Выбор стиля руководства в организации (Анализ системы лидерства и стили управления в ООО «Деловой мир»)

Содержание:

Введение

На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать персонал.

Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует руководитель мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о о достоинстве того или иного стиля руководства можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство - это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конченом итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы всего трудового коллектива предприятия, а также на всю его производственно-финансовую деятельность.

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности подчиненных. Руководители различных уровней управления применяют различные стили руководства недостаточно осознано.

Качественные преобразования, происходящие на предприятиях и в организациях, требуют от руководителей применения эффективных стилей работы с подчиненными. 

Абсолютное большинство (83,5%) опрошенных руководителей отметило, что эффективность деятельности подчиненных значительно зависит от стиля работы руководителя или всего аппарата управления в целом. При этом 14,2% признают зависимость, но незначительную и лишь 2,3% отметили, что эффективность деятельности подчиненных не зависит от стиля работы руководителя. 

При этом 76,2% опрошенных руководителей применяют стиль руководства больше на интуитивном уровне, 12,5% стараются копировать определенный стиль руководства у результативных начальников, 11,3% стремиться выбирать стиль на основе знаний, полученных из прочитанной литературы по данной проблематике. 

Таким образом, едва ли можно говорить о том, что стили руководства применяются руководителями достаточно осознанно. 

Для упорядочения процесса выбора стиля руководства следует учитывать факторы, которые влияют на их выбор. Лишь после этого можно применить такую методику, которая позволяла бы руководителям целенаправленно выбирать и применять на практике тот или иной стиль руководства. 

Попытки определения стиля руководства в зависимости от различных факторов осуществлялись неоднократно многими исследователями. 

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива.

Стиль руководства - привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

Курсовая работа на тему «Выбор стиля руководства в организации».

Объект исследования – стили лидерства в ООО «Деловой мир».

Предмет исследования – лидерство и авторитет в организации.

Цель работы – предложить мероприятия по повышению эффективности деятельности компании на основе совершенствования стилей лидерства руководства.

В соответствии с указанной целью необходимо решить ряд задач:

- проведено обоснование необходимости изучения и применения основных подходов к теориям лидерства и их эффективности в деятельности современных предприятий;

- проведен анализ современного состояния развития лидерского потенциала сотрудников ООО «Деловой мир»;

- показана роль и значение анализа и экспертной оценки развития лидерских качеств сотрудников организации;

- разработана программа совершенствования и формирования лидерского потенциала персонала ООО «Деловой мир».

В процессе подготовки работы были использованы учебные, научно-методические, статистические данные и результаты личных исследований.

Структура работы соответствует поставленным целям и включает в себя: введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Достижение целей курсовой работы осуществляется с помощью методов построения систем показателей, построения систем аналитических таблиц; традиционных методов экономической статистики: средних и относительных величин, группировки, наблюдения, сравнения; вертикального и горизонтального анализа, функционального анализа.

1 Роль руководителя и стили управления организацией

1.1 Организаторские качества руководителя

Каждый руководитель должен обладать организаторскими качествами и организаторским талантом, уметь налаживать совместную работу с большим количеством людей в рамках организации. Он должен обладать как определенными знаниями в области организации и управления организацией, так и положительными качествами личного свойства.^[1]

В основе психологической структуры личности руководителя лежат, безусловно, организаторские способности. В современной литературе выделяют следующие три типа организаторских способностей:

1. Организационная проницательность, включающая:

- Психологическую избирательность - умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого.

- Практическую направленность интеллекта, т.е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач.

- Психологический такт - способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.^[2]

2. Эмоционально-волевая результативность - умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:

Энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

Требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

Способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.^[3]

3. Склонность к организаторской деятельности, т.е. готовность к организаторской деятельности, начиная мотивационными факторами и заканчивая профессиональной подготовленностью, самочувствие в процессе организационной деятельности, удовлетворенность и работоспособность.

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами: широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе; чувством понимания ситуации: творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу: нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи; готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям; стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха; эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей; ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;^[4] способностью работать в коллективе и с коллективом; умением предвидеть результат; внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации; способностью и умением рисковать; способностью действовать самостоятельно; ответственностью за деятельность и за принятые решения; способностью увидеть, выделить существенное; искусством выполнять планы.^[5]

Организаторские способности руководителя не должны расходиться с его этическими нормами. Слово «этика» произошло от греческого слова ethos, что в переводе означает «привычка, обычай, правило поведения». Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика подразделяется на теоретическую этику, или философскую, и на практическую этику. Последняя является одной из древнейших теоретических дисциплин, объектом изучения которой служит мораль. Практическая, или нормативная, этика обосновывает нравственные принципы, идеалы и нормы.

Этика руководителя сосредоточена на широком спектре вариантов его поведения, включает средства, используемые им для достижения поставленных целей. Если «этика» - совокупность норм поведения, мораль (в данном случае руководителя),^[6] то основные этические нормы применительно к решению организационно-экономических задач могут быть сведены к следующим: результативность деятельности организации, достижение наивысшей производительности и получение максимальной прибыли не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды; конкуренция должна осуществляться по честным правилам, т.е. должны соблюдаться «правила» рыночной игры; распределение созданного совокупного дохода, полученных трудом благ не должно приводить к резкому социальному расслоению общества; использование разнообразных форм участия работников в управлении в целях реализации стратегии корпорации должно не только увеличивать желание работать лучше, но и развивать чувство ответственности; техника должна служить человеку, а не человек технике.

В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией: умение при управлении учитывать поведение подчиненных; способность устанавливать и контролировать дисциплину; стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам; осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения; развитие и поддержание хороших отношений с окружающими; отдача четких однозначных указаний и распоряжений; регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов; стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе; системный подход к анализу работы; квалифицированное делегирование полномочий; избежание слишком частого применения негативного подкрепления; создание эффективной обратной связи; защита персонала организации от внешних угроз; поиск способов повышения результативности работы сотрудников; установление системы оценки работы и критериев успеха.^[7]

Для повышения эффективности организаторской деятельности руководителю необходимы: гибкая организационная структура, соответствующая особенностям предприятия и действующим внешним факторам: разумное сочетание централизации и децентрализации в системе управления; соблюдение принципа единоначалия; делегирование полномочий; четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;^[8] разделение и специализация труда; подготовка резерва управленческих кадров; распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; обучение, повышение квалификации кадров и их переподготовка; четкая информационная система и связь, оптимизация информационных потоков, компьютеризация базы управленческих данных; разработка, внедрение и использование научно обоснованных нормативов трудоемкости выполнения работ; широкое применение коллегиальной формы при принятии управленческих решений; поощрение инициативы работников; соблюдение строгой трудовой и производственной дисциплины на основе соглашения между организацией и ее работниками; создание благоприятного психологического климата в коллективе; индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива; эффективное и гибкое стимулирование работников:^[9]

- справедливое материальное вознаграждение по результатам труда - зарплата, премии за высокие результаты и т.п.;

- социальные льготы - медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.;

- обеспечение нормальных условий и организации труда;^[10]

- моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника, устная похвала, публичное чествование;

- признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным;

- возможность личностного роста, продвижения в карьере;

- требовательность к дисциплине и качеству труда;

- обоснованность, справедливость наказания;

- конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

- предоставление работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;

- создание атмосферы конкуренции, соревнования.^[11]

1.2 Роль руководителя в деятельности организации

Организация сегодня это хорошо отлаженный многофункциональный организм, подчиняющийся определённым законам и правилам поведения. Для наиболее успешного функционирования современной организации требуется лицо – руководитель, который бы соединял в единое целое все направления деятельности компании, направлял и координировал данную деятельность.^[12]

Руководитель организации – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, подчинённых, коллектива.

«Ипостаси руководителя»:

- профессионал – автор решений, стратегий, планов, программ организации;

- организатор – создатель условий деятельности для подчинённых;

- начальник – предписывает подчинённым необходимые и обязательные для выполнения действия.^[13]

Особенности положения руководителя в организации:

- сосредоточивает в себе функции реальной власти в организации;

- в организации является воплощением справедливости. выполняя для подчинённых функции арбитра;

- его поведение постоянно оценивается подчинёнными.^[14]

Руководителю приходится осуществлять в течении рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми – подчинёнными, коллегами, партнёрами, политиками, общественными деятелями, акционерами.

Функции руководителя в современной организации:

1 стратегическая – заключается в постановке целей организации, разработке стратегии, программ и планов организации;

2 экспертно-инновационная – направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, создаёт условия для организационных преобразований, консультирует подчинённых;

3 коммуникационная – заключается в налаживании внутренних и внешних связей, проведение совещаний, переговоров, приёме посетителей, ответах на письма и телефонные звонки, распространении информации;

4 социальная – создаёт в организации морально-психологический климат, поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые;^[15]

5 административная:

- контрольная – оценка результатов деятельности, проведение необходимых корректирующих мер;

- организационная – распределение полномочий, задач, ресурсов, инструктаж;

- направляющая – координация работы исполнителей, подчинённых;

- кадровая – подбор, найм, расстановка, развитие персонала;

- стимулирующая – убеждение, вдохновение подчинённых, поощрение и т.д.^[16]

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение.^[17] Так в период создания или перестройки организации нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, смело берущие на себя ответственные решения и риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на выполнение стоящих задач их способности. В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие исходя из текущих реалий планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельностью помощью приказов, поощрений и наказаний.

Как должностное лицо руководитель обладает определёнными правами и обязанностями.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.^[18]

1.3 Классификация стилей руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует 2 подхода к изучению стилей: традиционный и современный.^[19]

К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные стили, характеризуются одним какие-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический, либерально-попустительский.

а) Модель К.Левина^[20]

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К.Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провёл эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный (директивный) стиль руководства отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчинёнными.

Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».^[21]

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчинённым и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берёт на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчинённым снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчинённым определённую самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.^[22]

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников принятии решений. Создаётся атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» разновидности демократического стиля руководитель доверяет подчинённым, консультируется с ними, стремится использовать все лучшие советы, которые предлагают подчинённые. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчинённым во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией.^[23]

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в неё новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создаёт необходимые организационные условия для их работы, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.^[24]

б) Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет 2 типа руководителя:

- руководитель, сосредоточенный на работе;

- руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе заботится о проектировании задач и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Руководитель, сосредоточенный на человеке – он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений.

«Многомерные» стили руководства

а) «Управленческая решётка» Р.Блейка и М.Мутона

Наиболее распространённым подходом классификации руководителей является подход, предложенный английскими учёными Блейком и Мутоном. При построении своей модели, они исходили из комбинации 2-х основных типов ориентации руководителя на производство и на подчинённых, и считали, что в чистом виде каждая из типов ориентации встречается как крайний случай, в основном же имеют место их комбинации.^[25]

б) Модель Р.Танненбаума и У.Шмидта

Танненбаум и Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что руководители с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какие должны быть действия – демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть 3 серии вопросов.

1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчинённых, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчинённых. Руководитель должен оценивать склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчинённых, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.^[26]

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведённые на принятие решения, тип и историю развития организации.

1.4 Подходы к исследованию стилей руководства

Подходы исследователей к выбору стиля руководства, несомненно, обладают цельностью, но вместе с тем имеют и ряд недостатков. 

Во-первых, каждый из них базируется на учете только одного или двух факторов, влияющих на стиль руководства, тогда как практика работы руководителей предприятий свидетельствует о том, что на поведение руководителей влияет множество факторов. Например, модель Ф. Фидлера трудно применять на практике, так как не совсем реалистичным является предположение о том, что руководитель не может изменить стиль в зависимости от ситуации. Результативные руководители должны это делать.^[27] 

Во-вторых, следует отметить, что указанные стили руководства являются постоянными при определенных стабильных внутренних и внешних условиях. Здесь руководитель проявляет свои естественные, природные свойства характера. Вместе с тем, любой руководитель, кроме основного, может использовать одну или несколько вспомогательных моделей руководства при резком изменении ситуации. Обычно вспомогательная модель применяется чаще тогда, когда основной тип модели «не срабатывает», то есть он не эффективен.^[28] 

В результате анализа основных моделей руководства, а также с учетом практики управления удалось определить основные факторы, в той или иной мере, влияющие на выбор стиля руководства (рисунок 1).

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на стиль руководства

При этом значимость фактора оценивается по десятибалльной шкале: 0-2-4-6-8-10. Условные обозначения:

1. Предпочтения руководителя, связанные с личными качествами. 

2. Уровень зрелости подчиненных.

3. Тип взаимоотношения руководителя с подчиненными (ориентация на задачу или подчиненных). 

4. Характер задачи. 

5. Характер обстановки. 

6. Наличие времени.^[29]

Как видно из гистограммы, факторы 3-5 недооцениваются руководителями. Вместе с тем, практика руководства свидетельствуют о том, что, например, фактор времени (оценка 4,5 балла) может существенно повлиять на стиль руководства.^[30] Наблюдение за поведением руководителей показывает, что даже те начальники, которые имеют склонность к проявлению либерализма, действуют весьма жестко по отношению к своим подчиненным в условиях отсутствия времени или его ограниченности на принятие и реализацию управленческого решения. Примерно также они поступают и в экстремальных условиях (5-й фактор - 5 баллов). Учет названных факторов, выявление механизма их влияния на поведение руководителей позволяет, определить достаточно четкий алгоритм выбора стиля руководства, сделать работу руководителей органов исполнительной власти в данном плане более осознанной. 

Анализ трудов различных авторов, исследующих стили руководства, позволяет утверждать, что существует несколько подходов к их обоснованию. Такое множество подходов к определению стилей руководства затрудняют разработку достаточно четкого алгоритма их выбора. Поэтому за основу предлагается взять более известный подход К. Левина.^[31] 

Опрос руководителей (массив опрашиваемых 100 человек), показывает, что до 31,7% руководителей отдают предпочтение авторитарному стилю руководства. Вместе с тем, опрос подчиненных названных руководителей и наблюдение свидетельствует о том, что реально данный стиль применяют 68,3% руководителей. Такое расхождение свидетельствует о том, что не все сотрудники могут правильно оценить тот стиль руководства, которому они отдают предпочтение. В связи с данной ситуацией предлагается тест для руководителей, с помощью которого любой руководитель может выявить свои реальные, действительные, а не мнимые предпочтения. ^[32]

Данный тест предполагает оценку стиля работы руководителя по количеству набранных баллов. Предлагаемый тест включает 10 вопросов, представляющих собой инструменты воздействия руководителей на подчиненных. Респондентам предлагается самостоятельно оценить частоту использования каждого из предложенных инструментов в своей повседневной работе на основании четырех возможных вариантов ответа (А-Г): А - практически не использую; Б - использую время от времени; В - использую часто; Г - использую постоянно. 

Каждому вопросу в соответствии с выбранным вариантом ответа присваивается определенный балл. Максимальный балл - 3. Таким образом, сумма баллов, полученных в результате ответов на все вопросы, позволяет оценить стиль руководства, применяемый респондентом. При этом сумма баллов от 0 до 14 характеризует руководителя как автократа; от 15 до 24 руководителя демократического стиля; от 25 до 30 как руководителя либерала. Тестовые вопросы и интерпретация результатов представлены на рисунке 2.^[33] 

Рисунок 2 – тестовые вопросы и ключ к тесту

Этот же тест руководители могут использовать для выявления предпочитаемых стилей у своих подчиненных руководителей. В свою очередь данный подход позволит осуществлять их более правильную расстановку при выполнении поставленных задач. 

Рассмотрим, как влияют показанные факторы на рисунке 2 на выбор руководителем наиболее результативных стилей. Первым фактором, влияющим на выбор стиля руководства, является уровень зрелости группы.^[34] На основе проведенного исследования определено три уровня зрелости подчиненных руководимого подразделения: низкий, средний и высокий. Низким уровнем зрелости группа обладает тогда, когда 50% из состава группы являются профессионалами и стремятся к самосовершенствованию, остальные обладают минимумом знаний и умений для достижения удовлетворительных результатов в работе, слабое желание к самосовершенствованию или его отсутствие. 

При среднем уровне зрелости группа не менее чем на 75% состоит из квалифицированных сотрудников, остальные обладают минимумом знаний для достижения удовлетворительных результатов в работе. Группа с высоким уровнем зрелости состоит на 100 % из профессионалов и к тому же желающие совершенствоваться и совершенствовать свое подразделение. Данные полученные в ходе исследования свидетельствуют о том, что при низком уровне зрелости группы наибольшего успеха добивались руководители, предпочитавшие жесткий стиль руководства. Из числа опрошенных 75,2% человек отметили, что работали в названных условиях достаточно успешно. Использование же демократического и либерального стилей руководства при низком уровне зрелости подчиненных особого успеха не давало. Так, демократы достигали его лишь в 18,7% случаев, а либералы в 6,1% ситуаций.^[35] 

Результаты деятельности руководителей менялись по мере повышения уровня зрелости группы. Так, группа среднего уровня зрелости становилась успешной под руководством демократа (56,3% успешных руководителей), хуже были результаты, когда группой руководили автократы (23,9% успешных руководителей) и либералы (19,8% успешных руководителей). 

В руководстве коллективом с высоким уровнем зрелости наибольшего успеха добивались руководители, предпочитавшие либеральный стиль (49,7% успешных руководителей). Демократы же в данных условиях были успешны лишь в 37,4% случаев и автократы в 12,9% случаев. Исследуя влияние характера задач предприятия на стиль руководства нетрудно сделать вывод о том, что задачи высокого уровня творчества наиболее успешно решались под руководством либералов (51,7% успешных руководителей) и демократов (40,9% успешных руководителей), тогда как руководство автократов приводило к минимальному результату (7,4% успешных руководителей). Рутинные же задачи лучше выполнялись под руководством автократов (53,2% успешных руководителей) и отчасти демократов (37,5%). Либеральное же руководство в органах исполнительной власти при рассматриваемых условиях не имело успеха (лишь 9,3% успешных руководителей). 

Обстановка, складывавшаяся в ходе выполнения задач, влияют на стиль руководства следующим образом. В экстремальных ситуациях наибольший успех приносил авторитарный стиль (71,5% успешных руководителей), а наименьший демократический (20,1% успешных руководителей) и либеральный (8,4% успешных руководителей). В нормальных же условиях более результативным является демократическое руководство (73,9% успешных руководителей). Приблизительно также обстоит дело и с влиянием фактора времени. При его недостатке успех подразделений органов исполнительной власти имели преимущественно под руководством автократа (54,7% успешных руководителей) и неуспех во главе либералов (9,7% успешных руководителей).^[36] 

Ориентирование руководителя на различные типы взаимоотношений обозначилось следующими результатами их работы. Если руководители были ориентированы главным образом на конечный результат, то наибольший успех приносило авторитарное руководство (67,5% успешных руководителей) и наименьший либеральное (10% успешных руководителей).^[37] Если же руководители ориентировались на людей, то показатели становились диаметрально противоположными: наибольшую эффективность приносило либеральное руководство (44,9% успешных управленцев), демократическое руководство (42,5% успешных руководителей). Низкие показатели в данном случае приносило авторитарное руководство (12,6% успешных руководителей). ^[38]

На основе проведенного исследования выявлены тенденции в выборе стилей руководства в зависимости от различных факторов. Первая тенденция свидетельствует о том, что при снижении уровня зрелости группы наибольшего успеха можно достичь, повышая жесткость управления, т.е. переходя от либерального к демократическому и от демократического к авторитарному стилю. Наоборот, повышение уровня зрелости группы требует более «мягких» стилей руководства (демократический, либеральный), которые в данной ситуации эффективнее. Вторая тенденция связана с изменением характера задач, решаемых руководителями и органами исполнительной власти. Повышение удельного веса творческих задач, как показывает исследование, закономерно ведет к снижению жесткости в руководстве.^[39] В противном случае успех деятельности руководителя не гарантирован. Решение руководителями преимущественно рутинных задач повышает значимость жесткого руководства. Третья тенденция отражает взаимосвязь сложившийся обстановки и стилей руководства. Усложнение обстановки, её резкие изменения сопровождаются повышением значимости жесткого стиля руководства. В обычных нормальных условиях работы успешные руководители отдают предпочтение демократическому и либеральным стилям.^[40] Автократы в данных условиях менее эффективны. Четвертая тенденция проявляется при увеличении, либо сокращении времени на разработку, принятие и реализацию управленческого решения. Сокращение времени на работу руководителя и исполнителей ведет к повышению жесткости стиля руководства. В противном случае своевременное выполнение задачи не гарантировано. Наоборот если время у руководителя и исполнителей достаточно предпочтение отводится демократическому и либеральному стилям, как повышающим качество разработки и реализации управленческого решения. 

Пятая тенденция выявлена при изучении взаимосвязи стилей руководства с ориентацией управленцев на выполнение задачи, либо на человеческий фактор. Усиленное внимание управленца к способам выполнения задачи и пренебрежение человеческим фактором ведет к повышению значимости авторитарного стиля. Если же руководители пытаются достичь результат за счет активизации человеческого фактора, то они должны переходить от авторитарного к демократическому, а отдельные к либеральному стилю руководства. Если этого не делать результативность достижения поставленных целей будет снижаться.^[41] 

Таким образом, проведенное исследование и выявленные при этом тенденции позволяют выстроить методику выбора стиля руководства (рисунок 3). 

Рисунок 3 – Методика выбора стиля руководства

Предлагаемая методика позволяет оценить результативность руководства в зависимости от типа личности руководителя (автократ (А), либерал (Л), демократ (Д)) и ключевых аспектов, характеризующих сложившуюся ситуацию: уровень зрелости подчиненных; тип взаимоотношений с подчиненными, выбранный руководителем; характер задачи; характер текущей обстановки; наличие времени на принятие решения и выполнение задачи. При этом условимся, что результативность руководства характеризуется тремя показателями: высокая результативность (ВР); средняя результативность (СР), низкая результативность (НР). Если сочетание фактора и избранного стиля руководства приводит к низкому результату (НР) должна произойти замена руководителя, так как в данных условиях даже изменение стиля не приведет к достижению цели.^[42] 

Таким образом, работа руководителей будет включать в себя шесть основных этапов. 

На первом этапе, прежде чем приступить к оценке факторов, влияющих на выбор стиля руководства начальнику, предлагается пройти тестирование, чтобы определить стиль наиболее характерный для него. На втором этапе руководитель оценивает уровень зрелости группы, причем на рисунке 3 показано, что наибольший успех при высоком уровне зрелости группы будет иметь руководитель-либерал. При низком уровне зрелости группы либерал потребует замены, если он не меняется сам, т.е. не переходит к более жесткому руководству, которое позволит повысить результативность работы. Высокий уровень зрелости группы однозначно требует от руководителя использовать либеральный или демократический стили, как наименее жесткие.^[43] 

Третий этап посвящен изучению типов взаимоотношений руководителя с подчиненными. Если руководитель все свои силы отдает людям, человеческому фактору (социальная защита; учет индивидуальных особенностей и потребностей) и меньше проявляет заботу о выполнении задачи (технологии, дисциплине работы), либеральный стиль наиболее предпочтителен. Поскольку «проблемы» в деятельности, связанные с пренебрежением технологическими факторами, могут компенсироваться, сотрудниками, которые доверяют руководителю и находятся с ним в хороших отношениях. Таким образом, невнимание к задаче компенсируется внимательным отношением к сотрудникам, которые способны исправить ошибки руководителя. Если же все внимание руководителя будет направлено исключительно на выполнение задачи, современным технологиям, формам, методам, средствам деятельности органов исполнительной власти, то «человеческий фактор» в подразделении не сработает. На четвертом этапе руководителю необходимо сосредоточить внимание на характере задачи, выполняемой подразделением.^[44] Творческая задача требует предпочтительно либеральный стиль руководства, а также возможно использование демократического стиля, как имеющегося среднюю результативность. Авторитарный руководитель в данной ситуации должен изменить свой стиль на более мягкий. В противном случае он потребует замены. Наоборот, при решении рутинной задачи деятельность автократа принесет наибольший успех и в данной ситуации замены может потребовать руководитель-либерал.^[45] 

Пятый этап работы связан с учетом характера сложности обстановки. В экстремальных условиях, где чаще требуется жесткие меры, наиболее предпочтителен руководитель-автократ, тогда как либерал может потребовать замены.^[46] В нормальных условиях наиболее успешным будет руководитель, предпочитающий демократический стиль в своей работе. Вместе с тем, в данных условиях применимы авторитарный и либеральные стили, приводящие к среднему результату работу. Шестой этап работы по выбору стиля руководства требует оценки фактора времени. В условиях недостатка времени на решение задачи предпочтителен авторитарный стиль руководства как повышающий результат. Выбор более мягких стилей в данных условиях снизит результативность. 

В целом суть методики и механизм ее применения можно интерпретировать следующим образом. Руководитель в зависимости от наличия времени и важности решения задач может использовать все шесть основных действий, показанных на рисунке 3, либо отдать предпочтение только одному действию. Чем больше времени у руководителя и чем важнее цель, которую необходимо достичь, тем более всесторонне руководитель может и должен оценить ситуацию и более точно определить тип своего поведения. В ряде случаев возникает необходимость назначения другого руководителя, в зависимости от состава группы, характера задачи и характера обстановки.^[47] 

Руководители, осуществляющие выбор стиля руководства с учетом значительного числа факторов, либо всей их совокупности могут воспользоваться разработанной таблице 1. 

В таблице 1 показано, каким образом следует принимать окончательное решение относительно выбора того или иного стиля. Наиболее однозначные решения по ситуациям 1, 2 и 6 в которых тот или иной стиль руководства имеет простой перевес. В ситуациях же 3, 4, 5 и 7 следует отказаться от крайних вариантов и придерживаться средних вариантов решений.^[48] Проведенное исследование дает возможность сделать два важных вывода. Во-первых, не существует универсального стиля руководства, который был бы эффективен в любой ситуации. Стиль руководства следует выбирать в зависимости от сложившейся обстановки и в этом смысле все стили априори равны. Есть множество ситуаций, в которых и либерал, и автократ, которых традиционно недооценивают, могут действовать более результативно, чем руководители, ориентированные на демократический стиль руководства. Во-вторых, следует учесть, что в обычных, нормальных условиях наибольшую результативность дают стили, ориентированные на творческий потенциал сотрудников органов исполнительной власти, который позволяет ему не только функционировать на определенном уровне, но и развиваться, соответственно повышая свою организационную культуру и уровень выполнения поставленных задач. Из этого следует, что стратегия поведения руководителей органов исполнительной власти должна способствовать созданию нормальных условий для работы сотрудников, а, следовательно, и максимально использовать наиболее эффективные в данных условиях стили руководства.^[49] 

2 Анализ системы лидерства и стили управления в ООО «Деловой мир»

2.1 Краткая информация о деятельности исследуемого предприятия

Группа компаний «АДИМАКС торговая сеть» (ООО «Деловой мир», ООО «Адимакс-сервис», ООО «Адимакс-престиж») сегодня - одно из ведущих предприятий - дистрибьюторов аудио, видео, бытовой техники. Кроме того, компания предлагает широкий спектр бытового электронного оборудования, мелкой и крупной бытовой техники, элементов питания и многое другое.^[50]

Миссия организации - делать новые технологические продукты максимально доступными конечному покупателю за счет максимального представления, пеедовых маркетинговых технологий и качественного обслуживания на всех уровнях. Дистрибьютор федерального масштаба, компания предлагает бизнес-партнерам широкую линейку Electrical Appliances & Accessories, Electronics, Components & Accessories, конкурентоспособные цены, четкое и быстрое выполнение заказов, высокий уровень поддержки и сервиса.

Свою миссию компания определяет также как внедрение передовых информационных технологий для создания решений, позволяющих партнерам фирмы обеспечить реальное развитие их бизнеса, рост его эффективности, прибыльности и конкурентоспособности.^[51]

С самого начала работы компания ориентировалась на лидеров мирового производства. На складе компании всегда в широком ассортименте представлены аудио, видео и бытовая техника, всевозможные новинки рынка цифровой техники. Компания «АДИМАКС» работает на рынке более 10 лет. Накоплен обширный опыт по продвижению аудио, видео и бытовой техники. Этот опыт основывается как на классическом мировом маркетинге, так и особенностях российского рынка.

Наличие собственного транспорта позволяет охватывать в оперативном плане всю страну. «АДИМАКС торговая сеть» - зарегистрированная торговая марка. Данной торговой маркой юридически владеет фирма ООО «Деловой мир».

Компания «АДИМАКС» сегодня это четко организованная, клиентоориентированная, оптово-розничная структура с возможностью предоставления маркетинговых, технических, сервисных, транспортных услуг и услуг обучения персонала. Клиентская база – более 600 розничных магазинов по всей территории РФ.^[52]

Компания «АДИМАКС» является эксклюзивным дистрибьютором продукции всемирно известного испанского бренда. VES (вес) – это европейское качество по доступным ценам. В 1992 году на рынок климатического оборудования Испании вышла фирма VES. Качество и популярность фирмы послужило поводом для расширения рынков сбыта, были также разработаны новые товарные линейки.

Продукция бытовой техники под этой маркой в последние годы зарекомендовала себя в странах Европы, как функциональная, качественная и надежная. Фирма предлагает под этим брэндом широкий ассортимент сертифицированных товаров бытовой техники хорошего качества, в недорогом ценовом диапазоне с поддержкой гарантийных обязательств.^[53]

Указанная торговая марка имеет правовую охрану в соответствии с международными соглашениями нашей страны (международная регистрация № 1028529) и не имеет ничего общего с марками «OPTV FIRST Family» и «TZS FIRST Austria», товары которых присутствуют сегодня на рынке.

Основной целью создания фирмы ООО «Деловой мир» является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.^[54]

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.

Основными задачами являются: удовлетворение потребностей населения с учетом изменения спроса, улучшения качества продукции, расширение масштабов деятельности.

Высшим органом управления является общее собрание учредителей, к исключительной компетенции которого относится:

- изменение устава фирмы и изменение размера уставного капитала;

- выбор генерального директора и принятие решения о досрочном прекращении его полномочий, а также определение круга представленных ему полномочий;

- решение о реорганизации и ликвидации фирмы;

- избрание ревизионной комиссии.

К функциям генерального директора, как высшего руководителя организации можно отнести:

- осуществление оперативного руководства деятельностью фирмы;

- представление интересов фирмы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с юридическими лицами;

- распоряжение имуществом и средствами фирмы в соответствии с полномочиями, предоставленными ему уставом, решением общего собрания учредителей;

- заключение договоров, соглашений, контрактов и иных юридических сделок от имени фирмы;

- издание приказов и распоряжений в пределах своей компетенции;

- исполнение других функции для обеспечения нормальной деятельности фирмы.

Непосредственно генеральному директору подчиняются:

1. заместитель, которому он вправе передать свои полномочия;

2. бухгалтерия – занимается учетом всех доходов и расходов фирмы, регулирует отношения с налоговой инспекцией, занимается расчетами с поставщиками, потребителями, с персоналом по оплате труда и выполняет другие функции, связанные со сбором, регистрацией и обобщением информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах фирмы, и их движении.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, которой всегда присуща организационная структура. Таким образом организационная структура фирмы представляет собой упорядочную савокупность взаимосвязи элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.

На структуру организации (ее тип) оказывают влияние следующие факторы:

1. Объект управления;

2. Цель управления анализируемого предприятия – построение работы, функционирования организации для дальнейшей работы на перспективу для получения прибыли и закрепления нужного места на рынке;

3. Масштаб деятельности;

4. Трудоемкость функций – у анализируемого предприятия в отношении функций управления не возникает никаких сложностей, все функции четко распределены и хорошо налажена их реализация;

5. Технология управления – нет каких-либо сложных технологий;

6. Стиль управления – управление осуществляет генеральный директор, которому присущ либеральный стиль руководства.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Для целей предприятия характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; адресность и контролируемость.^[55]

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

2.2 Структура властных отношений. Эффективность решений. Эффективность реализации решений

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:

- Законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;

- Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.^[56]

Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше критериев.

Эффективность решений. В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно, но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладают различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.^[57]

Эффективность реализации решений. Что касается эффективности реализации принятых решений, дело обстоит ещё хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения.^[58] Если его голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не всегда бывает им полностью понятна. Разумеется, такой подход не только не вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.

Даже если на заседании коллегиального органа принято очень важное и эффективное решение, исполнители не всегда отнесутся к нему с энтузиазмом. Так, например, дирекция, ведущая определённый проект, утверждённый на заседании Правления, и признанный одним из приоритетных направлений развития банка, может столкнуться с нежеланием со стороны других подразделений, чьё содействие необходимо, браться за решение сопутствующих задач.^[59] Данные подразделения выполняют свою текущую работу и не видят в требованиях дирекции ничего, кроме дополнительной неоплачиваемой нагрузки. При этом развивается весьма благоприятная почва для корпоративных интриг, что совершенно не способствует успешному развитию предприятия. Подразделения стараются по возможности, переложить ответственность за выполнение задач на другие подразделения, в результате огромное количество энергии и времени тратится на преодоление этого скрытого противостояния и, как следствие, понижение качества исполнения решений, увеличение сроков исполнения или неисполнение решений вообще.^[60]

В отсутствие чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и оперативно воплощённого в жизнь. Так, например, руководитель проекта при разработке и реализации соответствующих подзадач должен будет выносить соответствующие предложения на заседания комитетов, а также согласовывать в рабочем порядке различные детали проекта с руководителями других подразделений, задействованных в его реализации. При этом теряется время, и конкуренты могут реализовать аналогичный проект быстрее, немного потеряв в качестве, но обеспечить себе конкурентное преимущество за счёт более раннего выхода на рынок.

Подведём итог. Описанная нами система управления удовлетворительна для выработки эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения эффективности реализации принятых решений.^[61]

2.3 Выбор методики и диагностика применяемых стилей руководства

Процедура исследования для целей выполнения курсовой работы состояла из нескольких этапов:

На первом этапе был составлен план исследования, определен круг лиц, которые будут участвовать в проведении устного и письменного опроса.

На втором этапе проводилась работа по получению необходимой информации для исследования.^[62]

На третьем этапе выявлялись взаимосвязи, определение доминирующего стиля управления и социально-психологического климата.

В целом в исследовании принимали участие 7 человек. Полученные данные были обработаны методом математической статистики.

Для понимания факторов, оказавших и оказывающих влияние на выбор стилей руководства на предприятии, важными являются сведения об организации и истории его образования. Для оценки применяемых стилей руководства на анализируемом предприятии было проведено их исследование. Значительное место в организации исследования занимает работа с информацией, ее анализ, идентификация, классификация и обработка данных.

Метод исследования - это способ получения нового знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится исследование. Метод исследования нацелен на практику организации, и включает как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения знания на основе большого массива данных - количественных и качественных показателей функционирования системы.^[63]

Объектом исследования в данной главе являются стили руководства, наиболее характерные для высшего менеджмента.^[64]

При проведении исследований по применяемым методам и оценке их эффективности были использованы следующие методы: наблюдение, опрос и статистическое наблюдение.

Наблюдение использовалось включенное; в естественныхусловиях; периодическое; выборочное; открытое. С помощью данного метода были исследованы оценки эффективности деятельности ООО «Деловой мир».

Выборка составила 7 человек, среди которых 5 человек (генеральный директор, зам. генерального директора по экономике, зам. директора по производству, зам. директора по маркетингу, главный бухгалтер) - менеджеры высшего уровня и 2 человека - менеджеры среднего уровня. Это начальник конструкторского бюро и начальник отдела по обеспечению.

Опрос (устный и письменный), проводился в виде анкетирования на основе анкет. В данных анкетах содержится ряд вопросов, которые позволяют наблюдать и анализировать.^[65]

Для проведения практического исследования выявления преимущественного стиля руководства в ООО «Деловой мир» было принято решение остановиться на следующих методиках.^[66]

Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С. Немов) была выбрана, чтобы изначально определить насколько руководители обладают способностями к руководству и как эффективно осуществляют свои функции.

Цель этой тестовой методики заключается в выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов - лидерство выражено слабо;

-35 баллов - средняя выраженность лидерства;

-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени;

Свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С. Немов).

Цель опросника - оценить практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.^[67]

Особенность этой методики состоит в том, что если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива.^[68]

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства» направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

директивного (авторитарного);

коллегиального (демократического);

либерального.

Методика является популярной и заключается в том, что на основании проведенной выборки участникам опроса предлагается опросник, в котором предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой из них будет указано по 5 вариантов ее проявления. Участникам опроса предстоит выбрать один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его стилю руководства и отметить их.

Методика «Оценка стиля управления» по Л. Д. Столяренко.

Цель - при помощи данной методики определить, какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной: минимальной (0 - 7); средней (8 - 13); высокой (14 - 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.^[69]

Методика «Оценка социально-психологического климата коллектива» была выбрана на том основании, что социально-психологический климат в коллективе часто является косвенным показателем верно выбранного стиля руководства.

Психологический климат - серьезная характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит состояние человека, его настроение.^[70] Для работников коммерческой структуры, где интенсивность труда очень высока - это особенно важно, ибо его настроение влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее, то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на отношении к работникам отдела, на выполнение поставленных задач. Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут существенно отличаться от ощущений другого.

По формуле методики подсчитываются баллы для каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического климата.

Если средний балл более 25, значит, психологический климат благоприятен.

Оценивается, как проявляются свойства психологического климата в группе. Оценки: 3 - свойство проявляется в группе всегда; 2 - свойство проявляется в большинстве случаев; 1 - свойство проявляется нередко; 0 - проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.^[71]

Обработка и интерпретация результатов исследования

В результате проведенного исследования удалось выявить, что в ООО «Деловой мир» согласно штатному расписанию трудятся 101 человек, из них:

руководители -7 человек;

специалисты - 22 человека;

служащие - 1 человек;

основные работники - 56 человек;

вспомогательные рабочие - 15 человек.

Здесь важным считаем фактор реорганизации типичного предприятия советского периода, когда директор, получивший все навыки авторитарного руководителя, вынужден работать, осуществлять руководство в новых условиях хозяйствования, в рыночной экономике.

Руководителем ООО «Деловой мир» является генеральный директор, который имеет большой стаж работы в качестве руководителя на предприятиях. Генеральный директор собрал команду единомышленников, все его подчиненные стремятся к выполнению производственных заданий, они уверены в достижении высоких результатов своей команды.^[72]

В результате устной беседы с генеральным директором было выявлено, что, при выборе стиля руководства, он пользовался следующими критериями: наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; уровень требований, предъявляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; заинтересованность исполнителей в достижении целей; степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

На этапе проведения письменного опроса выявлены следующие результаты.

Исследование лидерских качеств, проводимое по методикам «Способность к лидерству» и «Эффективность лидерства» дало следующие результаты.^[73]

до 25 баллов набрали два человека (24 - начальник отдела обеспечения, начальник конструкторского бюро - 25). Это означает, что лидерство выражено слабо;

26-35 баллов набрали три испытуемых (зам. директор по производству - 28, главный бухгалтер - 28, зам.директора по маркетингу - 36. Это показывает среднюю выраженность лидерства;

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный директор - 39, заместитель генерального директора по экономике и финансам- 40).

В целом у большинства руководящего состава есть определенная выраженность лидерских качеств. Склонность к диктату не проявилась ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства».^[74]

От 30 до 40 баллов получили три испытуемых (генеральный директор (ГД)- 34, заместитель генерального директора по экономике (ЗГД) - 38, зам.директора по маркетингу (ЗДМ) - 31. Стиль лидерства этих руководителей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у генерального директора и заместителя генерального директора, зам.директора по маркетингу.

От 11 до 29 баллов получили 4 руководителя. Зам. директора по производству (ЗДП) - 25, начальник конструкторского бюро (НКБ) - 20, начальник отдела обеспечения (НОО) - 31, главный бухгалтер (ГБ) - 29. Стиль руководства этих руководителей рассматривается как среднеэффективный. Сравнивая с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию не попал никто.

Обобщая результаты можно сказать, что у большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени.

Для правильности оценки социально-психологического климата в данной организации, было проведено исследование с вышестоящим руководством ООО «Деловой мир». Метод экспертных оценок проводился по тесту «Оценка социально-психологического климата коллектива». Он показал такие результаты: в колонке А ведется подсчет положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В - отрицательных. Балл генерального директора - 36, заместителя генерального директора - 26, зам.директора по производству - 31.

Средний балл по оцениванию социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25 баллов, значит климат оценен как благоприятный.^[75]

Метод экспертных оценок, проведенный с «первыми лицами» организации подтверждает в данном коллективе благоприятный социально-психологический климат, что способствует достижению перед ним поставленных целей и задач, а также улучшает их повседневную жизнедеятельность. Такая высокая оценка социально-психологического климата показывает наличие у руководящего состава умения правильно организовывать деятельность предприятия.

2.4 Предложения по улучшению эффективности руководства

- Аппарат управления должен постоянно выяснять и воздействовать на межличностные и межколлективные отношения целенаправленно, используя формы убеждения (совет, рекомендации), и побуждения (просьба), принуждения (приказ).

- Аппарат управления должен учитывать специфику в основном женского коллектива, чётко координировать и согласовывать действия сотрудников, глубоко изучать социальные явления, происходящие в коллективе, знать причины удовлетворённости и неудовлетворенности сотрудников работой.

- Уметь поддержать с сотрудниками деловые контакты, сплотить коллектив, начертить перед ним перспективу, общую цель для решения поставленных задач.

- Каждый сотрудник должен себя чувствовать ответственным не только за выполнение той или иной задачи, но и знать, что его труд приносит пользу организации.

- Устранить нарушения трудовой дисциплины, создать благоприятный психологический «климат» и здоровые взаимоотношения в коллективе, ускорить адаптацию сотрудников.

- Внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного способа целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности.

- Предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

- Улучшение условий труда; Одобрение работы человека.

- Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой способ подходит для людей со свободным расписанием.

- Перспектива продвижения по служебной лестнице и личный рост. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди это любят даже больше, чем деньги.

- Увеличение заработной платы, выплата премий.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоритической, где мы познакомились с таким понятием как: стиль управления, который понимают как предпочитаемый метод использования способностей (творческих, аналитических и др.), опыта и взглядов руководителя, которые помогают ему в принятии решений и осуществлению эффективной работы в компании. Также установили, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Авторитарный - строгая центализация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный - не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указыний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический - стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив.

Во второй главе мы рассмотрели ООО «Деловой мир». Проанализировали характеристику, структуру, стиль управления организации. Узнали, что необходимо, не только наличие соответствующего образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций, предложили несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметили камими качествами должен быть наделен директор.

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Необходимо давать только, те обещания, которые, по мнению руководителя, будут выполнены на сто процентов. Ведь слово руководителя это гарантия данного обещания.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе;

- чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело - заботятся о процветании фирмы.

Список использованных источников

1.Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - 97 с.

2.Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - 218 с.

3.Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - 139 с.

4.Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – 398 с.

5.Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

6.Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

7.Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 336 с.

8.Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – 512с.

9.Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – 131 с. 10.Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с.

11.Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - 94 с.

12. Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Деловой мир».

13. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - 525 с.

14. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. - 399 с.

15. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. – 342с.

16. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с.

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. – С.163 ↑

2. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – С.17 ↑

3. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – с.39 ↑

4. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – с. 91 ↑

5. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - с. 42 ↑

6. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. –с. 39 ↑

7. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - 94 с. ↑

8. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – 131 с. ↑

9. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - с.19 ↑

10. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. –с. 56 ↑

11. Егоршин, А. П. Этика деловых отношений: учебное пособие / А. П. Егоршин, В. П. Распопов, Н. В. Шашкова. - Нижний Новгород: Нижегородский ин-т менеджмента и бизнеса, 2008. – с. 58 ↑

12. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - с. 68 ↑

13. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. –с. 75 ↑

14. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. –с. 84 ↑

15. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - с. 13 ↑

16. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - с. 21 ↑

17. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - с. 19 ↑

18. Ануфриева, И. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / И. Ю. Ануфриева. - Барнаул: Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014. - с. 35 ↑

19. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Мн.: Новое знание. 2009. – 33 с. ↑

20. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. –с. 27 ↑

21. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - с. 112 ↑

22. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - с. 116 ↑

23. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - с. 36 ↑

24. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - с. 42 ↑

25. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - с. 165 ↑

26. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с. 254 ↑

27. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – с. 64 ↑

28. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – с. 92 ↑

29. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - с.101 ↑

30. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - с. 64 ↑

31. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - с.61 ↑

32. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - с. 74 ↑

33. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с. 256 ↑

34. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с. 268 ↑

35. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с. 365 ↑

36. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - с. 39 ↑

37. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. –с. 106 ↑

38. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - с. 43 ↑

39. Виговская, М. Е. Психология делового общения: учебное пособие / М. Е. Виговская, А. В. Лисевич. - Москва: Дашков и К°, 2015 - с.32 ↑

40. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - с. 36 ↑

41. Овчаров. А. А. Административный менеджмент: практикум: учебное пособие / А. А. Овчаров, Ю. В. Былдина, А. С. Свиридов. ГОУВПО «Воронежский гос. технический ун-т». 2010 - с. 56 ↑

42. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 33 с. ↑

43. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 34 с. ↑

44. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание. 2009. – 64 с. ↑

45. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с. 364 ↑

46. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с. 369 ↑

47. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с.410 ↑

48. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с. 402 ↑

49. Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие / С.Н. Князев. – Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2012. – с. 409 ↑

50. Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Деловой мир» ↑

51. Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Деловой мир» ↑

52. Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Деловой мир» ↑

53. Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Деловой мир» ↑

54. Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Деловой мир» ↑

55. Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Деловой мир» ↑

56. Менеджмент: учебник / [Астахова Н. И. и др.]; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. - Москва: Юрайт, 2014. - 422 с. ↑

57. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - с. 102 ↑

58. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - с. 110 ↑

59. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - с. 263 ↑

60. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. - с. 185 ↑

61. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. Москва: Академия, 2014. – с.24 ↑

62. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. –с. 31 ↑

63. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. –с. 44 ↑

64. Лобейко, Ю. А. Деловое общение и основы имиджелогии: учебное пособие / Ю. А. Лобейко, О. В. Соловьева. - Москва: Илекса, 2013. – с. 12 ↑

65. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. –с. 49 ↑

66. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. –с. 49 ↑

67. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - с. 412 ↑

68. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - с. 96 ↑

69. Управление человеческими ресурсами: учебник / И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - Москва: Юрайт, 2014. - с. 112 ↑

70. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. - с. 96 ↑

71. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. - с. 144 ↑

72. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк. - Москва: ИНФРА-М, 2015. –с. 42 ↑

73. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. –с. 156 ↑

74. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - Москва: ИНФРА-М, 2008. –с. 256 ↑

75. Фирсова, И. А. Управленческие решения: учебник / И. А. Фирсова. - Москва: Юрайт, 2012. - 399 с. ↑