №2. – с.57-67
Цыгичко А. Высокая цена конкурентоспособности // Экономист. – 2008. - №1. - с.31-36
Чкалова О.В. Торговое дело: Учеб. пособие / О.В. Чкалова. – М.: Эксмо, 2012. – 320 с.
Шихова П.Э. Достижение конкурентных преимуществ во внешней среде // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №4. – с.101-112.
Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - №1. – с.44-54
Щиборщ К.В. Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - №5. – с.92 – 103
http://www.constitution.ru/
http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=law;n=78044

Тащиян Г. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2009. – №2. - с.17-25 ↑
Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Основы управления конкурентоспособностью. URL: http://lib.rus.ec/b/176422/ read ↑
Тащиян Г. Экономический мониторинг конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. – 2009. – №2. - с.17-25 ↑
Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Основы управления конкурентоспособностью. URL: http://lib.rus.ec/b/176422/ read ↑
Белоусов В. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №5. - с.63-71 ↑
Белоусов В. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №5. - с.63-71 ↑