Диагностика и построение корпоративной культуры (Понятие и построение корпоративной культуры предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы понятие корпоративная культура стало употребляться очень часто, причем по случаю и без. Для одних это понятие означает наличие в компании корпоративных мероприятий, тренингов, системы обучения иностранному языку, для других - это состав социального пакета сотрудника, для третьих - возможность сходить с директором на бизнес-ланч и поговорить «не о работе».

Тем не менее, зачастую даже топ-менеджеры компаний не совсем понимают, что есть корпоративная культура на самом деле.

В каждой организации свой «дух». Заходя в офисы компаний, занимающихся одним и тем же видом бизнеса, можно сразу почувствовать совершенно разный подход и отношение. Например, в одном месте «кожей» ощущается полное равнодушие и пренебрежение к клиентам, в другом – искренняя открытость и желание помочь. И действительно, на практике приходится наблюдать массу различных вариаций корпоративной культуры. Под корпоративной культурой здесь понимается единство ценностей, норм взаимодействия, традиций, убеждений и ожиданий, существующих в компании, вне зависимости от того, формализованы ли они каким-либо образом. Истоки всего этого великолепия лежат в большей степени в отношении собственника (собственников) компании к миру, себе и собственно бизнесу. Даже если собственник не «играющий», он все равно через топ-менеджеров транслирует в компанию свои личные ценности и принципы.

Можно классифицировать компании, разделив их на четыре группы в соответствии с ориентацией: на власть (властный тип); на распределение ролей и четкие процедуры (бюрократический тип); на достижения (результативный тип); на личные отношения (социальный тип).

Но часто компании представляют собой не чистый образец какой-то корпоративной культуры, а комбинацию элементов из разных типов. Так что можно подумать о том, как обогатить организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами других корпоративных культур.

Возрастающее значение человеческого фактора в хозяйственной жизни неизбежно ведет к трансформации фирмы – важнейшего субъекта рыночной экономики. Фирма становится не только формальной структурой, нацеленной на максимизацию прибыли, но и сообществом людей, объединенных единой целью. При таком понимании важным элементом экономики фирмы становится ее культура. Этот новый аспект должен находить свое адекватное отражение и в экономической теории. Зарубежные экономисты уже давно придают важное значение корпоративной культуре фирмы, полагая, что в ней заложен большой потенциал развития.

Почему мы проводим диагностику корпоративной культуры, тратим на это ресурсы и время? Люди хорошо выполняют подходящие для них виды работ, к которым у них есть способности и соответствующая психологическая предрасположенность. К тому же факторов, влияющих на организационное поведение человека, множество, а на опасном производстве надо четко понимать, чего можно ожидать от сотрудника на том или ином рабочем месте.

Когда меняются стратегические задачи организации или отдельного структурного подразделения, мы можем поставить перед собой цель изменить культуру этого подразделения в сторону того типа, который в наибольшей степени будет способствовать повышению эффективности его деятельности. Однако не всегда можно «директивно» перейти, к примеру, от органической культуры к предпринимательской. Переход должен осуществляться последовательно: сначала меняем требования к компетенциям, затем — подход к подбору персонала, требования к типу руководителя. Для этого проводим определенную работу с людьми. Существуют особенности переходного состояния культуры современных российских фирм: фрагментарность, разнородность, неустойчивость, вариантность, слабая научно-методическая база. Также можно выявить присущие ей противоречия: между процессами универсализации ценностей в ходе глобализации и необходимостью учета особенностей национальной культуры, между сложившимися традициями и импортом институтов, между рыночно-индустриальной и постиндустриальной культурами, «экономическим» и «этическим» человеком, между различными субкультурами, объединенными в фирмах.

Любая российская фирма, решившая целенаправленно формировать свою культуру, должна иметь целостное представление о многообразии существующих типов культур. Применение компаративистского подхода к существующим типологиям корпоративной культуры позволит выбрать наиболее адекватную модель культуры для конкретной фирмы, что в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности ее функционирования. В связи с динамичными изменениями во внешней среде (нарастание процессов глобализации, мировые кризисные явления и т.п.), становится очевидным, что культурой фирмы нужно управлять и развивать ее в соответствии с постоянно корректирующимися целями фирмы.

Способствовать этому будет разработка соответствующей программы развития корпоративной культуры. Фирмы с высоким уровнем развития культуры получают ряд преимуществ, среди которых: экономия на трансакционных издержках и издержках управления, усиление творческого характера деятельности и повышение качества «человеческого и социального капитала», укрепление сопричастности к делам фирмы и усиление мотивации работников, повышение доверия и устойчивости взаимоотношений принципалов и агентов и укрепление социального партнерства, усиление устойчивости фирмы при ухудшении внешней среды, использование культуры и имиджа фирмы как важного конкурентного преимущества, как эффективного фактора неценовой конкуренции. Все это должно находить всё большее отражение в разделах экономической теории, посвященных экономике фирмы. В практическом отношении задача современных российских фирм - найти собственную культуру, обрести свое лицо, оздоровить внутрифирменный климат. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынках корпоративная культура фирмы может стать одним из ключевых факторов, способствующих целостному и устойчивому развитию фирмы в долгосрочной перспективе, росту ее конкурентоспособности. Повышение эффективности российских компаний станет важным ресурсом модернизации отечественной экономики и ее главного вектора – формирования инновационной экономики в России.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, с чем и связана насущная актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования в курсовой работе является корпоративная культура организации. Предметом данного исследования является процесс диагностики и построения корпоративной культуры.

Цель курсовой работы – рассмотрение теоретических аспектов построения корпоративной культуры и диагностика корпоративной культуры в ООО «Рогнеда».

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи: рассмотрено понятие корпоративной культуры, ее структура и содержания; раскрыта роль корпоративной культуры в управлении предприятием, а также методы формирования корпоративной культуры; продиагностирована корпоративная культура ООО «Рогнеда».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Метод исследования: поиск информации в различных источниках, проведение тестирования, анкетирования, анализ и обобщение всех полученных данных.

Актуальность данной работы не вызывает сомнений, поскольку и в практическом и в научном плане связана с необходимостью изучения новых тенденций в теме корпоративной культуры с точки зрения интегрирующих научных направлений: психологии, этнопсихологии, менеджмента и экономики. Выдвинутые цели и задачи определили структуру исследования.

Приведенный в работе аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

1. Теоретические основы исследования корпоративной культуры

1.1. Понятие корпоративной культуры предприятия

Понятие «корпоративная культура» на сегодняшний день имеет несколько формулировок. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», но наиболее часто пользуются термином «корпоративная культура».^[1] Несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда и элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги еще в советский период: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и дипломы и множество другой атрибутики, которая является классическим (и только внешним) выражением корпоративной культуры.^[2]

На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.^[3] Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и прочее.

Корпоративная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя: иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия; совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.^[4]

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации; 

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объектино воплощают некоторыа ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия; 

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения аструдника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложмэшихся цнутркгрупповых ценностей.^[5] 

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллектиае содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.^[6] 

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям. 

1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально- психологического статуса работников.^[7] 

2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.^[8] 

3) Содержание доминирующих в организации ценностей По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально- ориентирбванную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития .личности сотрудника в процесса и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионапьно- трудовой деятельности и статусно определенных моделей поведения.^[9]

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия мы выделяем «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).^[10]

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

1) отношение работников к своей профессионапьно-трудовой деятельности; 

2) их отношение к предприятию как к объективному условию осущесталения профессионально-трудовой деятепьности и реализации своего отношения к ней; 

3) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к к деятельности и к предприятию. ^[11]

Специфика корпоративной культуры как формы существованиязаключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.^[12] 

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников. Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник: 1) реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности: 2) реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности. ^[13]

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная - отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации. Позитивная культура характеризуется следующим^[14]. 

1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития; 

2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фистивно-трудовой активности;^[15]

3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в аго повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;^[16]

4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие; 

5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.^[17] 

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, «разоблачение» которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в даятальности стимулирует эффективность деятельности предприятия.^[18]

Корпоративная культура управления современным предприятием способна оказывать как позитивное влияние на функционирование предприятия, так и негативное, затрудняя выработку эффективной стратегии. Вся суть в качестве соответствующей культуры.

Т.е. корпоративные культуры бывают сильные и слабые, по-разному влияющие на нормы поведения и деятельность сотрудников организаций. Сильная культура основывается на общепринятых ценностях и этических принципах, соответствующих:

- национальным традициям и обычаям;

- реальной ситуации на рынке страны (региона), либо в данном сегменте бизнеса;

- индивидуальным особенностям работников.

Слабость корпоративной культуры управления оказывается следствием существования в ее составе множества субкультур, фактически несоответствия вышеприведенным компонентам. Задача руководства здесь очевидна: должны быть приложены все усилия к тому, чтобы сделать управленческую культуру неотъемлемой частью организации адаптивной к стратегии, целям и задачам ее развития, максимально сочетающейся с триадой факторов оказывающих влияние на эффективность, либо неэффективность корпоративной культуры.^[19]

Структура же корпоративной культуры управления организацией представляет из себя следующее:

- мировоззрение (философия) и убеждения организации и ее сотрудников;

- разделяемые сотрудниками базовые ценности, им дорогие и почитаемые;

- ориентация на человека (взаимоотношения между собой и с окружающей средой - нормы и правила поведения).

Когда эта триада сталкивается с несоответствием: реалии не соответствуют внедряемым на предприятии мировоззрению, ценностям, взаимоотношениям, то корпоративная культура может начать играть разрушительную, по меньшей мере, деструктивную роль.^[20]

Учитывание же значимых факторов, следование им в необходимой пропорции позволяет формировать адекватную корпоративную культуру, позволяющую повысить эффективность работы компании. Соответственно для нее имеются собственные характеристики, позволяющие отличить на первом (неколичественном) уровне признаками эффективной культуры управления. К ним относятся следующие, отражающиеся в поведении сотрудников моменты:- стремление к обновлению;- чувство сопричастности и преданности; склонность к совершенству, высокий внутренний контроль и сокращение потребности во внешнем контроле; самостимулирование.^[21]

На основании этого делается вывод о том, что после выделения ряда видимых отличительных признаков эффективной и неэффективной корпоративной культуры необходим более глубокий структурный анализ феномена с целью определения типов корпоративной культуры, наиболее результативных для различных сочетаний триады влиятельных факторов; типов руководства, которые должны соответствовать корпоративной культуре; количественных показателей, реально отражающих позитивное влияние феномена на эффективность функционирования предприятия.

Анализ корпоративной культуры управления при этом предлагается осуществлять на трех уровнях: поведение и артефакты; верования и ценности; базовые представления.

1.2. Построение корпоративной культуры на предприятии

Корпоративная культура — основа жизнедеятельности компании, та рабочая атмосфера, которая нас окружает каждый день. Это сам дух организации, определяющий ее привлекательность или непривлекательность в глазах нынешних и будущих сотрудников.^[22]

Формирование корпоративной культуры, которая соответствовала бы задачам бизнеса, помогала концентрировать усилия на достижении главных стратегических целей — одна из важнейших задач службы по управлению персоналом. Рано или поздно перед каждой организацией встает вопрос: помогает или мешает эффективной работе предприятия на рынке сложившаяся на нем в настоящее время корпоративная культура? И если диагностика, проведенная менеджерами по персоналу, свидетельствует о том, что данная корпоративная культура не способствует успешному бизнесу, что нам, эйчарам, в таком случае делать?^[23]

Диагностика корпоративной культуры позволяет классифицировать уровень трудовых отношений, сложившихся в различных структурных подразделениях и в организации в целом. Понимая, в каком поле мы работаем, можно выстроить в каждом структурном подразделении соответствующую его задачам политику управления персоналом — или провести коррекцию корпоративной культуры. Хочу еще раз сделать акцент на том, что наше производство очень многопрофильное, поэтому в каждом из подразделений складывается свой тип корпоративной культуры. Качественные характеристики корпоративной культуры:

1. Ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми сотрудниками организации, могут быть двух видов:

1. позитивные, ориентирующие людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей («Успех компании - мой успех», «Интересы потребителя - превыше всего» и др.);^[24]
2. негативные, снижающие организационную эффективность («Хорошо работать - это не самое главное в жизни», «Начальству доверять нельзя - доверять можно только друзьям», «Клиенты - случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе» и т.д.).

2. Система отношений, определяющая и формирующая поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. В их числе можно назвать:

1. отношение руководства к персоналу;
2. отношение работников к руководству;
3. межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива;
4. отношение персонала к работе;
5. отношение работников к клиентам.^[25]

3. Поведенческие нормы - это требования (формализованные в правилах и инструкциях и негласные) к поведению работников, воспринимаемые ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. К ним относятся следующие нормы, как: быстро и качественно обслуживать клиентов; безоговорочно исполнять все приказы руководителей; помогать коллеге в случае необходимости; активно сотрудничать с коллегами в командной работе и др.

Поведенческие нормы могут носить и негативный характер. Пример этому «работа с прохладцей».

4. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение производственных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить: каково в целом состояние организационной культуры; способствует ли она эффективной работе предприятия; служит ли она успешному проведению необходимых изменений; поддерживает ли выработанную стратегию развития.^[26]

Говоря о действиях и поведении работников как качественной характеристике организационной культуры, нельзя не обратить внимания на одно важное противоречие: нормы как социальный феномен существуют не только для их соблюдения, но также и для их нарушений, т.е. «неправильное поведение» тоже имеет свои стандарты. Как пишет Ю. Лотман, «норма и ее нарушения не противопоставлены как мертвые данности. Они постоянно переходят друг в друга. Возникают правила для нарушения правил и аномалии, необходимые для нормы. Реальное поведение человека будет колебаться между этими полюсами».^[27]

Разнообразные перечни проявлений корпоративной культуры не могли удовлетворить ни исследователей, ни руководителей, которые стремились понять, что в корпоративной культуре является первопричиной, а что следствием, чем можно управлять, а что надо учитывать как данность. Необходимо было выяснить структуру корпоративной культуры. Первой и одной из самых удачных попыток структурирования корпоративной культуры стала модель, предложенная Эдгаром Шейном. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 году, до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой (Приложение 1).

Познание корпоративной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.^[28]

Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.^[29]

Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты корпоративной культуры, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну Э. удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.^[30]

Понятие «корпоративная культура» в последние годы не употребляет только ленивый, при этом под богатой корпоративной культурой компании подразумевается, прежде всего, количество культпоходов и корпоративных выездов компании на природу в год/месяц и т.д. Соответственно наличие корпоративных мероприятий приравнивается к наличию корпоративной культуры в организации. В реальности все не так просто: корпоративная культура есть в любой компании просто по факту того, что в ней работают люди.

Корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы, составляющие конкретику организации или, образно говоря, это тот рассол, привкус которого приобретает все, что в нем находится. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базовой, как например, отношение к людям и жизни вообще, на основе, которой формируются более конкретные и специфические. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации. Например, в качестве философии организации может декларироваться индивидуальный подход к внешним (потребителям) и внутренним (персоналу) клиентам компании, при этом успешными в компании являются сотрудники, действующий строго по инструкции, а лучшими клиентами – компании, заказывающие стандартный ассортимент продукции.^[31] 

На основе существующих принципов и ценностей, руководитель выстраивает все, что его окружает: от глобального – выбор сферы деятельности (каким бизнесом заняться и для каких целей), партнеров и сотрудников (кому можно доверять? какие люди вызывают симпатию?), выстраивания отношений с системой; до более мелких деталей – основной стиль ведения переговоров, способ отдыхать, выбор одежды и аксессуаров, оформление интерьера. Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании, отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по которым можно определить ее тип.^[32]

Корпоративные культуры бывают четырех типов: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная (основанная на участии.)

В органистическом типе корпоративной культуры управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Но следует отметить, что хроническим проблемам в данном типе КК не придается значения и они не подлежат обсуждению. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.^[33]

В предпринимательском типе в управлении преобладает свободная инициатива. Проблемы решаются на основе индивидуального творчества с помощью поиска новых творческих подходов. Разногласия и конфликты являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий. Лидерство основывается на авторитете и признании, но дает людям возможность выполнять задания так, как они считают нужным. Повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему, а свои функции и ответственность делают сами. Желания и интересы отдельных людей считаются более важными, чем интересы организации, а коммуникация меняется по интенсивности и непредсказуема. Информация и данные используются для индивидуальных достижений.^[34]

В третьем – бюрократическом типе управление осуществляет сильное руководство. Проблемы разрешаются только посредством ясного и сосредоточенного продумывания, укрепления руководства и следования правилам. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Лидерство основывается на власти и положении, оно определяет лидеров и возможные направления развития. Повседневная работа коллектива зависит от неизменности курса и активности руководства, а функции каждого отдельного человека предписываются и закрепляются. Общение формально и подчиняется правилам. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Информация и данные контролируются и доступ к ним ограничен.^[35]

В последнем, четвертом типе управление в организации основано на всестороннем обсуждении. Все проблемы решаются через открытое взаимодействие и выработки способов их решения. Разногласия и конфликты

считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем. В партиципативной корпоративной культуре лидерство содействует контактам и сотрудничеству, осуществляя при этом функцию катализатора группового взаимодействия и сотрудничества. Повседневная работа людей постоянно перепроверяется для большего совершенства. Функции и ответственность разделяются и сменяются по необходимости. При этом желания и интересы отдельных людей согласуются с интересами организации путем договоренностей. Общение людей открыты и насыщенны, а информация и данные оцениваются и распределяются открыто.^[36]

Модели корпоративной культуры:

«Бейсбольная команда». Возникает в бизнес-среде с высокой степенью риска. В компаниях с таким типом корпоративной культуры решения принимают очень быстро, поощряют талант, новаторство и инициативу. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании конкурируют между собой за право их найма;

«Клубная культура». Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью персонала, эффективной командной работой. Стабильная бизнес-среда позволяет поощрять сотрудников за стаж работы, карьерный рост замедлен, кандидатуры на должности подбираются внутри компании. Практикуется ротация сотрудников между отраслевыми направлениями;

«Академическая культура». Предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое);

«Оборонная культура». Может возникнуть в ситуации, когда компания старается выжить (например, при общеотраслевом спаде). При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.

Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и – на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В противном случае, возникает организационная шизофрения – когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами. Как результат, постоянные клиенты довольны, менеджеры тоже довольны, а компания в долгосрочной перспективе терпит убытки и теряет свои позиции на рынке.^[37] 

Чтобы управлять корпоративной культурой, для руководителя важно выводить свою ценностную сферу на осознанный уровень, понимать истинные мотивы собственного поведения. Таким образом, появляется реальный инструмент для управления, поскольку, любого рода управленческие решения в компании руководитель будет осуществлять не с позиции собственных представлений «хорошо/плохо», а с позиции функциональности для бизнеса.

Корпоративная культура организаций (предприятий) — это некая модель поведения, приобретенная организацией в процессе адаптации, становления и развития компании в существующих условиях внешней среды. Эффективность деятельности компании показывает огромную роль сформированной членами предприятия корпоративной культуры, поскольку каждый сотрудник не выделяет себя в коллективе, а производительность труда напрямую зависит от слаженности общей работы компании. Сам термин корпоративная культура появился еще в середине XIX века. Впервые данный термин был применен на практике немецким фельдмаршалом Хельмутом Карлом Бернхардом фон Мольтке, который считал корпоративную культуру очень важным фактором в становлении взаимоотношений в офицерской среде.^[38]

Современное же руководство компаний считает управление корпоративной культурой в организации мощным стратегическим инструментом, которые дает возможность соединить в общее единое целое все подразделения компаний и их сотрудников, и направить их на реализацию общих целей. Кроме того развитие корпоративной культуры в компании позволяет максимальным образом мобилизовать инициативу каждого из сотрудников и повысить продуктивность общения между ними, что снижает риск стрессовых ситуаций, по вине которых в силу своих психологических и физиологических особенностей работоспособность работника снижается в разы. каждая современная компания стремится создать собственную культуру таким образом, чтобы все сотрудники понимали ее суть и не отвергали ее.

Как наилучшим образом провести корпоративный праздник для сплочения коллектива и повышения эффективности общей трудоспособности? На этот вопрос уже есть ответ на страницах данного раздела. Вам лишь нужно прочитать необходимую статью, включить креатив и воображение - и задача полностью выполнена. Корпоративный дух с легкостью будет перенесен в работу в достижении поставленных руководством компании целей.

Выводы:

Конечно, связанные с корпоративной культурой вопросы, так сказать, всеобъемлющи. От них напрямую зависит безопасность труда, мотивация и лояльность сотрудников к предприятию. Формированию и укреплению лояльности уделяется большое внимание — с самых первых шагов новичка все адаптационные программы выстроены с учетом корпоративной культуры конкретного подразделения. По окончании адаптационного периода проводится опрос мнений новых работников, затем результаты анкетирования анализируются. Важно понять, как люди чувствуют себя на рабочих местах, насколько они привержены организации и своему подразделению, соответствуют ли их ценности корпоративной культуре.

В заключение автор хочет сказать, что оптимисты — в возникающих в управлении персоналом проблемах видят путь к развитию: если появилась проблема, значит, ее решение откроет новые горизонты, позволит повысить конкурентоспособность компании, достичь новых успехов.

2. Корпоративная культура как мотивация персонала организации

2.1. Краткая характеристика ООО «Рогнеда»

ООО «Рогнеда» — стремительно развивающаяся компания на рынке электротехнической продукции. «Рогнеда» создано в 2011 году в результате реорганизации ЧТУП «Рогнеда», зарегистрированного в 2007 году. На предприятии работают только профессионалы своего дела, что позволило ему за короткий срок подняться на высокие позиции в сфере поставок электротехники, строительного оборудования и материалов.

В коллектив работников и руководящий состав ООО «Рогнеда» входят учредители и многие квалифицированные работники ООО «Эмпирей», организации, которая более десяти лет работала на просторах Российской Федерации. Основными видами деятельности ООО «Эмпирей» с 2000 года являлись оптовая торговля электротехническим оборудованием, электробытовой техникой, инструментом, строительными материалами, компьютерными комплектующими, а также оказывало услуги по ремонту сложной радиоэлектронной радиоаппаратуры и занималось производством электронно-вычислительных машин под торговой маркой «ОЛИМП». В глазах клиентов ООО «Эмпирей» всегда была надежной и добросовестной организацией с положительным имиджем.^[39]

Основная задача, которую ставит перед собой коллектив «Рогнеда» - предоставить партнерам возможность получения как можно более широкого ассортимента продукции комплексно (кабель, провод, лампы, различные типы светильников, в том числе РКУ и люминесцентных светильников, выключатели, трансформаторы тока и так далее), в одном месте. И именно комплексный подход заложен в программе развития компании.

Основные принципы работы предприятия: индивидуальный подход к клиенту, высокое качество предоставляемой продукции и услуг, приемлемые цены, оперативность и четкое соблюдение договоренностей.

За время работы компании «Рогнеда» налажены прочные и долгосрочные деловые контакты с широким кругом производителей электротехнической продукции как зарубежных, так и отечественных, заключен ряд дилерских договоров. Это позволяет предприятию комплектовать самые сложные заказы, поддерживать приемлемый уровень цен, предоставлять гарантии на поставляемое оборудование.

Работая с предприятием, клиенты получают целый комплекс преимуществ в поставках электрооборудования и материалов:

- широкий ассортимент электротехнической продукции: кабель канал, лампы, различные типы светильников, в том числе светильники люминесцентные, гофрированную трубу, металлический лоток, полный спектр трансформаторов тока и т.д.;

- бесплатная доставка по городу;

- отличные цены на низковольтное оборудование, кабельную продукцию, строительные материалы.

Проанализировав сложившуюся ситуацию на рынке электротехнической продукции, предприятие поставило себе цель: удовлетворить все желания заказчика, как в качестве, так и в цене продукции и предоставляемых услугах.

Предприятие непрерывно движется вперед, осваивая новые направления и чутко реагируя на пожелания и потребности клиентов. Компания предлагает лишь качественную продукцию, сертифицированную международными стандартами.^[40]

2.2. Диагностика корпоративной культуры

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.^[41]

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких — отказаться. Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры — создать базу для принятия управленческих решений. Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, — модель Дениэля Денисона.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) — вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.^[42]

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность — координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность — создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов). После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга. Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние. Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной.

Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости. Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж).

Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации. Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций.

Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.^[43]

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы: знаем ли мы, что делаем; насколько согласованны между собой наши действия; обладаем ли мы организационной гибкостью; насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.

Корпоративная культура помогает: сформировать систему принятия решений в компании; задать направления деятельности; управлять поведением работников; влиять на результативность и производительность труда персонала.^[44]

Постепенная трансформация корпоративной культуры в инновационных подразделениях и поддержание существующих в производственных — необходимое условие успешного развития компании, усиления ее позиций на внутреннем и внешнем рынках. Сейчас руководство ООО «Рогнеда» стремится к тому, чтобы корпоративная культура компании в основном стала партиципативной. Это поможет быстрее и гибче приспосабливаться к происходящим на внешнем рынке изменениям, успешнее выполнять поставленные акционерами перед компанией цели и задачи, ведь корпоративная культура — это не только взаимоотношения между сотрудниками, но и способность организации мобилизоваться перед вызовом рынка, адекватно реагировать на внешнее давление.^[45]

2.3. Методы мотивации через корпоративную культуру в ООО «Рогнеда»

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.^[46]

Оплата труда еще в прошлом веке перестала быть главным фактором мотивации. В нестабильных экономических условиях руководители и специалисты по управлению персоналом вынуждены постоянно изобретать новые способы стимулирования. С одной стороны, нестандартные методы мотивации персонала действительно могут помочь выиграть «битву за умы», с другой — для специалиста, недовольного размером оплаты, они будут слабым утешением. ^[47]

Грамотное управление персоналом — это не только умение управлять, поощрять и наказывать. В первую очередь, это умение удерживать наиболее ценных сотрудников, способствовать росту каждого члена команды, сохранять заинтересованность работников компании в ее процветании.^[48]

В настоящее время многие высококвалифицированные специалисты могу позволить себе выбирать работодателя не только по критерию заработной платы, но и по условиям труда. Руководители и кадровые специалисты, в свою очередь, заинтересованы в том, чтобы привлечь и удержать такого кандидата.

Представители современного бизнеса зачастую используют нестандартные методы мотивации персонала, которые, на первый взгляд, кажутся слишком смелыми и безрассудными. Они строят оригинальные офисы, изменяют традиционные названия должностей, обеспечивают персонал возможностью выходить за рамки привычного рабочего процесса и проявлять себя творчески. На практике же многие из этих методик подтверждают свою эффективность.

Система мотивации строится на материальных и нематериальных стимулах. К материальным, в первую очередь, относят зарплату, а к нематериальным — различные социальные льготы и поощрения. Нестандартные методы мотивации персонала могут с успехом использовать обе категории подобных побуждающих импульсов. Акции по поддержанию заинтересованности персонала могут быть как системными, то есть проводиться на постоянной основе, так и одноразовыми. Это зависит от задач, преследуемых организацией. Можно смело утверждать, что методики мотивации персонала быстрее всего развиваются в тех организациях, где руководство заинтересовано в привлечении молодых креативных специалистов.^[49]

Оплата проездных билетов, медицинские страховки, обеды в офис – стандартный компенсационный пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам большинство компаний.^[50]

Умение воодушевлять и искренне благодарить людей за проделанную работу – не менее важное качество, чем талант администратора.^[51] Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.

Необходимо придумывать оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, руководитель организации не только стремится улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходит к выбору их названий. ^[52]

Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.

При формировании, поддержании и изменении организационной культуры, ориентированной на инновации, применяются методы, которые можно разделить на три группы.

Методы первой группы направлены непосредственно на формирование, поддержание и изменение организационной культуры, в том числе инновационной. Это создание символических героев, воплощающих ценности и нормы компании, образов идеальных руководителей, наиболее существенных организационных ценностей и норм, благоприятного психологического климата, атмосферы открытости, доверия, условий для раскрытия творческого потенциала сотрудников и т.д.^[53]

Вторая группа — это методы, направленные непосредственно на развитие инновационной деятельности. Они требуют принятия во внимание факторов, препятствующих и способствующих инновационной деятельности, определения приоритетных направлений организации и нужд рынка и т.д.

Третья группа включает методы, направленные на эффективность управления персоналом. К ним относятся: информирование персонала о системе ценностей и норм поведения в компании и о предполагаемых изменениях организационной культуры, ориентация на решение конкретных задач, оптимизация рабочего времени, использование и развитие современных форм групповой работы, стимулирование творческой активности и т.д. Методы этой группы играют важнейшую роль в развитии сотрудников как инновационных личностей. Их знание и применение позволит руководству компаний целенаправленно и эффективно формировать, поддерживать и изменять организационную культуру, направленную на инновации.^[54]

2.4. Пути воздействия на корпоративную культуру

Одним из непременных условий успешного функционирования ООО «Рогнеда» является высокая степень заинтересованности сотрудников в своем труде, приверженность целям и ценностям организации, ориентированность на качественное выполнение своих профессиональных функций и дальнейшее развитие организации в целом.^[55] При этом ведущая роль в формировании мотивации профессиональной деятельности принадлежит руководителю, в число компетентностей которого входит умение использовать различные способы мотивирования и развития потребностей молодых сотрудников, обеспечивающих максимально эффективное выполнение ими своей работы. Для этого руководителю необходимо обладать представлениями о способах построения системы мотивации персонала внутри ООО «Рогнеда», а также о непосредственных формах мотивирования сотрудников.

Программа тренинга развития мотивационного потенциала сотрудников ООО «Рогнеда», является составной частью системы внутрифирменного обучения, ориентирована, прежде всего, на топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений организации, в число основных функций которых входит мотивирование персонала.^[56] Обычно результатом подобного тренинга является актуализация мотивационного потенциала сотрудников. Однако, прежде чем заниматься развитием мотивации сотрудников, необходимо создать в организации возможность для реализации их профессиональных мотивов и потребностей, что является непосредственной функцией линейных руководителей и топ-менеджеров организации.^[57]

Таким образом, цель тренинга – повышение компетентности руководителей в области построения и эффективного внедрения в практику работы организации системы мотивирования персонала, предполагающее формирование знаний, умений и навыков, связанных с развитием профессиональной мотивации и повышением заинтересованности сотрудников в своем труде.^[58]

Проблема мотивирования персонала возникает в организации практически с момента ее создания. Эффективное функционирование организации в условиях рыночной и конкурентной среды связано не только с развитием ее экономического механизма, но также и с наличием высококвалифицированных и заинтересованных в развитии данной организации кадров. При конструктивной (а не потребительской) преданности собственной организации сотрудник автоматически стремится к профессиональному развитию, потому что такое развитие – источник укрепления чувства идентичности себя и «собственной» организации.Управление организационной культурой представляет собой процесс создания условий для ее функционирования и развития, включающий в себя, прежде всего, мотивацию персонала и внедрение требуемых ценностей, норм поведения, установок и убеждений. Руководство должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления необходимых изменений. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы позитивным и хорошо спланированным оно ни было, может встретить сопротивление.^[59]

Для сбора информации эксперты используют такие методы, как анкетирование, интервью, наблюдение, анализ документации. В качестве методических подходов в диагностике корпоративной культуры используются типология Р. Рюттингера, методики SHL, Р. Харрисона, Г. Хофстеде, К. Камерона и Р. Куинна. Каждая из указанных методик изучает организационную культуру компаний, выделяя ее различные признаки и особенности. Для современных организаций наиболее интересна и практически значима методика консалтинговой компании SHL и К. Камерона и Р. Куинна, с помощью которой можно сравнивать по заданным параметрам реальную организационную культуру с идеальной.^[60]

Диагностика организационной культуры представляет собой сложный процесс, который требует сочетания разных подходов. Методика оценки развития организационной культуры включает три основных этапа: анкетирование сотрудников, анализ и оценку результатов анкетирования, принятие решения о поддержании или изменении организационной культуры.

На первом этапе организационная культура исследуется с учетом изучения административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом, которые соответствуют позициям «иерархия», «рынок», «семья», «творчество». Этот этап включает выполнение следующих процедур:

создание анкеты для опроса работников различных подразделений и функциональных групп организации;

проведение опроса среди сотрудников;

работа с анкетами — их обработка и графическая интеграция полученных результатов.

После того как определено, каким типом культуры предприятие обладает в настоящий момент и каким он должен быть в соответствии со стратегией развития, необходимо перейти к разработке плана по осуществлению изменений (Приложение 2).

При диагностике любой организационной культуры прежде всего определяют, сильная она или слабая.^[61]

Как отмечалось ранее, для успешного функционирования организации ее культура должна соответствовать требованиям окружающей среды, которые становятся все разнообразнее.^[62] Ценности корпоративной культуры поддерживают успех в долгосрочной перспективе. Однако при изменении условий окружающей среды эти ценности могут тормозить дальнейшее развитие. Многие организации становятся жертвами собственного успеха, цепляясь за устаревшие ценности и формы поведения, которые оказываются деструктивными в условиях новой среды. Негибкая корпоративная культура препятствует адаптации и не позволяет проводить необходимые изменения.

По характеру взаимоотношений, корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда»» преимущественно принадлежит к культуре задачи. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия корпоративная культура данного предприятия ориентирована на решение задач.

Сотрудники предприятия ООО «Рогнеда» отличаются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на оказание услуг и выпуск продукции, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников предприятия ООО «Рогнеда», несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию.^[63]

В этих нередких случаях руководство предприятия ООО ««Рогнеда» в лице генерального директора привлекает специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

При решении определенной задачи каждый сотрудник предприятия свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.^[64]

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществления контроля директором предприятия ООО «Рогнеда» групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности предприятия ООО «Рогнеда» при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре предприятия уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;

- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;

- создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако, значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным директором предприятия.^[65]

Организация обладает высокой адаптивностью, т.к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда» характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.^[66]

Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда» также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1) Трудности управления подвижной организацией.

Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры предприятия ООО «Рогнеда» может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2) Трудности достижения и поддержания профессионализма.^[67]

В этой связи директором предприятия организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе предприятия ООО «Рогнеда» установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).

Корпоративная культура предприятия ООО «Рогнеда», в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

По степени общности корпоративная культура ООО «Рогнеда»относится к доминирующей корпоративной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную в виду отсутствия субкультур.^[68]

По степени интенсивности поддержания ценностей оценим некоторые критерии:

Корпоративная культура ООО «Рогнеда» уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

Степень разделения корпоративной культуры членами организации. В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия ООО «Рогнеда» всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.^[69]

Ясность приоритетов, создаваемая высшим. Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура ООО «Рогнеда» предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.^[70]

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.^[71]

Выводы:

Для формирования и корректировки корпоративной культуры руководству компании необходимо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы реализовать стратегию, добиться поставленных целей.

Диагностика корпоративной культуры позволяет компании:

- выявить сильные и слабые стороны корпоративной культуры, ее соответствие реализуемой стратегии,

- сформировать модель/профиль корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии,

- сформировать план по изменению/формированию корпоративной культуры,

- выявить и проанализировать имеющиеся в компании субкультурные образования,

- провести оценку уровня межфункционального взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом,

- изучить мнения людей о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальные ценности и др.

Алгоритмы, методы и технологии:

Интервьюирование

Анкетирование

Анализ документации и процессов

Аналитические сессии

Фокус-группы

Наблюдение за организационными процессами

Опросы

Диагностика по методике OCAI (Камерон и Куинн)

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру

Формат и этапы:

1. Проведение интервью с ключевыми представителями Заказчика с целью определения стадии развития бизнеса, стратегии на ближайшие 3-5 лет, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и др.

2. Анализ имеющейся в компании кадровой документации: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ организационной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика корпоративной культуры.

5. Определение типа корпоративной культуры

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей корпоративной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение корпоративного сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих корпоративных мероприятий.

Результаты:

1. Отчет по итогам диагностики, включающий в себя следующие разделы:

Тип и профиль корпоративной культуры

Стратегия, миссия, ценности

Стиль и система управления (организационная структура, процессы, межфункциональное взаимодействие)

Регламенты, правила, стандарты

Кадровая и социальная политика

Удовлетворенность персонала

Корпоративные мероприятия

Социально-психологический климат

Субкультуры

Внутренний PR и корпоративные СМИ

2. Рекомендации по формированию/корректировке корпоративной культуры

3. План по изменению/формированию корпоративной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Содержание корпоративной культуры характеризуется двумя уровнями: видимыми факторами и ценностями и нормами. Ценности являются основой корпоративной культуры и принимают форму: идеалов, воплощения идеалов в поведении сотрудников, внутренних структур личности способствующих реализации идеалов.

Корпоративная культура часто основывается на символах, мифах, легендах корпораций, собственных «героях». Также, в каждой компании, использующей общие нормы поведения имею место ритуалы: принятия, посвящения, чествования, порицания, интеграции.

Типы корпоративной культуры различают в зависимости от модели поведения руководителя и остальных работников. Наиболее дружественный коллектив отличает клановый тип культуры. Лидер становится либо «пособником», либо «наставником». В любом случае, его задача поддерживать сплоченность коллектива .для достижения задач компании. В адхократической культуре связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству, поощряется риск и личная инициатива. Лидер является талантливым и созидательным человеком. Иерахическая подразумевает формальные правила и официальную политику. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы двух видов: инструктор или координатор. Рыночная культура ориентирована на результаты работы. Лидер является агрессивным бойцом.

Также существует более подробная классификация: по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; по содержанию доминирующих в организации ценностей; в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия.

Методика формирования корпоративной культуры состоит из этапов формирования ценностей организации и закрепления их на уровне персонала.

Взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной культуры проявляется через соответствие намеченной стратегии развития и обозначенных ценностей культуры, а также через фактическое выполнение стратегических задач персоналом в рамках корпоративной культуры.

Ддля усиления корпоративной культуры необходимо активизировать работу профсоюзного органа, который будет регулировать взаимодействие сотрудников предприятия и развивать неформальную культуру.

Важным профсоюзным вложением в развитие корпоративной культуры можно считать организацию общекорпоративных мероприятий. Причем, бюджет таких мероприятий может быть самый различный. Можно обойтись празднованием Нового года на рабочем месте с закусками, приготовленными сотрудниками. И если сценарий праздника хорошо продуман и направлен на сплочение коллектива и развитие приверженности фирме, то эффект такого мероприятия будет ничуть не меньше, чем поход в ресторан. Во всех мероприятиях важна публичность. Именно совместная деятельность вне рамок текущих обязанностей лучше всего сплачивает коллектив, формирует команду.

Не менее важным этапом формирования корпоративной культуры, является разработка Кодекса корпоративной этики. Кодекс корпоративной этики предназначен, как правило, для регулирования поведения в этически сложных ситуациях. Кодекс содержит идеологическую составляющую, в которой обозначаются ценности, принципы работы компании. Таким образом, кодекс становится своего рода камертоном, который «настраивает» сотрудников на базовые принципы компании. Есть еще один немаловажный момент - репутационная составляющая. Некоторые стандарты, и международные и российские, рекомендуют иметь кодексы корпоративной этики как способ предъявить внутренние принципы работы компании внешним заинтересованным группам.

Формирование корпоративной культуры предполагает создание рабочему человеку на предприятии таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо признавать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам по заключению контрактов. Сюда же относится и лояльность сотрудника к фирме, ее идеологии практической деятельности. Иначе безразличие фирмы к своим сотрудникам, недостаточная их включенность в общефирменные дела обернется равнодушием этих сотрудников к самой фирме. А это приводит к снижению эффективности всей ее работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - 97 с.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - 218 с.

3. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с.

4. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - 139 с.

5. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с.

6. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009

7. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – 398 с.

8.З айцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

9. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 336 с.

11. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – 512с.

12. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – 131 с.

13. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с.

14. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с.

15. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - 94 с.

16. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012

17. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. - 151 с.

18. Теория организации: учеб./ Д.В. Олянич, Н.В. Ибрагимова, А.И. Чалова, Т.С.  и др. Ласкова. ─ Ростов н/Д:Феникс,2008. ─ 408 с.

19. Теория организации/ сост.: В.Л. Семикова. ─ М.:Акад. Проект. - Гаудеамус,2005. ─ 954 с.

20. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - 525 с.

21. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. - 399 с.

22. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. – 342с.

23. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с.

24. Характеристика ООО «Рогнеда» (пояснительная записка)

Приложение 1

Уровни корпоративной культуры

Приложение 2

Пути воздействия на корпоративную культуру

1. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. - 151 с. ↑

2. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с. ↑

3. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с. ↑

4. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. - 151 с. ↑

5. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012 ↑

6. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - 525 с. ↑

7. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012 ↑

8. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - 97 с. ↑

9. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

10. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

11. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - 97 с. ↑

12. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с. ↑

13. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009 ↑

14. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с. ↑

15. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – 398 с. ↑

16. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

17. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009 ↑

18. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с. ↑

19. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009 ↑

20. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с. ↑

21. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - 218 с. ↑

22. Бутырина, М. В. Корпоративная культура: учебное пособие / М. В. Бутырина. - Иваново: Ивановский гос. энергетический ун-т им. В. И. Ленина, 2015. - 119 с. ↑

23. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - 139 с. ↑

24. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012 ↑

25. Сметанина, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских организаций в составе транснациональных корпораций / Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина Выпуск № 1 / том 6 / 2012 ↑

26. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – 512с. ↑

27. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с. ↑

28. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. - 151 с. ↑

29. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – 131 с. ↑

30. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

31. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - 94 с. ↑

32. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – 131 с. ↑

33. Теория организации: учеб./ Д.В. Олянич, Н.В. Ибрагимова, А.И. Чалова, Т.С.  и др. Ласкова. ─ Ростов н/Д:Феникс,2008. ─ 408 с. ↑

34. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

35. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - 94 с. ↑

36. Теория организации: учеб./ Д.В. Олянич, Н.В. Ибрагимова, А.И. Чалова, Т.С.  и др. Ласкова. ─ Ростов н/Д:Феникс,2008. ─ 408 с. ↑

37. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

38. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

39. Характеристика ООО «Рогнеда» (пояснительная записка) ↑

40. Характеристика ООО «Рогнеда» (пояснительная записка) ↑

41. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

42. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

43. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

44. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. – 342с. ↑

45. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

46. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - 525 с. ↑

47. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с. ↑

48. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – 512с. ↑

49. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

50. Теория организации: учеб./ Д.В. Олянич, Н.В. Ибрагимова, А.И. Чалова, Т.С.  и др. Ласкова. ─ Ростов н/Д:Феникс,2008. ─ 408 с. ↑

51. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с. ↑

52. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

53. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с. ↑

54. Теория организации: учеб./ Д.В. Олянич, Н.В. Ибрагимова, А.И. Чалова, Т.С.  и др. Ласкова. ─ Ростов н/Д:Феникс,2008. ─ 408 с. ↑

55. Правила внутренненого и трудового распорядка ООО «ТехноМэджик» ↑

56. Правила внутреннего и трудового распорядка ООО «ТехноМэджик» ↑

57. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

58. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с. ↑

59. Правила внутреннего и трудового распорядка ООО «ТехноМэджик» ↑

60. Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015. - 151 с. ↑

61. Правила внутреннего и трудового распорядка ООО «ТехноМэджик» ↑

62. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

63. Правила внутреннего и трудового распорядка ООО «ТехноМэджик» ↑

64. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

65. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

66. Правила внутреннего и трудового распорядка ООО «ТехноМэджик» ↑

67. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

68. Правила внутреннего и трудового распорядка ООО «ТехноМэджик» ↑

69. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации: Корпорация как социально-трудовая и социокультурная система. Корпоративная культура и ее основные виды. Влияние корпоративной культуры на социальное управление в организации. Проблемы и пути формирования эффективной корпоративной культуры в организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - изд. 2-е . -Москва: ЛЕНАНД, 2015. - 243 с. ↑

70. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с. ↑

71. Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности: учебное пособие / Т. В. Гудкова.Москва: МАКС Пресс, 2015. - 188 с. ↑