Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки (Теоретические аспекты составления организационной структуры управления проектами)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Задача. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что данная курсовая работа направлена на описание всех существующих на данный момент организационных структур и нахождение правильной структуры для реализуемого проекта.

Задачи работы:

1. Дать общее описание проектов и сущность управления проектами.

2. Классифицируйте организационную структуру управления проектами, укажите их сильные и слабые стороны.Охарактеризовать проект.

Описать организационную структуру проекта.

Объектом для достижения цели является проект по строительству жилого комплекса “Октава”.

Предметом является выбор организационной структуры для данного проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты составления организационной структуры управления проектами

1. Общая характеристика проектов и сущность управления проектами

Управление проектами — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях.

1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) — определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией).

2. Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группы работ и отдельные работы;

определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ — календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.

3. Управление стоимостью проекта — определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

4. Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.

5. Управление персоналом — распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.

6. Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта,

сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.

7. Управление проектными отклонениями:

- управление рисками

- выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис.); определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль против рисковых мероприятий;

- управление проблемами — выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;

- управление изменениями — выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

8. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.

Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов, таких как: особенности, объем, степень сложности, риск, комплектность, значение, уникальность.

Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, проектный менеджмент, тем не менее, тесно связан с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление качеством, маркетинг и др.

По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:

1) ограничение масштаба проекта — четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

2) возможность разделения продукта на части — модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

3) возможность разбиения проекта — выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;

4) создание малых групп и управление ими — большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

5) небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации — ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

6) хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними — разделение ответственности, открытая культура;

7) гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям — развитие специфических свойств продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.

К основным принципам программно-целевого управления относятся:

- целенаправленность — целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов;

- системность — разработка совокупности мер, необходимых для реализации программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

- комплексность — разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;

- обеспеченность — все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов — финансовыми, информационными, материальными, трудовыми;

- приоритетность — система предпочтений, выработанная на основе общей концепции развития;

- экономическая безопасность;

- согласованность федеральных и региональных интересов и задач;

- своевременность, т.е.

достижение требуемого конечного результата в установленный срок.

Функции проектного менеджмента – это планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация его осуществления, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают управление содержанием и объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, информацией и коммуникациями, а также интеграционное управление.

Таким образом, проектный менеджмент представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации, или декомпозиции, сводится к разбивке проекта и системы управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять

1. Классификация организационных структур управления проектами: их достоинства и недостатки

Классификация организационных структур может осуществляться по различным определяющим основаниям. По признаку наличия/отсутствия иерархии структуры делятся на иерархические (бюрократические) и органические (простые). Большинство реальных структур организаций являются иерархическими, однако имеются и органические структуры. Типичным примером органической структуры является крестьянская артель. Для нее характерно отсутствие четкой функциональной специализации (все могут делать всё), принятие решений происходит демократическим путем, координация действий производится методом прямого контроля со стороны лидера. Большинство коммерческих фирм на ранней стадии своего развития имели органический тип.

Классификация организационных структур представлена на таблице ниже (табл. 1).

Таблица 1

Классификация организационных структур^[1]

Бюрократический, механистический, иерархический тип организационных структур:

Органический, адаптивный, органистический тип организационных структур:

Линейная структура

Функциональная структура

Проектная организация

Матричная структура

«Недостатки одной структуры управления могут быть частично компенсированы в другой, поэтому объективным процессом является эволюционное развитие организации, приводящее к смене одной структуры управления на другую в целях повышения эффективности управленческой деятельности на предприятии».

Линейная структура – для линейной структуры характерно отсутствие функциональной специализации подразделений, основные связи в такой структуре – между руководителями и подчиненными. Линейные структуры наиболее часто встречаются на малых предприятиях, в подразделениях крупных предприятий (например, производственный участок, разделенный на бригады).

Таблица 2^[2]

Линейная структура: преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
четкая система взаимных связей функций и подразделений;	отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель	тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
ясно выраженная ответственность	малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные
	тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности
	большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение
	перегрузка управленцев верхнего уровня
	повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Для функциональной структуры характерно наличие функциональной специализации подразделений. Каждый функциональный блок обычно курирует заместитель генерального директора по направлениям: технический директор, заместитель по финансам и экономике, заместитель по снабжению и общим вопросам, коммерческий директор и т. п. Возможно множественное подчинение по функциональному признаку. (рис 1)

Рисунок 1. Функциональная структура^[3]

Функциональную структуру следует рассмотреть со всех сторон, ниже представлена таблица (табл.3) с ее преимуществами и недостатками.

Таблица 3

Функциональная структура: преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций	нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы	длительная процедура принятия решений
специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности	трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами
ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами	снижение ответственности исполнителей за работу;
преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться информацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к проблемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются	поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы	снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. (рис 2)

Рисунок 2. Проектная организационная структура^[4]

Стоит знать ее недостатки и преимущества. Они указаны в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Проектная структура: преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
высокая гибкость	очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами	дробление ресурсов между проектами
	сложность взаимодействия большого числа проектов в компании
	усложнение процесса развития организации как единого целого

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. (рис 3)

Рисунок 3. Матричная организационная структура^[5]

Преимущества и недостатки в этой организационной структуры, так же похожи на проектную и функциональную структуру. Далее рассмотрим их в таблице (табл. 5).

Таблица 5

Матричная структура: преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос	трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов	необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников	высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков	частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы	возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

~~Вывод по главе~~

Следовательно, можно сделать вывод, что одним из наиболее важных элементов в реализации проекта является правильно выбранная организационная структура проекта. Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления, и преследует двоякую цель:

- добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;

- эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.

Глава 2. Анализ организационной структуры проекта на примере постройки жилого комплекса.

2.1 Краткая характеристика проекта

В данной работе создается социальный проект, название, которого - жилой комплекс “Октава”.

Цель данного проекта состоит в том, чтобы построить жилой комплекс “Октава”.

Основная задача проекта, преследуемая организаторами, является обеспечение жильем граждан города.

После окончания полного планирования проекта, можно описать промежуточные и конечный результаты проекта.

Промежуточные результаты:

Планирование проведения строительства.
Поиск спонсоров\инвесторов.
Согласование строительства с властями.

Конечный результат:

Постройка жилого комплекса.
Сдача комплекса в аренду.

Также, командой проекта данный проект разбирается на этапы его реализации, они приведены ниже:

Планирование проведения строительства.
Поиск спонсоров/инвесторов.
Выбор подходящего места для строительства.
Согласование строительства с властями.
Поиск архитекторов.
Поиск дизайнеров.
Найм архитекторов.
Найм дизайнеров.
Разработка плана домов.
Выбор материалов для строительства.
Поиск и найм строителей.
Распределение обязанностей строителей.
Ограждение территории строительства.
Расчистка места строительства.
Завоз материалов.
Закладка фундамента.
Постройка комплекса.
Проведение основных строительных работ.
Проведение отделочных работ.
Сдача комплекса в аренду.

Так же, после планирования известны и установлены фазы (рис. 4). «Фазы проекта - ряд логически связанных операций проекта, обычно завершающихся достижением одного из основных результатов. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в определенных ситуациях могут перекрываться. Фаза проекта является элементом жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектами.»^[6]

Рисунок 4. Фазы проекта^[7]

Так же, составим таблицу (табл. 6), для более подробного рассмотрения состава работ по фазам проекта.

Таблица 6

Состав работ по фазам проекта

Фаза	Работы
Инициация	Планирование мероприятия.
Планирование	Поиск спонсоров/инвесторов. Согласование с правоохранительными органами. Выбор подходящего места для строительства
Исполнение	Поиск и найм архитекторов. Поиск и найм дизайнеров. Поиск и найм строителей. Разработка плана домов. Выбор материалов для строительства. Распределение обязанностей строителей. Ограждение территории строительства. Расчистка места строительства. Завоз материалов. Закладка фундамента. Постройка комплекса. Проведение основных строительных работ. Проведение отделочных работ.
Завершение	Сдача комплекса в аренду.

Далее описан жизненный цикл проекта в зависимости от фазы реализации проекта, представлен на (рис. 5). Жизненный цикл проекта обычно состоит из последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления организации или организаций, участвующих в проекте.^[8]

Рисунок 5. Жизненный цикл проекта в зависимости от фаз проекта^[9]

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта представлена ниже на рисунке (рис. 6). Ориентированная на результаты (предметы поставки) иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и получения необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта.

$C:\Users\409\Downloads\Untitled Diagram (1) (1) (1).png$

Рисунок 6. Иерархическая структура работ проекта^[10]

Обязательные требования к проекту:

Уложиться в установленные сроки.

Уложиться в выделенный бюджет.

Построить комплекс без происшествий.

У каждого проекта есть ограничения, в данном случае это:

Сроки: 33 дня.

Бюджет ограничен.

Если проект будет выполнен с соблюдением всех критериев успешности проекта, проект будет завершен для всех сторон успехом.

Критерии успешности представлены ниже:

Если проект выполнен в установленный срок.

Если не превышен бюджет проекта.

Если заказчик доволен результатом проекта.

Данные, о работах и их продолжительности, для построения сетевых моделей типа «Работа-Дуга» и «Работа- Вершина» представлены в таблице (табл.7).

Таблица 7

Работы проекта и их продолжительность^[11]

Работа	Предшествующие работы	Продолжительность, дн
A	-	3
B	A	3
C	B	2
D	B	1
E	C/D	2
F	C/D	2
G	C/D	2
H	C/D	2
I	D	5
J	C/D	2
K	J	2
L	K	1
M	I	2
N	M	5
O	N	4
P	N	3
Q	P	5
R	O/Q	3
S	R	2
T	S	1

На основании таблицы (табл. 7) строится сетевая модель вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга». Сетевая модель вида «Работа-Вершина» представлена на рисунке ниже (рис.7).

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[12]

Исходя из данных таблицы (табл. 7), мы так же строим сетевую модель вида «Работа-Дуга», представлена на рисунке ниже (рис. 8)

Рисунок 8. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^{^[13]}

После составления двух сетевых моделей, можно видеть длительность проекта и его резервы времени. Из этого можно сделать вывод, представленный на рисунке (рис. 9)

Рисунок 9. Календарный план проекта^{^[14]}

Из данных, указанных выше, можно сделать вывод, что проект длиться 33 дней и даже с тратой резервов времени не будет длиться больше.

2.2 Описание организационной структуры проекта

Первая задача в формировании организационной структуры проекта - решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. В данном проекте проектная организационная структура, она представлена ниже на рисунке (рис. 10)

$C:\Users\409\Downloads\Untitled Diagram (2).png$

Рисунок 10. Организационная структура проекта^[15]

Из выше представленной организационной структуры, можно сделать вывод о заинтересованных сторонах проекта представлен ниже (табл. 8).

Таблица 8

Заинтересованные стороны проекта^[16]

Заинтересованные сторона	Характеристика
Финансовый отдел	Включает в себя: Бухгалтера и его помощника. Отвечает за финансовую сторону проекта, распределяет ресурсы на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Технический отдел	Включает в себя: Мастера и рядовых рабочих. Отвечает за все технические аспекты проекта.
PR-отдел	Включает в себя: PR-менеджера и Аналитика. Отвечает за рекламу проекта и дальнейшее его продвижение.
Юридический отдел	Включает в себя: Юриста. Отвечает за Юридическую сторону проекта, подписывает и заверяет все договора.
Дизайнерский отдел	Включает в себя: Дизайнера. Отвечает за эстетическую привлекательность конечного продукта/услуги, участвует в планировании проекта.
Архитектурный отдел	Включает в себя Главного архитектора, архитектора и его помощника. Отвечает за планирование и разработка проекта.
Руководитель проекта	Руководит группой проекта (командой проекта), участвует в каждом этапе проекта ищет спонсоров и поставщиков, для реализации проекта.

Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Проектная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Из приведенной выше информации можно сделать вывод, что данный проект имеет проектную структуру, что в данном случае является наилучшем решением для структуризации участников проекта.

Проектная структура самая простая в понимании и контроле руководителями, что значительно уменьшит недопонимания и неисполнение этапов, прописанных в Уставе проекта.

Так же можно сделать вывод, что команда проекта не должна быть более 6-7 человек, т.к. иначе будет не удобно согласовывать решения и сложно будет управлять проектом.

Проектная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
единство и четкость распорядительства;
более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.

Проектная структура это одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

Таким образом, автор реализовал проект по постройке жилого комплекса “Октава”. Длительность реализации проекта составила 33 дней. Организационная структура является по своему типу проектной, так как она является самой используемой и легкой в понимании и содержании.

Заключение

Ознакомившись с пятью типами организационных структур, мы можем с уверенностью подтвердить то, что идеальной структуры в реальной жизни найти невозможно. Каждая организация уникальна своими объемами, человеческими ресурсами и другими факторами. Поэтому мастерство руководителя и заключается как раз в том, чтобы найти и организовать именно ту структуру, которая обеспечит максимальную эффективность при реализации долгосрочных проектов.

Проекты порождают необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых человеком.

В случае создания различных комбинированных орг. структур преимущества и недостатки структур управления прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой структуры управления. В различных организациях следует использовать ту структуру управления, преимущества которой используются максимально полно, а недостатки нивелируются управленческим персоналом.

Таким образом, существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, функциональная. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.

Список литературы

Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М.: ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.
Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007.
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4.; стр – 241.
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с.
Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – 768с.
Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

Луков В. А. Социальное проектирование: учеб. пособие. М., 2003. С. 39–46. ↑
Таблица составлена на основе данных, представленных в РУКОВОДСТВе PMBOK ↑
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-34. ↑
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-36. ↑
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-35. ↑
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-225. ↑
Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.- 313 с. ↑
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-223. ↑
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4 стр.-22. ↑
Схема создана в MS Visio по данным автора. ↑
Таблица создана по данным автора в MS Word ↑
Составлено по данным автора в MS Visio. ↑
Составлено по данным автора в программе MS Visio. ↑
Составлено по данным автора в программе MS Excel. ↑
Составлено по данным автора в MS Visio. ↑
Составлено по данным автора. ↑