изучение корпоративной культуры в организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена возрастающей значимостью корпоративной культуры в управлении организациями. Зарубежные страны начали уделять данной проблеме должное внимание уже с конца ХХ века. Это обусловлено тем, что в быстроразвивающемся информационном обществе конкуренция возрастает и для увеличения потенциала организации нужно обращать внимание не только на внешние факторы развития, но и на внутренние. Всё больший исследовательский интерес эта тема вызывает не только потому, что она занимает междисциплинарное положение, но и имеет высокую практическую значимость для организаций. Подобную проблематику можно увидеть в таких дисциплинах как: экономика, психология, социология, политология и др.

Исследование корпоративной культуры предоставит возможность более эффективно и грамотно управлять организациями, выработать меры и технологии по реструктуризации их деятельности. Поскольку предприятия отличаются разнообразием, то и отношения внутри них многогранны и сложны. Постоянное внимание к данной теме, совершенствование и дополнение теоретической части поможет компаниям повысить внутреннюю управляемость и внешнюю эффективность в быстроразвивающемся обществе.

В России только в начале XXI века стали обращать внимание на корпоративную культуру как на основной показатель, необходимый для правильного понимания управления компанией. При постановке и достижении единой цели сотрудниками увеличивается их доход и прибыль компании, улучшается качество и культура обслуживания клиентов, вследствие этого повышается престиж и востребованность организации в целом.

Современную, успешную компанию сложно представить без корпоративной культуры, в которой заключено множество аспектов. Являясь неотъемлемой частью данного понятия, построение целей и ценностей, стратегий качества, нравственных принципов и правил поведения работников формируют индивидуальный облик организации, поддерживая её высокую репутацию в деловом сообществе.

Поэтому, корпоративная культура в современной России требует специального рассмотрения и решения проблем в зависимости от актуальных тенденций и специфики развития, как конкретных компаний, так и страны в целом.

Целью работы является изучение корпоративной культуры в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «Аврора»;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Аврора».

Предметом работы является корпоративная культура ООО «Аврора».

Объектом работы является ООО «Аврора».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие, элементы и функции корпоративной культуры в организации

Имидж организации играет большую роль в процессе представления организации потребителям. Многие компании инвестируют огромные вложения и уделяют большое внимание поддержанию этого имиджа. Однако, имидж это не основа компании [1, с. 45]. Сердцем любой организации являются ее сотрудники, которые в большинстве случаев являются первым лицом компании, контактируя с клиентами каждый день. Именно отношение персонала к потребителям демонстрирует ценности компании [2, с. 3].

Клиентов часто впечатляет тот факт, что члены одной организации действуют и думают одинаково. Причем делают это в отличной от других компаний манере. Создается впечатление, что каждая компания является самостоятельной «личностью» со своим характером. Этот характер проявляется в том, что если первоначальные члены коллектива уходят, на их место приходят новые сотрудники, которые думают и действуют почти также как предшественники. Характер организации и есть ее «культура».

Возрастающий интерес к феномену корпоративной культуры является причиной появления в литературе большого количества определений данного понятия. Возникшее в 19 веке понятие со временем преображалось и менялось [5, с. 47]. Сейчас под корпоративной культурой понимают модель поведения внутри организации, сформированную в процессе функционирования предприятия и разделяемую всеми членами коллектива. Корпоративная культура представляет собой ценности, правила, нормы и традиции по которым живут сотрудники. Ее основой является философия компании, которая предопределяет систему ценностей и общее видение развития предприятия. Таким образом, корпоративная культура отражает коллективный дух компании, ее внутренний мир.

Существует три уровня корпоративной культуры: внешний, внутренний и скрытый. Эти уровни выделены Э. Шейном по степени визуализации на влияния на поведение членов организации [17].

Первый уровень – внешний. Внешний уровень представляет собой то, как компанию видят потребители, конкуренты и общество. К данному уровню относятся структура организации, система лидерства, стиль организации, технология и продукция деятельности, манера общения и поведение членов организации.

Второй уровень – внутренний – ценности, выраженные в действиях сотрудников. Обнаружение этих ценностей возможно путем проведения глубинных интервью с сотрудниками, контент-анализа внутренней документации и т.п.

Третий уровень является скрытым. Он включает в себя основополагающие убеждения, которые разделяют все сотрудники компании [15, с. 75].

В основе любой корпоративной культуры лежат составляющие ее элементы, которые несут в себе определенное значение. А.Ф. Харрис и Р. Моран соединили всевозможные критерии анализа и выделили десять основных элементов, которые наиболее характеризуют и ценятся в любой корпоративной культуре [16, с. 357]:

1. Видение на стратегическое развитие компании, осознание своего места в компании. Компания осуществляет свою деятельность в соответствии с поставленными целями, сотрудник разделяет поставленные цели, ищет пути их достижения, определяет для себя направление развития. Одни компании ценят сдержанность своих работников в вопросах их настроений и проблем, другие – поощряют эмоциональную поддержку и проявление своих переживаний.

2. Ценности. Компания определяет для себя приоритеты, что является главным. В компании четко определено что «хорошо», а что «плохо». Таким образом, корпоративные ценности это то, что задает стандарты деятельности предприятия [15, с. 77].

3. Традиции, корпоративные ритуалы и церемонии. В компании определены корпоративные праздники, процесс поздравления сотрудников с ключевыми датами и юбилеями. Данный элемент также включает в себя спонсорство и благотворительность.

4. Нормы поведения. В компании действует этический кодекс, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях. Влияние на межличностные отношения пола, возраста, национальности, статуса, образованности, объема власти. Соблюдение правил этикета, степень формализации отношений, принятые формы разрешения конфликтов.

5. Корпоративный стиль. В компании определен внешний вид офисов, дресс-код сотрудников. К корпоративному стилю относиться комплекс текстовых, языковых и визуальных компонентов создания имиджа организации. В компании может выпускаться корпоративная газета, доски объявлений. Ярким элементом корпоративного стиля являются логотип, корпоративный флаг и гимн, праздничные украшения, сувениры и подарки [14, с. 147].

6. Взаимоотношения. Правила и способы коммуникации между сотрудниками и отделами. Политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами. В компании определены информационные потоки: вертикальные исходящие и восходящие, горизонтальные, способы и средства коммуникации. Данный раздел также включает внешние отношения с обществом и заинтересованными сторонами. Их реализация посредством телефонных разговоров, электронных сообщений, СМИ и публичных выступлений [16, с. 359].

7. Вера и единство команды. Цели организации достигаются путем коллективной работы и веры в успех своей компании. Вера в успех, руководство, свои силы, свою команду. Отношение к коллегам, клиентам, обществу, к злу и агрессии. Вера в морали и религии.

8. Отношение к времени. Время – важнейший ресурс, сотрудник соблюдает временные параметры организации и не нарушает их. Каждая компания самостоятельно определяет для себя временной распорядок, степень точности и относительности времени у работников.

9. Процесс развития работника. Компания определяет обстановку и стиль работы: опора на интеллект или силу, творческая обстановка или рутина, способ циркуляции информации. Создается ли в компании атмосфера, способствующая самореализации, перспективы роста. Проводит ли компания обучение своих сотрудников, имеется ли корпоративный институт, наставничество [14, с. 148].

10. Трудовая этика, мотивация. В компании определено отношение к работе, рабочему месту, характеристики трудовой деятельности, рабочие привычки, связь между вкладом сотрудника и его поощрением, планирование профессиональной карьеры сотрудника [15, с. 78].

В совокупности указанные элементы отражают и придают смысл корпоративной культуре организации. Содержание культуры определяется не только суммой ожиданий и реального положения вещей в организации, но и их связью между собой и тем, как они формируют профиль определённой культуры. Таким образом, отличительной чертой культуры организации являются ее приоритетные базовые характеристики.

Корпоративная культура и ее элементы выполняют ряд функций, которые определяют эффективность компании. Функции представлены в таблице 1.

Таблица 1

Функции корпоративной культуры [13, с. 83]

Функция	Характеристика
1	2
Имиджевая	Развитая корпоративная культура позволяет создавать положительный внешний образ организации и, как следствие, привлекать новых сотрудников и потребителей
Мотивационная	Корпоративная культура вдохновляет сотрудников на достижение целей и качественное выполнение работы
Вовлекающая	Каждый сотрудник вовлечен в жизнь компании

Продолжение таблицы 1

1	2
Идентифицирующая	Внутренняя культура организации способствует самоидентификации сотрудников, их принадлежности к команде и развивает ощущение собственной важности
Адаптивная	Обеспечивает быструю адаптацию новых сотрудников в коллективе
Управленческая	Формирует нормы и правила управления командой, подразделениями
Системообразующая	Систематизирует работу подразделений и делает ее эффективной
Маркетинговая	Цели, миссия и философия компании формируют стиль позиционирования компании на рынке и коммуникации с клиентами

Из приведенной таблицы можно сделать вывод, что корпоративная культура осуществляет свои функции на разных этапах развития компании, является индикатором норм поведения, пробуждает скрытый потенциал сотрудников, предполагает самосовершенствование сотрудников и препятствует развитию нежелательных тенденций в коллективе. Помимо внутренней атмосферы компании, корпоративная культура формирует имидж компании для заинтересованных сторон [13, с. 85].

1.2. Типы корпоративных культур

Изучение корпоративной культуры началось в ХХ веке, поэтому многие модели корпоративных культур потеряли свою актуальность. Особое влияние на это оказало развитие интернет-бизнеса, который сформировал новые типы организационных культур. Характеристика современных типов корпоративных культур приведена в таблице 2.

Проведенный анализ показывает, что в настоящее время существует несколько различных типов корпоративных культур. Однако невозможно выделить лучший или худший из них, так как каждый тип необходим и эффективен в разных компаниях и при различных условиях рынка. Так, для стремительно развивающихся компаний подходит тип «Фокус на результат», а для крупных и уже зарекомендовавших себя компаний - «Ролевая модель».

Таблица 2

Типология корпоративных культур [15, с. 79]

Тип корпоративной культуры	Характеристика	Особенности	Главные ценности	Недостаток	Компании
«Ролевая модель»	Рабочий процесс продуман до мелочей, сбои в процессе сведены до минимума, сотрудник -маленький винтик в большом механизме,	Наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций (ДИ), правил, дресс-кода, формальных коммуникаций	Надежность, стабильность, построение стабильной организации, рациональность	Компания не может быстро реагировать на внешние изменения, эффективна только в условиях стабильного рынка	Крупные компании с разными департаментами большим штатом сотрудников
«Dream team»	Командная модель, рабочие вопросы решаются сообща	Нет ДИ, дресс-кода, конкретных обязанностей. Горизонтальная иерархия -все равноценные игроки, общение дружеское	Командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество	Ответственный тот, кто сам взял на себя ответственность, допускается распределение зон ответственности	Прогрессивные компании, стартапы
«Семья»	Теплая дружеская атмосфера внутри коллектива. Мотивация имеет прямое влияние на эффективность работы	Преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность	Люди (сотрудники и потребители), комфортные условия труда, социальная защита, помощь в кризисных ситуациях		Стабильность на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники
«Рыночная модель»	Коллектив: амбициозные, целеустремлённые люди, которые борются за место под солнцем	Четкая иерархия, быстро адаптируется к внешним изменениям за счет амбициозных лидеров	Репутация, лидерство, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность	Человек ценен компании, пока он может «добывать» для нее деньги, циничная культура, деспотичный стиль управления	Организации, ориентированные на прибыль
«Фокус на результат»	Гибкая корпоративная политика	Главная цель -достичь результата, укрепить свои позиции на рынке. Есть иерархия, субординация, лидер определяется профессиональными навыками, сотрудники не ограничиваются ДИ и решают стратегические задачи	Результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решения		Компании, которые стремятся развиваться

Помимо вышеуказанных типов корпоративных культур существуют смешанные типы, для которых возможно смешение черт из разных типов. Это характерно для компаний [15, с. 81]:

- быстроразвивающихся (от малого бизнеса к большому);

- которые были поглощены крупными организациями;

- которые сменили вид рыночной деятельности;

- которые переживают частую смену руководства.

Приведенные в таблице параметры позволяют выявить и охарактеризовать ведущий тип корпоративной культуры в организации. Знание типа корпоративной культуры позволяет оценивать совместимость культур различных компаний, прогнозировать развитие их взаимодействия и регулировать спорные вопросы [11, с. 72].

1.3. Особенности формирования корпоративной культуры в России

В настоящее время концепция управления в России рассматривает социальную ответственность руководства как ключевой элемент эффективного производства, уделяется внимание сотрудникам организации и условиям для развития их потенциала [10, с. 122].

В данной ситуации корпоративная культура является важнейшим вспомогательным средством для привлечения и мотивации сотрудников. Согласно иерархии потребностей после удовлетворения потребностей первого уровня – физиологических, человек переходит к удовлетворению потребностей второго уровня – ценности, статус в обществе. Корпоративная культура играет наибольшую роль на втором уровне.

Создание благоприятной рабочей атмосферы это не только материальная сторона, но и духовная. Поэтому необходимо создание общей цели и философии сотрудников [10, с. 123].

Важно помнить, что корпоративной культурой невозможно управлять напрямую. Можно лишь создать условия для ее развития. Культура любого предприятия будет зависеть от типа компании и ее сотрудников, поэтому корпоративная культура является специфической.

Индивидуальность фирмы включает в себя такие вопросы как [12, с. 135]:

- ее специализация;

- личность лидера;

- индивидуальные особенности каждого сотрудника;

- стиль руководства и управления;

- способ решения проблем;

- способ распространения и обмена информацией;

- характер взаимоотношений между сотрудниками.

Как правило, главным критерием корпоративной культуры является поведение сотрудников компании. Существует четыре группы объективных и субъективных компонентов атмосферы компании:

- профессионализм сотрудников и уровень их взаимодействия;

- лояльность к фирме;

- взаимоотношения в организации;

- моральное и материальное поощрение.

Немаловажным критерием корпоративной культуры является разделение всеми сотрудниками ценностей организации [13, с. 97]. Сотрудники должны видеть пути профессионального роста и стремиться к лидерству. Руководители должны положительно относиться к своим сотрудникам, объективно оценивать их достижения и предоставлять возможности карьерного роста. Хороший психологический климат и дружеские отношения – главные компоненты, позволяющие людям использовать потенциал друг друга для достижения личных целей.

В настоящее время в России существует четыре типа корпоративной культуры: бюрократическая, авторитарная, личностно-ориентированная и проблемно-ориентированная. Характеристика каждого типа культуры представлена в таблице 3.

Таблица 3

Типы корпоративных культур в России [12, с. 137]

Тип корпоративной культуры	Характеристика	Источник власти	Компании
Бюрократическая	Строгая административная иерархия, сотрудники несут ответственность	Положение в иерархической структуре, а не личные качества. Все решения принимает управляющий	Крупные российские компании, имеют стабильное положение на рынке
Авторитарная	Лидер управляет фирмой с помощью группы топ-менеджеров. Сотрудники могут принимать участие в процессе принятия решений. Строгий контроль работы.	Лидер – руководитель и владелец. Имеет характеристики лидера и административную власть.
Личностно-ориентированная	Деятельность сотрудников не контролируется, огромные возможности для удовлетворения профессиональных амбиций, гибкий график	Руководитель имеет место первого среди равных, решения принимаются коллективно	Юридические фирмы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро, дизайн-студии
Проблемно-ориентированная	Расплывчатая структура, должностные обязанности четко сформулированы, и каждый человек отвечает за свою сферу. Работа сотрудников строго контролируется	Руководитель –координатор, не подчеркивает свое лидерство. Решения принимаются коллективно	Фирмы, которые работают для решения конкретных задач

Также как и с вопросом мировых типов корпоративных культур, невозможно четко определить лучшую модель корпоративной культуры, так как каждая из них обладает определенными достоинствами и недостатками. Решающую роль в выборе типа корпоративной культуры является численность сотрудников, наличие штабов и филиалов, стадия развития компании и экономическая ситуация на рынке.

2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Аврора»

2.1. Общая характеристика ООО «Аврора»

Сеть фитнес-клубов «Аврора» считается одной из самых первых и крупных организаций предоставляющих фитнес-услуги в г. Барнауле. Её история началась с 2003 г. когда только открылся первый клуб, в последствие было запущено ещё два клуба, сейчас сеть по-прежнему активно развивается. Это связано не только с желанием клиентов в получении новых, интересных, эффективных и популярных услуг, но и с возросшей конкуренцией в фитнес-индустрии.

Миссия ООО «Аврора»: Сделать доступным всем качественный фитнес, поскольку верим в каждого человека, его желание к самосовершенствование с ярким и здоровым будущим!

Организационная структура ООО «Аврора» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Аврора»

Элементами структуры управления являются звенья управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям.

Между звеньями управления устанавливаются вертикальные и горизонтальные связи управления:

- вертикальные связи - связи руководителя и подчиненных (субординационные связи). Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

- горизонтальные связи - это связи равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих проблем.

Генеральный директор имеет в своем подчинении других работников, несет всю полноту ответственности за состояние фитнес-клуба. Осуществляет руководство клубом. Его главная задача состоит в обеспечении оптимальной системы взаимоотношений с внешней средой, при которой фитнес-клуб может успешно работать и конкурировать. Он наделен полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития фитнес-клуба.

Менеджер клуба несет прямую ответственность за работу исполнителей. Принимает оперативные решения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов. Передает информацию сверху вниз и снизу вверх, поддерживает внутренние и внешние контакты.

Проанализировав организационную структуру ООО «Аврора», можно сказать, что она является линейно-функциональной. При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий фитнес-клуб. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные звенья.

2.2. Диагностика корпоративной культуры ООО «Аврора»

Для анализа корпоративной культуры сети фитнес-клубов «Аврора» г. Барнаула было проведено социологическое эмпирическое исследование. В качестве основных методов сбора данных были выбраны анкетный и экспертный опросы, что в дальнейшем позволило выявить структуру корпоративной культуры и её особенности.

Корпоративная культура ООО «Аврора» формировалась на протяжении 16 лет работы. Отличительной чертой данной сферы является достаточно частая смена членов коллектива, поскольку фитнес-индустрия предполагает молодой контингент работников. Именно этим и интересно изучение корпоративной культуры данной компании, ведь существует постоянное движение и обновление внутри организации.

В результате исследования было опрошено 85 сотрудников сети фитнес-клубов «Аврора» г. Барнаула, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами организации.

Выборка является неслучайной, направленной (целевой). Отбор использован методом типичных представителей, т.к. единицы отбора выбираются из заранее известной группы, и обладают характерными чертами для всей совокупности. Выборка представляет собой предварительно выделенную группу.

Анкета, заполняемая респондентами, была поделена на три основных смысловых блока:

1) Внутренний трудовой распорядок;

2) Взаимодействие с клиентами;

3) Корпоративная культура.

Первая часть включала в себя вопросы, посвящённые иерархии сотрудников, должностным обязанностям и возможностям внутри коллектива. Второй блок раскрывал отношение сотрудников и клиентов, их взаимодействие и специфику. Третья же часть вопросов была непосредственно направлена на выявление корпоративной культуры, представление о ней у рядовых сотрудников ООО «Аврора» и возможные, по их мнению, перспективы её развития.

Данный выбор группировки вопросов помог респондентам отвечать более грамотно, а также позволил нам оперативнее обрабатывать данные. Далее будут представлены результаты социологического исследования, наиболее широко раскрывающие поставленную цель.

Для большинства сотрудников ООО «Аврора» мотивом трудовой деятельности в данной организации является моральное удовлетворение от работы (59,3%), а так же хороший коллектив (51,9%) (рис. 2). На хороший заработок ссылаются 48,1%, на получение профессионального опыта 44,4%, на престиж 37%, в меньшей степени мотивом выделяют отсутствие другой работы 29,6%. Стоит отметить, что в данном вопросе можно было выделить несколько подходящих для опрашиваемого вариантов ответа.

Рисунок 2 - Мотив трудовой деятельности, %

Соответственно, можно предположить, что сотрудники ООО «Аврора», в подавляющем большинстве, довольны своей работой. Это подкреплено цифрами: полностью удовлетворены 33,3%, скорее удовлетворены 48,1%. Тех респондентов, кто полностью не доволен своей работой не много - 3,7%, 14,8% кто скорее не доволен ей (рис. 3).

Рисунок 3 - Удовлетворённость работой, %

Немаловажно отметить, что на вопрос «Чувствуете ли Вы себя частью большой команды ООО «Аврора»?» сотрудники ответили 66,7% - да , 33,3% - нет (рис. 4). При этом респонденты говорят, что коллектив организации очень сплочённый (11,1%) и скорее сплочённый (48,1%), и менее половины опрошенных думаю, что скорее не сплочённый (22,2%) или даже совсем не сплочённый (18,5%) (рис. 5).

Рисунок 4 - Распределение на вопрос: «Чувствуете ли Вы себя частью большой команды ООО «Аврора»?»

Рисунок 5 - Сплочённость коллектива, %

Далее хотелось бы более подробно раскрыть аспекты внутреннего трудового распорядка в сети фитнес-клубов «Аврора». Для этого сотрудникам были заданы вопросы, раскрывающие их должностные обязанности, иерархию и дисциплину.

По мнению сотрудников, должностная иерархия в сети фитнес-клубов «Аврора» скорее и определённо соблюдается, 48,1% и 29,6% соответственно. Значительно меньшая часть говорит об обратном, 18,5% и 3,7% респондентов считают, что скорее и определённо не соблюдается.

Схоже распределились ответы на вопрос о мотивации сотрудников со стороны руководителя на плодотворную работу с клиентами. Опрошенные отмечают, что в 44,4% и 25,9% получают мотивацию от руководства, а 18,5% и 11,1% скорее нет (рис. 6).

Рисунок 6 - Распределение на вопрос: «Мотивирует ли Вас руководитель на плодотворную работу с клиентами ООО «Аврора»?»

Абсолютно одинаково распределились ответы респондентов на вопрос о возможности карьерного роста и конкретном его осуществлении в сети фитнес-клубов «Аврора» (рис. 7). Так 51,9% говорят, что есть возможность продвинуться по карьерной лестницы и такое повышение уже случалось, при этом 48,1% считают, что карьерный рост в данной организации не возможен и с ними не случался. Мнения поделились относительно равнозначно.

Рисунок 7 - Возможность карьерного роста и её реализация

Хотелось бы отметить тот факт, что не все сотрудники (18,5%) сети фитнес-клубов «Аврора» знакомы с «Книгой для сотрудников», где прописаны основные правила, обязанности, нормы поведения на работе. Лично читали этот документ большая часть коллектива 66,7%, а вот слышали о нём, но не изучали 14,8% (рис. 8).

Рисунок 8 - Распределение на вопрос: «Знакомы ли Вы со сводом правил (Книга для сотрудников) ООО «Аврора»?»

В «Книге для сотрудников» так же описаны меры поощрения и взыскания. О наличии дисциплинарных взысканий в сети фитнес-клубов «Аврора» знают 81,5% респондентов. Сталкивались с данной мерой наказания только 36,4% опрошенных. Интересно распределились ответы на вопрос о наличии мер поощрения сотрудников. Так 51,9% респондентов считают, что они есть, 29,6% говорят об обратном. Нечего не слышали о дисциплинарных взысканиях и мерах поощрения 18,5% опрошенных.

Самой популярной формой поощрения в сети фитнес-клубов «Аврора», по мнению сотрудников на личном опыте, является премирование 42,1%, объявление благодарности – 21,1%, повышение в должности – 15,8%.

Чтобы персонал ООО «Аврора» был более квалифицированным, руководством клуба проводятся обучение и аттестация. По мнению респондентов это делается регулярно 59,3%, 25,9% считают, что редко и 11,1% отмечают отсутствие данных мероприятий (рис. 9).

Рисунок 9 - Распределение на вопрос: «Проходите ли Вы обучение и аттестацию сотрудников в ООО «Аврора»?»

Для улучшения сервиса по работе с клиентами время от времени проходят тренинги по продажам услуг, имеющихся в ООО «Аврора». Большая часть сотрудников организации считают, что они проводятся иногда (66,7%), 11,1% респондентов в одинаковой мере говорят о частом и редком проведении данных мероприятий и только 7,4% утверждают, что это бывает очень часто (рис. 10).

Рисунок 10 - Периодичность тренингов по продажам, %

Предоставление спортивно-оздоровительных услуг и в целом сфера деятельности фитнес-клубов предполагает личный и активный контакт с потребителями. Поэтому немаловажным является коммуникация между сотрудниками и клиентами.

По мнению большей части респондентов, атмосфера ООО «Аврора» привлекает клиентов (70,3%) и только 29,6% считают, что скорее нет (рис. 11). На вопрос «Довольны ли в целом клиенты работой ООО «Аврора»? респонденты ответили определённо да – 18,5%, скорее да – 55,6%. 25,9% опрошенных считают, что потребители скорее не довольны данной организацией (рис. 12).

Рисунок 11 - Распределение на вопрос: «На Ваш взгляд способствует ли атмосфера ООО «Аврора» привлечению клиентов?»

Рисунок 12 - Распределение на вопрос: «На Ваш взгляд, довольны ли в целом клиенты работой ООО «Аврора»?»

Интересно распределилось мнение респондентов на вопрос, который позволил выявить, что же именно, по мнению сотрудников, удерживает старых клиентов ООО «Аврора» (можно было указать всевозможные варианты ответов). В первую очередь опрошенные выделили территориальную расположенность клубов (59,3%), далее идёт качество предоставляемых услуг (48,1%), доброжелательная атмосфера в клубе (44,4%), отличный уровень клининга и сервиса (33,3%), наличие уникальных предложений (29,6%), достойное соотношение цена-качество (25,9%) и на последнем месте постоянно обновляющийся ассортимент услуг (11,1%) (рис. 13).

Рисунок 13 - Распределение на вопрос: «Что на Ваш взгляд позволяет удерживать старых клиентов ООО «Аврора»?»

Для успешного привлечения клиентов необходимо оказывать им должное внимание. Мы уточнили у респондентов, мотивируют ли они потребителей услуг на продуктивную работу над собой, способствующую качественному результату. Большинство сошлось во мнении и ответило да (77,8%), 22,2% думают, что скорее нет (рис. 14).

Рисунок 14 - Распределение на вопрос: «При взаимодействии с клиентами мотивируете ли Вы их на продуктивную работу над собой?»

Респонденты выделили некоторые из способов мотивации клиентов ООО «Аврора», такие как:

- различные акции, поощрение;

- мотивация на совершенствование себя, пропаганда спорта и здорового образа жизни;

- позитивный настрой, улыбка и опрятный внешний вид;

- сравнение результатов до и после, примеры достижений и успеха других клиентов, собственный пример.

При этом 48,1% сотрудников ООО «Аврора» определённо готовы брать на себя ответственность за результаты своих клиентов, 37% скорее да, чем нет и только 11.1% скорее нет (рис. 15). Возможно, что последние, это категория сотрудников из числа менеджеров по продажам и работников рецепции, активно не участвующих в достижении поставленных клиентом целей.

Рисунок 15 - Распределение на вопрос: «Готовы ли Вы брать на себя ответственность за результаты Ваших клиентов в ООО «Аврора»?»

Качество работы сотрудников во многом определяет удовлетворённость постоянных клиентов и привлекает новых. Определённые правила поведения, принятые организацией, одна из составляющих успеха. Мы решили выяснить, как бы поступили сотрудники ООО «Аврора» при конфликтной ситуации с клиентом. 81,5% респондентов готовы самостоятельно и спокойно разобраться в проблеме, 44,4% перенаправили бы клиента в «Отдел по работе с клиентами», 3,7% ушли бы без выяснения причин, столько же возразили бы клиенту, выясняя причину. Соответственно большинство опрошенных достойно решили бы возникшую ситуации, что характеризует коллектив с лучшей стороны.

Мы описали только некоторые элементы корпоративной культуры ООО «Аврора». Очень интересно было выявить мнение рядовых сотрудников, которые непосредственно являются её носителями. Так корпоративная культура представляет собой один из основных элементов формирования имиджа спортивной организации в глазах потребителей услуг. Высокий имидж и надлежащая деловая репутация повышают статус фитнес клубов, привлекают дополнительных клиентов, увеличивают конкурентоспособность данных спортивных организаций.

Чтобы провести более качественный анализ данных мы уточнили у респондентов, как они понимают термин «корпоративная культура».

Полученные результаты можно условно поделить следующим образом:

1) 31% опрошенных представляют «корпоративную культуру» как уважительное отношение внутри коллектива, с начальством: «Здоровые и уважительные отношения», «Уважительное отношение, и поддержка в любых ситуациях плюс сотрудничество», «Стиль общения в одном трудовом коллективе», «Правильно выстроенные взаимоотношения людей в какой-либо социальной группе», «Внутриколлективное поведение», «Культура взаимоотношения между сотрудниками», «Каждый общается, ведёт себя так, какую должность он занимает, не переходя рамки», «Компания уважения и понимания»;

2) 27 % респондентов считаю, что «корпоративная культура» – это правила, нормы, закреплённые за всеми членами коллектива, общая цель, традиции и этика поведения: «Принятые в организации нормы и правила», «Внутренний устав взаимоотношений между клиентом и клубом», «Это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации», «Общие принципы правила работы единая политика одной команды, проще сказать общая цель», «Факторы, определяющие внутреннюю среду организации», «Зеленые требования и общие традиции», «Этика, взаимоотношения, помощь поддержка коллектива»;

3) 15% отождествляют «корпоративную культуру» с единой командой: «Сплоченная команда», «Коллективность», «Единый коллектив», «Заинтересованность начальства в сплочённом коллективе»;

4) 8% опрошенных видят «корпоративную культуру» в формате общих развлечений: «Неформальное время провождение с коллегами», «Развлечения, совместные мероприятия»;

5) 19% затрудняются ответить на поставленный вопрос.

Определив для себя понятие «корпоративная культура», респонденты применили его к своему коллективу. В итоге, по мнению большей части опрошенных сотрудников ООО «Аврора», корпоративная культура в организации существует (62,9%), и 25.9% респондентов говорят об обратном, об её отсутствии (рис. 16).

Рисунок 16 - Распределение на вопрос: «Существует ли, по Вашему мнению, корпоративная культура в ООО «Аврора»?»

Стало очень интересно, в чём же конкретно проявляется корпоративная культура в ООО «Аврора». По мнению сотрудников, она представлена в следующих аспектах:

- 28% респондентов говорит только об общей корпоративной форме;

- 21% опрошенных видит общую цель сотрудников, клиентонаправленность, квалифицированный персонал, а так же организацию внутреннего распорядка;

- 14% сотрудников представляют корпоративную культуру ООО «Аврора» в правильно выстроенных взаимоотношениям между сотрудниками и с клиентами;

- 7% утверждают, что это только общие собрания и мероприятия;

- 30% респондентов затруднились ответить на поставленный вопрос.

Вообще корпоративные мероприятия, по мнению сотрудников ООО «Аврора», проводятся не так часто. Так 33,3% считают, что иногда, редко 29,6% и никогда 18,5%, не знаю о данных мероприятиях 7,4% опрошенных.

Респонденты, которые думают, что корпоративные мероприятия проводят очень часто (3,7%) и часто (7,4%) незначительное количество (рис. 17). При этом в большинстве случаев организацией мероприятий занимаются рядовые сотрудники (43,5%) или менеджеры подразделений (43,5%).

Рисунок 17 - Периодичность корпоративных мероприятий, %

К корпоративным традициям сотрудники ООО «Аврора» относят следующие события: различные мероприятия и корпоративы, собрание и аттестации. Четверть опрошенных думаю, что традиций нет, и столько же выделяют дни рождения клуба, сотрудников, а так же Новый год. 21% затруднились дать ответ.

Одной из главных составляющих корпоративной культуры является наличие общей миссии организации. Интересно, что не все сотрудники знают основную миссию ООО «Аврора». Хотелось бы отметить, что миссия фитнес-клубов, как спортивно-оздоровительных учреждений, немного отличается от миссии других коммерческих организаций. Сгруппировав ответы по смыслу, мы получили следующие данные:

- 7% опрошенных считают миссией своей организации клиентоориентированность: «Комфорт для клиентов», «Все для клиента»;

- 19% респондентов придерживаются мнения, что миссия заключается в зарабатывании денег как на клиентах, так и на сотрудниках: «Заработать больше денег», «Выкачка денег с клиента», «Больше, больше денег», «Содрать больше денег с клиентов и сотрудников»;

- 55%, т.е. более половины сотрудников ООО «Аврора», представляют миссию, как пропаганду здорового образа жизни и позитивного настроя: «Фитнес в массы», «Мотивация к спорту», «В здоровом теле, здоровый дух!», «Заряд бодрости и позитива», «Привлечение клиентов к здоровому образу жизни», «Оздоровление и улучшение внутреннего и внешнего состояния клиентов», «Здоровье, красота и жизнь», «Оздоровление жителей Барнаула, пропаганда ЗОЖ», «Здоровье и радость людям», «Здоровая нация», «ЗОЖ», «Здоровье клиентам», «Помочь измениться», «Помогать людям в достижении их цели»;

- 19% затрудняются ответить.

Выявив некоторые аспекты корпоративной культуры ООО «Аврора», мнения сотрудников о её наличии и проявлении в данной организации, стало интересно, какими преимуществами обладает данная сеть спортивно-оздоровительных учреждений по их мнению. Респонденты выделяют следующие достоинства:

1. Качественный сервис, 22% опрошенных выбирают именно этот аспект;

2. 17% респондентов говорят о таком преимуществе как наличие бассейна;

3. 14% считают, что это удобное территориальное местоположение;

4. 12% опрошенных выделяют как плюс демократические цены на услуги организации;

5. 10% говорят про квалифицированный персонал клубов;

6. 6% выделяют как достоинство разнообразие предлагаемых услуг;

7. 6% - удобные, светлые помещения;

8. 4% респондентов считают преимуществом наличие детского клуба;

9. 3% выделяют как преимущество небольшое количество людей на занятиях и 6% затрудняются ответить.

В общем, хотелось бы отметить, что сотрудники ООО «Аврора» в большинстве случаев активно участвуют в развитии и процветании организации. 40,7% стараются предлагать свежие идеи, 25,9% высказывают рекомендации, но их, к сожалению, не учитывают, 18,5% даже и не пытаются, зная чем это обернётся, а вот у 14,8% новые идеи не возникают (рис. 18).

Рисунок 18 - Распределение на вопрос: «Проявляете ли Вы инициативу в развитии и процветании ООО «Аврора»?»

Для укрепления корпоративной культуры сотрудники ООО «Аврора» готовы предлагать, проводить, мероприятия, как для сотрудников, так и для клиентов, участвовать в них, а так же больше работать и делиться свежими идеями. Что немаловажно подавляющая часть трудового коллектива сети фитнес-клубов «Аврора» гордятся тем, что работают именно в этой организации (81,4%).

Подводя итог, проведённому социологическому исследованию среди сотрудников сети фитнес-клубов «Аврора» можно сказать, что персонал является не только носителем корпоративной культуры, но и активно формирует её в ходе своей работы.

Анкетный опрос подтвердил, выдвинутую в начале работы гипотезу о том, что формирование корпоративной культуры зависит в большей степени от внутренних факторов, т.е. от коллектива организации.

Нам удалось выявить основные элементы корпоративной культуры выбранной организации, понять, что сотрудники в большинстве случаев с удовольствием работают и готовы выходить на новые уровни саморазвития. Персонал ООО «Аврора», по большей степени, понимает какая возложена на них задача, старается идти к общей миссии и цели организации.

Таким образом можно сказать, что многолетний опыт работы ООО «Аврора» в г. Барнауле, позволил не только сформировать корпоративную культуру на высоком уровне, но и удержать лидирующие позиции в местной фитнес-индустрии.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Аврора»

Важность корпоративной культуры для повышения конкурентной привлекательности осознается все большим количеством руководителей организаций, оказывающих фитнес-услуги. В последние годы в связи с обилием предложений усилилась и конкуренция в данном сегменте рынка, работа по формированию и развитию корпоративной культуры заметно активизировалась. Фитнес-клубы г. Барнаула стараются повышать уровень и престиж своих организаций, меняя техническое оснащение на более новое, вводя лояльные цены и акции на свои услуги, создавая располагающую для занятий спортом атмосферу. Поэтому можно сказать, что потенциал именно культурных факторов весьма высок.

На сегодняшний день корпоративная культура подразумевает не только фирменный стиль или уровень работы, но и всестороннее внимание руководителей к своим подчиненным, к своей команде, к их физической форме и здоровью.

Данная тема актуальна для руководителей, в связи с зависимостью доходов организаций сферы фитнеса с действующей в них корпоративной культурой, являющейся лицом фирмы. Многие из клиентов при выборе места для занятия спортом обращают внимание именно на ключевые элементы корпоративной культуры: персонал фитнес-клубов, техническое оснащение спортивных залов, межличностную коммуникацию между сотрудниками и с клиентами, внешний вид персонала и т.д.

Нами было проведено социологическое исследование в сети фитнес-клубов «Аврора» г.Барнаула, благодаря которому была проанализирована не только структура корпоративной культуры данной организации, но так же были выявлены некоторые недостатки и проблемы в её функционировании.

На основании мнений сотрудников и экспертов ООО «Аврора» можно выделить особый комплекс предложений по развитию и усовершенствованию корпоративной культуры выбранной организации. Это позволит активно скорректировать работу сети фитнес-клубов «Аврора», улучшить качество обслуживания, предоставления услуг, сплотить коллектив и, что не маловажно, увеличить привлекательность компании для клиентов.

Нами были разработаны следующие рекомендации для руководителей по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Аврора»:

1. Регулярное проведение тренингов и обучающих курсов для сотрудников.

Возможность получения новых профессиональных знаний, обучение сотрудников выступает и как мощный стимулирующий фактор для персонала, и как важный элемент корпоративной культуры. Организация должна развивать лучшие, профессиональные качества своих сотрудников для того, чтобы они более рационально и эффективно развивали саму компанию. Для этого необходимо совпадение целей организации и работника, конечно, это может произойти при условии, когда сам человек ориентирован на рост, развитие.

Для поддержания профессиональных компетенций сотрудников ООО «Аврора» необходимо регулярное проведение обучающих курсов и тренингов по продажам. Сам процесс обучения может поспособствовать следующим положительным моментам:

1) Предоставление сотрудникам новой систематизированной информации, которую они потом смогут использовать с пользой для фирмы и для самих себя, а помимо того, формирование и тренировка нужных для профессиональной деятельности навыков;

2) Возможная диагностика состояния корпоративной культуры ООО «Аврора». Благодаря проблемам, заявленным участниками на тренингах, их вопросам, общим интересам складывается общая картина потребностей и проблемных зон в организации трудовой деятельности;

3) Появление возможности общения представителей разных подразделений ООО «Аврора», способствующая обмену опытом, взгляду на конфликтную ситуацию глазами коллег с другого отдела, выявлению её причин, что в итоге способствует улучшению психологического климата в организации;

4) Грамотно выстроенная система обучений всегда даёт результаты, которые потом отражаются в цифрах. Например: увеличение количества персональных тренировок, большая финансовая отдача от клиентов ООО «Аврора», сокращение числа жалоб и недовольств, опозданий и т.д.

Для результативности данной рекомендации нужно соблюдать правило системности. Конечно, путём лишь обучения персонала серьёзных и долговременных изменений в корпоративной культуре не осуществить, но можно создать условия для таких изменений. Если же обучать персонал хаотично, от случая к случаю, если в организации отсутствует связь в цепочке «оценка деятельности - обучение - продвижение», то, конечно же, степень эффективности, отдача от обучения будут невысокими.

2. Организация совместных корпоративных мероприятий.

Организация корпоративных праздников, соревнований являются важными событиями, которые работают на создание имиджа компании, на сплоченность коллектива, на формирование командного духа и др.

Характерная черта преуспевающей компании – это внимание руководства к сплоченности коллектива. Под сплоченностью группы сотрудников понимается то, насколько члены одной компании удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе. Придерживаясь единых целей, коллектив в итоге предоставляет весомые результаты. Именно поэтому такие мероприятия как корпоративный отдых играют немаловажную роль в развитии фирмы.

Правильный подход к организации неформального общения действительно способен превратить сотрудничество коллег в настоящую командную работу.

Как и в большинстве крупных компаний за основу проведения корпоративных мероприятий можно взять основные праздники:

1) Новый Год, как хорошая традиция подведения итогов уходящего года и постановки новых целей на год грядущий;

2) День Рождение сети фитнес-клубов «Аврора» - отличный повод сплотить коллектив в неформальной обстановке, направленный на укрепление коллективного духа;

3) День физкультурника - летний корпоратив на природе, проводимый в формате спартакиады. Поскольку спорт является основой деятельности клуба, сотрудники в свой профессиональный праздник могут посостязаться с коллегами, что поднимет командный дух и неплохо разрядит обстановку.

Немаловажным является то, что сотрудники должны почувствовать свою причастность к общему делу на совместных корпоративных мероприятиях. Поэтому необходимо детально готовиться к корпоративам, организовывать их таким образом, чтобы сплоченность своей команды смог ясно ощутить каждый участник. Благодаря корпоративным праздникам количество конфликтов среди сотрудников уменьшается, увеличивается степень слаженности в действиях на работе, происходит вовлечение новых работников в коллектив.

3. Клиентоориентированность.

Поскольку действующие клиенты – это наибольшая ценность любого фитнес-клуба, а особенно в настоящее время, когда популярность и конкуренция данного сегмента велика, необходимо постоянно работать над его удержанием.

Чтобы избежать ситуаций, когда клиент уходит, нужно заинтересовать потребителя таким образом, чтобы ему самому хотелось остаться продолжать занимать в данном фитнес-клубе. Для этого необходимо постоянно работать над сервисом и повышением лояльности клиентов. Важно, чтобы клиентам нравилась атмосфера, и они получали качественное обслуживание. Предлагаем использовать следующие способы:

1) Клубные мероприятия. Проведение ярких, разнообразных, продуктивных мероприятий оставит только положительные эмоции о сети фитнес-клубов «Аврора» у клиента. Он почувствует свою принадлежность к данной организации, внимание со стороны персонала, заинтересованность в его участие и т.д. Подобный формат развлечений только укрепит имидж ООО «Аврора» на внешнем уровне. Вовлечённость клиентов клуба и сотрудников в процесс подготовки и проведения мероприятий сближает и увеличивает заинтересованность потребителей в получении тех или иных услуг. Примерами таких мероприятий можно считать танцевальные конкурсы, спортивные соревнования, проведении «Мисс и Мистер ООО «Аврора», командные соревнования, дегустация новых продуктов спортивного питания и т.д.;

2) Эксклюзивная коммуникация. Еще один работающий приём с действующими клиентами, направленный на лояльность к компании. Для того чтобы клиент почувствовал заботу о себе, необходимо участвовать в достижении его целей, способствовать положительному настроения, предлагая и оказывая персональное внимание. В пример можно привести поздравление клиентов С Днём Рождения через личное письмо от организации, с небольшим но приятным бонусом: скидка на клубную карту, сертификат на дополнительные услуги, спортивное питание, сувенирная продукция с логотипом ООО «Аврора» и т.д.;

3) Обратная связь. Возможность клиентов участвовать в устранении недочётов и внедрении новых предложений может повлиять на лояльность к данной организации и устранить имеющиеся барьеры. Важно прислушиваться к мнению и пожеланию потребителей. Активно используемая книга жалоб и предложений поможет скорректировать работу ООО «Аврора» от лица потребителей услуг, сделав её более качественной и впоследствии эффективной, повлияв на удовлетворённость клиентов;

4) Расширение ассортимента услуг. Благодаря внедрению новых услуг активно поддерживается интерес занимающихся. Необходимо идти в ногу со временем, предлагая потребителю новые спортивные направления, свежие идеи компоновки предложений, уникальные способы ведения занятий и т.д., что разнообразит клубную жизнь клиентов, поспособствует профессиональному росту сотрудников и привлечению новых, заинтересованных потребителей. Например, организация выездных мастер-классов для клиентов, т.е. проведение популярных фитнес-направлений вне клуба.

4. Стимулирование сотрудников.

Интересы наёмных работников имеют универсальный характер и как правила выражаются в достойной оплате труда, в перспективах карьерного роста, в комфортных условиях труда, в возможности самореализации, в интересе к работе, в уважении со стороны коллег и начальства. Конечно, все пункты не всегда возможно выполнить, но некоторые потребности сотрудников ООО «Аврора» возможно удовлетворить, внедрив систему поощрений и бонусных программ для работников.

Этот способ поможет замотивировать сотрудников на более продуктивную работу, что приведёт к более эффективной работе организации. Внедрение системы поощрений, например, за количество проведённых тренировок, ежегодный выбор и награждение лучшего сотрудника можно рассматривать как традицию ООО «Аврора». Если коллектив видит, что руководство замечает и поощряет хорошую работу, то возможно будет с большей готовностью следовать требованиям начальства.

Таким образом, руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными. Для большей результативности данных мероприятий, на них обязательно должен присутствовать кто-то из руководства ООО «Аврора», для придания событию значимости.

5. Систематические собрания руководителей с подчинёнными.

Проведение общих собраний послужит информационной интеграции между подразделениями. Достаточная информированность сотрудников ООО «Аврора» о имеющихся услугах, акциях и возможностях для клиентов только поспособствует продуктивности работы. Обсуждение общих целей, проблем и достижений так же поможет укрепить командный дух, ведь коллектив ООО «Аврора» это единая команда и слаженная работа.

Присутствие на регулярных собраниях руководства клуба убедит сотрудников в его заинтересованности не только в финансовой отдаче, но и в качественном выполнении работы.

Необходимость систематического проведения общих собраний заключается в следующем:

- донести важную информацию до сотрудников (нововведения, ближайшие акции и мероприятия клуба);

- узнать мнение сотрудников по тому или иному вопросу;

- почувствовать общее настроение в коллективе;

- поделиться успехами и неудачами, провести мозговой штурм для улучшения ситуации;

- определить цель на ближайший период, постараться воодушевить сотрудников на работу;

- отрабатывать навыки продаж, имеющихся в клубе услуг.

6. Применение метода «Тайный гость».

«Тайный гость» – это метод маркетингового исследования, основной целью которого является комплексная оценка и контроль качества работы обслуживающего персонала. Благодаря этому методу можно определить эффективность тренингов и других программ работы с персоналом в организации.

На сегодняшний день, данный метод является наиболее популярным для оценки и контроля обслуживающего персонала. Несомненно, можно выделять ошибки в работе фитнес-клуба с помощью обратной связи с клиентами, но ведь не всегда они делятся своим устных или письменным мнением.

Следует помнить, что метод «Тайного гость» эффективен при регулярном выполнении, в среднем, один раз в квартал. Это связано с тем, что сотрудники должны всегда быть внимательны. Так же, данный метод не должен нести негативный окрас, т.е. результаты следует воспринимать как руководство к совершенствованию работы, её корректировке, к исправлению ошибок, а не как наказание. Исключение составляет только выявление серьезных нарушений.

Посещение «тайным гостем» групповых и персональных занятий, его общение с сотрудниками клуба, общая характеристика организации, сервиса, поможет со стороны взглянуть на работу ООО «Аврора» и изнутри увидеть какие-либо недочёты в её работе.

Так или иначе, выработанные нами рекомендации используются в работе ООО «Аврора». Деятельность организации с учётом данных положений будет способствовать более грамотному управлению и эффективному функционированию компании, увеличит финансовую отдачу и только укрепит имидж.

Таким образом, подводя, можно сказать, что нам удалось рассмотреть структуру и содержание корпоративной культуры ООО «Аврора», выделить факторы, влияющие на её эффективное функционирование. Конечно, хотелось бы отметить, что она представлена в данной организации не в чистом виде, существуют некоторые доработке по её функционированию. Именно поэтому, разработав некоторые рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, мы планируем скорректировать её работу. Сотрудники ООО «Аврора», как показало исследование, готовы активнее участвовать в жизни организации, способствовать своему и её развитию, улучшать внутренний климат в коллективе, повышать профессиональные навыки и работать продуктивнее. В свою очередь эксперты, в лице основных руководителей компании, готовы принять предложения и поддержать инициативу в развитии сети. Самое главное, что работа ООО «Аврора», как одной из популярных спортивных сетей г. Барнаула, зависит от слаженной, единой работы всех подразделений клуба, руководители должны быть готовы вести коллектив к поставленным целям, а сотрудники всячески способствовать общему продвижению, разделяю единую миссию компании, что в итоге приведёт организацию к эффективному функционированию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном динамично-развивающимся мире, где происходят активные интегративные изменения, корпоративная культура всесторонне развивается. Её изучение выходит на новый, более высокий теоретический и практический уровни. Корпоративная культура представляет собой большую область проявлений духовной жизни коллектива и его материальной составляющей.

С возрастающей конкуренцией необходимо управлять компанией с учётом всех внутренних и внешних особенностей. Важность корпоративной культуры как среды, благодаря которой происходит становление, развитие и рост компании понимается всё большим числом руководителей. Соответственно изучение данной темы поможет раскрыть потенциал и возможности организации, за счёт внутренних видоизменений, не требующих больших финансовых затрат.

Зарубежные исследователи первыми обратили внимание на данный элемент организации как движущий стимул к успеху. Российские учёные чуть позже стали изучать данный феномен, что не помешало им выявить актуальные аспекты корпоративной культуры организаций и разработать собственные концепции и идеи по её эффективному функционированию.

Для раскрытия потенциала и возможностей компании было проведено эмпирическое исследование корпоративной культуры крупной сети фитнес-клубов в г. Барнауле – ООО «Аврора». Благодаря разработанной авторской методике был запущен анкетный опрос сотрудников с целью выделения основных структурных элементов корпоративной культуры в данной организации. Для более детального рассмотрения проблемы, компетентного мнения были привлечены эксперты из состава руководителей компании и её основных подразделений.

Проведённое социологическое исследование позволило комплексно подойти к рассмотрению корпоративной культуры выбранной сети фитнес-клубов. Экспертное мнение же помогло выделить факторы, влияющие на её становление. Корпоративная культура сети фитнес-клубов находит свое воплощение во многих аспектах повседневной предпринимательской деятельности. В процессе посещения любого фитнес-клуба, в ходе общения с персоналом и знакомства с помещениями организации, тренажерными залами, бассейнами, можно составить первое впечатление о существующей культурной среде, психологической атмосфере, о способах коммуникаций сотрудников с клиентами и между собой. По некоторым явным или едва уловимым признакам клиент, ставший членом клуба, сравнительно быстро формирует свое отношение к клубу и к его работникам.

На основе проведённого исследования были выявлены некоторые недостатки в формировании корпоративной культуре сети фитнес-клубов. И поэтому мнение сотрудников и экспертов компании нашло своё отражение в выработанных рекомендациях. Они направлены на устранение недочётов в работе организации, на повышение лояльности клиентов и сотрудников к сети, а также, что немаловажно на совершенствование корпоративной культуры, которая при правильном и слаженном функционирование повышает эффективность работы всей сети фитнес-клубов.

Сплочённая и стремящаяся к единым целям команда профессионалов, способная решать поставленные перед ней задачи и цели, удерживает старых и привлекает новых клиентов в организацию, помогая эффективно развиваться сети фитнес-клубов. Руководители являются той движущей силой, которая мотивирует и координирует работу коллектива, направляя на верный курс развития.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С. В.Василенко. – М.: Дашков и К, 2016. - 132 с.
2. Верц С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа / С.В. Верц // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2018. - № 50. - С. 3
3. Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации // Научный вестник Эжного института менеджмента. – 2017. – № 1. – С. 56-62
4. Козлов В. В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 345 с.
5. Козлов В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса / В.В. Козлов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2018. - № 1. - С. 45-53
6. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум / А.В. Колесников. - М.: Юрайт, 2017. - 167 с.
7. Корпоративная культура = Corporate culture: проблемы и тенденции развития в мире и в России: [сборник статей / Российская академия наук, Институт социально-политических исследований; отв. ред.: Н.И. Дряхлов]. – М.: Наука, 2016. - 505 с.
8. Лапина Т. А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие. - СПб.: Питер, 2015. - 635 c.
9. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев; под ред. В. Д. Грибова. - М.: Ленанд, 2015. - 243 с.
10. Макеев В.А. К вопросу диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях // Вестник Военного университета. - 2017. - №2 (26). - С.122-125
11. Мозговая Ю. А., Однорал Н.А. Внедрение технологии управления по целям в корпоративную культуру предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2017. - №3. - С.72-81
12. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 288 с.
13. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. – Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2015. – 117 с.
14. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2017. - 352 с.
15. Уткин Э. А. Этика бизнеса / Э. А. Уткин. – М.: ТЕИС, 2016. – 272 с.
16. Черникова В.Е. Символический менеджмент как средство управления персоналом с помощью организационной культуры // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 12-4 (77-4). - С. 357-359
17. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2015. – 336 с.