Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки (Анализ организационной структуры проекта на примере постройки жилого комплекса)

Содержание:

Введение

Управление проектами — деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, бюджет, ресурсы, людей.
В основе управления проектами лежит организационная структура проекта. Управление проектами – есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели.

Принципы управления проектами

Современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных принципах:

- четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков;
- определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части;
- создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта;
- создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Преимущества управления проектами

Участники проектно-ориентированной деятельности получают значительные преимущества от профессионального управления.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации: должностей и структурных подразделений, и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

В данном случае эта работа рассматривает вопрос «пюсов» и «минусов» организационной структуры проекта.

Так же стоит отметить, что проект отличается от производственной системы, своей уникальностью и однократностью. Из этого следует что организационные структуры я всех проектов будут уникальны.

Глава 1. Теоретические аспекты управления командой проекта.

1.1 Команда проекта: сущность и участники

Проектная группа и команда проекта могут рассматриваться как идентичные понятия. Но иногда различают группу и команду во главе с «командиром» и творческую команду, в которой не бывает иерархических структур. Последняя целесообразна, когда решаются сложные задачи и требуется творческий обмен мнениями.

К недостаткам проектных групп относятся известные проблемы поведения групп, такие как групповая безответственность, потери времени на достижение консенсуса, большая опасность деструктивных конфликтов.

Эффективность проектной группы зависит от целого ряда факторов, важнейшие из которых приведены ниже.

Большие отклонения от оптимальной численности группы, составляющей 3 – 6 человек, отрицательно сказывается на ее производительности. Вместе с тем большее или меньшее число работников может требоваться по ходу проекта. В различных фазах проекта может потребоваться также привлечение экспертов. Поскольку в проектах могут быть задействованы многие подразделения предприятия, а от каждого подразделения обычно включается в группу как минимум один представитель, то численность группы может оказаться значительной.

При большой численности группы целесообразна ее структуризация – распределение работников по малым группам согласно выполняемым задачам. Это распределение может меняться в разных фазах проекта.

Руководитель функционального подразделения, как специалист, гораздо лучше знает предметную сторону своей части проекта и может выявить области с высоким риском, нужно, чтобы у него выработалось положительное отношение к успеху проекта, а это наилучшим образом достигается, когда он участвует уже при планировании проекта.

Руководитель проекта должен понимать трудности линейного руководителя, связанные с включением своих людей в команду проекта.

После формирования команды проекта обычно проводится стартовое собрание (Kick-off-Meeting). На этом собрании, как правило, еще не обсуждается содержание проекта. Оно служит главным образом взаимному знакомству, распределению ролей, установлению «правил игры» и созданию некоторого общего уровня информированности.

Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго.

От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.

Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.

Как говорилось ранее в создании и исполнении проекта принимают участие и прочие участники, не входящие в команду проекта.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. К основным участникам проекта относят заказчика, руководителя и команду проекта, инвестора, разработчика, поставщиков и подрядчиков проекта. К основным участникам проекта следует отнести также инициатора проекта или генератора проектной идеи.

Важное место среди участников реализации инновационного проекта может занять научно-технический совет — группа специалистов по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования, имеют свою индивидуальную степень вовлеченности в проект.

1.2 Классификация организационных структур управления проектами: их достоинства и недостатки

Таблица

Бюрократический, механистический, иерархический тип организационных структур:

Органический, адаптивный, органистический тип организационных структур:

Линейная структура
Линейно-штабная структура
Функциональная структура
Линейно-функциональная структура

1. Кросс-функциональная (бригадная)
2. Проектная организация
3. Матричная структура
4. Конгломерат
5. Многомерная

Дивизиональные структуры:

Продуктовая
Ориентированная на потребителя
Региональная
Международная

«Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Функциональная структура управления.

Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является функциональная структуризация и, соответственно, функциональная структура управления.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирована на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Преимущества функциональной структуры управления:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы;

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться информацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к проблемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются;

руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы;

формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы.

Недостатки функциональной структуры управления:

нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

длительная процедура принятия решений;

трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу; поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

Линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства структуры:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение связей "руководитель — подчиненный" по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Дивизионная структура управления

Данная структура предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев (дивизионов) от высшего руководящего звена.

Виды дивизионов:

клиентские;

продуктовые;

региональные.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура является комбинацией продуктовой (проектной) и функциональной структурой.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее элементами целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и линий поведения.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

Структуру организации можно сравнительно безболезненно, без существенного влияния на другие подразделения, изменять, реагируя на изменения внешней среды.

Преимущества многомерной организационной структуры:

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией.

Недостатки многомерной организационной структуры

Эта структура хоть и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

1.3 Вывод по главе

Следуя из вышеперечисленных типов организационных структур, можно сделать несколько выводов.

В современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Бригадная (кросс-функциональная) форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Глава 2. Анализ организационной структуры проекта на примере постройки жилого комплекса.

2.1 Краткая характеристика проекта

В данной работе создается технический проект, название которого жилой комплекс “Октава”.

Целью проекта является постройка высотного жилого комплекса.

Задачами этого проекта являются:

- Постройка нового жилого комплекса.

- Улучшение внешнего вида района в целом.

- Обеспечение жильем граждан города.

После полного планирования проекта можно описать промежуточные и конечный результаты проекта.

Промежуточные результаты:

Планирование проведения строительства.
Поиск спонсоров\инвесторов.
Согласование строительства с властями.

Конечный результат:

Постройка жилого комплекса.
Сдача комплекса в аренду.

Также, командой проекта данный проект разбирается на этапы его реализации, они приведены ниже:

Планирование проведения строительства.
Поиск спонсоров/инвесторов.
Выбор подходящего места для строительства.
Согласование строительства с властями.
Поиск архитекторов.
Поиск дизайнеров.
Найм архитекторов.
Найм дизайнеров.
Разработка плана домов.
Выбор материалов для строительства.
Поиск и найм строителей.
Распределение обязанностей строителей.
Ограждение территории строительства.
Расчистка места строительства.
Завоз материалов.
Закладка фундамента.
Постройка комплекса.
Проведение основных строительных работ.
Проведение отделочных работ.
Сдача комплекса в аренду.

Так же, после планирования известны и установлены фазы:

Инициация - описание целей и задач проекта.
Планирование - планирование проведения строительства, поиск архитекторов и дизайнеров, найм строителей, разработка плана домов.
Исполнение - ограждение территории строительства, расчистка места строительства, закладка фундамента.
Завершение - постройка комплекса, сдача комплекса в аренду.

Далее показан жизненный цикл проекта в зависимости от фазы реализации проекта, представлен на Рисунке 1.

Рисунок 1 ЖЦ Проекта

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта представлена на Рисунке 2.

$C:\Users\409\Downloads\Untitled Diagram (1) (1) (1).png$

Рисунок 2 ИСР проекта

Обязательные требования к проекту:

Уложиться в установленные сроки.

Уложиться в выделенный бюджет.

Построить комплекс без происшествий.

У каждого проекта есть ограничения, в данном случае это:

Сроки: 33 дней.

Бюджет ограничен.

Организационная структура проекта, состоит из Руководителя проекта, команды проекта, финансового, PR, технического, юридического, дизайнерского и архитектурного отделов.

Организационная структура проекта, представлена на Рисунке 3.

$C:\Users\409\Downloads\Untitled Diagram (2).png$

Рисунок 3 Организационная структура проекта

Из выше представленного описания орг. структуры можно сделать вывод о заинтересованных сторонах проекта. Представлено в Таблице 1.

Таблица 1

Заинтересованные сторона	Характеристика
Спонсоры	Возможность показать свой продукт большему кол-ву человек.
Архитекторы	Создать планировку уникального жилого комплекса
Дизайнеры	Создать уникальный интерьер, с применением новейших технологий.

Если проект будет выполнен с соблюдением всех критериев успешности проекта, проект будет завершен для всех сторон успехом. Критерии успешности представлены ниже:

Если проект выполнен в установленный срок.

Если не превышен бюджет проекта.

Если заказчик и конечный пользователь довольны результатом проекта.

Из известных нам этапов можно составить «Работу-Вершину». Представлена на Рисунке 4, ее данные указаны в Таблице 2.

Таблица 2

A	-	3
B	A	3
C	B	2
D	B	1
E	C/D	2
F	C/D	2
G	C/D	2
H	C/D	2
I	D	5
J	C/D	2
K	J	2
L	K	1
M	I	2
N	M	5
O	N	4
P	N	3
Q	P	5
R	O/Q	3
S	R	2
T	S	1

Рисунок 4 Работа-Вершина

Рисунок 5 Календарный план проекта и его риски

Из данных, указанных выше, можно сделать вывод, что проект длиться 33 дня и даже со всеми возможными рисками не будет длиться больше.

2.2. Описание организационной структуры проекта

При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.

Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление, планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.

Первая задача в формировании организационной структуры проекта - решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. В данном проекте Функциональная организационная структура. Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области - функциональным руководителем (руководителем отдела).

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура управления

Рисунок 6 Пример функциональной организационной структуры

Линейно-функциональная структура управления

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно- функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативными задачами.

2.3 Вывод по главе

Из приведенной выше информации можно сделать вывод, что данный проект имеет линейно-функциональную структуру, что в данном случае является наилучшем решением для структуризации участников проекта.

Линейно-функциональная структура самая простая в понимании и контроле руководителями, что значительно уменьшит недопонимания и неисполнение этапов, прописанных в Уставе проекта.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
единство и четкость распорядительства;
более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.

Линейно-функциональная структура это одна из самых распространенных на предприятиях средней величины. Так же можно сделать вывод, что команда проекта не должна быть более 6-7 человек, т.к. иначе будет не удобно согласовывать решения и сложно будет управлять проектом.

На мой взгляд организационную структуру не выбирают, она сама должна вытекать из анализа целей и задач предприятия, бизнес-процессов предприятия, их входов и выходов, и ряда других факторов.

Заключение

Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, пригодной для управления всеми проектами.

Следуя из всех перечисленных типов организационных структур, можно сделать несколько выводов.

Из этого следует, что можно сделать вывод, что проект имеет линейно-функциональную структуру, что в данном случае является наилучшем решением для структуризации участников проекта.

Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

Список литературы

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015. – 383с.

2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /

А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.

3. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007.

4. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с.

5. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.

6. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М.: ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.

7. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /

И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.

8. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.

9. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.

10. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.

11. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.

12. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2009.

13. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.

14. Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

15. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – 768с.

Интернет-источники:

1. Microsoft Project - http://www.ms-project.ru.

2. Московское отделение PMI - http://pmi.ru.

3. Сайт, посвященный управлению проектами - http://www.pmonline.ru.

4. Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ - http://sovnet.ru.

A	-	3
B	A	3
C	B	2
D	B	1
E	C/D	2
F	C/D	2
G	C/D	2
H	C/D	2
I	D	5
J	C/D	2
K	J	2
L	K	1
M	I	2
N	M	5
O	N	4
P	N	3
Q	P	5
R	O/Q	3
S	R	2
T	S	1

A	-	3
B	A	3
C	B	2
D	B	1
E	C/D	2
F	C/D	2
G	C/D	2
H	C/D	2
I	D	5
J	C/D	2
K	J	2
L	K	1
M	I	2
N	M	5
O	N	4
P	N	3
Q	P	5
R	O/Q	3
S	R	2
T	S	1

A	-	3
B	A	3
C	B	2
D	B	1
E	C/D	2
F	C/D	2
G	C/D	2
H	C/D	2
I	D	5
J	C/D	2
K	J	2
L	K	1
M	I	2
N	M	5
O	N	4
P	N	3
Q	P	5
R	O/Q	3
S	R	2
T	S	1