Кадровая стратегия современной организации, и ее влияние на службу персонала

Содержание:

Введение

Персонал стал важной составляющей формирования эффективной стратегии современной организации, а управление персоналом - частью общей системы управления организацией. Такой многосторонний сложный процесс, как управление персоналом, имеет свои особенности и закономерности и направлен на формирование социальной политики, создание социального партнерства и доверия между работниками и работодателями.

В настоящее время управление персоналом – одна из важных проблем менеджмента любого предприятия, заинтересованного в повышении эффективности своей деятельности. Благодаря системе управления персоналом происходит улучшение методов работы с персоналом и внедрение опыта как зарубежных стран, так и отечественной науки.

Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Повышение роли персонала и изменения отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе.

Исследования в этой области можно найти в работах отечественных ученых: В.М. Маслова, В.Р. Веснина, А.Я. Кибанова, П.Э. Шлендера. Вопросы управления персоналом также рассматриваются в работах зарубежных специалистов. Они исследовали и решили многие теоретические и прикладные задачи по оптимизации организационной структуры, обусловленные содержанием работ по управлению персоналом в организациях.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» в современных условиях.

Целевая направленность работы предопределила постановку и решение следующих задач:

• изучение теоретических основ управления персоналом организации в условиях системного кризиса;
• анализ управления персоналом в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»;
• разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» и обоснование их экономической эффективности.

Объектом исследования является персонал РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

В качестве предмета исследования выступают отношения, возникающие в процессе управления персоналом в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

В работе использовались следующие методы исследования: метод анализа и синтеза, аналитический, графический, математические методы.

Теоретической основой работы послужили законодательные акты Российской Федерации, современная научная и учебная литература, первичная документация РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

1 Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Понятие и содержание управления персоналом организации

Одним из направлений деятельности организации является создание качественной системы управления эффективностью персонала. В отличие от других ресурсов предприятия, человеческие ресурсы требуют к себе внимания и особого отношения. Наемные работники как при поступлении на работу, так и при ее выполнении могут отказаться от предложенных им условий, потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых с их точки зрения работ, приобретения других профессий и специальностей, а также могут уволиться с предприятия по собственному желанию. В результате к кадровому персоналу требуются определенные походы как для его привлечения, так и удержания на продолжительное время.

В современных условиях управление человеческими ресурсами организации является необходимым и неотъемлемым звеном системы управления. Однако в практике деятельности организаций недостаточно осуществляется мероприятий по совершенствованию управления человечески ми ресурсами, а именно кадровыми службами, которые ведут непосредственную работу с каждым работником. На многих предприятиях службы управления персоналом, как правило, имеют низкий профессиональный уровень, слабый организационный статус, недостаточную компетентность^[1].

Изучение основных теоретических аспектов по управлению эффективностью персонала, разработка методики оценки профессиональных качеств работников позволяет организации самостоятельно осуществлять планирование, анализ и контроль движения кадрового персонала, эффективности его деятельности. При этом эффективность определяется как относительный показатель, который характеризует соотношение достигнутого и ожидаемого конечных результатов деятельности и выступает в качестве эффекта его достижения. В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. задачи представлены на рис.1.1.

Рисунок 1.1 - Задачи по управлению персоналом организации^[2]

К условиям стабильной реализации кадровой политики организации относится разработка стратегии управления человеческими ресурсами. Причиной повышения интереса руководства организаций к стратегическому управлению персоналом является ужесточение конкуренции компаний на рынке труда^[3].

Система управления персоналом выступает в качестве первостепенной составляющей развития организации. Выступая в качестве важнейшей подсистемы организации, определяет успех ее развития.

На рисунке 1.2 представлена схема системы управления персоналом.

Система управления персоналом организации

Социально-трудовые отношения персонала и организаций

Кадровая политика организации

Кадровое планирование работников

Набор персонала и его адаптация

Управление высвобождением

Введение в должность и адаптация

Подбор, отбор и прием на работу

Источники привлечения кандидатов

Управление мотиваций и стимулированием персонала

Обучение и развитие персонала

Планирование деловой карьеры

Профессиональное обучение и повышение квалификации

Формирование кадрового резерва и работы с ним

Формирование и продвижение корпоративной культуры организации

Связи с общественностью в управлении персоналом

Создание корпоративной культуры

Оценка и контроль

Оценка эффективности персонала

Оценка качества управления персоналом

Аудит управления персоналом

Кадровое делопроизводство

Рисунок 1.2 - Система управления персоналом^[4]

Система управления персоналом преследует следующие цели: увеличение конкурентоспособности организации на рынке; повышение эффективности труда, а именно получение максимальной прибыли; повышение социальной эффективности деятельности коллектива.

Как показывает анализ теоретических исследований по проблемам управления персоналом, в современном мире понятие системы управления персоналом содержит в себе: кадровое планирование; определение существующей потребности в приеме на работу сотрудников и персонала; набор сотрудников; отбор персонала; последующий наем тех или иных подходящих кадров; трудовая и социальная адаптация вновь принятого персонала; квалифицированное обучение кадров; карьера и ее рост; оценка персонала; система мотивации сотрудников; нормирование труда^[5].

На сегодняшний день основным ресурсом любого предприятия является его персонал, так как эффективность работы организации напрямую зависит от правильного управления персоналом^[6].

1.2 Российский и зарубежный опыт управления персоналом

В последнее время основными моделями менеджмента являются японская, американская, российская и западноевропейская.

Японская модель является своеобразным эталоном управления во всем мире. Она была сформирована под влиянием таких факторов как творческое освоение иностранного опыта в области менеджмента и сохранении своих иностранных традиций. Анализируя эту модель можно узнать, что важнейшими ее чертами являются бережливость, сдержанность и дипломатичность, чувствительность к инновациям, любовь к труду. Так же для Японии свойственны коллективная форма труда и система пожизненного найма. Она заключается в том, что после окончания учебы работнику предоставляется место в организации и он в ней может проработать вплоть до наступления пенсионного возраста. Он работает во благо своей организации и не переходит из одной компании в другую, Размер его заработной платы зависит от стажа и опыта. Отсюда следует, что японская модель менеджмента характеризуется переплетением интересов работников и организации.

Модель управления США не испытывает потребности в долгосрочной занятости. Работник в любой момент может уйти на другое, более перспективное для него место работы и в отличии от японской модели эти перемены не окажут негативного влияния на его будущую карьеру^[7].

Характерной чертой англо-американской модели является непрерывное обучение на всех уровнях. Тем самым руководители передают практические знания менеджерам среднего звена, те – своим подчиненным и далее – до уровня рядовых сотрудников. В данной модели руководитель выступает по отношению к сотрудникам в роли наставника, он учит планировать свою деятельность и расставлять приоритеты. Как правило, обучение происходит в процессе работы. Кроме этого, поощряются неформальные отношения в коллективе.

Подобная форма взаимодействия позволяет установить доверительные отношения, и работники всеми силами стремятся оправдать возлагаемые на них надежды. Один из серьезных недостатков англо-американской модели управления в том, что высокая вовлеченность руководителя в процессе подготовки сотрудников позволяет ему без ущерба для остальной работы полноценно обучить очень ограниченный круг подчиненных. Сегодня данная модель наиболее распространена в США и Великобритании.

Отличительной особенностью немецкой модели управления является строгая регламентация всех процессов. Немецкое производство ассоциируется в первую очередь с четкостью выполнения задач, педантичностью, ответственностью и строгим разделением труда. Сотрудник должен быть изначально подготовлен к работе, поэтому он включается в производственный процесс с первого же дня. Корпоративное обучение сводится чаще всего к обзорной лекции о компании, ознакомительной экскурсии и инструктажу по технике безопасности.

Основной плюс немецкой модели управления в том, что компания не тратит время на воспитание специалиста, руководители все свое время посвящают бизнесу. Система мотивации довольно прозрачна: если задание выполнено, работник получает финансовое поощрение, а если нет – ищет другую работу.

Основной принцип шведской модели управления основан на том, что директор априори не может досконально разбираться во всех тонкостях процессов в разных сферах, поэтому он должен делегировать полномочия. Но не просто перекладывать на других свои обязанности, устанавливая план по ключевым показателям, а выяснять у человека, что тому требуется для хорошего выполнения работы. Иными словами, сотрудники сами определяют, какие ресурсы им нужны в зависимости от целей, а задача главы компании – создать нужные для этого условия, обеспечить необходимыми ресурсами.

Шведские компании стремятся поддерживать долгосрочные отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие от работы (а компания – ожидаемый результат). А чтобы людям было интересно трудиться и они стремились выполнить поставленные задачи, важно научиться слышать каждого. На практике это достигается с помощью многих инструментов. Один из них – регулярные беседы сотрудников со своими руководителями. Такие встречи проходят как минимум два раза в год на протяжении всей карьеры. На них обсуждаются трудовые успехи, недостающие навыки, идеи и предложения, составляется план дальнейших действий.

Сравнительный анализ этих моделей показывает, что роль менеджмента зависит от социально-культурных и психологических факторов, присущих каждой стране.

В системе управления персоналом США и Япония является сильными конкурентами. У них разные концепции на, казалось бы, одинаковые проблемы, различные отношение к персоналу. В США каждый восьмой работник контролер, а в Японии, наоборот каждый сам себе контролер. И тем не менее у каждого из этих школ можно использовать те достижения, которых они достигли и не повторяют тех ошибок в практике управления персоналом.

Эффективная система управления персоналом – залог успешного существования и финансовой стабильности любой торговой сети, фирмы, предприятия.

1.3 Эффективность работы персонала в условиях кризиса

В период экономического кризиса угрозу для предприятия представляет не только ухудшение финансового состояния и ослабление позиций на рынке, но и потеря компетентных кадров. Очевидно, что увольнения не должны затрагивать квалифицированный персонал, даже в период кризиса. Сокращения обычно касаются той части работников предприятия, роль которых в формировании конечного результата минимальна. Руководители многих предприятий, несмотря на проблемы, связанные с кризисом, выступают за сохранение компетентных и эффективных сотрудников. Следует подчеркнуть, что в условиях кризиса сложившуюся систему управления нередко приходится подвергать кардинальным изменениям, которые могут вызвать болезненную реакцию персонала предприятия. Различного рода тревожные новости по поводу предстоящих сокращений вызывают у сотрудников опасения, способствуют формированию чувства незащищенности, что отражается на производительности их труда. Именно страх перед неизвестностью является разрушительной силой, способной привести к демотивации коллектива^[8].

Основной задачей для руководства становится удержание квалифицированных сотрудников путем оптимизации кадрового состава. Достижение этой цели зависит от своевременной реализации программы мотивации персонала, которая включает проведение кардинальных изменений в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов. Поэтому в первую очередь необходимо проинформировать сотрудников о реальном состоянии предприятия и ознакомить с планом антикризисных мероприятий, направленных на стабилизацию ситуации. Регулярное информирование коллектива руководителем предприятия о том, что реализация антикризисного плана дает положительный результат, усиливает мотивацию сотрудников на преодоление возникших трудностей.

В процессе реализации антикризисной стратегии целесообразно одновременное проведение работ, когда антикризисный план совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Во время кризиса на предприятиях создаются новые направления, возрастает действенность существующих, происходит поиск неординарных решений. Задача антикризисного управления заключается в ускоренной реакции на изменения внешней среды функционирования предприятия в результате внедрения инноваций во все сферы производственно - финансовой деятельности.

В этих условиях фактором заинтересованности в делах предприятия становится объективная оценка руководством и коллегами результатов деятельности каждого сотрудника, признание его заслуг, и как следствие - возможность проявления им самостоятельности и инициативы. В этой связи одной из главных задач управления персоналом в кризисной ситуации является использование этой возможности. Эффективное управление трудовыми ресурсами становится важнейшей стратегической задачей для каждого экономического субъекта. В целях определения и устранения проблем в системе управления персоналом целесообразно использование инноваций. Профессиональная ориентация и адаптация выступают частью системы подготовки и переподготовки кадров. На этапе смены профессии в случае увольнения необходима консультационная поддержка, осуществляемая в виде профессиональной ориентации. Если профориентация осуществляется вне организации, то трудовая адаптация происходит уже в организации и выражена в постепенном вхождении работника в новые профессиональные и социально - экономические условия^[9].

Одним из эффективных методов укрепления предприятия в условиях нарастающего экономического кризиса является кадровый аудит, представляющий собой комплекс мероприятий по сбору информации для последующей оценки эффективности деятельности системы управления человеческими ресурсами. Результаты кадрового аудита служат базой для принятия управленческих решений, направленных на использование инноваций в сфере управления трудовыми ресурсами с целью повышения конкурентоспособности предприятия. В процессе проведения кадрового аудита оценивается реальное состояние предприятия, определяются существующие проблемы в системе управления персоналом, анализируется влияние качества управления трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия.

Влияние использования инноваций в управлении трудовыми ресурсами на конкурентоспособность предприятия определяется уровнем повышения эффективности производственной деятельности персонала. Поскольку применение инновационных методов в управлении трудовыми ресурсами связано с затратами, экономическая эффективность может быть определена как частное от деления совокупного экономического эффекта, связанного с использованием инноваций, на сумму затрат, вызванных их внедрением.

Происходящие в экономике изменения определяют новые, связанные с адаптацией рабочей силы к изменяющимся условиям, задачи в области управления человеческими ресурсами. В связи с этим возникает необходимость поиска новых инструментов регулирования трудовой и профессиональной мобильности работников. Под влиянием экономических и политических процессов системы мотивации персонала постоянно совершенствуются. На рынке можно приобрести конкурентный товар, но приобрести на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней нереально. Разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства, и действия понадобятся для достижения этих целей. Конкурентная стратегия включает в себя комбинацию целей (результатов), преследуемых фирмой, и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь^[10]. Поэтому в современных условиях хозяйствующие субъекты активизируют деятельность по поиску оптимальных способов организации и мотивации персонала. Действенной антикризисной мерой и способом регулирования профессиональной деятельности сотрудников предприятий становится управление вознаграждением. Трансформация системы материального стимулирования персонала должна быть выгодной как предприятию, так и самому работнику. При изменении целей компании необходимо произвести перенастройку показателей премирования.

Кризис диктует свои условия, в соответствии с которыми корректируется, и экономическая стратегия развития предприятий. Отсутствие у предприятий излишних финансовых ресурсов, за счет которых можно сохранить финансовую устойчивость без существенных потерь, ведет к минимизации издержек. В этих условиях дальновидные руководители не закрывают инновационные проекты, а приостанавливают их реализацию до окончания кризиса.

В рамках второй главы работы проведем оценку системы управления персоналом многофункционального центра г. Уфы.

2 Оценка стратегии управления персоналом РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

2.1 Общая характеристика МФЦ

Республиканское государственное автономное учреждение Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг создано в 2011 г. на основании Распоряжения Правительства Республики Башкортостан №1060-р от 17.08.2011 г. в рамках реализации Республиканской целевой программы «Снижение административных барьеров, оптимизация и повышение качества предоставления государственных и муниципальных услуг, в том числе на базе Многофункциональных центров предоставления государственных и муниципальных услуг на 2011 – 2016 годы» (Постановление Республики Башкортостан от 28.10.2011 г. №380).

Основная задача центра – комплексное и оперативное решение вопросов граждан в удобном для них месте и режиме с помощью квалифицированного персонала, исключающее обращение в разные ведомства и организации для получения одной (государственной или муниципальной) услуги.

Основные функции РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»:

- организация взаимодействия с органами власти, услуги которых предоставляются на базе РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»;

- информирование об условиях и порядке получения услуг посредством размещения информации в сети Интернет и при обращении в центр телефонного обслуживания РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»;

- консультирование при личном обращении в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» об условиях и порядке получения услуг;

- прием документов, необходимых для предоставления услуг;

- выдача заявителям документов по результатам предоставления услуг, подготовленных уполномоченными органами и (или) организациями;

- обработка персональных данных в ходе выполнения перечисленных выше операций.

Предоставление услуг на базе РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» осуществляется бесплатно, за исключением установленных законодательством Российской Федерации случаев. В этом случае заявители уплачивают государственную пошлину согласно Налоговому кодексу РФ и при необходимости стоимость коммерческих услуг, предоставляемых отдельными организациями.

Организационная структура РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» представлена на рисунке 2.1.

Директор

Секретарь

Зам. директора по безопасности

Зам. директора по правовым вопросам

Зам. директора по развитию

Зам. директора по информационным технологиям

Отдел автоматизации

Клиентский отдел

Юридический отдел

Хозяйственный отдел

Ведущий экономист

Бухгалтерия

Специалист по кадрам

Специалист по связям с обществен-ностью

Специалист по снабжению

Рисунок 2.1 – Организационная структура РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Численность штата работников в МФЦ на конец 2018 года составляет 71 человек, каждый специалист имеет свою должность.

В ходе выполнения работы был проведен анализ возрастной структуры персонала МФЦ, условно разделив возраст работников на пять категорий: до 30 лет, от 30 до 39 лет, от 40 до 46 лет, от 50 до 59 лет, и выше пенсионного возраста (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Возрастной состав персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Возрастная категория	2012 г.		2013 г.		2016 г.		2017 г.		2018 г.		Изменение
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2017- 2016	2018-2017
до 30 лет	21	31,3	22	33,3	21	31,8	25	35,2	25	35,2	4	0
30-39 лет	17	25,4	20	30,3	20	30,3	23	32,4	24	33,8	3	1
40-49 лет	14	20,9	12	18,2	12	18,2	10	14,1	9	12,7	-2	-1
50-59 лет	15	22,4	11	16,7	11	16,7	10	14,1	11	15,5	-1	1
свыше 60 лет		0,0	1	1,5	2	3,0	3	4,2	2	2,8	1	-1
Итого персонала	67	100,0	66	100,0	66	100,0	71	100,0	71	100,0	5	0

На рисунке 2.1 представлена диаграмма, отражающая возрастную структуру персонала МФЦ в 2018 году.

Из таблицы 2.1 видно, что на конец 2018 года из работающих, 35,2 % персонала еще не достигли 30 лет (в 2016 году – 31,8 %), 33,8 % работников администрации находятся в возрастном промежутке от 30 до 39 лет (в 2016 году 30,3 %), еще 12,7 % находятся в возрасте от 40 до 49 лет (в 2016 году – 18,2 %). Из 71 работников администрации, 60 женщин (84,5 %), и 11 мужчин (15,4 %).

Рисунок 2.2 - Анализ возрастной структуры персонала МФЦ в 2018 году, %

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что в МФЦ довольно молодой состав персонала, в возрасте до 30 лет – 35 % всего персонала, в возрасте 30-39 лет – 32 % персонала.

Распределение работников по стажу работы в МФЦ представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Состав персонала МФЦ по стажу работы в государственных органах власти 2012-2018 гг.

Возрастная категория	2012 г.	2013 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
						2017- 2016	2018-2017
до года	9	5	13	9	13	4	4
от 1 года до 5 лет	19	24	15	23	17	-2	-6
от 5 до 10 лет	14	17	18	22	22	8	0
от 10 до 15 лет	8	5	6	5	6	-2	1
от 15 до 25 лет	12	9	8	5	7	-5	2
свыше 25 лет	5	6	6	7	6	1	-1
Итого	67	66	66	71	71	4	0

Как видно из данных таблицы 2.2 на конец 2018 г. большинство работников 31 % имеют стаж от 5 до 10 лет. Основная доля коллектива (73,2 % на конец 2017 г.) работает до 10 лет. В 2017 году увеличилось число сотрудников, работающих менее 1 года, что связано с принятием на работу в муниципальную службу молодых специалистов.

На конец 2018 года на муниципальной службе находится 71 человек, из которых 63 человек имеют высшее образование (88,7 % всего персонала), 10 из которых имеют 1 и более высших образования (7,1 % всего персонала), 1 имеет степень кандидата наук, 12 человек прошли повышение квалификации.

Таблица 2.3 – Состав персонала МФЦ по уровню образования в 2011-2017 гг.

Возрастная категория	2012 г.	2013 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
						2017- 2016	2018-2017
1 высшее професс-е	55	56	51	53	53	2	0
2 и более высших профессиональных	6	5	11	11	10	0	-1
имеющие степень кандидата наук		1		2	1	2	-1
среднее профессиональное	6	5	4	5	7	1	2
среднее	1					0	0
прошедшие профессиональную подготовку	4		1		1	-1	1
прошедшие повышение квалификации	17	4	6	15	12	9	-3
проходят обучение в настоящее время	8	6	2	9	7	7	-2

Для муниципальной службы очень важен образовательный состав, так как их работа на прямую зависит от кадров, чем выше образовательный и квалификационный ценз, тем выше будет качество выполненной работы.

Таким образом, можно говорить, что повышение квалификации в администрации проводится своевременно, для всех категорий работников.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сказать, что в данном разделе освещена характеристика персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», выявлена общая численность штата работников, проведен анализ возрастной структуры персонала, так же много внимания было уделено муниципальной службе в данной организации, подробно были изложены данные, характеризующие повышение квалификации, обучение и переобучения персонала.

Целевая аудитория: население республики, нуждающееся в государственных и муниципальных услугах. По возрастной категории: от 14 лет.

2.2 Оценка эффективности кадровой стратегии в условиях текущего состояния организации

Анализ построен на основе анализа документации отдела кадров и кадровой политики РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

Основные положения кадровой политики РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» включают в себя:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;

- интеграцию кадровой политики при планировании с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

- проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

- разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

- защиту прав и гарантий каждого работника РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. В РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека.

Проанализируем особенности набора персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», которая представлена ниже в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Процедура набора персонала в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Планирование количественных потребностей в персонале	Методы найма из внутренних и внешних источников	Формы работы при наборе кадров
С учетом штатного расписания и заявки от руководителя отдела	Внутренний резерв, соискатель в активном поиске работы, служба занятости	Телефонное интервью

После телефонного обсуждения вакансии, начинается процедура отбора.

На рисунке 2.3 представлен процесс отбора персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

Рисунок 2.3 - Процедура отбора и найма персонала в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Процесс отбора в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» состоит из нескольких этапов:

1. Предварительное собеседование со специалистом отдела кадров. На этом этапе по время беседы выясняется возраст, семейное положение, образование, опыт работы претендента, на какую заработную плату он рассчитывает. На должность социального работника берут практически всех, не предъявляя требований к образованию и опыту работы. Главное чтобы претендент хотел работать, умел разговаривать с людьми и у него отсутствовали вредные привычки. Единственное требование к возрасту. На эту должность предпочитают брать женщин среднего возраста. Далее заполняется анкета.

2. Собеседование с заведующей структурным подразделением. На этом этапе беседу проводит заведующая того структурного подразделения, куда планирует устроиться претендент. Она раскрывает человеку все плюсы и минусы работы.

3. Принятие решения о найме претендента. Заключительным этапом отбора является разговор с директором учреждения, который принимает окончательное решение о принятии претендента на работу или отказе. Именно он по уставу принимает и увольняет работников.

Если решение положительное, то с претендентом заключается трудовой договор в отделе кадров. Далее идёт испытательный срок 2 месяца, по истечении которого работник либо остаётся работать, либо нет.

Процедуры адаптации, используемые в МФЦ показаны в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Процедуры адаптации персонала в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Категории персонала	Процедуры адаптации
Социальные работники	- ориентация - самоподготовка - психологические тренинги
Специалист по социальной работе	- помощь специалиста на время испытательного срока - психологические тренинги

Процесс адаптации в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» осуществляется следующим образом. Для социальных работников существует так называемая ориентация. Работнику объясняется, в чем заключается его работа, какие отрицательные моменты могут быть, чтобы у человека было правильное представление о предстоящей работе. В основном же это самоподготовка, самостоятельное вливание в коллектив, освоение работы.

Также для специалистов и социальных работников раз в квартал психолог, работающий в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», проводит психологические тренинги, направленные на то, чтобы избежать эмоционального истощения, стрессов, связанных с тяжелой работой социальных работников.

Специальной формализованной программы адаптации персонала в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» на сегодняшний день не существует, в результате многие работники увольняются по истечении первых месяцев работы.

Для того чтобы процедура адаптации была эффективна необходимо разработать программу адаптации персонала.

Эффективность работы РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» во многом обеспечивается своевременным обучением и аттестацией персонала.

Аттестация служащих проводится в целях определения их соответствия замещаемой должности на основе оценки их профессиональной служебной деятельности.

Аттестация в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» проводится один раз в три года. До истечения трех лет после проведения предыдущей аттестации может проводиться внеочередная аттестация.

По результатам аттестации служащего РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

- служащий соответствует замещаемой должности;

- служащий не соответствует замещаемой должности.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам Руководством может быть принято решение:

- о поощрении служащего за достигнутые им успехи в работе;

- о понижении служащего в должности с его согласия.

Служащий вправе обжаловать результаты аттестации в судебном порядке в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Всего в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» за 2017 год прошли аттестацию 30 человек.

По итогам обеих аттестаций комиссией были даны следующие рекомендации:

- о поощрении за достигнутые результаты – 1 чел.;

- об улучшении деятельности – 9 чел.;

- о направлении на повышение квалификации – 10 чел.

Кадровый резерв РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» состоит из:

а) кадрового резерва для замещения вакантных должностей, назначение на которые и освобождение от которых осуществляется Руководителем РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»;

б) кадровый резерв для замещения вакантных должностей, назначение на которые и освобождение от которых осуществляется руководителем органа, являющегося юридическим лицом.

В РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» формируются следующие виды кадрового резерва:

а) кадровый резерв, состоящий из кандидатов, которые могут быть назначены на должности в настоящее время или в ближайшем будущем;

б) перспективный кадровый резерв, состоящий из молодых специалистов.

Кадровый резерв формируется на 3 года и утверждается до 1 апреля текущего года правовыми актами РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» и руководителей с учетом прогноза текущей и перспективной потребности в персонале и оформляется в виде списков.

По истечении срока действия резерва он должен быть пересмотрен, при необходимости, откорректирован.

Кадровый резерв формируется посредством:

- подбора кандидатов на включение в кадровый резерв из числа сотрудников РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» на основании рекомендаций:

а) аттестационных комиссий, в том числе в порядке должностного роста;

б) конкурсных комиссий;

в) должностных лиц РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»;

- путем выдвижения граждан, отвечающих требованиям действующего законодательства, предъявляемым к лицам, претендующим на замещение должностей

- в соответствующем органе местного самоуправления:

а) по представлению органов государственной власти региона;

б) высших учебных заведений, имеющих государственную аккредитацию;

в) политических партий и иных общественных объединений;

г) коммерческих и некоммерческих организаций;

д) путем самовыдвижения.

В течение 2017-2017 гг. на основании распоряжений РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» из резерва были исключены 98 кандидатов (83 чел.) по следующим основаниям:

- добровольный отказ от назначения на должность – 5 кандидатов;

- назначение на должность, на замещение которой гражданин стоял в кадровом резерве – 19 кандидатов;

- назначение на вышестоящую должность в другом органе города – 12 кандидатов;

- совершение дисциплинарного поступка, повлекшего применение дисциплинарного взыскания – 2 кандидата;

- переезд в другой город, поступление на государственную гражданскую службу – 4 кандидата;

- в связи с изменением структуры РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» и сокращением ряда должностей – 37 кандидатов;

- по личному заявлению выбыло 19 кандидатов.

Дополнительно в список кадрового резерва за 2017-2017 годы было внесено 92 кандидата (80 чел.). Обновление кадрового резерва за три года произошло более чем на 2/3.

Размер должностного оклада РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» устанавливается в соответствии с замещаемой им должностью.

Размер дополнительных выплат определяется, исходя из должности и стажа в соответствии с Реестром должностей.

К дополнительным выплатам относятся:

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за классный чин (0,10 – 0,20 должностного оклада);

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на (10 – 30 % должностного оклада);

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия (60 – 200 % должностного оклада);

- ежемесячная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

- ежемесячное денежное поощрение (150 % должностного оклада);

- премии за выполнение особо важных и сложных заданий;

- единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска (два должностных оклада) и материальная помощь (один должностной оклад).

На должностной оклад и дополнительные выплаты начисляется районный коэффициент.

К выплатам компенсационного характера относятся доплаты за:

- работу в ночное время;

- работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

- совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличения объема выполняемых работ и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором;

- сверхурочную работу;

- работу с вредными и (или) опасными условиями труда.

К выплатам стимулирующего характера относятся надбавки за:

- качественные показатели деятельности рабочих;

- продолжительность непрерывной работы.

На оклад, компенсационные и стимулирующие выплаты начисляется районный коэффициент.

Конкретный размер ежемесячной надбавки к окладу определяется руководством РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

Премии устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются ежемесячно, водителям в размере 100 % должностного оклада, рабочим в размере 50 % должностного оклада.

После проведения анализа управления персоналом и кадровой политики в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» выявлены особенности именно данной организации, они представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Особенности управления персоналом в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Критерий	Характеристика
Отношение к персоналу	Первостепенное значе­ние придается матери­ально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персо­нала, акцент на испол­нителя
Отношение персонала к организации	Слабое чувство лояль­ности работников в ор­ганизации
Научное пла­нирование персонала	Практически отсутст­вует или эпизодиче­ское по некоторым функциям
Контракты	Чаще всего отсутствуют
Найм	Сочетание краткосроч­ного и долгосрочного найма
Требования к принимаемо­му персоналу	Слабо систематизиро­ваны. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи
Источники набора персонала	Чаще всего - по зна­комству
Методы отбо­ра персонала	Преобладает анализ документов и результа­ты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы.
Удовлетворе­ние социаль­но-бытовых нужд работ­ников	Крайне редко
Адаптация персонала	Чаще всего отсутствует или проводится прими­тивно и формально
Карьера	Не планируется и не отслеживается. Карье­ра - дело случая и свя­зей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором

Изучив основы управления персоналом в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», и проведя анализ кадровой деятельности, наиболее актуальными проблемами в сфере управлении персоналом являются:

1. Плохая взаимозаменяемость работников. Негативная сторона данной проблемы заключается в том, что при уходе какого-либо специалиста в отпуск, его не может заменить другой работник, это снижает всю эффективность деятельности РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», так же качественные и количественные показатели деятельности данной организации.
2. Не соответствие полученного образования (специализации) занимаемой должности.
3. Отсутствие мотивации работников.
4. Отсутствие научного планирования кадров.

Для выявления проблем деятельности РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» был проведен анализ мнений муниципальных служащих и работников путем проведения устного опроса.

Исследование проводилось путем анкетирования. Бланк анкеты представлен в приложении.

По результатам опроса, наиболее острыми проблемами деятельности РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» являются:

1) недостаточная бюджетная обеспеченность;

2) недостаточная квалификация сотрудников;

3) недостаточное использование внутреннего резерва кадров;

4) недостаточно уделяется внимание сотрудничеству с образовательными учреждениями;

5) не разработана документация процедуры отбора (отсутствуют тесты на пригодность к данной должности);

6) отсутствует формализованная программа адаптации персонала;

7) недостаточно осуществляется обучение социальных работников и специалистов по социальной работе на курсах по подготовке и повышению квалификации.

Уровень заработной платы сотрудников РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» довольно скромный, что находит своё подтверждение в решениях представительных органов.

В рамках третьей главе будут предложены рекомендации по устранению выявленных недостатков.

3 Совершенствование кадровой стратегии РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

3.1 Модель антикризисной кадровой стратегии и системы управления персоналом в организации

Система управления персоналом РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» преследует следующие цели:

– повышение эффективности труда;

– повышение социальной эффективности деятельности коллектива.

На рисунке 3.1 представлена модель антикризисной системы управления персоналом.

Субъекты управления

Директор Центра

Инженеры по УП

Зам.директора Центра

Процессы управления персоналом в условиях кризиса

Мотивация и стимулирование

Набор персонала и его адаптация

Кадровое планирование

Кадровая политика

Социально-трудовые отношения

Эффективность труда персонала

Показатели эффективности труда персонала

Результаты труда персонала

Объекты управления

Оценка и контроль персонала

Обучение персонала

Формирование корпоративной культуры

Рисунок 3.1 - Модель управления персоналом РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Важное значение для совершенствования системы нематериального стимулирования персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» является разработка системы льгот для сотрудников бюджетного учреждения.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области стимулировании персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»:

– внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);

– корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);

– совершенствование системы морального стимулирования;

– регламентация нематериального стимулирования во внутренних документах;

– классификация и разделение методов нематериальной мотивации согласно занимаемым должностям.

Также среди основных направления совершенствования и развития системы мотивации персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»:

– доработка положения о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» в части критериев оценки результативности профессиональной деятельности;

– внедрение руководителем неденежных способов мотивации;

– применение тренингов в работе с коллективом. Данная задача существенно упрощается с учетом возможности участия в разработке и проведении тренингов.

В РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» возможности материального стимулирования обслуживающего персонала ограничены. Низкая зарплата приводит к тому, что многие вынуждены искать дополнительный заработок, выполняя значительный объем работы, что в дальнейшем может привести к оттоку кадров.

Разработка комплекса мер по нематериальному стимулированию персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» будет способствовать формированию благоприятного морально-психологического климата.

Итак, в системе рекомендуемых нематериальных методов стимулирования персонала следует выделить следующие составляющие:

1. Повышение интереса работников к труду и выполняемым функциям.

Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, стали для него обычными, они могут быть интересными и захватывающими для его работников. Когда подчиненные справляются со своими заданиями, их можно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя структурного подразделения, выполняя которые, их интерес к работе возрастет. Это выступает в качестве определенного стимула для работы сотрудников, т.к. способствует развитию их профессиональных навыков.

Следует отметить, что в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» развита данная система на уровне взаимодействия главного бухгалтера и его заместителя, когда первый руководитель выдает поручение второму по сдаче бухгалтерской отчетности, что существенно способствует профессиональному развитию и повышению интереса к работе, а, следовательно, и стимулированию труда работника.

2. Признание заслуг и результатов деятельности отдельных работников и подразделений публично, перед всем коллективом во внутренней корпоративной сети работников РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

3. Расширение возможностей предоставления свободного времени работникам без вреда для их труда. Важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, предоставление им свободного времени.

4. Обеспечение эффективной информационной системы. В данном случае подразумевается не только формирование эффективной информационной системы, существующей в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», но обсуждение с работниками деловых сведений и результатов работы компании в рамках их доступности. Это будет способствовать повышению личностной ценности сотрудников.

5. Связь между работниками и руководителями подразделений и высшим руководством. Постоянная коммуникация, в т.ч. по обыденным вопросам, состоянии здоровья и т.д. будет обеспечивать укрепление отношений внутри коллектива компании и его структурных подразделений. В этом элементе стимулирования также присутствует устное поощрение работников за достижение каких-либо результатов.

6. Участие работников в разработке корпоративных решений.

7. Независимость – предоставление различных возможностей выполнения работы на усмотрение работника.

8. Проведение корпоративных праздников. Дни рождения, годовщины деятельности РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

9. Улучшение отношений в коллективе, доверие работы и возможности совершенствования работников. Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их руководство, так же подходит, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Один из самых эффективных стимулов – возможность профессионального роста работника.

Разработанная система рекомендаций является эффективной, т.к. затрагивает множество личностных характеристик персонала для комплексного воздействия на мотивирование работников. Внедрение мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» рекомендуется проводить согласно плану представленного в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Плановые мероприятия

Мероприятия	методы	Сроки	Ответственные
Развитие сотрудников с лидерским потенциалом	Выявление сотрудников с потенциалом и составление плана развития	В течение 2 месяцев	Начальник отдела
Использование метода «карусели»	Подбор резервистов подлежащих ротации и организация ротации	В течение года	Начальник отдела
Написание после обучения отчетных работ	Информирование обучающихся резервистов о необходимости написания работы и её анализ	В течение года	Начальник отдела
Мониторинг мнений резервистов	Составление анкеты её заполнение резервистами. Анализ полученных результатов	В течение месяца	Начальник отдела
Помощь при адаптации	Организация бесед начальники с резервистом повышенным в должности	В течение года	Начальник отдела

План внедрения мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом позволяет осуществлять контроль за внедрением данных мероприятий.

Таким образом, предложенный план внедрения мероприятий помогает наглядно представить методы и сроки внедрения проекта, а также выделить ответственных лиц.

Рассмотрев разработанный проект совершенствования работы с кадровым резервом в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» можно сделать следующие выводы.

С целью совершенствования работы с кадровым резервом в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», рекомендуется внедрить следующие мероприятия:

- развитие сотрудников с лидерским потенциалом;

- использование метода «карусели»;

- написание после обучения отчетных работ;

- мониторинг мнений резервистов, помощь при адаптации.

Рекомендуется директору РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» проводить встречи 1 раз в 2 недели с сотрудником, работающим в новой должности и оказывать консультативную помощь в течение 6 месяцев.

Рекомендованные мероприятия направлены на совершенствование подбора кандидатов в резерв, работы с резервом кадров и на выявление приоритетных направлений дальнейшей работы с резервом.

3.2 Приоритетные направления кадровой стратегии МФЦ

Одним из приоритетных направлений развития кадровой политики РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» является развитие института наставничества.

При этом следует понимать, что достаточно высокая эффективность системы наставничества – результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке (рисунок 3.2).

Разработать документы

Развитие института наставничества в МФЦ

Подготовить наставников

Определить цели и задачи наставничества

Непрерывно совершенствовать систему наставничества

Рисунок 3.2 - Внедрение и поддержание системы наставничества в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволят закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника.

Что касается системы аттестации персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», то необходимо ввести четкие сроки обязательной аттестации, что сделает процедуру оценки для персонала «неизбежной». Людям придется принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в организацию, будут принимать это как должное и будут готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно.

Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически.

Каждый сотрудник должен будет проходить аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего. Ежемесячно до 15 числа будут подаваться представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца будет проводиться собеседование, а в конце месяца будет собираться аттестационная комиссия.

Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, предлагается разделить сферы оценки для руководителей.

Например, у бухгалтера оценивается умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами. Коммерческий директор дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж.

Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам предлагается введение системы оповещения всего персонала о результатах проведения аттестации.

Резюмируя, надо отметить, что сделать процесс аттестации наименее болезненным для персонала позволяют следующие основные мероприятия:

• введение четких сроков обязательной аттестации;
• разделение сфер оценки и повышение ее объективности;
• более тщательная подготовка персонала, пропаганда аттестации;
• акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

Эти шаги позволили повысить мотивацию сотрудников, сделали процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала.

Для РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» внедрение корпоративного обучения по компетенциям позволит: достигнуть слаженности работы команды и способности получать результаты; привлечь и удержать лучших людей в организации; сплотить сотрудников вокруг интересов организации; найти новые приемы и способы работы, воодушевляя сотрудников, раскрывая их творческий потенциал; увидеть деятельность организации со стороны, и быть готовым к восприятию новаций; дать сотрудникам возможность приобрести специальные навыки и знания, необходимые для работы в сфере продаж строительной продукции; укрепить корпоративную культуру, сделать из сотрудников единомышленников.

Ниже приводится ряд действий, планируемых к выполнению во втором полугодии 2018 г.:

– освоение уникальных инструментов мотивации и лидерства;

– обоснование актуальности и востребованности качественного саморазвития, профессионализма и социальной ответственности;

– трансляция тематических онлайн-телемостов с экспертами;

– развитие кадровых мастерских с разработкой живых кейсов;

– организация уникальной форсайт-сессии по организации и осуществлению комплекса мероприятий, направленных на личностное и профессиональное становление молодых сотрудников, формирование их жизненных планов, карьерных устремлений, стратегий их достижения;

– развитие культуры публичных выступлений;

– перманентное обучение сотрудников; реализуется в несколько этапов:

1) мониторинг потребности в обучении, которое можно реализовать силами организации без привлечения внешних провайдеров;

2) распространение информации в социальных сетях;

3) создание внутреннего обучающего канала;

– создание HR-страницы на корпоративном портале;

– PR HR-проектов;

– формирование навыков расширения полномочий через социальное взаимодействие в организации;

– повышение мотивации сотрудников к активной и систематической производственной работе, общественной деятельности, спортивной и социальной жизни;

– организация непрерывного мониторинга работы сотрудника в течение годового периода;

– получение дифференцированной и разносторонней информации о качестве и результативности трудовой деятельности и общественно-социальной активности с целью материального и нематериального поощрения сотрудников;

– создание тематического медиапроекта, в котором два основных направления – взаимодействие в социальной корпоративной сети (и с помощью мобильного приложения) и проведение конкурсов в различных видах спорта, направленных на выявление интересов сотрудников и их семей, поиск талантов и поощрение «балансирующих» сотрудников.

В целях улучшения управления развитием персонала в организации необходимо провести конкурс среди сотрудников на должность руководителя программы, который сможет сформировать себе команду.

При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на результативность деятельности работников и РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

Оценка эффективности обучения РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» может прово­диться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обуча­ющиеся, так и преподаватели, эксперты или специально создан­ные комиссии.

В таблице представлены затраты на внедрение проектных мероприятий.

Таблица 3.2 - Затраты на внедрение проектных мероприятий в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»

Мероприятие	Затраты	Стоимость мероприятия
Разработка положения об аттестации персонала	Выполняется в рамках текущей работы сотрудника	0
Внедрение программы дополнительного обучения	Доплата за разработку Программы на год Затраты на программу обучения	Единовременно 10 000 руб. 2 чел. х 5000 руб. за обучение 1 работника = 10 000 руб.
ИТОГО:		20 000 руб.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» должна получить следующий результат: снижение издержек по поиску нового персонала; наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства.

Затраты на обучение и повышение квалификации персонала на основе обучения по компетенциям представлены на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Затраты на повышение квалификации персонала РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», тыс. руб.

Затраты на обучение персонала составят в 1-й год:

36500*9+13500*2 = 355,5 тыс.руб.

В результате предложенных мероприятий повысится эффективность труда сотрудников РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

Несомненный же социальный эффект внедрения мероприятий по обучению кадров в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» будет заключаться в повышении конкуренции на внутриорганизационном рынке труда (как следствие - повышение производительности труда специалистов); создании более благоприятных условий для реализации потребностей менеджеров в самоуважении и признании; повышении самооценки и мотивации управленцев в области дальнейшего профессионального развития и самообразования; приведении в соответствие целей деятельности службы управления персоналом по подготовке и развитию управленческих кадров с индивидуальными интересами и целями самих менеджеров.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят повысить уровень образования и квалификации кадров, следовательно, и эффективность управления персоналом организации.

Заключение

Одной из наиболее важных областей управление организацией является управление людьми. Для каждой организации это важный ресурс. Они способны использовать финансовые ресурсы, создавать новые продукты, а также контролировать качество.

Управление персоналом выполняет несколько функций: набор и отбор персонала, адаптация, оценка персонала, обучение и развитие, регулирование трудовых отношений, обеспечение безопасности, организация системы компенсаций и пособий и т.д.

П е‏ р с о‏ н а‏ л  я в л я е‏ т с я  н а‏ и б о‏ л е‏ е‏  с л о‏ ж н ы м  о‏ б ъ е‏ к т о‏ м  у п р а‏ в л е‏ н и я  в  о‏ р г а‏ н и з а‏ ц и и , т а‏ к  к а‏ к  и м е‏ е‏ т  в о‏ з м о‏ ж н о‏ с т ь  р е‏ ш а‏ т ь  с а‏ м о‏ с т о‏ я т е‏ л ь н о‏  л ю б ы е‏  в о‏ п р о‏ с ы , и м е‏ е‏ т  с у б ъ е‏ к т и в н ы е‏  и н т е‏ р е‏ с ы , ч р е‏ з в ы ч а‏ й н о‏  ч у в с т в и т е‏ л е‏ н  к  у п р а‏ в л е‏ н ч е‏ с к о‏ м у  в о‏ з д е‏ й с т в и ю  и  к р и т и ч е‏ с к и  о‏ т н о‏ с и т с я  к  п р е‏ д ъ я в л я е‏ м ы м  к  н е‏ м у  т р е‏ б о‏ в а‏ н и я м .

Под управлением персоналом понимается целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей организации использовать весь потенциал работника.

Практическое исследование управления персоналом было проведено на материалах РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан».

В результате научно-исследовательского по­иска по совершенствованию кадровой работы в РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан» были сформулированы предложения по ее совершенствованию.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы:

1. Возможность обучать только малое количество сотрудников из-за отсутствия свободных денежных средств.
2. Нет четко установленной периодичности обучения персонала.
3. Нет конкретных разработанных программ и методик обучения.

Для решения этих проблем, а так же для увеличения эффективности персонала были разработаны три направления совершенствования системы управления персоналом РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан»:

1. Разработка плана развития работников, целью которого является обеспечение специальной подготовки руководителей и специалистов.
2. Организация корпоративного обучения.
3. Внедрение системы наставничества в работу организации. Курс обучения рассчитан на 2-4 месяца.

Выполнение этих рекомендаций поможет повысить образовательный уровень сотрудников организации, что в свою очередь благоприятно скажется на деятельности всей системы в целом.

Таким образом, с целью устранения выявленных недостатков в результате анализа организации работы с персоналом РГАУ «МФЦ Республики Башкортостан», рекомендовано внедрить ряд мероприятий, которые направлены на достижение и экономического, и социального эффекта.

Список литературы

• • • 1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (ред. от 29.07.2017) // Консультант Плюс.
      2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.07.2017) // Консультант Плюс.
      3. Аванесян, С.В. Управление персоналом в России / С.В. Аванесян // В сборнике: Государственный муниципальный и хозяйственный менеджмент. - 2017. - С. 3-5.
      4. Акельева, Д.В. Управление персоналом предприятия / Д.В. Акельева // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017. - № 1. - С. 8-13.
      5. Бадальянц С.В. Специфика системы управления персоналом в сервисных организациях / С.В. Бадальянц // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2018. - № 9-1. - С. 94-98.
      6. Богачева, А.М. Подходы, формы и методы развития персонала в современных организациях / А.М. Богачева // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2017. - № 6. - С. 330.
      7. Боровских Ю.А. Основные направления и источники формирования персонала на предприятии / Ю.А. Боровских // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017. - Т. 39. - С. 961-965.
      8. Верна, В.В. Управление персоналом организации как основополагающий фактор ее устойчивого развития / В.В. Верна // Успехи современной науки. - 2017. - Т. 3. - № 1. - С. 171-173.
      9. Гирич В.Н. Проблемы планирования и эффективного управления персоналом на предприятии / В.Н. Гирич, Л.В. Алексахина // Символ науки. - 2017. - Т. 1. - № 4. - С. 72-75.
      10. Долгова, С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. - 2017. - № 2-1 (28). - С. 88-92.
      11. Долгова, Н.Г. Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией / Н.Г. Долгова // Вестник непрерывного образования. - 2018. - № 1. - С. 9-12.
      12. Зимина О.Е. Совершенствование управления организацией труда в целях повышения эффективности использования персонала на предприятии / О.Е. Зимина // Экономическая среда. - 2017. - № 2 (20). - С. 66-70.
      13. Карастелёв А.А. Управление персоналом на малом предприятии / А.А. Карастелев, И.В. Бабенко // Политика, экономика и инновации. - 2017. - № 2 (12). - С. 21.
      14. Карманова, А.В. Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом / А.В. Карманова // Молодой ученый. - 2017. - № 9 (143). - С. 409-411.
      15. Коноплева, Г.И. Диагностический подход к управлению персоналом / Г.И. Коноплева // Альманах современной науки и образования. - 2017. - № 1 (115). - С. 56-59.
      16. Махметова, Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. - 2017. - Т. 3. - № 1. - С. 035-037.
      17. Ондар Н.Э. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях / Н.Э. Ондао, Ч.Г. Донгак // Экономика и социум. - 2017. - № 5-1 (36). - С. 1079-1082.
      18. Примак, Д.Д. Совершенствование системы управления персоналом в рамках стратегического управления организацией / Д.Д. Примак, Н.Б. Завьялова // Человеческий капитал и профессиональное образование. - 2017. - № 3 (15). - С. 52-58.
      19. Радионовская Т.И. Система управления эффективностью деятельности персонала на предприятии / Т.И. Радионовская // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. - 2017. - Т. 1. - № 4. - С. 159-161.
      20. Руденко, А.М. Управление персоналом : учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. - Ростов-на-Дону, Издательство: Общество с ограниченной ответственностью "Феникс" (Ростов-на-Дону). - 2017. - 414 с.
      21. Сигида, В.Р. Стратегическое управление персоналом и его взаимосвязь с управлением организацией / В.Р. Сигида, Т.Е. Кадыров, Н.К. Семенова // Молодой ученый. - 2018. - № 12 (116). - С. 1438-1443.
      22. Степченко Т.С. Персонал как один из факторов достжения эффективности организационной деятельности / Т.С. Степченко// Новая наука: Современное состояние и пути развития. - 2017. - № 4-1. - С. 212-216.
      23. Таланова, Н.В. взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом / Н.В. Таланова, Н.В. Алексеева // Вестник Российского университета кооперации. - 2017. - № 3 (21). - С. 73-77.
      24. Трушков, С.А. Управление персоналом в современных реалиях / С.А. Трушков, Н.В. Шарапова // Экономические исследования и разработки. - 2017. - № 2. - С. 77-86.
      25. Уали Б.Б. Эффективность управления персоналом на предприятии / Б.Б. Уали // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. - 2018.  - № 3 (47). - С. 11.
      26. Худякова, Т.С. Повышение эффективности процесса вовлеченности персонала в систему управления организацией / Т.С. Худякова, Н.С. Ливак // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2017. - № 7-9. - С. 55-58.
      27. Чекан, А.А. Основные тенденции в управлении персоналом: прогнозы и реалии / А.А. Чекан, Л.В. Матюнин // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2017. № 2. С. 162-168.
      28. Чумак, В.Г. Проведение изменений в управлении персоналом организации / В.Г. Чумак // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2017. - № 2. - С. 94-97.
      29. Чумакова, Е.А. Роль системы управления персоналом организации как фактора управления качеством бизнеса / Е.А. Чумакова, М.А. Калмыкова // Методы науки. - 2017. - № 1. - С. 14-15.

1. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса // Научный альманах. 2017. № 2-1 (28). С. 88. ↑

2. Примак Д.Д. Совершенствование системы управления персоналом в рамках стратегического управления организацией // Человеческий капитал и профессиональное образование. 2017. № 3 (15). С. 54. ↑

3. Таланова Н.В. взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом // Вестник Российского университета кооперации. 2017. № 3 (21). С. 74. ↑

4. Акельева Д.В. Управление персоналом предприятия // Новая наука: финансово-экономические основы. 2017. № 1. С. 8. ↑

5. Карастелёв А.А. Управление персоналом на малом предприятии // Политика, экономика и инновации. 2017. № 2 (12). С. 21. ↑

6. Боровских Ю.А. Основные направления и источники формирования персонала на предприятии // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. Т. 39. С. 963. ↑

7. Уали Б.Б. Эффективность управления персоналом на предприятии // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. 2018.  № 3 (47). С. 11. ↑

8. Долгова Н.Г. Управление персоналом как подсистема в общей системе управления организацией // Вестник непрерывного образования. 2018. № 1. С. 10. ↑

9. Степченко Т.С. Персонал как один из факторов достижения эффективности организационной деятельности // Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2017. № 4-1. С. 212. ↑

10. Берестова Л.И. Современные подходы к управлению персоналом в условиях рынка // Государственная служба. 2013. № 3 (83). С. 33. ↑