Управление организационными изменениями и инновациями (Понятие организационных изменений. Виды организационных изменений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В России проистекли основные видоизменения практически во всех областях жизни сферы и едва ли не самые кардинальные в сфере экономических связей. Переход от планово-централизованной к рыночной экономике в России влек за собой структурное модифицирование в экономике: приступила вырабатываться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической занятия повергла к появлению крупного числа больших и мелких экспортеров и импортеров в следствии приватизации в личные руки передались не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и большие индустриальные предприятия.

Но наряду с положительными тенденциями обнаружились и отрицательные: большие диспропорции в строении всемирной экономике, разрывав давних домовитых связей, устранение дотаций некоторым отраслям индустрии, пропуск централизованного кредитования, инфляция, проблемы "неплатежей", общественная интенсивность, напор быстро ограничивающей свои масштабы "теневой" экономике.

Исходя из всего вышесказанного можно с твердостью ратифицировать, что на нынешний день, в России в заинтересованностях выживания и эластичного реагирования на закоснелого меняющиеся рыночные условия, увеличения постоянству и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, одоления отставания в развитии техники и технологии, в снабжении значительного качества выпускаемой продукции и даваемых услуг предприятия должны целеустремленно обходить организационные модифицирования. Существенное воздействие на объединение работы с кадрами на российских предприятиях обнаружила американская школа менеджмента (Г. Файоль, Ф.У. Тейлор, Д. Мак Грегор, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, П. Друкер, Ф. Вуддок, Д. Фрэнсис и др.). По мнению П. Друкера, успех нации на 80 % зависит от результативности правления при этом он подчеркнул, что "менеджмент имеет отношение к людям. Его задача выучить людей способными к коллективной деятельности, выработать их компетентные стороны еще сильнее, а их малые стороны неважными".

Основания теории функционирования предприятий в соглашениях неизменяемой внешней среды изложены в работах таких знаменитых зарубежных и отечественных экономистов, как И. Ансофф, М. Мескон, Ф. Котлер, А. Томпсон, А. Стрикленд, Г. Минцберг, О. Виханский, А. Поршнев, Г. Клейнер, А. Наумов, А. Градов и др. Специальное место среди этих теорий захватывают концепции управления модифицированиями К. Левина, Р. Акоффа, Н. Тома, Р. Уотермена др.

Таким образом, в истинное время наблюдается обширный спектр работ, изучающих и обнаруживающих суть вопросов правления организационными модифицированиями в разнообразных экономических системах. Однако разработка назначений по правлению и реструктуризации предприятий, нуждающихся в экономическом оздоровлении, является по-прежнему нужной. Это устанавливает остроту и утилитарную существенность данной работы.

Целью курсовой работы является обнаружение нужды провести организационные изменения, исследование этой проблемы и суждение важнейших назначений организационных модифицирований в организации . Данная цель разрешила выразить подобающие задачи курсовой работы:

1. Дать понятие организационных изменений, изобразить их виды.

2. Выявить модели управления организационными модификациями.

3. Провести анализ основания для проектирования организационных изменений.

4. изучить современный подход к управлению изменениями

Объектом изучения в курсовой работе являются организационные изменения. Предметом проведения исследования будут организационные изменения .

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления организационными изменениями

1.1. Понятие организационных изменений. Виды организационных изменений

Абсолютные смены, которые произошли в России в течение последнего десятилетия двадцатого века, показали важнейшее влияние на все сферы формирования общества и определили нужду модификаций в ряде процессов и структур правления хозяйствующих субъектов экономики. Многие российские организации, которые столкнулись с нуждой исполнения изменений, испытывают в них надобность настолько часто, что воздействие модификаций на жизненный цикл объединения уже не анализируется как необыкновенное явление.^[1] В итоге, настоящее время характеризуется стремительными темпами и напряженностью реализации изменений, которые продолжат форсировать, и ускорения этой тенденции не подмечается. Зарождающаяся надобность вызывает обнаружения главных методологических аспектов результативного правления трансформированиями в организации, а для этого, прежде всего, нужно назначить содержание и главные виды изменений.

Несмотря на славу данной тематики, озаряющая ее литература охарактеризуется изобилием единого определения понятия "изменение".

Наиболее используемое понимание "изменения" предложит словарь русского языка, в корреспонденции с которым изменение – это перемена, поправка, переделка, привнесенная во что-либо и меняющая что-либо прежнее.^[2]

Философский эквивалент понятия "изменения" включается в форму бытия объектов и явлений, всяком ходе и рассогласованности, переходе из одного состояния в другое, содержащего пространственные передвижения тел, внутренние метаморфозы форм, все процессы формирования, в том числе исчезновение новых явлений. В философском смысле модифицирование овладевает как количественные, так и качественные трансформации самих тел и законов хода материи.

Большущий экономический словарь назначает как экономическую категорию модифицирование надлежащим образом: "модифицирование, значит, сделать иным, корректив перемена, предающая что-нибудь старое в деятельности организации".^[3]

Появление понятия "изменение" приковало внимание к теории развития, потому что формирование является, помимо всего, также и устойчивым видоизменением. В итоге начинаются более полные трактовки, препровожденные как зарубежными, так и отечественными экономистами.

По суждению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, изменение можно препроводить как персональный субъективный процесс, при котором люди принимают новое соображение окружающего их мира и, в то же время, – это структурный процесс, когда рамочные контракты находятся внутри и под теми людьми, которые проявляют воздействие на возможности их восприятия и совершения других воздействий".

Авторский коллектив под редакцией Е.Б. Моргунова разумеет под модифицированием видимые отличия в ситуации, человеке, рабочей группе, объединения или отношениях, завязывающиеся между двумя одновременными часами времени.^[4]

Разнообразные трактовки парируют истинно имеющуюся сложность содержания данной категории. В силу этого мы будем разуметь под понятием "изменение" процесс исчезновения новых элементов и комплексов в организации, парирующий метаморфозу или реорганизацию чего-либо, сообщение чему-либо иного вида, передвижение предоставленных систем в иное состояние.

С распространением использования понятия "изменение" к разнообразным экономическим явлениям встречается его отождествление в трудах зарубежных и отечественных ученых с понятием "инновация". При этом следует заметить, что определился целый выход, разбирающий инновацию как любое модифицирование, соединенное с применением новых или улучшенных технических и технологических решений в технике и технологии, организации производства, в процессах реализации и обеспечения и т.д. ^[5]

Понятие "изменение" является более отвлеченным по взгляду к понятию "инновация", что обусловливает ее повсеместность. В связи с тем, что в союзе нет такой вещи или идеи или свойства, которые бы не модифицировались, модифицирования случаются постоянно, и любое начатое модифицирование не исчезает, а делается основой новых изменений. Таким образом, модифицирование представляет собой перевод от текущего состояния к будущему.

Модифицирования в организации случаются неритмично, то быстро, то медленно, при этом они аккомпанируют антагонистическими тенденциями, обращенными против явных перемен, т.е. если сегодня модифицирования изучают легко и быстро, то завтра они могут повстречать на своем пути отпор.

Несмотря на это, модифицирования имеют наилучшее совмещение свойств по сопоставлению с некоторой аномалией, вокруг которой они случаются. Любому модифицированию в объединения свойственны свои основания, которых может быть масса, и модифицируются они сами по себе. Следственно, каждое модифицирование есть итог многих других изменений, о которых нам мало что знакомо, отдельные из них уже завоевали своего предела модифицирований, а некоторые только формируются.^[6]

Изменения свойственны для любого общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта, они случаются в любой период времени как на макро-, так и на микроуровне.^[7]

На макроуровне они вынашивают объективный характер и сравнительно автономны от воли и разума отдельных индивидов. Роль субъективного фактора в данном случае может формулировать только в межгосударственном, персональном, региональном, отраслевом рассогласованности, которое является предметом интересов соответственных областей знания и уполномоченных структур на величине государственных, отраслевых и аборигенных органов власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований.

Кризис успеха характеризует негативным аномалией фактического состояния объединения от намеченного (отклонение показателей продаж, состоятельных зачислений, прибыли, рентабельности, затрат). Его основаниями могут быть ошибки в изучении рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее видимым, но очень основным, является стратегический кризис. Благодаря тому, что тезис объединения в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне неприемлемым, его приход необходимо диагностировать, если случаются сбои в формировании организации, уменьшается потенциал успеха, расслабляются защитные вероятности в конкурентной борьбе.^[8]

Таким образом, бесспорно, кризис является сильнейшим мотивом в побуждении к воздействию, однако модифицирования также могут быть определены разнообразными факторами внешней среды:

- экономическими (глобализация рынка и его региональная дифференциация);

- технологическими (вырабатывание научно-технического прогресса, вырабатывание отраслей на базе новых технологий);

- политико-правовыми (модифицирования в законодательстве);

- социально-культурными (демографические сдвиги, пересмотр системы ценностей);

- экологическими (климатические условия, нагрузка на экосистему).

1.2. Основание для проектирования организационных изменений

Факторы проектировать организаций – это параметры показной и внутренней среды, которые нужно манкировать при создании проекта организационной структуры.^[9]

В самом общем виде мы можем выделять четыре группы факторов:

- внешняя среда и инфраструктура, в которой воздействует организация;

- технология работ и тип коллективной деятельности;

- особенности персонала и корпоративной культуры;

- стратегия формирования организации и прототипы, уже живущие, и взошедшие себя эффективными организационные строения аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

- атомарность внешней среды, которая назначает количеством и уровнем сходства факторов, воздействующих на организацию;

- динамизм внешней среды, который соединен с быстротой модифицирования факторов, воздействующих на организацию извне.^[10]

При произведении организационного строения следует учитывать, что в автономии от характера факторов показной среды организация может наличествоваться в четырех принципиально несходных друг от друга ситуациях

Проанализируем более детально вероятные вариации ситуаций:

Ситуация первая охарактеризует умеренно-высокой расплывчатостью: факторов мало, они сходны между собой, однако часто модифицируются, причем можно спрогнозировать потенциал и логику их изменений. Такая ситуация может замечаться в отраслях, вырабатывающих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, функционирующих в похожей среде, может быть результативна функциональная организационная структура, сооруженная, например по продуктному или потребительскому принципу.^[11]

Ситуация вторая характеризует высокую неопределенность: факторов много, факторы не сходны и к тому же устойчиво модифицируются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сформироваться в отраслях, вырабатывающих примитивное нынешнее оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее результативной может очутиться проектная (или матричная при достаточном числе синхронно реализовываемых проектов) организационное строение.

Ситуация третья характеризует умеренной смутностью: факторов много, они не похожи друг на друга, все-таки ситуация довольно постоянна, факторы почти не модифицируются. Такая ситуация может встречаться в отраслях, объединенных со сложным производством, автономным от массы аспектов ситуации, но довольно постоянных и традиционных, например, поиск, добыча и переделка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть результативна линейная организационная структура, приумноженная функциональными связями.

Ситуация четвертая характеризует себя низкой смутностью: она почти постоянна – факторов мало, факторы сходны и почти неизбежны. Такая ситуация может встречаться в условиях традиционного потребления, например, охота, ремесленное производство.^[12]

Технология работ и тип коллективной деятельности. С точки зрения технологии работ более главное воздействие на организационную структуру проявляют параметры, соединенные с определенностью знаний о том, как сооружать работу, и недомолвкой времени зачисления работы.

Ситуация первая может встречаться в подразделениях, осуществляющих довольно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако систематично и во внезапном преходящем режиме. Это могут быть такие строения, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.^[13]

Ситуация вторая может встречаться в подразделениях, реализовывающих инновационную деятельность, но не располагающих четких сроков зачисления работы, мало внезапную по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, объединенные с одолением кризисных или неконфликтующих ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация третья может наличествоваться в подразделениях, осуществляющих нетрудную, алгоритмизированную деятельность, но с высокий смутностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация четвертая характеризует низкой смутностью как времени зачисления работы, так и последовательности ее нарушения. Для подразделений все заблаговременно планировать: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерять лабораторию и др.

Уровень подготовки – если в организации довольно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем организовывать довольно "плоские" организационные структуры, минимизируя число звеньев правления.^[14] Это будет объединено с потенциалом загнивания зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовительный и спрашивают частое влезание наставления, контроль и помощь, то разумнее применять "высокую" организационную структуру. Абсолютно, что более подготовленный персонал сможет результативно функционировать в гибких (адаптивных) структурах и вероятно применение проектных и матричных вариаций. Одним из путей модифицирований организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть вступление функциональной организации, подготовка в ее рамках недостаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным строениям. Такой путь организационной реорганизации может быть употреблен при проведении синхронной реформы и подготовки персонала. Способность к командной работе – влечение знатоков организации к активной групповой деятельности, уметь выражать цели общей работы, совершать измену структуру группы и разделение ролей в ней в подвластности от специфики задач и договоров ее нарушения.^[15] Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать вожделение и умение работать коллективного. Естественно, что адаптивные организационные строения (проектные и матричные) утаивают особенные запросы к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект – образование, организовываемое для решения абстрактной задачи в назначенный срок. В рамках проекта все обязаны суметь сделать много-много для достижения цели, ни одна задача не может быть постановлена результативно, если группа не условится о целях и планах деятельности и каждый не сможет соорудить предельно результативно. Для матричной структуры эти запросы еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому знатоку доведется функционировать синхронно по нескольким проектам и соответствующее в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре делается несколько "виртуальным" – эта группа может не сталкиваться довольно продолжительное время, разные знатоки могут подсоединиться на разнообразных этапах, они обязаны органично подключиться в общую деятельность.^[16] Таким образом, если в объединении нет достаточного количества знатоков, способных к командной работе, она будет вырвана больше применять собственно линейные оргструктуры.

Конечно, мы не сможем проанализировать здесь разнообразие абстрактных корпоративных культур, схватим за основу типологию организационных культур, организованную на типе коллективной деятельности. Тип коллективного занятия, тип касательств и ценностей, свойственных для многообразных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры.

Стратегии и прототипы, уже имеющиеся организационные структуры. Для учета этого параметра организация должна поступить с господствующей в данный момент стратегией и ознакомиться со сходными организациями.

Стратегический выбор организации может быть объединен с приоритетом одного из трех назначений формирования, свойственных для разнообразных стадий бытия организации.^[17]

Таким образом, для приобретения информации об отвлеченных прототипах можно пользоваться особой литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в похожих компаниях, адресоваться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда вероятных прототипов, нужно игнорировать и тактику организации, характерную для каждой фирмы.

Что же нужно манкировать при строе организации?^[18]

- Цель правления и тип правления, который будет применяться в организации, что лично соединено с типом организационной и корпоративной культуры.

- Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут утаивать к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предложить конвейерное потребление (линейную организационную структуру), значит, для осуществления его заказа нужно основывать низкие проектные группы.

ГЛАВА 2. Значение организационных изменений

2.1. Современный подход к управлению изменениями

Организационные видоизменения - это прохождение компанией новоиспеченных идей или моделей поведения. Деятельность организации препровождает собой неизменное реагирование на нужду модифицирований, идущих как из духовной, так и из внешней среды. Управление процессом модифицирований требует устремляемого и короткого формирования и руководителей, и организации. Модифицирования не являются самоцелью, это устойчивый процесс.

Движущие силы организационных модифицирований бытуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы вырабатываются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перерывов завязываются из занятия самой организации и зачисляемых в ней управленческих решений (стратегия повышения, запроса работников, профсоюзов, низкие показатели продуктивности).^[19]

Модифицирования могут иметь отношение любого аспекта или фактора занятия компании, к которым относятся:^[20]

* главная структура. Меняются нрав и величина деловой активности, правовая структура, имущество, источники финансирования, характер международных операций, случаются слияния, деления, основываются коллективные предприятия или проекты;

* цели и задачи деятельности. Модификация мишеней нужна даже для самых удачных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже завоеваны;

* применяемая технология. Изменяют оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

* управленческие процессы и структуры. Модифицируются душевная структура организации, содержание трудящихся процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные модифицирования - одна из самых разболтанных и видимых форм модифицирований в организации. Это подлинная нужда, когда случаются существенные модифицирования в целях или стратегии;^[21]

* организационная культура. Модифицируют ценности, традиции, неформальные касательства, мотивы и процессы, манера инструкции. Наиболее излитый и эффективный инструмент модификации культуры организации - занятие;

* человеческий фактор. Меняются руководство и зависимые, уровень их осведомленности, мотивация, поведение и эффективность произведения;

* эффективность произведения организации. изменяются финансовые, экономические и общественные аспекты ее занятия, переменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.^[22]

Вторая половина XX в. и начало третьего тысячелетия принудили знатоков по правлению по-новому отнестись на организацию. Если традиционно все схемы и зачисления правления сводились к произведению типовых подходов к решению разнообразных проблем, то в XXI в. управленческие концепции будут объединены, прежде всего, с тем, чтобы создать соглашения для разработки методологии правления, которая позволит фирме назначать принципы деятельности и принятия решений таким типом, чтобы отличаться от себе подобных. Быть не похожим на других очень трудно, но именно этот факт начнет ключевым в перспективе.

Один из подходов к решению вопроса произведения уникальных компаний предполагает анализировать объединение не как окаменевшую форму, действующую по заданным правилам и положениям, а как живой организм, как разновидность некоторой биологической системы.

Биологический принцип на организацию разрешает ухватить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры.

Биологическая модель реорганизации бизнеса собирает реализацию следующих четырех главных процессов, устремленных на модифицирование ряда элементов организации:^[23]

1. Рефрейминг -- модифицирование в сознании объединения, аналогичное процессу взросления и вырабатывания человека. Другими словами, рефрейминг -- это осознание объединением того, что она собой доставляет, чего может достичь. Застой и стереотипность в поведении организации мешают ей меняться, отслеживать новое, видеть перспективы, преобразовываться в соответствии с новейшими условиями.

Процесс рефрейминга включает следующие подпроцессы:

- мобилизация объединения;

- нахождение перспектив;

- нахождение целей.

Мобилизация объединения это приведение ее в боевую готовность, мотивация персонала на выполнение новейших задач, произведение проектных групп и команд. Благодаря этому процессу, по аналогии с живым организмом, скапливается энергия, нужная для выполнения сложных задач. Мобилизация намеривает нахождение лидера, произведение системы информационных связей, горизонтальную и отвесную координацию влияний, подготовку персонала к ожидающим видоизменениям.

Нахождение перспектив намеривает отказ от стереотипов и экстраполяционного подхода. Это своего рода вызов, нахождение новейшего смысла существования организации, адекватно воспринимаемого всеми членами организации. При нахождении перспектив формируется абстрактное желаемое состояние, которое надо достигнуть, назначаются влечения и желания разнообразных звеньев организации.^[24]

Нахождение целей. Если компания воодушевлена вдохновляющими перспективами и мобилизована на их осуществлению, нужно разработать систему показателей и целей, которые организация должна достигнуть. Нахождение целей собирает разработку целей высшего порядка, установление связей между ними, разработку целей низшего порядка, увязку целей по уровням правления.

Другими словами, процесс рефрейминга намеревает своеобразную закалку организма, делающую его, произведенным и неуязвимым.^[25]

Реструктуризация - это процесс, относящийся собственно организма организации. Реструктуризация устремлена на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, видоизменения в стиле поведения, диктуемые наружной средой, это своего рода приведение облика в соответствие с ситуацией. Предоставленный процесс похож на поведение любого биологического организма. Если человек увиливает, например, в пикнике, то он ведет себя не так, как на дипломатическом приеме, т.е. эти два мероприятия вызывают от него разнообразных моделей поведения. Или, например, хамелеон, который меняет свою окраску в подневольности от цвета окружающей его среды. Реструктуризация намеривает быстрые решения и итоги. Синхронно с этим начинают и определенные трудности, объединенные с видоизменениями в организационной структуре, культуре компании, вероятным сокращением штатов и сокращениями, недовольством и отпором персонала. Видоизменения организма (или успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к среде и видоизменениям психологии (духа) объединении.^[26]

Реструктуризация включает разработку экономической модели организации, подразумевающей выделение всех бизнесов компании в самостоятельные звенья и управление домовитым портфелем, порядок, цепочек ценностей, разделение ресурсов по видам деятельности.

Во-вторых, процесс реструктуризации требует упорядочения инфраструктуры, что намеривает выражение операционной стратегии, разработку сетевой стратегии и стратегии привлечения ресурсов, координацию деятельности подразделений.

Третий элемент реструктуризации - перепроектирование производственных процессов или отработка новейших технологий - заключается в улучшении некоторых технологических операций, согласовании порядка выполнения некоторых операций, установлении связи созданных процессов с внешней средой.^[27]

Проводя аналогию между объединением и живым организмом, можно сказать, что порядок экономической модели - произведение своего рода сердечно-сосудистой системы организации, упорядоченная инфраструктура -- скелет, а перепроектированные самодельные процессы -- наращенные и укрепленные мышцы.

Оживление - это вырабатывание организации вместе с вырабатыванием среды. Из четырех процессов воскрешение самый важный фактор, который четко назначает границу между реорганизацией объединения и просто взрослением или пропуском величин компании. То же случается и в живой природе: медведи зимой вваливаются в спячку, большинство деревьев сбрасывает лиственный покров, люди боготворят от недостатка витаминов и возмещают его искусственным путем. Весной же можно замечать оборотные процессы.

Воскрешение намеривает рост, поэтому крайне важно, во-первых, концентрировать деятельность организации на ублаготворении потребностей базара, таким образом, необходимо назначить ожидаемую ценность товара для потребителя, сегментировать рынок, создать оптимальную систему доставки продукции покупателю.^[28]

Вторым подпроцессом в воскрешении является произведение новейших видов бизнеса. Для этого нужно помогать и усиливать ключевые факторы успеха, отыскивать союзников и входить с ними в альянс, владеть техникой объединений и поглощений.

Третий процесс в воскрешении - введение нынешних информационных технологий, что предполагает выбор адекватной технологической базы, интеграцию духовных бизнес-процессов на базе этих технологий, проведение реинжиниринга, вырабатывание информационных сетей, нахождение оптимального масштаба бизнеса.^[29]

Таким типом, воскрешение можно сравнить с видоизменением органов человека, посредством которых реализовывается восприятие окружающей нас действительности.

4. Подновление связано с покупкой сотрудниками компании новейших навыков и знаний, что разрешает организации регенерировать. Подновление обнаруживается наиболее тонким и тяжелым процессом, поскольку связано с изменением главных ценностей человека. Что касается биологических организмов, то обновлением для них будут, например, являться результаты хирургического влезания (пластические операции, пересадка органов и т.п.).

Три подпроцесса подновления состоят в разработке системы оценки результатов труда, обеспечении индивидуального вырабатывания и формирования самой организации.^[30]

В рамках разработки системы оценки результатов труда разрешают три главные задачи:

1) координирование системы вознаграждения с целями организации;

2) распространение зоны влияния системы вознаграждения за пределы объединения;

3) предоставление сотрудникам права самим назначать форму своего вознаграждения.

Личное вырабатывание предполагает влечение лидера вырабатывать творческий потенциал подчиненных, разработку масштабных программ сборы и переподготовки кадров, снабжение баланса спроса и суждения квалифицированных кадров в разнообразных звеньях объединения.

Четыре задачи вырабатывания организации заключаются в проектировании компании, снабжении командного подхода к правлению, снабжении самообучения организации, достижении единства корпоративных целей и вниманий персонала.^[31]

Осуществление всего, что связано с подновлением, собирается переход сознания на более высокий качественный уровень.

Таким типом, нынешний подход к правлению организацией намеривает не столько улучшение (лечение) отдельных органов, сколько комплексное медицинское обслуживание, направленное на произведение здорового, не подверженного инфекциям организма.^[32]

Анализируя в совокупности особенности нынешнего подхода к правлению организацией, можно сделать вывод, что по своему существу это действия, снабжающие ее устойчивое развитие в долгосрочной перспективе за счет создания и упрочения неконкурентных преимуществ.

2.2. Типология изменений в организации - проактивного и реактивного характера

Независимо от типа модифицирования и метода их олицетворения, они вызывают контроля и правления.

В общем смысле под видоизменениями в организации встречается в виду решение руководства поменять одну или более духовных переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, инструкция должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само обнаруживать активность, или реагировать на запросы ситуации. Изменение, которое предпринимается для поправления ошибки, выказанной системой контроля, - типичное реактивное влияние. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на данную окружением потенциал, даже если пока не имеется фактической проблемы, будет влиянием проактивным.

Рассматривая видоизменение предоставленной переменной, руководитель должен помнить, что все неустойчивые взаимосвязаны. В

Видоизменение одной неустойчивой неизбежно скажется на других. Многочисленные обследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной неустойчивой, не так эффективны, как те, что устремлены синхронно на нескольких неустойчивых.^[33]

Разница между реактивным и проактивным правлением проблемами видна из названия. Цель первого - прореагировать на инциденты и не допускать их воспроизведения. Цель второго - предотвращать их возникновение.

Проактивное правление проблемами устремлено на предотвращение инцидентов.

Реактивные компании обнаруживают свою активность как реакцию на те или иные явления наружного и духовного характера (воздействия). Это ценное качество всего живого мира, разрешающее его представителям противоборствовать за существование.^[34]

Однако люди и компании, как сообщества людей, способны на проактивное поведение, которое предсказывает (в следствии наблюдений, измерений, анализа) вероятные влияния и влияет на них и на себя, упреждая их.

Приставка «про-» чаще всего обозначает направленность вперед (за исключением ненормативной лексики): прогресс, пролог, просвет и т.п.

Характерные черты проактивной компании:

- понятные желания вырабатываться

- ясная долговременная цель

- миссия, разъясняющая её роль в экономическом сообществе

- видение, ценности и руководящие принципы, назначающие её душевные процессы и среду

- положительное отношение к миру, людям, в том числе к близкому персоналу

- гибкая система менеджмента, сориентированная на долговременную жизнь, здоровье компании, рост главных показателей, занятия и цены компании

- приволье выбора и корпоративная воля

- мука, нежелание примиряться с негативными явлениями

- способность к самоизучению, самопознанию, самообучаемости

- корпоративная совокупная энергия

- корпоративная сфера, сориентированная на самоизучение, самопознание и помощь реорганизаций

- познание методов теории и практики реорганизаций

- присутствие стратегии реорганизаций.

При анализе преобразования «обыкновенной» компании в проактивную анализируются пять аспектов:^[35]

1) биологическая модель компании как оригинальная популяция;

2) общественная модель компании;

3) экономическая модель;

Любая организация, заключающаяся из людей, располагает свойствами живого создания и в том числе, способностью к росту и вырабатыванию.

При этом рост и вырабатывание идут под влиянием двух главных сил - убыстрения и торможения (ускорители и замедлители).^[36]

Наличие замедлителей реорганизаций (это не всегда люди) обычно игнорируется реформаторами, зачастую требует их раздражение, хотя наличие замедлителей жизненно нужно, а носители процессов замедления должны восприниматься с соображением их роли, снабжающей равновесность реорганизаций. Главное свойство проактивной компании в экономической сфере - прояснение соучастия всех работников в бизнесе, независимо от того, обнаруживаются ли они акционерами, руководителями, предназначающимися, рабочими.^[37]

У каждого работника должна быть понятность в понимании целей бизнеса, его индивидуальной роли и его награде.

Экономическая сторона в проактивной компании проявляется в:

- соучастии работников в планировании и целеполагании бизнеса;

- создании системы оплаты труда и материального стимулирования, прозрачно показывающей источники зарплат и связь их с результатами бизнеса и соответствующими рисками.^[38]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя данную работу, убедились, что организационные видоизменения определены реакцией компании на вырабатывание окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вырваны неизменно приспосабливаться к среде, в которой имеются. Сами они также генерируют видоизменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на базар новые товары и технологии, которые останавливаются доминирующими и отыскивают широкое распространение.

К организационным видоизменениям относятся:

- в главный структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, имущество, источники финансирования, интернациональные операции и их влияние, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые базары, клиенты и поставщики;

- в употребляемой технологии – снабжение, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах – душевная организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и правления, информационные системы.

По способу введения видоизменений разбирают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят видоизменения при возникших проблемах, которые улучшаются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к видоизменениям. Второй обнаруживается более гармоничным и совершенным, так как он подразумевает видоизменения во всех строениях организации. Организационные видоизменения также проводятся по теории Е и теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы видоизменений могут быть жесткими, разумеющими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими.

В данной работе мы попытались собрать план отдельных организационных видоизменений, что разрешит руководителю, в большей степени, управлять ими. Мы отметили конкретные критические моменты, вызывающие особого внимания менеджеров, поскольку в них опасность срыва процесса видоизменений особенно велика. Предлагаемая в работе схема создана на модели, трансформированной с учетом присутствия нескольких уровней организационных видоизменений. Данная схема согласуется и с предложенным Левином подходом к видоизменениям, который лег в основу общей стратегии организационного вырабатывания. Новая схема разрешит менеджерам - практикам, занимающимся реализацией этой стратегии, лучше понимать организационные изменения и эффективнее распоряжаться ими.

Учитывая вышеперечисленное, можно сказать, что процесс видоизменения штатной структуры на предприятии изучил более менее успешно, но не следует стопориться на достигнутом. В связи с этим можно дать надлежащие рекомендации по продолжению процессов видоизменений.

1. Для увеличения доли базара, и роста продаж знакомится часть долгов менеджеров по продажам переложить на других сотрудников, в частности на менеджеров по покупкам и маркетингу.

2. Перевести всех рабочих отдела маркетинга и продана на сдельную уплату труда. Либо ввести систему поощрений и штрафов за выполнение и невыполнения плана продаж надлежащего.

В данном случае управлять внедрение видоизменений, решения о которых были приняты на более высоком уровне правления, было поручено представителям чужих организаций. Но руководитель сам назначил, что видоизменение необходимо. Для эффективного руководства видоизменением от него понадобилось присутствия широкого диапазона управленческих навыков и компетенции. Эффективное правление и правление видоизменением, по сути, являются синонимами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аккофф Р.Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2010. – 246 с.
2. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 11. – C. 98 – 107.
3. Алексеев Н.А. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 2. – С. 32 – 39.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2009. – 438 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. c англ. – М.: Экономика, 2009. – 536 с.
6. Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. – М.: Дело, 2010. – 268 c.
7. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 472 с.
8. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука: В 2-х т. – М.: Экономика, 2010.
9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2011. – 463 с.
10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. c англ. – М.: Юнити, 2010. – 486 c.
11. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 256 с.
12. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада ЛТД, 2011. – 384 с.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2014. – 512 с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 5-е изд. – М.: Гардарика, 2011. – 528 с.
15. Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. – М.: Дело, 2014. – 432 c.
16. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 200*. – 189 с.
17. Герасимов Б.Н. Представления системы управления организацией на основе функционального подхода // Вестн. Самарского гос. аэрокосмического ун-та им. академика С.П. Королева. – 2009. – № 1. – С. 50 – 54.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. – 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 480 с.
19. Гукасьян Н.А. Совершенствование менеджмента децентрализованных компаний. – СПб.: Питер, 2011. – 76 с.
20. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 625 с.
21. Друкер П. Новые реальности. – М: ИНФРА-М, 2010. – 329 с.
22. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2011. – 368 с.
23. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 272 с.
24. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 720 с.
25. Занковский А.Н. Организационная психология: Уч. пос. для вузов по специальности "Организационная психология". – 2-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2010. – 372 с.
26. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. – М.: ТОО "Корона принт", 2009. – 456 с.
27. Иванова Т.Ю. Методология организационных изменений: синергетический подход. – Ульяновск, 2009. – 195 с.
28. Коваль Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2010. – № 7. – С. 23 – 28.
29. Кравченко А.И. История менеджмента: Уч. пос. для вузов. – М.: Академический Проект; Фонд "Мир", 2011. – 528 с.
30. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Уч. пос. – М.: Изд-во МГУ, 2010. – 200 с.
31. Лапин А.Е. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 4. – С. 61 – 71.
32. Лиманов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Кадры, персонал. – 2011. – № 4. – С. 11 – 15.
33. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. – Донецк: Сталкер, 2010. – 448 с.
34. Сбродов В.Ж. Совершенствование системы управления организацией в современных условиях. – Пенза: Приволжский Дом знаний, 2010. – 146 с.
35. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2012. – 358 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Схема – Инновационная стратегия предприятия

1. Аккофф Р.Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2010. – 246 с. ↑

2. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 11. – C. 98 – 107 ↑

3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 200*. – 189 с. ↑

4. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Уч. пос. – М.: Изд-во МГУ, 2010. – 200 с. ↑

5. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2012. – 358 с ↑

6. Лапин А.Е. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 4. – С. 61 – 71 ↑

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 720 с. ↑

8. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 272 с. ↑

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 720 с. ↑

10. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. – Донецк: Сталкер, 2010. – 448 с. ↑

11. Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. – М.: Дело, 2010. – 268 c. ↑

12. Иванова Т.Ю. Методология организационных изменений: синергетический подход. – Ульяновск, 2009. – 195 с. ↑

13. Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2012. – 358 с. ↑

14. Занковский А.Н. Организационная психология: Уч. пос. для вузов по специальности "Организационная психология". – 2-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2010. – 372 с. ↑

15. Лиманов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Кадры, персонал. – 2011. – № 4. – С. 11 – 15. ↑

16. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 625 с. ↑

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 5-е изд. – М.: Гардарика, 2011. – 528 с ↑

18. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 720 с. ↑

19. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2009. – 438 с. ↑

20. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. – Донецк: Сталкер, 2010. – 448 с. ↑

21. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. – Донецк: Сталкер, 2010. – 448 с. ↑

22. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада ЛТД, 2011. – 384 с. ↑

23. Герасимов Б.Н. Представления системы управления организацией на основе функционального подхода // Вестн. Самарского гос. аэрокосмического ун-та им. академика С.П. Королева. – 2009. – № 1. – С. 50 – 54. ↑

24. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. – М.: ТОО "Корона принт", 2009. – 456 с. ↑

25. Гукасьян Н.А. Совершенствование менеджмента децентрализованных компаний. – СПб.: Питер, 2011. – 76 с. ↑

26. Алексеев Н.А. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 2. – С. 32 – 39. ↑

27. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Уч. пос. – М.: Изд-во МГУ, 2010. – 200 с. ↑

28. Коваль Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2010. – № 7. – С. 23 – 28. ↑

29. Занковский А.Н. Организационная психология: Уч. пос. для вузов по специальности "Организационная психология". – 2-е изд. – М.: Флинта: МПСИ, 2010. – 372 с. ↑

30. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. – М.: ТОО "Корона принт", 2009. – 456 с. ↑

31. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 625 с. ↑

32. Иванова Т.Ю. Методология организационных изменений: синергетический подход. – Ульяновск, 2009. – 195 с. ↑

33. Лапин А.Е. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 4. – С. 61 – 71. ↑

34. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. – 2-е изд. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 480 с. ↑

35. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Уч. пос. – М.: Изд-во МГУ, 2010. – 200 с ↑

36. Гукасьян Н.А. Совершенствование менеджмента децентрализованных компаний. – СПб.: Питер, 2011. – 76 с. ↑

37. Герасимов Б.Н. Представления системы управления организацией на основе функционального подхода // Вестн. Самарского гос. аэрокосмического ун-та им. академика С.П. Королева. – 2009. – № 1. – С. 50 – 54. ↑

38. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 256 с. ↑