Использование в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу) ( ЗАО «Современные системы и сети – 21 век»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что самым главным пунктом в системе управления персоналом является мотивация сотрудников организации. Под мотивацией, понимается совокупность движущих сил и факторов, которые побуждают сотрудников работать усерднее для достижения целей организации. Без разработки эффективной и стойкой мотивационной системы, можно с уверенностью сказать, что компания долго не проживёт. Мотивация и стимулирование работников труду одно из самых важнейших факторов управления персоналом предприятия. Даже самый трудолюбивый работник будет нуждаться в мотивации для достижения целей, т.к. если человек постоянно трудится, а в ответ ничего не получает, то он постепенно теряет и интерес, и желание продолжать что-либо делать.

Проблема мотивации работников всегда была актуальной, это объясняется тем, что от правильно выбранной мотивационной системы зависит не только дух работы в организации, но и конечные результаты деятельности предприятия. То есть если работник замотивирован, то он с удовольствием будет ходить на работу и делать всё для улучшения состояния компании. Это может происходить, как осознанно, так и неосознанно.

Эта тема имеет особенную значимость в России, так как в последние годы в нашей стране всё больше и больше уменьшается желание трудиться. В частности это связано с общественной производительностью. Производительность труда нашего отечества уступает более чем в 2 раза другим более богатым странам, одной из которых является Америка. И поэтому большое внимание оказывается на всевозможные разработки эффективной мотивационной системы, которая повлияет положительным образом на качество и желание работать.

На протяжении многих лет философы и ученые пытались найти наилучшую модель мотивации, которая эффективней всех остальных будет влиять на стимул работников к труду. Но в истории мотивационных систем доказано, что не бывает идеальной модели мотивации персонала. Каждая модель обладает своими положительными и отрицательными сторонами. Отличаются организации, сферы деятельности, следовательно, аналогично этому должны отличаться и способы мотивирования. Так же и сотрудники по-разному реагируют на мотивационные действия со стороны высших должностей. Кому-то это будет казаться подозрительным, а кому-то наоборот.

Целью моей данной работы является исследование моделей мотивации, в частности двухфакторной теории потребностей Герцберга и выявление её преимуществ и недостатков. Так же попытаюсь понять, как действует эта теория в современных предприятиях, что и будет являться предметом моего исследования. Ну, а объектом исследования послужит ЗАО «Современные системы и сети – 21 век». Методы исследования: исследование, анализ и синтез.

Для достижения данной цели я поставила перед собой несколько задач:

1.Разобраться, что из себя представляет термин «мотивация»;

2.Проанализировать сущность двухфакторной модели мотивации Герцберга;

3.Выявить плюсы и минусы этой модели;

4.Применение модели на практике.

Теоретической базой для меня послужат как российские авторы, так и зарубежные, написавшие немало книг по проблемам управления персоналом и методам мотивационных систем.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДВУХФАКТОРНОЙ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ (ПО ГЕРЦБЕРГУ)

1.1 Содержательные теории мотивации

Для начала хотелось бы разобраться в самом понятии «мотивация». Мотивация - это такого рода процесс, побуждающий себя или какого-то иного человека к деятельности по достижению личных целей или компании. Другими словами это внутренние или внешние силы, которые помогают человеку не сдаваться, не опускать руки и прямо идти к своим мечтам.

Как говорил Андерс Эриксон « мотивация является важным предвестником успеха», т.е. если человек хорошо мотивирован, то никакие преграды, которые встанут на пути, не помешают ему в достижении успеха. Этот процесс является неотъемлемой частью и в управлении персоналом, и в личной жизни каждого человека. Все люди разные, отличаются интересы, потребности, желания и т.д. Вот именно поэтому и мотивация является индивидуальной для каждого. Ведь то, что сможет стать мотивацией для одного человека, для другого это может быть ни сколько не важной.

Этапы мотивации:

• В самом начале пути возникает потребность в чём-либо
• Дальше человек размышляет над тем, как можно удовлетворить эту потребность
• Следующим шагом является постановка точных целей и способов достижения
• Следом идут конкретные действия
• И в самом конце человек либо достигает поставленную цель, лтбо нет. Результат действий влияет на дальнейшую мотивацию человека
• Дальше человек или завершает это дело, либо если не достиг успеха, продолжает действовать дальше.

Виды мотивации:

• Экстрисивная или интисивная ( внутренняя или внешняя )
• Положительная или отрицательная
• Устойчивая или неустойчивая
• Коллективная или индивидуальная

Основные цели мотивации в менеджменте:

• Удерживание сотрудников в организации;
• Повышение результативности и эффективности сотрудников;
• Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Понимая значимость процесса мотивации не только в личной жизни человека, но и в менеджменте, люди начали разрабатывать мотивационные теории. Методы мотивации, которые помогут эффективно повлиять на процесс работы сотрудников, а так же на результативность.

Все мотивационные теории можно разделить на две части: содержательные и процессуальные. В своей работе я разберу содержательные теории.

Содержательные теории изучают потребности людей, которые побуждают к деятельности; оказывают влияние на мотивацию, их структуру; какие потребности первичные, а какие вторичные и т.д. В отличие от процессуальных теорий, которые изучают сам процесс достижения этих целей, содержательные большое внимание уделяют самим целям и потребностям. Самые известные и имеющие практическое значение это:

• Теория иерархии потребностей А. Маслоу
• Теория потребностей Альдерфера
• Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
• Теория двух факторов Герцберга

Кратко пробежимся по этим теориям, но в основе моей работы будет

изучение теории двух факторов Герцберга.

1) Суть теории Маслоу состоит в том, что потребности для самого человека имеют разную степень важности. Он утверждал, что пока человек не удовлетворит первичные потребности, то он не будет нуждаться в остальных. В пирамиде Маслоу 7 уровней, но его упростили до 5(рис.1):

1. Физиологические потребности
2. Потребность в безопасности
3. Социальные потребности
4. Престижные потребности
5. Духовные потребности

Рисунок 1. Пирамида потребностей человека Маслоу.

2)Теория Альдерфера очень похожа на теорию потребностей Маслоу. В данной теории считается, что людьми движут 3 потребности:

1. Потребность существования – физиологические потребности, безопасность и т.д.;

2. Потребность связи – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;

3. Потребность роста – самовыражение, самореализация, творчество.

Эта теория отличается от теории Маслоу тем, что у неё движение может происходить в обе стороны, а у Маслоу только снизу вверх.

3) В теории мотивации МакКлелланд (рис.3) выделены три уровня потребностей:

• Потребность в причастности (хорошие отношения с окружающими, получение от них поддержки);
• Потребность во власти (стремление оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность), бывает 2-х видов: власть ради властвования или ради решения групповых задач;
• Потребность в успехе (достижение поставленных целей более эффективно).

Он считал, что потребность в причастности побуждает сотрудника работать в коллективе и т.д. Потребность во власти мотивирует к лидерству, а потребность в успехе заставляет брать на себя инициативу.

4) Ну и конечно же двухфакторная теория мотивации Герцберга о котором я расскажу подробно в следующем параграфе.

Все названные мною теории разные по концепции, расходятся по разным вопросом, но всё же они не исключают правдивость и эффективность друг друга. Каждая из них играет свою роль в теории развития мотивационных моделей. Ведь если бы они не несли хоть какую-то значимость, они бы не стали настолько известными и сейчас я бы не говорила на эту тему. Все они сыграют полезную роль, если использовать их в правильном направлении.

1.2 Сущность двухфакторной модели мотивации Ф.Герцберга.

В конце 50-х годов американский психолог Фредерик Герцберг, решил провести исследование. Он попросил 200 инженеров и бухгалтеров крупной компании описать моменты и факторы от чего они получают сильную удовлетворённость, а из-за каких наоборот теряют стимул. Проанализировав результаты эксперимента, он пришёл к выводу, что существуют две категории факторов, которые описывают степень удовлетворённости работников. Этими факторами являются гигиенические (факторы, удерживающие на работе) и мотивирующие (рис.2). Суть заключалась в том, что если из-за чего-то человек чувствует неудовлетворённость, не означает, то, что если это устранить он почувствует удовлетворённость и наоборот. Иными словами обратным чувству неудовлетворенности может стать его отсутствие, а не удовлетворенность и наоборот, противоположным чувству удовлетворенности является её отсутствие.

Гигиеническими факторами можно назвать окружающую среду работы, например: условия труда, заработная плата, график работы, отношения с начальством и коллегами и тому подобное. Герцберг считает, что отсутствие гигиенических факторов вызывает у человека чувство неудовлетворённости, но их наличие не означает, что человек будет в состоянии удовлетворённости. Иными словами эти факторы не мотивируют работника, а всего лишь являются причиной отсутствия неудовлетворённости работой.

Мотивирующие факторы - это внутренняя среда работы по отношению к работе. Они называются мотивирующими, так как их наличие приводит у людей чувство удовлетворенности. Такими являются, например возможность в карьерном росте, достижения, возложенная ответственность и т.д. Следовательно, если эти факторы удовлетворены, то работник удовлетворён работой. Эти факторы вызывают у человека стремление работать всё лучше и лучше, ставить перед собой новые цели, а так же приводить к успешному результату цели организации. Но аналогично гигиеническим факторам, отсутствие мотивирующих факторов не приводит сотрудника в состояние неудовлетворенности. В таком случае у человека просто не будет удовлетворенности своей работой.

Рисунок 2. Гигиенические и мотивирующие факторы.

Герцберг отнес заработную плату к гигиеническим факторам, та как он считает, что если даже повысить оклад работника, то в ближайшем времени это для него станет обычной и он захочет всё больше и больше. Да, несомненно, в начале человек получит какую-то удовлетворенность, но как только это войдет в привычную жизнь, то для него опять эта сумма станет не достаточной. Человек устроен так, если он чего-то очень сильно хочет и получает, для него это становится обычной, и он стремится к большему. Плохо ли это, хорошо ли это вопрос оспоримый, это уже другая тема.

Модель мотивационной теории Герцберга и теория иерархии потребностей Маслоу очень похожи (рис.3). Факторы, которые Герцберг называет гигиеническими у Маслоу это потребности физиологические и потребность в безопасности, а мотивирующие факторы соответствуют высшей части пирамиды - это потребность в уважении и самореализации. Но у них есть чёткое различие. Маслоу считает, что если руководитель решит одну из потребностей (гигиенических), то работник в ответ будет лучше работать и т.д. А по теории Герцберга это вызовет у человека лишь отсутствие неудовлетворенности и не окажет на работника какой-либо мотивации.

Рисунок 3. Сходство модели Маслоу и теории Герцберга.

1.3 Методика использования двухфакторной модели в организации.

Метод использования двухфакторной модели мотивации в организации очень прост. Во-первых, руководитель должен обеспечить гигиенические факторы, т.к. они являются основополагающими. Он должен обеспечить хорошие условие труда, такие как хорошая освещённость, удобное рабочее место и тому подобное. Читая это можно подумать, что это всего лишь какие-то мелочи, но нет. От этого зависит состояние работника. Во-вторых, после того, как обеспечены гигиенические факторы можно приступить к мотивирующим. Ведь мотивация носит не менее важную роль в состоянии работника. Эти факторы можно обеспечивать, например перед всей так скажем командой похвалить сотрудника за какое-либо его достижение. Вы можете спросить, а если у него нет никаких достижений, то тогда что? Тогда руководитель должен протолкнуть его на достижение. Это можно осуществить так, например, возложить на него какую-то ответственность или сделать его главным в каком-то проекте, ну или хотя бы помощником главного. Так он почувствует свою значимость для организации. Если в течение процесса он не будет проявлять никакой инициативы, и вы заметите, что он этим даже не заинтересован, то это будет означать, что ему просто это не интересно и он работает всего лишь ради материального фактора. А противоположно этой ситуации может получиться так, что сотрудник работает не покладая рук, но в итоге у него не получается, то, что надо. В этом случаи, видя эту трудолюбивость, можно попытаться ему помочь. Например, отправить на какие-то тренинги или мастер-классы, которые подкорректируют его знания и навыки.

Из всего вышесказанного следует, то, что начальник должен сначала обеспечить наличие факторов гигиены, то есть состояние, когда нет неудовлетворенности, а затем проявлять мотивационные действия, приводящие в состояние удовлетворенности. Только таким методом по мнению Герцберга можно добиться полной удовлетворенности работника от своей работы.

1.4 Критика в адрес теории Герцберга.

Не смотря на плюсы этой теории, к ней поступало также немало претензий. Оспорили мнение Герцберга, что заработная плата не даёт мотивирующего эффекта. Например, американские экономисты, заработную плату относят к наиболее действующим фактором мотивации. Я считаю, что заработная плата мотивирует или нет – это зависит от потребностей и ситуации конкретного человека.

Так же была критика со стороны других ученых к методу исследования. Они считают, что если человека просят назвать моменты, когда они чувствуют удовлетворенность, а когда наоборот неудовлетворенность, то люди интуитивно отвечают в свою пользу. Другими словами, когда просят описать благоприятные факторы, то они описывают эти ситуации своими действиями. А когда просят описать неблагоприятные ситуации, то они описывают действия других людей, то, что от них не зависит. И из-за этого результаты опроса могут быть не совсем точными.

Ещё одним оспоримым выводом со стороны других исследователей было то, что Герцберг считал, что если работник удовлетворен, то поднимется производительность труда. Например, работник подружился с коллегами, и они очень хорошо общаются, т.е. он получает удовлетворение от работы через социальную потребность. Он чувствует себя удовлетворенным, но тем самим производительность не растет.

Всё же здесь разумен только один вывод, что все люди разные и то что подействовала на одного человека, никак не гарантирует того, что такой же эффект будет и с другим. У всех разные потребности и разное мышление. Всё зависит от ситуации.

ВЫВОД ПО 1 ГЛАВЕ.

Делая вывод по всему вышесказанному, хочется сказать, что содержательные теории носят за собой очень важную роль. Сами потребности людей в частности и являются их целями, поэтому изучение этих потребностей так же важно, как и изучение процесса достижения целей. Теория Герцберга является одним из не мало важных среди остальных. Она помогает изучать потребности людей, что и поможет начальству понять какие меры принять для того, чтобы замотивировать работника. От того какие мотивационные действия будет проявлять начальник по отношению к своим подчинённым зависит не только моральное состояние работника, но и дальнейшие достижения и результаты компании. Из-за демотивации работников пострадает даже статус организации. Если провести опрос среди персонала можно с лёгкостью выяснить насколько они замотивированы. Ведь если сотрудник увидит, что его труд не в пустую и руководитель это всё ценит и вознаграждает, то он будет стремиться ещё к большим успехам.

В итоге я пришла к выводу, что и вправду от мотивации зависит очень многое. Самое главное это подобрать подходящую для своего вида деятельности мотивационную модель. А как работает наша двухфакторная модель Герцберга на практике, поговорим в следующей главе.

ГЛАВА II. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДВУХФАКТОРНОЙ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ЗАО « СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ И СЕТИ – 21 ВЕК».

2.1 Анализ и оценка гигиенических факторов и мотиваторов в организации.

Закрытое акционерное общество « Современные системы и сети – 21 век», основанная в 1994 году – это организация, которая предоставляет широкий ассортимент товаров по оборудованию транспортных средств, перевозящие опасные грузы.

Основной деятельностью организации является производство и дистрибьюция световозвращающих материалов и изделий из них. Кроме этого в организации существуют дополнительные деятельности:

• производство пластмассовых плит, полос и труб.
• Торговля оптовая компьютерами, периферийными устройствами к компьютерам и программным обеспечением
• Торговля оптовая прочей офисной техникой и оборудованием
• Разработка компьютерного программного обеспечения
• Деятельность web-порталов

Учредителями данной организации являются 3 физических лица: Харламов Владимир Николаевич (50%); Золотарёв Владимир Олегович (25%) и Кашковский Алексей Владимирович (25%). Генеральным директором является Владимир Николаевич, именно ему принадлежит большинство акций.

В компании была явная нехватка мотивации, которая отражалась на работе сотрудников. Руководители, воспользовавшись теорией Герцберга, решили провести анонимный опрос среди сотрудников. Опрос состоял из 16 факторов. Сотрудник должен был указать, насколько он удовлетворен каждым из факторов. Результаты исследования дали следующий результат.

№	Мотив	Фактор	Исполнение	Важность
1.	Быть лидером в своей группе	М	2.5	3.25
2.	Делать стоящую, интересную и качественную работу	М	3.75	4
3.	Достигать личных целей, относящихся к работе	М	3.75	3.5
4.	Иметь возможность для профессионального роста	М	3.75	4
5.	Получать новые навыки и знания	М	4	3.75
6.	Быть по достоинству оценённым своим руководителем	М	2.5	2.25
7.	Помогать, своей фирме достичь целей	М	2.5	2.5
8.	Участвовать в принятии решений	М	4	4
9.	Иметь больше свободы на работе	Г	2.75	4.5
10.	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	Г	3.25	4
11.	Иметь хорошие рабочие условия	Г	4	3.25
12.	Получать хорошую зарплату	Г	4.25	5
13.	Иметь продвижение по службе	Г	2.25	2.75
14.	Быть частью своей рабочей группы	Г	3	3
15.	Иметь стабильную и надежную работу	Г	3.5	4
16.	Быть информированным о результатах своей работы	Г	4	3.5

Из таблицы мы можем сделать вывод, что, по их мнению, гигиенические потребности не удовлетворяются, это относится к зарплате, к атмосфере в коллективе и т.д. Из «гигиенических» факторов в фирме лишь факторы условий труда, информированности о результатах своей деятельности и, в некоторой степени, удачно организованный коллективный трудовой процесс могут характеризоваться как положительные. Однако ввиду того что, по-видимому, работников намного больше беспокоят другие проблемы, они оценили эти факторы, как незначительные.

С мотивационными факторами дела идут получше. Среди коллектива не хватает людей, которые б интересовались в лидерстве, при том, что один лидер уже есть. В случае его потери у руководства могут возникнуть проблемы с работой цеха.

Работники, по видимому, сильно мотивированы перспективами развития фирмы, поэтому их «достижительные» потребности более-менее удовлетворены. Однако прослеживается, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, организацией соревнования, которое может быть способно, заинтересовать людей в продвижении по службе и в лидерстве в коллективе. Также нет у руководства достойной харизмы, чтобы убедить людей в значимости и исключительности их труда.

Но всё-таки больше всего в таблице можно заметить, что из гигиенических факторов работников не удовлетворят отсутствие свободы на работе. Возможно, руководство ограничивает какие-то действия сотрудников и т.д. Но, как видим, это отражается не только на мотивацию сотрудника, но и на конечные результаты.

Все эти проблемы связаны с не внимательностью руководства.

2.2 Предложения по совершенствованию мотивации менеджеров и сотрудников в соответствии с теорией Ф. Герцберга.

Для того чтобы повысить мотивацию работников на труд, то в соответствии с теорией Герцберга в этой организации нужно сделать следующее. Для начала проанализировать результаты исследования. Как видим, больше всего отстают гигиенические факторы, а они являются основополагающими. Ведь по теории Герцберга мотивирующие факторы не смогут в полной мере заменить гигиенические.

Во-первых, нужно обратить внимание на то, что сотрудники к фактору «быть лидером» отнесли очень сильную важность. Для этого руководству нужно возлагать больше ответственности на своих работников. Таким образом, сотрудники поймут свою значимость для организации.

Во-вторых, в таблице так же в качестве неудовлетворенных факторов, сотрудники отнесли зарплату. Конечно вопрос с зарплатой несколько оспоримый, но всё же начальству рекомендуется пересмотреть зарплаты сотрудников. Ведь будут такие, которые с давних времен показывают хорошие результаты и трудолюбивость, но зарплата та же. Герцберг относит зарплату к гигиеническим факторам, так как, по его мнению, насколько бы ни увеличить зарплату, в скором времени она опять станет недостаточной для сотрудника. Но всё же в какое-то время она повысит мотивацию персонала. Также можно назначить какие-то премиальные награды, за хорошие результаты работы. Это будет стимулом для сотрудников, чтобы стремиться делать всё, ради процветания организации.

В-третьих, именно для организации, выбранной мною, я могу предложить ещё один способ, чтоб узнать потребности работников. Можно провести индивидуальные беседы с каждым работником. Вы спросите, а как со стольким количеством поговорить? Из-за этого вопроса я в самом начале написала, что именно для моей исследуемой организации, т.к. в ней работают небольшое количество работников. Вот, таким образом с помощью этого разговора вы можете узнать, что тревожит сотрудника и не даёт в полной мере работать. Узнав, если в силах начальства будет что-то, то можно попытаться помочь своему работнику. Ведь, от его работы зависит будущее вашей организации.

И в самом конце хочется ещё раз написать про свободу работников на работе. Нельзя держать сотрудников на работе, грубо говоря, как в тюрьме. В такой ситуации в любой подходящий момент они убегут от вашей организации подальше. Я не являюсь сторонником бюрократического стиля управления, поэтому такие методы для меня дикие. Сотрудник должен чувствовать себя на работе, во-первых в безопасности, и во-вторых в своей тарелке. До и в жёстких условиях невозможно будет нормально работать. Я не имею ввиду, что надо дать полную свободу, и пусть каждый делать, что хочет. Нет! Всё должно быть в мере, в пределах разумного.

ВЫВОД ПО 2 ГЛАВЕ.

Подводя итоги 2 главы, хочется сказать, что теория мотивации работников Герцберга помогла этой организации. С помощью неё руководители организации поняли, какие факторы недостаточно учтены. А какие вовсе не соблюдены. Теперь для мотивации своих сотрудников они будут знать, что повлияет положительно, а что не окажет никакого воздействия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В заключении хочется отметить, что цель работы достигнута и все задачи выполнены. Мы рассмотрели содержательные теории, в особенности двухфакторную модель мотивации Герцберга, выявили ее достоинства и недостатки. Выяснили, что Герцберг в мотивации выделяет два фактора: гигиенические и мотивирующие. Так же проверили, как действует теория на примере конкретной организации. На ЗАО « Современные системы и сети – 21 век», двухфакторная теория Герцберга повлияла положительным образом. Организация конечным итогом выявила проблемы демотивации сотрудников и приняла меры по их решению.

Хочу сказать, что, несмотря на все недостатки этой теории Герцберг внес существенный вклад в теорию развития методов мотивации. С помощью его теории стала более понятна и проще в применении теория Маслоу. Герцберг, как и его предшественники пытался создать идеальную модель мотивации, но так же, как они не смог учесть всё, этого нелегкого процесса.

Теория кем-то признавалась, кем-то опровергалась, кому-то помогала, а кому-то нет. Тем не менее, она повлияла и на понимание мотивации в управлении персоналом и на развитие других теорий.

Всё же я осталась при своём мнении, что не бывает идеальной модели мотивации. Бывают разные ситуации, и, следуя из них можно выбрать, какая модель окажет наилучшее влияние на работника. Не устану говорить, что все люди разные и их потребности тоже, следовательно, каждому нужен свой подход.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия
2. Брюханова A.В., Кушелев Ю.Ф., Перемолотов В.В., Рачкова С.Б. Развитие агентской сети страховой компании. Методическое пособие. Книга 1. М.: Издательский дом Регламент, 2006.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
4. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
5. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М., “Инфра-М”, 2000.
6. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент: учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Новое знание, 2002. – С.71-79.
8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 2001
9. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
10. Мэскон М.Х., Альберт М., Хэдоури Ф., Перевод с английского изд. «Дело» Москва - «Основы менеджмента»
11. Новаторов Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа важность-исполнение // Маркетинг в России и за рубежом. − 2000. − №1.
12. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов.

Дополнительные источники:

1. https://studfiles.net/preview/2957291