Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью, как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной работы является раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Объектом исследования является финансовая деятельность предприятия ОАО «Машиностроительный завод имени М.И.Калинина, г. Екатеринбург».

Предмет исследования – оценка финансовой деятельности предприятия.

Целью курсовой работы является исследование финансовой деятельности хозяйствующего субъекта и разработка мероприятий по ее оптимизации.

Достижению поставленной цели были подчинены следующие взаимосвязанные задачи:

- провести анализ основных экономических показателей деятельности предприятия;

- проанализировать финансовые показатели предприятия;

- рассмотреть проблемы финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Для раскрытия исследуемой темы использованы современные публикации в отечественной печати, работы известных экономистов, финансистов, обращавшихся к вопросу об управлении финансово-хозяйственной деятельностью предприятий, таких как: Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Ковалева В.В., Баканова М.И., Шеремета А.Д., Поляка Г.Б., Володина А.А. и многих других.

Методологическую базу составляют методы системного, структурного, факторного и сравнительного анализов. В работе использованы графические, табличные и расчетные инструменты исследования.

Информационная база – учебные пособия ведущих специалистов в области финансового менеджмента, анализа хозяйственной деятельности финансового состояния предприятия, периодические издания "Финансовая газета", "Экономика и жизнь", информационная система "Гарант", а также фактические данные исследуемого предприятия.

Практическая значимость данной работы. Выводы, исследования и предложенные методические рекомендации могут быть использованы на исследуемом предприятии в качестве методического обеспечения системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и в качестве консультационных и информационных материалов для руководителя и финансового менеджера предприятия

Глава 1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Основные функции менеджмента по Файолю:

Координирование

Организация

Планирование

Прогнозирование

Контроль

Рис 1.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1):

 общие функции менеджмента;

 социально-психологические функции менеджмента;

 технологические функции менеджмента.

Рис 2.

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

 формирование целей;

 планирование;

 организацию;

 контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

 общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

 управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

 конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

 прогнозирование и планирование;

 организация работы;

 мотивация;

 координация и регулирование;

 контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

 перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

 организация работ по стандартизации;

 учет и отчетность;

 экономический анализ;

 техническая подготовка производства;

 организация производства;

 управление технологическими процессами;

 оперативное управление производством;

 метрологическое обеспечение;

 технологический контроль и испытания;

 сбыт продукции;

 организация работы с кадрами;

 организация труда и заработной платы;

 материально-техническое снабжение;

 капитальное строительство;

 финансовая деятельность

менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

Планирование.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: - перспективное

среднесрочное

текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

. Делегирование полномочий.

Контроль.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

.Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Глава 2. Разработка проекта мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия ОАО «МЗИК»

2.1. Снижение затрат, учитываемых в составе затрат на оплату труда, направленных на повышение квалификации

Система дистанционного обучения обеспечивает возможность повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников предприятия на любом рабочем месте, оснащенном персональным компьютером и выходом в сеть Интернет, внедрения единого стандарта оценки их знаний, а также оперативного контроля качества образовательного процесса.

Система позволяет оперативно обучать большее количество работников по гибкому графику и практически без отрыва от производства. При этом сокращаются издержки предприятия, связанные с командированием персонала в места обучения и замещением обучаемых работников на период отсутствия.

Система дистанционного обучения позволит:

- получить экономическую выгоду за счет снижения издержек, связанных с обучением персонала;

- быть независимыми от внешних поставщиков образовательных услуг;

- использовать систему дистанционного обучения в коммерческих целях, обучая клиентов и партнеров;

- связать процесс обучения персонала с анализом эффективности бизнеса.

Организация системы обучения будет организованна следующим образом:

Ответственные за обучение на предприятии формируют список работников, которым необходимо обучиться в СДО и направляют в отдел по работе с персоналом (ОРП) аппарата управления.
Инженер по подготовке кадров (он же куратор процесса СДО), формирует общий список по всему предприятию, назначает каждому работнику индивидуальный логин и пароль и импортирует список в СДО для автоматизированной регистрации работников.
Всем работникам, зарегистрированным в СДО, на адрес электронной почты автоматически отправляются уведомления о регистрации в системе. Уведомление содержит:

- информацию о факте регистрации;

- метод доступа к Системе (ссылка на web-сайт СДО предприятия);

- логин и пароль работника для входа в СДО.

Для удобства работников может быть разработана «Памятка для обучающихся в СДО».

Система дистанционного обучения (СДО) позволит организовать эффективное полнофункциональное обучение работников ОАО «МЗИК».

Обучение работников с использованием СДО будет организовано на рабочих местах. При желании работники могут проходить дистанционные курсы вне работы, например, на домашних компьютерах.

Для технической поддержки рабочих мест для работы с СДО ОАО «МЗИК» следует ввести штатную единицу – системный администратор учебного процесса.

Заработная плата системного администратора учебного процесса будет составлять 32,2 тыс. руб. в месяц.

Заработная плата системного администратора учебного процесса в год составит:

32,2 * 12 = 386,4 тыс. руб.

Страховые взносы:

386,4 х 30% = 115,9 тыс. руб.

Затраты на оплату труда системного администратора учебного процесса составят:

386,4 + 115,9 = 502,3 тыс. руб.

Организационная поддержка для обеспечения учебного процесса будет осуществляться инженером по подготовке кадров.

Дополнительная заработная плата инженера по подготовке кадров в год:

(12,8 * 12) = 153,6 тыс. руб.

Страховые взносы: (153,6 * 30%) = 46,1 тыс. руб.

Затраты на оплату труда инженера по подготовке кадров составят:

153,6 + 46,1 = 199,7 тыс. руб.

Затраты по внедрению системы дистанционного обучения работников представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Затраты по внедрению системы дистанционного обучения работников

Статьи расходов (Проект)	Сумма, тыс. руб.
Техническое сопровождение системы	156,8
Зарплата системного администратора учебного процесса (включая страховые взносы)	502,3
Дополнительная заработная плата инженера по подготовке кадров (включая страховые взносы)	199,7
Итого расходов за год:	858,8

По данным таблицы 8 видно, что затраты по внедрению системы дистанционного обучения работников составят 858,8 тыс. руб.

Единовременные затраты на покупку лицензии и программного обеспечения составят 456,5 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения предложенного мероприятия = 2199,4 – 858,8= 1340,6 тыс. руб.

Период окупаемости:

456,5 / 1340,6 = 0,3 месяца.

По проведенным расчетам видно, что срок окупаемости составит 3 месяца.

В таблице 9 предложен экономический эффект по внедрению системы дистанционного обучения работников.

Таблица 9 - Экономический эффект по внедрению системы дистанционного обучения работников

Показатель	2019 год	2020(Прогнозный период)	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
Расходы на обучение, тыс. руб.	866,8	858,8	- 8	99,1
Командировочные расходы, связанные с обучением, тыс. руб.	1332,6	-	- 1332,6	-
Итого	2199,4	858,8	-1340,6	39,0

По приведенным данным в таблице 9 можно сделать вывод, что в результате внедрения системы дистанционного обучения предприятие снизит затраты на 1340,6 тыс. руб. или на 61%, что приведет к росту доходов предприятия и повышению производительности труда работников.

В результате внедрения системы дистанционного обучения предприятие снизит затраты, что приведет к росту доходов предприятия и повышению производительности труда работников.

2.2 Структуризация дебиторской задолженности

В итоге проведенного анализа можно сделать вывод, что отрицательным показателем для деятельности предприятия является рост доли дебиторской задолженности в оборотных активах.

Основываясь на проведенном анализе, можно предложить следующие рекомендации, реализация которых должна привести к снижению дебиторской задолженности ОАО «МЗИК».

Для снижения дебиторской задолженности проведена инвентаризация. В результате поведенной инвентаризации были выявлены покупатели с большим сроком задолженности.

Результаты инвентаризации представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Состав задолженности покупателей ОАО «МЗИК» за 2019 г.

Покупатели	Сумма, тыс. руб.	В том числе по срокам образования, тыс. руб.
Покупатели	Сумма, тыс. руб.	0- 45 дней	45 - 90 дней	Свыше 90 дней
ООО «Маг – Трейд»	758441		758441
ЗАО ТПК «Уральская гильдия»	2561471	2561471
ООО СК «Севергазспецстрой»	654247		654247
ЗАО «КПО «Просвет»	645244			645244
ООО «ТюменьСтрой Поставка»	505874	505874
ООО «Скорпион групп»	874554	874554
ЗАО ПКЦ ЭЛПО	1251251	1251251
ЗАО ПКЦ «Фламинго»	558777			558777
ООО «Геострой-Монтаж»	241248			241248
Итого:	8051107	5193150	1412688	1445269

По проведенной инвентаризации задолженности заказчиков предприятия, можно сделать вывод о большой доле задолженности в 2013 году свыше 90 дней.

1) Введение штрафов за несоблюдение условий договора и своевременной оплаты задолженности

С целью снижения и недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в текст договора целесообразно включать описание штрафных санкций, предусматривающих начисление штрафов в случае нарушения покупателем условий договора, в т.ч. просрочки платежа.

Ниже приведена схема начисления штрафов в зависимости от значения кредитного рейтинга клиента и от количества дней, на которое производится задержка платежа (табл. 11).

Таблица 11 - Шкала штрафных санкций, %

Категория клиентов	Уровень платежеспособности	1-10 дней	11-30 дней	31-45 дней	46-60 дней	Более 60 дней
Высокие продажи	Высокий	0	0,5	0,8	1	1,3
Средние продажи	Средний	0,2	1	1,2	,1,5	1,8
Низкие продажи	Низкий	0,5	1,2	1,4	11,8	2

Расчет суммы штрафных санкций за несоблюдение условий договора представлен в таблице 12.

Таблица 12- Применение штрафных санкций по договорам

Покупатель	Просрочка платежа, дней	Размер пени, %	Сумма задолженности, тыс. руб.	Сумма неустойки, тыс. руб.
ООО «Маг – Трейд»	35	1,4	758441	10618
ЗАО ТПК «Уральская гильдия»	45	1,4	2561471	35861
ООО СК «Севергазспецстрой»	58	1,5	654247	9814
ИТОГО			3974159	56292

По представленным данным в таблице 12 можно сделать вывод, что в результате применения штрафных санкций, предприятие снизит дебиторскую задолженность на сумму 3974159 тыс. руб. и увеличит прочие доходы на сумму 56292 тыс. руб.

2) Взыскание долгов на основе проведенной инвентаризации дебиторской задолженности.

Мероприятия по взысканию долгов на основе проведенной инвентаризации представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Мероприятия по взысканию долгов на основе проведенной инвентаризации

Дебитор	Сумма, тыс. руб.	Положение дебитора	Решение	Сумма ДЗ после взыскания долгов, тыс. руб.
ЗАО «КПО «Просвет»	645244	неустойчивое	Исковое заявление в арбитражный суд на взыскание долгов	645224
ЗАО ПКЦ «Фламинго»	558777	нарушение платежной дисциплины	договор займа	-
ООО «Геострой-Монтаж»	241248	неустойчивое	продажа долга (факторинг)	-
Итого	1445269	-	-	645224

Для погашения дебиторской задолженности с ЗАО ПКЦ «Фламинго» следует составить договор займа. Договор займа является односторонним, так как возлагает обязанность только на заемщика, оставляя заимодавцу право требования. Заемщик должен возвратить заимодавцу полученную сумму в срок и в порядке, который предусмотрен договором.

Также для снижения дебиторской задолженности следует применить факторинг. Банк по факторинговому соглашению с ООО «Геострой-Монтаж» погашает сумму задолженности 241248 тыс. руб. (комиссия банка 5%).

В результате проведенных мероприятий ОАО «МЗИК» снизит дебиторскую задолженность на 4774184 тыс. руб.

Влияние рекомендуемых изменений на оборачиваемость дебиторской задолженности представлено в таблице 14.

По данным таблицы 14 можно сделать вывод о том, что внедрение предложенных мероприятий приведет к снижению дебиторской задолженности предприятия.

Таблица 14 - Прогноз оборачиваемости дебиторской задолженности с учетом рекомендаций

Наименование показателя	2019 год	2020 год (Прогноз)	Отклонение	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	4085635	4085635	-	100
Средняя дебиторская задолженность, тыс. руб.	6230378	5664015	-566363	90,9
Период погашения дебиторской задолженности, дни	549,0	499,1	-49,9	90,9
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в оборотах	0,66	0,72	0,07	110,0
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	8051107	3276923	-4774184	40,7

В итоге проведенных мероприятий оборачиваемость дебиторской задолженности снизится на 49,9 дня. Снижение дебиторской задолженности покупателей составит 4774184 тыс. руб. или 59,3%, что будет способствовать проведению эффективной политики по работе с дебиторами.

Основные финансово - экономические показатели предприятия после внедрения предложенных мероприятий представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Основные финансово - экономические показатели предприятия после внедрения предложенных мероприятий

Показатель	2019г.	2020 г. (Прогноз)	Отклонение
Показатель	2019г.	2020 г. (Прогноз)	Абсолютное	Относительное, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	4085635	4085635	-	100
Себестоимость продаж, тыс. руб.	3743513	3742172,4	-1340,6	99,96
Прибыль от продаж, тыс. руб.	342122	343462,6	1340,6	100,39
Численность работающих, чел.	4054	4055	1	100,02
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб./ чел.	1007,8	1007,6	-0,2	99,98
Затраты на рубль реализованной продукции, руб./руб.	91,6	91,6	-0,01	99,99
Рентабельность продаж, %	8,37	8,41	0,04	-

По данным таблицы 15 видно, что в результате внедрения предложенных мероприятий снизится себестоимость продукции на 1340,6 тыс. руб. или на 0,04%, что приведет к росту прибыли от продаж на 0,39%.

Рентабельность продаж увеличиться на 0,04%, что связано с ростом прибыли от продаж.

Таким образом, реализация рассмотренного комплекса рекомендаций, позволят снизить дебиторскую задолженность и затраты, что приведет к росту денежных средств, росту платежеспособности и улучшению финансового состояния предприятия.

Заключение

В данной работе проведено исследование финансовой деятельности исследуемого предприятия и разработаны мероприятия по ее совершенствованию.

По проведенному анализу финансово-хозяйственной деятельности выявлены следующие негативные факторы в работе предприятия:

- рост удельного веса дебиторской задолженности, замедление оборота текущих активов;

- высокая степень зависимости предприятия от внешних кредиторов;

- снижение платежеспособности и финансовой устойчивости;

ОАО «МЗИК» следует решить выявленные проблемы внедрением следующих мероприятий:

1) Мероприятия по структуризации дебиторской задолженности.

2) Снижение затрат, учитываемых в составе затрат на оплату труда, направленных на повышение квалификации.

Мероприятие 1. Снижение затрат, учитываемых в составе затрат на оплату труда, направленных на повышение квалификации.

Затраты по внедрению системы дистанционного обучения работников составят 858,8 тыс. руб. По проведенным расчетам видно, что срок окупаемости составит 3 месяца.

В результате внедрения системы дистанционного обучения предприятие снизит затраты на 1340,6 тыс. руб. или на 61%, что приведет к росту доходов предприятия и повышению производительности труда работников.

Мероприятие 2. Структуризация дебиторской задолженности

1) Введение штрафов за несоблюдение условий договора и своевременной оплаты задолженности

Применение штрафных санкций, позволит снизить дебиторскую задолженность на сумму 3974159 тыс. руб. и увеличить прочие доходы на сумму 56292 тыс. руб.

В результате внедрения предложенных мероприятий снизится себестоимость продукции на 1340,6 тыс. руб. или на 0,04%, что приведет к росту прибыли от продаж на 0,39%. Рентабельность продаж увеличиться на 0,04%, что связано с ростом прибыли от продаж.

Внедрение предложений позволит обеспечить общее повышение эффективности деятельности предприятия, улучшить финансовое состояние.

Таким образом, реализация рассмотренного комплекса рекомендаций, позволят повысить эффективность финансовой деятельности ОАО «МЗИК».

Список использованной литературы

Налоговый кодекс Российской Федерации. Части 1 и 2. – Доступ из системы ГАРАНТ // ГАРАНТ ЭКСПЕРТ 2014.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, 2 и 3. – Доступ из системы ГАРАНТ // ГАРАНТ ЭКСПЕРТ 2014.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ– Доступ из системы ГАРАНТ // ГАРАНТ ЭКСПЕРТ 2014.
Абрамов, А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия – М: Агентство экономико-правовых консультаций и деловой информации «Экономика и жизнь», 2012. - 290с.
Анциферова, И.В. Управление финансовыми результатами предприятия. – М.: Перспектива, 2011.–358с.
Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности. - М: Дело и сервис, 2012. - 406с.
Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина, М.С. Сапрыкина. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 342 с.
Бочаров, В.В. Комплексные финансовый анализ. – Спб.: Питер. 2011. -432 с.
Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М: Финансы и статистика, 2012. - 271с.
Бахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью // Финансовый директор. - 2013. - N 5 (35). - С. 30-39.
В.М.Семенов. Экономика предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 357 с.
Гиляровская, А. Т., Вехорева Л. А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - СПб.: Питер, 2010. – 234 с.
Ковалев, В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник.- М.: ООО «ТК Велби», 2012 г. – 377 с.
Любушин, Н.П. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 423 с.
Макроэкономические ориентиры и антикризисные меры в мотивации бизнеса (И. А. Николаев, "Финансовые и бухгалтерские консультации", N 4, апрель 2012 г.)
Наумова, О.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра-М, 2011. - 236 с.
Просроченный долг, как дисциплинировать покупателей // Консультант. - 2013. - N 1.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.– М.: ИНФРА – М, 2010. – 512 с.
Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент: Управление финансами предприятия. – М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 354 с.
Чечевицина, Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. – М.: Издательство-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. -352с.
Шеремент, А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 487 с.
Финансовый менеджмент / Под ред. акад. Г.Б. Поляка.– М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011. -527 с.
Финансовый анализ / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – М.: КНОРУС, 2013. – 816 с.
Экономический анализ / Н.П. Любушин. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014. –423 с.
Сайт аналитической финансовой информации - Информационно-правовая система «Гарант», 2014.