Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Анализ системы управления кадрами ЧТУП «Марш»)

Содержание:

Введение

Основой эффективного управления предприятием является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие «области результатов»: изделия (услуги); рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта); соотношение вклада «областей результатов» в части доходов и долей расходов, которые они вызывают; позиция руководства и перспективы каждой «области результатов»; выделение каждой области основных ресурсов. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций. Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

Управление кадрами признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Современное общество подошло к такому этапу своего развития, когда разум, квалификация и навыки персонала как производительные силы становятся главными источниками общественных богатств. Зарождается новое общество, в основе которого - интеллект, интерес и информация. В этой связи управление профессиональным и организационным развитием персонала требует новых подходов. При этом наибольшие затруднения вызывают именно аспекты стратегического управления кадрами предприятия, поскольку с одной стороны, именно они рассматриваются в качестве главного стратегического ресурса предприятия как генераторы конкурентоспособных идей, обеспечивающих его выживание в будущем.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Одна из основных задач при разработке стратегии предприятия – кадровое планирование с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Цель курсовой работы «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией» - на основе рейтинга задач подразделений по работе с персоналом выявить актуальные проблемы и перспективные направления разработки стратегии управления кадрами в организации. Достижение поставленной цели определило решение следующих задач: анализ теоретических и прикладных источников по проблеме стратегического управления кадрами; изучение особенностей кадрового планирования на предприятии; исследование актуальных направлений работы с персоналом в условиях организационных изменений.

Объект исследования - Частное торговое унитарное предприятие «Марш». Предмет исследования - стратегическое управление кадрами как перспективная область управленческой практики.

В процессе написания курсовой работы использовались учебные пособия, монографии, публикации в отечественных журналах, пособиях для кадровых работников.

Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру курсовой работы, она состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы стратегического управления кадрами предприятия

1.1. Общие принципы управления кадрами

Необходимость целенаправленного управления персоналом компании на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения. Однако разработкой кадровой стратегии занимаются далеко не все. В большинстве случаев это связано с отсутствием целостного представления о месте, роли и сути понятия «стратегия управления персоналом».^[1]

Стратегия управления персоналом – это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управление персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности, с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. (рисунок 1).

Рисунок 1 -Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании

Методы и принципы управления персоналом каждая организация может применять в различных сочетаниях, эффективность их работы будет зависеть от нескольких факторов.^[2]

Для эффективной работы системы управления кадрами и ее соответствия стратегическим задачам компании требуется соблюдение от руководителей базовых положений и норм в процессе управления персоналом. В основе данного управления следующие принципы: плановости; научности; демократического централизма; единства распорядительных решений; ответственности главного лица компании; эффективного поиска и подбора персонала; оптимального соотношения проявлений единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации в компании; оперативного целевого, линейного и функционального управления; контроля по исполнению решений.

Базовые принципы управления персоналом можно дополнить сформированными за рубежом важными концепциями в сфере управления кадрами: отношение к сотрудникам как к важнейшему фактору эффективности и конкурентоспособности предприятия; экономически обоснованные вложения в обучение и развитие кадров; использование профессиональных стандартов управления персоналом; создание эффективных вертикальных обратных связей; улучшение качества труда; социальное партнерство и демократичность в управлении.^[3]

Управление кадрами - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.^[4]

Под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника отношение к работе с персоналом сильно изменилось. В работе с кадрами стал преобладать рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.^[5]

Возникла необходимость превратить управление кадрами в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления кадрами - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.^[6]

Состав стратегии управления персоналом может быть различным, в зависимости от стратегии организации.^[7] Так составляющими могут быть:

- мероприятия по нормированию и охране труда;

- политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;

- механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;

- мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.

По мнению автора, стратегия управления персоналом включает: отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы, оценка квалификации, вознаграждение, в т.ч. в виде заработной платы, участия в прибылях, продажа акций и т.д., развитие персонала.

Большое влияние на разработку стратегии управления персоналом оказывает этап жизненного цикла компании.^[8] На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей, в основном по «семейному» принципу. На этапе активного роста делается акцент на стандартизации процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций. Не редко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса не редко принимаются меры по сокращение штата.^[9]

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.^[10]

Стратегия управления кадрами вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации.^[11] Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.^[12]

Стратегия управления кадрами в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.^[13] Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов.^[14] Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основываются прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

Главная цель управления кадрами состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.^[15]

Процесс управления кадрами предприятия базируется на следующих основных принципах:^[16]

1. Система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления финансовыми потоками и услугами, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

2. В процессе управления персоналом небольших предприятий следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких предприятий достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.^[17]

3. В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.

4. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия.

6. В процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.^[18]

Цели управления кадрами будут достигнуты лишь в том случае, если менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.^[19]

1.2. Разработка стратегии управления кадрами в организации

Благодаря правильно разработанной стратегии управления кадрами руководство предприятия может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность предприятия. В первую очередь изменения касаются квалификации работников, а также их трудовой мотивации, поскольку это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность работников. Разработка стратегии управления кадрами в организации включает ряд методов, которые применяются на протяжении всего существования предприятия с целью улучшения кадровой политики. Как правило, стратегия управления предприятием рассчитана на реализацию в течение многих лет. Это связано с тем, что изменение структуры персонала, элементов системы управления, а также всей системы в целом, требует достаточно много времени и ресурсов.^[20]

Поскольку такие изменения непосредственно касаются численности рабочего коллектива и требований к навыкам работников, общая стратегия организации также подвергается улучшениям. Требуется вовремя нанимать дополнительные кадры, организовывать новые отделы, подключать ранее не использовавшиеся финансовые ресурсы.^[21]

Некоторые эксперты считают, что разработка стратегии управления кадрами в организации зависит от трансформаций самого предприятия. Это значит, что каждый специалист, работающий в службе управления персоналом, подчиняется интересам стратегии компании, адаптируясь под действия вышестоящих руководителей компании. С другой стороны, стратегия управления кадрами действует вместе со стратегией организации как одно целое. В итоге решение различных задач осуществляется на общем корпоративном уровне. При этом кадровики могут принимать решения самостоятельно, конечно, если они не вредят общему развитию компании.^[22] Нередко управление рабочим коллективом зависит от направления деятельности предприятия. Направление стратегии в таком случае зависит от специфики конкретной сферы деятельности подразделения. Ведь в каждом из них могут действовать свои требования к квалификации, а соответственно, и методы подготовки. Стратегические аспекты компании становятся все более влиятельным фактором при наборе персонала. Направление кадровой политики становится известным при планировании дальнейшей деятельности организации, причем необходимо заранее рассмотреть такие вопросы, как оценка кадров, их обучение, а также другие элементы стратегии управления коллективом.^[23]

На каждом предприятии может действовать ряд составляющих стратегии управления работниками: условия труда, в том числе и техника безопасности; способы урегулирования трудовых отношений; создание локального кодекса деловой этики и анализ взаимоотношений в трудовом коллективе; анализ уровня занятости сотрудников, и дальнейшая разработка системы найма; профориентация работников; улучшение использования кадрового потенциала; модернизация системы планирования потребности в новых кадрах; разработка методики отбора и оценки персонала; разработка требований к новым кадрам; улучшение механизма трудовой мотивации, создание новой системы оплаты труда.^[24]

Отдельные предприятия могут охватывать как все перечисленные аспекты, так и лишь некоторые из них. Составляющие разработки стратегии управления персоналом в организациях зависят от целей каждого предприятия, а также от направления деятельности.

В зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство выбирает направление, по которому будет развиваться система управления кадрами. В случае выбора предпринимательской стратегии организации компания развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов.^[25] Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жесткая и основывается только на результатах выполненного проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.

Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создается фундамент для дальнейшей деятельности предприятия. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговоренных критериев. Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведется жесткий контроль за ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления кадрами организации лежит ориентир на качество руководства.^[26]

Последней распространенной среди многих предприятий стратегией является циклическая, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых – вернуть предприятию стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития. Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств. Отбор кадров ведется очень тщательно.^[27]

Как и в других случаях, разработка стратегии управления кадрами организации состоит из нескольких этапов. Это этапы: анализа; планирования (или выбора); реализации. На первой стадии необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на развитие предприятия, и оценить самые важные из них. Такие факторы называются стратегическими и касаются внутренней и внешней среды организации.

Сам процесс формулирования и реализации стратегии как единство взаимосвязанных решений хорошо обоснован и представлен Ф.Аналоуи и А.Карами (Приложение 1).

Недостатком данной модели, в отличие от системной, представленной М. Армстронгом, является то, что в ней не делается акцент на внешние и внутренние факторы, то есть подразумевается, что изменение стратегии управления персоналом происходит только при изменении генеральной стратегии. Такой подход лишает стратегию гибкости. А ведь стратегия управления персоналом должна иметь возможность и способность изменяться отдельно от стратегии компании, ведь не смотря на интеграцию с корпоративной стратегией, на нее могут влиять факторы, которые не влияют на корпоративную стратегию.^[28]

Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления кадрами взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей.

1.3. Построение системы управления кадрами

Построение на предприятии такой системы состоит из трех этапов: построение дерева целей; организационное построение структуры управления персоналом; организация информационного обеспечения управления персоналом.

На первом этапе необходимо построить дерево целей, в котором будут учтены цели сотрудников и администрации предприятия. Определив дерево целей, переходят к следующему этапу, на котором затрагиваются вопросы организационной структуры управления: выявляют структурные звенья службы, формулируют их задачи и функции, строят структуру управления в зависимости от специфики работы организации.^[29]

Третий этап построения системы управления предполагает проработку вопросов информационного обеспечения, процесса принятия управленческих решений. Эффективная работа системы управления персоналом во многом зависит от информационной базы. Она представляет собой сумму данных, знаний, фактов, отражающих общее состояние и направления развития персонала. Все управленческие решения должны приниматься на основе данных о ситуации, ее взаимосвязях и факторах имеющих влияние на нее. Есть несколько источников получения первичной информации: кадровые документы, работники организации, внешние источники.^[30] К кадровым документам относятся: листы учета кадров, личные карточки сотрудников, приказы и распоряжения руководства предприятия, табели учета рабочего времени и т.д.

Построение эффективной схемы управления кадрами невозможно без предварительного формирования стратегии управления.

Стратегия управления состоит из планов, направлений действий и последовательностей принимаемых решений, которые позволяют оценить, проанализировать и провести разработку эффективных систем воздействия на персонал, чтобы реализовать общую стратегию развития предприятия. Стратегия разрабатывается с учетом интересов руководства и персонала предприятия и предполагает определение целей управления персоналом с учетом потребностей и интересов сотрудников совместно с учетом экономических аспектов работы предприятия; принципов и идеологии кадровой работы как набора правил и этических норм в работе с сотрудниками компании, обязательных для выполнения на всех уровнях управления; условий обеспечения эффективного баланса экономической и социальной составляющей использования трудовых ресурсов предприятия.^[31]

Исходя из стратегии управления кадрами, вырабатываются и основные направления кадровой политики компании: маркетинговая деятельность в области персонала; планирование потребностей предприятия в персонале; прогнозирование в области создания новых рабочих мест; работа по привлечению, отбору, оценке и аттестации кадров, профессиональная ориентация и трудовая адаптация сотрудников; подбор и распределение персонала; разработка систем стимулирования труда и мотивационных программ, схем оплаты труда; повышение экономической эффективности затрат на персонал предприятия; разработка и совершенствование систем развития и обучения персонала, продвижения сотрудников по карьерной лестнице, для решения текущих и будущих задач предприятия.^[32]

Каждая система управления кадрами требует регулярного анализа, призванного определять возможные проблемы и предотвращать сбои в работе системы. Анализ проводится на основе предварительно определенных целей, глубины и объема анализа. На основе проведенного анализа прогнозируется динамика развития внешнего окружения, проводится оценка внутренних ресурсов, определяются тенденции и параметры внешних факторов. Системное проведение анализа составляет важный этап стратегического управления персоналом. При проведении анализа системы управления производится комплексный анализ как внутренней, так и внешней среды. Это связано с большой взаимозависимостью внутренних и внешних процессов. В анализе системы применяют способы научного исследования, методологические подходы, системный подход. Выбор способа анализа определяется поставленными целями и требуемыми результатами. Наибольшее распространение в анализе систем управления персоналом имеет методологический подход. Правильный подбор методов анализа позволяет получать полную и достоверную информацию о системе управления, ее проблемах и «узких местах».^[33]

Ведение кадровой политики в условиях рыночной экономики требует применения самых современных систем управления персоналом, так как правильно организованный процесс работы сотрудников прямо влияет на прибыльность бизнеса. Постоянные стремительные изменения в мире влекут за собой необходимость постоянного совершенствования имеющихся концепций организации труда и управления персоналом.^[34] Совершенствование систем управления кадрами производится на основе предварительного анализа существующих принципов системы управления. Только после тщательного изучения кадрового состава, необходимости изменений, соответствий законодательным нормам можно принимать решение о начале работы по совершенствованию системы.

2. Анализ системы управления кадрами ЧТУП «Марш»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ЧТУП «Марш» и его деятельности

Цель ЧТУП «Марш» - осуществление хозяйственной деятельности для получения прибыли в интересах его участников и удовлетворения потребностей населения в строительных материалах и услугах.

Для достижения определенной в учредительных документах цели ЧТУП «Марш» осуществляет следующие виды деятельности: оптовая торговля стройматериалами и санитарным оснащением; оптовая торговля санитарным оснащением; оптовая торговля химическими веществами и химическими продуктами; оптовая торговля прочими промежуточными продуктами.

Общая численность работников ЧТУП « Марш» на данный момент составляет 56 человек. В организации действует линейно-функциональная структура управления. Во главе структурных подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными; их распоряжения обязательны для исполнения всеми работниками нижестоящего звена. Руководители подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подчиненных. Функциональные органы дают указания подчиняющимся подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Данная система является наиболее эффективной, так как четко разграничивает компетенцию служб, углубить их специализацию.

Применяемая организационная структура определяет четкую иерархию подчиненности, исключает двойное дублирование любых управленческих функций и промежуточные звенья управления. Возглавляет предприятие директор ЧТУП «Марш». У него в подчинении находятся два заместителя: коммерческий директор и замдиректора по снабжению и сбыту. Кроме того, директору подчинены: главный бухгалтер, юрист, отделы снабжения и реализации.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что действующая в организации структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию. Исходя из размера ресурсов ЧТУП «Марш», специфики продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления маркетингом организация имеет функциональную организационную структуру маркетингового отдела. Т.к. количество товаров и рынков сбыта ЧТУП «Марш» невелико, а ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагаются на конкретного работника отдела маркетинга (подразделение) функциональная структура обеспечивает высокую маневренность, а так же не требует больших затрат на поддержание отдела.

Компания входит в число лидеров белорусского рынка по поставкам строительных красок, имеет значительную долю белорусского рынка в торговле гипсокартонными плитами. Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЧТУП «Марш» за 2014-2016 гг. Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ЧТУП «Марш» за 2014-2016 гг.

Показатель	Годы			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
	2014	2015	2016	2015 к 2014	2016 к 20143	2015 к 2014	2016 к 2014
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	6112	5072	6397	-1040	1325	82,98	126,12
Выручка от реализации продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	6112	4477	5238	-1635	761	73,25	117,00
Себестоимость реализо-ванной продукции, руб.	3923	3272	4199	-651	927	83,41	128,33
Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.	87	31	84	-56	53	35,63	270,97
Прибыль отчетного периода, млн. руб.	61	31	61	-30	30	50,82	196,77
Рентабельность реализо-ванной продукции, %	2,22	0,95	2,00	-1,27	1,05	-	-

Из таблицы 1 видно снижение выручки от реализации в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 17,02% в связи с последствиями мирового финансового кризиса и как следствие снижения платежеспособности населения. В 2016 году организация сумела преодолеть данные последствия, вследствие чего выручка от реализации увеличилась по сравнению с 2015 годом на 26,12%. Прибыль от реализации в 2015 году снизилась по сравнению с 2014 годом на 64,37% за счет снижения выручки от реализации, в 2016 году увеличилась в 2,7 раза по сравнению с 2015 годом. Вследствии изменения экономических показателей рентабельность ЧТУП «Марш» в 2015 году снизилась на 1,27%, в 2016 году увеличилась на 1,05%. На основании расчета показателей, деятельность ЧТУП «Марш» можно охарактеризовать положительно.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Предприятие ЧТУП «Марш» - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который использует ресурсы для производства услуг по поставке строительных материалов в целях удовлетворения общественных потребностей, потребностей членов трудового коллектива и получения прибыли.

Руководство предприятия хорошо подготовлено, достаточно компетентно, обладает нужным опытом и знаниями.

Основными фирмами-конкурентами ЧТУП «Марш» в Витебском регионе являются: Строймаркет «ОМА»; ОДО «Интекострой»; ЧУП «Контрастстройторг»; ЧУП «Мастакстройторг».

ЧТУП «Марш» достаточно давно находится на рынке строительных материалов и наработало довольно обширную клиентскую базу. Так как предприятие постоянно обновляет и поддерживает ассортимент товаров, оно не боится потерять своих клиентов.

Поскольку ЧТУП «Марш» занимается крупным оптом и заняло значительную долю рынка строительных материалов в городе Полоцке и Полоцком регионе, оно не боится появления новых, более слабых конкурентов.

В ЧТУП «Марш» официально предусмотрена система скидок для оптовых клиентов, и отсрочка платежа на срок до одного месяца, для наиболее выгодных клиентов, осуществляется продажа в кредит. Это дает предприятию дополнительные преимущества перед фирмами-конкурентами.

На предприятии функционирует система вознаграждения за результаты труда (в зависимости от объема и сложности выполняемой работы ― премии, надбавки к заработной плате, бонусы).

Так как «Марш» небольшая частная структура, подготовка собственных кадров на предприятии не осуществляется, поэтому основным источником найма на работу является привлечение уже наиболее опытных и высококвалифицированных кадров с других предприятий, путем свободного найма, через объявления в СМИ. Однако в силу того, что персонал предприятия должен постоянно пополнять и совершенствовать свои знания на предприятии существует возможность самообразования, поездки на курсы повышения квалификации, приветствуется получение высшего образования.

2.2. Анализ системы управления кадрами

В ЧТУП «Марш» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также колледжи и университеты.

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.^[35]

Период стажировки не может быть менее двух недель. Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель подразделения. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.

Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.^[36]

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ЧТУП «Марш» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Нематериальное стимулирование: предоставляется возможность повышения квалификации; рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации; организация комнат отдыха и приема пищи; страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

Материально-денежное стимулирование: доплата за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы; работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов; работникам несущим материальную ответственность до 30% от должностного оклада.

Предприятие выплачивает: компенсацию затрат, связанных с проездом работников удаленных объектов, приезжающих на техучебу и другие мероприятия; ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам.

Основной целью работы ЧТУП «Марш» является оптовая реализация строительных материалов. В ЧТУП «Марш» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.^[37]

В связи с этим дирекция ЧТУП «Марш» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

Влияние на ЧТУП «Марш» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.^[38]

2.3. Анализ сильных и слабых сторон стратегии управления кадрами ЧТУП «Марш»

Для характеристики, действующей в ЧТУП «Марш» стратегии управления кадрами было проведено социологическое исследование мотивации труда работников ЧТУП «Марш». В качестве метода был использован выборочный анкетный опрос.

Было опрошено 20 человек. В выборку попали 8 мужчин и 12 женщин. Из них с высшим образованием 70% респондентов, со средним специальным 25% респондентов и со средним образованием 5% респондентов. Исследование проводилось при помощи анкеты, в которую было включено 15 вопросов. В результате опроса были получены следующие данные.

На вопрос «Какое у Вас чувство по отношению к предприятию, где вы работаете» 90% опрошенных ответили, что чувство привычки, 7% опрошенных гордятся своим предприятием, а 3% опрошенных не испытывают никаких чувств.

У 65% респондентов чувство привычки не только к предприятию, где он работает, но и к работе, которую он выполняет. И 35% респондентов считают, что у них интересное дело, и оно доставляет им удовольствие.

В ЧТУП «Марш» сложился хороший коллектив, так как 80% опрошенных считают, что их окружают хорошие люди, с которыми у них сложились товарищеские отношения. Двадцати процентам опрошенных нравится их коллектив.

Большую часть работников данного предприятия (65%) условия труда удовлетворяют, 30% удовлетворены условиями труда не совсем и только пять процентов работников условия труда не удовлетворяют вовсе.

В ЧТУП «Марш» заработную плату получают регулярно, так считают 98% опрошенных, а 2% опрошенных считают, что заработную плату они получают не всегда регулярно. На вопрос «Устраивает ли Вас размер заработной платы» 85% респондентов ответили, что не устраивает.

Исследования показали, что в ЧТУП «Марш» работники имеют возможность приобретения услуг предприятия по льготной цене и возможность пользоваться средствами предприятия. Но респонденты считают, что только этих стимулов на предприятии недостаточно и у 35% опрошенных возникали мысли о смене работы.

Серьезными стимулами для смены человеком работы являются: высокая заработная плата (95% опрошенных), путевки в санаторий (85% опрошенных), обучение детей за счет средств предприятия (60% опрошенных), предоставление ссуды на строительство жилья или садового домика (30% опрошенных), льготы на проезд (30% опрошенных).

Итак, в ходе исследования было установлено, что большинство сотрудников ЧТУП «Марш» старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но или боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в нашей стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу.

Так же требуется отметить, что на ЧТУП «Марш» необходимо улучшение состояния мотивации труда, с учетом того, что одним из главных стимулов для смены работы у респондентов является высокая заработная плата.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.^[39]

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить: половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации; их мотивационно-психологические установки; политику вознаграждения за труд; возможность карьерного роста для работников организации; содержание, интенсивность и условия труда; долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 40 работников показали, что: 61% работников организации - женщины; работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет - 47%; 80,85% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%); образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее - 35%, прочее образование - около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое - 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках ЧТУП «Марш» у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Можно утверждать, что руководство ЧТУП «Марш» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили директора организации, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.^[40]

Анализ показал, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

В качестве оценки степени развития кадровой стратегии был проведен анализ уровня финансирования кадровых мероприятий. Результаты исследования в таблице 2.

Таблица 2 - Уровень финансирования кадровых мероприятий в организации

Мероприятия	Уровень финансирования в %
	Финансируются на 100 %	Финансируются по остаточному принципу	Не финансируются	Финансируются для отдельных категорий сотрудников
Подбор персонала (кадровые агентства, реклама в СМИ)	30,6	11,8	37,6	20
Обучение и развитие (тренинги, семинары, высшее образование)	40	12,9	17,6	29,4
Аттестация (анкетирование, привлечение экспертов)	20	11,8	48,2	20
Корпоративные мероприятия (празднование Нового года, дня рождения фирмы и т.д.)	51,8	27,1	17,6	3,5
Соц. пакет	63,5	17,4	9,4	9,4

Следует заметить, что многие мероприятия финансируются для отдельных категорий сотрудников, например, обучение (за данное мероприятие отметили 29,4% респондентов) и аттестация (20%).

Характерно, что многие руководители отметили 100% финансирование таких мероприятий как соцпакет (63,5%), корпоративные мероприятия (51,8%) и подбор персонала (30,6%). Высокий уровень участия компании в коллективных мероприятиях означает большую заинтересованность руководства в укреплении корпоративного духа сотрудников, а значит и повышении лояльности кадров компании. Только 17,6% компаний высказались за остаточное финансирование корпоративных мероприятий.

В процессе разработки и реализации корпоративных и функциональных стратегических планов большое значение имеет привлечение персонала к процессу стратегического планирования.^[41] Поэтому в процессе исследования мы пытались выяснить степень участия сотрудников в мероприятиях стратегического характера. Распределение опрошенных по категориям приведено в таблице 3.

Таблица 3 - Категории сотрудников, привлекающиеся к процессу стратегического планирования, % от общего количества респондентов

Категории сотрудников	Привлекаются	Не привлекаются
Руководители высшего звена	76,5	23,5
Руководители структурных подразделений	55,3	44,7
Ведущие специалисты	24,7	75,3
Квалифицированные рабочие	7,1	92,2
Все сотрудники	2,4	97,6

Так, подавляющее большинство (76,5%) заявили, что к процессу стратегического планирования привлекают руководителей высшего звена. В 55,3% компаний активное участие в разработке и внедрении стратегии принимают руководители структурных подразделений. 25% компаний считают необходимым привлекать ведущих специалистов. Всех сотрудников и квалифицированных работников привлекает всего 2,4% и 7,1% соответственно. Менеджеры разного уровня привлекаются к процессу стратегического планирования в компаниях среднего и крупного бизнеса. Привлечение специалистов и квалифицированных работников в компаниях такого уровня затруднено, в силу размеров предприятия. В мелком бизнесе распространено участие всех сотрудников, а особенно квалифицированных работников, которые зачастую являются носителями ценной информации и неформальными лидерами в коллективе.^[42]

Таким образом, в крупных компаниях занимаются разработкой кадровой стратегии и активно привлекают к этому процессу менеджеров. Более того, средний и крупный бизнес заинтересован в финансировании мероприятий, связанных с развитием и повышением корпоративного духа коллектива. В компаниях, представляющих мелкий бизнес, вопросы стратегии не стоят на первом месте и финансируются по остаточному принципу. Основная цель таких организаций – выживание любой ценой, поэтому персонал не рассматривается как ключевой ресурс. Полученные результаты подтверждают общую тенденцию, сложившуюся в российской практике управления.^[43]

3. Исследование актуальных направлений работы с персоналом в условиях организационных изменений

3.1. Адекватность элементов внутренней среды организации к разработанной стратегии

Главными составляющими ЧТУП «Марш» для осуществления производственной деятельности и получения конечных финансовых результатов являются финансовые и трудовые ресурсы, а также культура организации в целом. (Приложение 2).

Для повышения эффективности деятельности ЧТУП «Марш» необходимо вводить в действие инновации. Инновационные разработки позволят организации обеспечить улучшение результатов конечной деятельности. Применение инноваций зависит от множества факторов, а именно СТЭП – факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования.^[44]

Сущность инновационной стратегии предприятия заключается в необходимости завоевания большего сегмента рынка^[45] за счет улучшения качества продукции и предоставляемых услуг ЧТУП «Марш». Эта стратегия относится к группе стратегий, связанных с качественными изменениями либо самого продукта, либо изменений на рынке. В нашем случае в сферу изменения попадают торговые услуги по оптовой реализации строительных материалов, предоставляемые исследуемой организацией. Предприятие также активно ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке строительных материалов.

Проводя на предприятии инновационные процессы изменяется вся внутренняя стратегия организации. В организационной структуре ЧТУП «Марш» практически не нужны нововведения, так как первоначально установлено соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, то есть деятельность организации сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Единственное, что необходимо подвергнуть изменениям так это организационную структуру – то есть функциональные взаимосвязи между уровнями иерархии на предприятии, а также расширение обязанностей и полномочий управленческого персонала.^[46] Хотелось бы, чтобы именно кадры управления решали вопросы, связанные с принятием стратегии предприятия, контроля за ее протеканием и отслеживание конечных результатов. Необходимо дальнейшее совершенствование деятельности структуры маркетинга.

Для обеспечения максимального результата от деятельности персонала предприятия необходимо формирование механизма полноценного участия трудового персонала в инновационных стратегиях ЧТУП «Марш», а именно адекватная система делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах внедрения инновационного процесса.^[47]

Организационная культура ЧТУП «Марш» носит характер первостепенной задачи. Для каждой конкретной цели трудно подобрать организационную культуру, так как на самом деле имеется обратная связь – цели и задачи находясь под ее воздействием через определенный промежуток времени не только влияют на культуру, но и сами изменяются. Для внедрения разработанной стратегии существующая культура организации может обеспечить наибольшую эффективность от ее реализации.^[48]

Для внедрения и осуществления стратегии активного роста заключающейся в повышении конкурентных позиций за счет улучшения качества продукции и оказываемых услуг в деятельность ЧТУП «Марш» необходимо провести некоторые мероприятий. Наглядно эти мероприятия отображены в виде графа – дерева целей (рисунок 2). Анализ влияния СТЭП – факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.^[49]

В качестве основных мероприятий по осуществлению стратегии выступают: улучшение качества маркетинговой деятельности и приобретение нового более совершенного торгового оборудования. С помощью данных мер предприятие сможет укрепить свои позиции на потребительском и оптовом рынках и тем самым увеличить финансовые результаты своей деятельности.

Рисунок 2 - Процесс формирования зарождения радикальной инновации

Анализ влияния СТЭП факторов можно проследить по данным таблицы 4.

Таблица 4 - Влияние СТЭП-факторов на основные мероприятия по реализации стратегии ЧТУП «Марш»

Факторы	Мероприятия
	Улучшение качества маркетинговой деятельности
Экономический	Здесь существует несколько факторов влияния: экономическое состояние страны в целом; уровень денежных доходов населения; темпы инфляции; норм налогообложения; процентная ставка банковских учреждений. В целом экономический фактор позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы.
Технический	Постоянное повышение уровня коммуникационного состояния рынка требует проведение качественных маркетинговых мероприятий
Социальный	Демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к качеству предлагаемых услуг. Необходимость постоянно совершенствовать свою деятельность, чтобы не отстать от конкурентов.
Прочие	Подразумевают под собой политические и правовые факторы. Здесь огромное влияние оказывает то, какие программы пытается провести в жизнь государство в области торговли, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм.

Вывод: следовательно, можно сказать, что 4 группы факторов, а именно экономические, социальные, технические и прочие оказывают сильное влияние не только на основную производственную деятельность организации, но и на отдельные ее мероприятия.^[50]

Социально-экономическая эффективность от проведения этого мероприятия представлена в таблице 5.

Данные таблицы 5 с точки зрения социально-экономической эффективности показывают, что данное мероприятие себя оправдывает, более того, внедрение данного проекта будет способствовать росту конкурентоспособности продукции организации, а также более быстрому и качественному достижению основных целей ЧТУП «Марш».^[51] Проведя оценку социально-экономической эффективности в ЧТУП «Марш», можно сделать вывод, что после внедрения стратегии по усилению позиций на рынке строительных материалов путем реализации материалов более высокого качества исследуемая организация будет работать наиболее эффективно, что приведет к увеличению доходов и улучшению экономического положения (Приложение 3).

Учитывая это в ЧТУП «Марш» разработана органиграмма процесса управления (Приложение 4), которую можно рассматривать как вариант распределения полномочий и ответственности между всеми органами управления предприятия. Для наглядности был построен календарный график (Приложение 5), по которому ЧТУП «Марш» должно будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.

Таблица 5 - Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятие	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Улучшение качества маркетинговой деятельности предприятия	1 Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2 Повысится заинтересованность работника. 3 Максимальное удовлетворение потребностей потребителя. 4. Повышение качества работы с клиентами и предприятиями-сотрудниками.	Увеличится товарооборот на 12% и составит 20050,45 тыс.руб. Увеличится прибыль на 4% и составит 484,2 тыс. руб. Увеличится производительность труда на 26% и составит 1565,47 тыс.руб. на одного работника. 4. Увелечение заработной платы работника на 13% + премиальные выплаты за высокие результаты работы. В целом ФЗП увеличится до 2097,0 тыс. руб. 5. Снижение различного рода издержек в целом на 6 %.

3.2. Совершенствование управления кадрами ЧТУП «Марш»

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководитель ЧТУП «Марш» вынужден разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. С целью совершенствования управления персоналом ЧТУП «Марш» необходимо, прежде всего, оптимизировать систему мотивации персонала.^[52]

В ЧТУП «Марш» следует выработать более четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива.^[53]

Среди иных мер, необходимых для совершенствования управления персоналом ЧТУП «Марш», можно назвать: использование необходимых процедур отбора работников; обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами; анализ качества работы сотрудников; анализ кадровой политики и зарплаты; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда; усиление получения удовлетворения от работы. На работников воздействует совокупность факторов внешней производственной среды. Каждый из факторов следует учитывать отдельно, но при этом нужно твердо усвоить, что неблагоприятные условия по одному из факторов усиливают вредное воздействие других факторов.^[54]

Заключение

Главная цель системы управления кадрами - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять кадрами организации ЧТУП «Марш» должно иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач ЧТУП «Марш», подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления кадрами можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: распределение сотрудников; контроллинг и развитие персонала; ротацию и меры обогащения работы; планирование карьеры; оценку работы; руководство сотрудниками; учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления кадрами в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллектива и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации» - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка), которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Список использованной литературы

1. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с.

3. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с.

4. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова. - К: ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с.

5. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/

6. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с.

7. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

8. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. 93с.

9. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с.

10. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

11. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с.

12. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с.

13. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: / Г. В. Ларионов. – М.: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

14. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: АУ при Президенте РБ, 2014. – 82с.

15. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru

16. Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. П. Радкевич, Т. Б.Саматова. - Ухта: УГТУ, 2014. - 166 с.

17. Руденко, А. М. Психология делового общения: учебное пособие / А. М. Руденко. - Москва: Дашков и К°, 2013. - 264 с.

18. Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник ст. / Ф. Е. Удалова. - Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2011. - 243 с.

19. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. экономика, 2009. – 206 с.

20. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с.

21. Хромовских, Н. Т. Управление предприятием: учебное пособие / Н. Т. Хромовских. - Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2009. - 353 с.

22. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. - 211 с.

Приложение 1

Формулирование и реализация стратегии как взаимосвязанных решений

Приложение 2

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Фактор	Описание
Необходимость стратегического соответствия – интегрирования кадровой и организационной стратегии	Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке
Потребность в сильной корпоративной культуре	Рассматривается как фактор, который используется для максимизации эффективности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда
Наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями	Способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; ограниченное действие во времени, т. е. формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; создание временных органов управления.
Основывается на концепции обучающейся организации	Гибкость в выработке стратегий; сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации; открытость информации; контроль и учет способствуют развитию организации; подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации; гибкая система поощрений; структура организации открывает возможности; сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника; присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами; атмосфера способствует обучению; возможности для саморазвития сотрудников
Отношение к персоналу как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие организации
Кадровый контроллинг как обязательная составляющая стратегии управления персоналом	Система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками

Приложение 3

Расчет показателей эффективности управления развитием предприятия ЧТУП «Марш»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		I	II
А	Б	1	2
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности	0,7 0,7 0,6	0,8 0,9 0,7
Качество функционирования	1.Соотношение централизации и децентрализации. 2.Рост гибкости организационной формы. 3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,7 0,7 0,6 0,8 0,8 0,8 0,7 0,8 0,5	0,7 0,8 0,8 0,9 0,9 0,9 0,8 0,9 0,6
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев.	0,6 0,6	0,6 0,7
	3. Затраты на управленческое консультирование	0,6	0,8
	4. Эффективность управленческих решений.	0,7	0,8
	5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7 0,7 0,8 0,6	0,8 0,8 0,8 0,7
Изменение в качестве рабочей силы	1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2.Полномочия работников и их ответственность. 3.Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4.Повышение квалификации	0,7 0,7 0,7 0,8	0,8 0,7 0,8 0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Способность СТЭП факторного анализа. 2.Наличие обоснованных целей. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,6 0,8 0,7	0,8 0,9 0,8
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	19,0	21,4

Приложение 4

Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии ЧТУП «Марш»

Приложение 5

План-график реализации стратегии по усилению конкурентных преимуществ за счет предоставления услуг более высокого качества

Мероприятия	Временные периоды (недели).
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25		26
Увеличение доли рынка предприятия
1. Проведение маркетинговых исследований по выявлению вкусов потребителей
2. Привлечение в штат организации дополнительного сотрудника в отдел маркетинга
3. Усиление рекламной кампании
4. Внедрение системы скидок постоянным клиентам
Максимизация прибыли
1. Организация торговли в дополнение к основному виду услуг
2. Нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом
Обеспечение высокого качества обслуживания посетителей.
1. Повышение внимания к клиентам
2. Проведение обучения и аттестации обслуживающего персонала
3. Усиление контроля деятельности обслуживающего персонала
4. Обеспечение заинтересованности обслуживающего персонала в своей работе
Обеспечение высокого уровня управления.
1. Провести аттестацию и обучение управленческого персонала при помощи специалистов
2. Обеспечение ситуационного подхода к управлению
3. Постоянное повышение квалификации управленческого персонала
4. Повышение управленческих расходов для более продуктивного управления организацией

1. Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник ст. / Ф. Е. Удалова. - Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2011. - 243 с. ↑

2. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. экономика, 2009. – 206 с. ↑

3. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. - 211 с. ↑

4. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

5. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. 93с. ↑

6. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. – М.: Академия, 2014. - 296 с. ↑

7. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с. ↑

8. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. экономика, 2009. – 206 с. ↑

9. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова. - К: ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с. ↑

10. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

11. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑

12. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

13. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. экономика, 2009. – 206 с. ↑

14. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

15. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

16. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

17. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑

18. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. экономика, 2009. – 206 с. ↑

19. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑

20. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова. - К: ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с. ↑

21. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

22. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: / Г. В. Ларионов. – М.: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

23. Хромовских, Н. Т. Управление предприятием: учебное пособие / Н. Т. Хромовских. - Владивосток: Изд-во ТГЭУ, 2009. - 353 с. ↑

24. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

25. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

26. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

27. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

28. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

29. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с. ↑

30. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита. - 2012. – 512с. ↑

31. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. 93с. ↑

32. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

33. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. 93с. ↑

34. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

35. Антонов, В. Г. Теория организации и организационное поведение: учебник / В. Г. Антонов. - Москва: Юрайт, 2014. - 470 с ↑

36. Виноградова, Н. П. Управление персоналом: обучение, кадровый менеджмент / Н. П.Виноградова. - К: ФГБОУ ВПО "ЧелГУ", 2015 - 262 с. ↑

37. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

38. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

39. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. 93с. ↑

40. Демина, Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения / Ю.В. Демина. - Электронный журнал «Современные исследования и инновации» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://web.snauka.ru/ ↑

41. Дорофеева, Л. И. Организационное поведение: учебное пособие / Л. И. Дорофеева. - Саратов: Саратовский источник, 2014. - 394 с. ↑

42. Пыжова, Н.Н. Психологическая компетентность руководителя: учебное пособие / Н.Н. Пыжова. – Мн.: АУ при Президенте РБ, 2014. – 82с. ↑

43. Радкевич, А. П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. П. Радкевич, Т. Б.Саматова. - Ухта: УГТУ, 2014. - 166 с. ↑

44. Реформирование системы управления на современном предприятии: сборник ст. / Ф. Е. Удалова. - Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2011. - 243 с. ↑

45. Ильин, А.И. Управление предприятием: учебное пособие / А.И. Ильин. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

46. Измайлова, Е. Н. Психология делового общения: учебное пособие / Е. Н. Измайлова. - Уфа: УГУТиС, 2014. - 272 с. ↑

47. Балашов, А. П. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие / А. П. Балашов. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2014. – 297 с. ↑

48. Руденко, А. М. Психология делового общения: учебное пособие / А. М. Руденко. - Москва: Дашков и К°, 2013. - 264 с. ↑

49. Стародубцев, В.Ф. Деловое взаимодействие - путь к успеху: сборник / В. Ф. Стародубцев. - Москва: Экономика, 2007. – 299 с. ↑

50. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: / Г. В. Ларионов. – М.: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

51. Пути повышения эффективности управления - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.assessor.ru ↑

52. Свирина, А. А. Эффективное управление предприятием: сбалансированный подход: монография / А. А. Свирина. – М.: Креатив. экономика, 2009. – 206 с. ↑

53. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., Москва: Академия, 2014. - 218 с. ↑

54. Черкасова, О. В. Управление предприятием (организацией): учебное пособие / О. В. Черкасова. - Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2010. - 211 с. ↑