Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании(Понятие и функции организационной культуры фирмы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена важностью проблемы формирования организационной культуры в практике большинства российских предприятий.

Сегодня никто не станет подвергать сомнению факт политической, экономической и культурной интеграции, происходящей в процессе глобализации в современном мире. Страны и народы активно сотрудничают и взаимодействуют во всех сферах жизни, будь то политика, экономика или культура, на разных уровнях — от личного общения до международных встреч, используя последние достижения информационных технологий (телевизионные мосты, компьютерные сети, Интернет). Кто-то однажды сказал, что в некотором роде вся наша жизнь есть опыт межкультурного общения.

Понятие «культура» необходимо для восприятия поведения людей в целом, во всем мире и внутри отдельно взятой страны. Представление о том, что такое культура, уходит корнями в такие науки, как социология, психология, антропология, исследующие человеческое поведение и взаимосвязь между человеком и его поступками, с одной стороны, и между человеком и окружающей средой (социальной, географической, культурной, производственной и т. д.) — с другой.

Таким образом, значимость организационной культуры и имиджа в последнее время все более возрастает.

Цель курсовой работы. В контексте вышесказанного целью данной курсовой работы является исследование организационной культуры фирмы и разработка предложений по ее совершенствованию в ООО «Эверест» в целях повышения конкурентоспособности организации.

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

изучить общие понятия об организационной культуре;
отразить составляющие организационной культуры;
проанализировать характеристику ООО «Эверест»;
оценить влияние стиля руководства на организационную культуру предприятия;
разработать предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО «Эверест».

Объектом исследования является компания ООО «Эверест».

Предметом исследования - социально-экономические механизмы формирования организационной культуры компании.

Проблема организационной культуры является объектом более длительного теоретического осмысления. Разработка проблемы культуры организации связана с именами М. Кубра, П. Харриса, Т. Петерса, Р. Ватермана, А. Петтигру, Р. Квина, Дж. Рорбаха, Г. Шварца, С Дэвиса, Г. Хофстеде, Дж. Моргана, Э. Шейна, Л. Смирсич, Дж. Мартина, М. Лоуиса и др. Тем не менее, анализ научной литературы позволяет утверждать, что в настоящее время не существует комплексных исследований, объединяющих под единой проблематикой организационную культуру и нематериальные ресурсы, используемые в деятельности современных экономических субъектов. Изучение организационной культуры именно как интеллектуального актива современного предприятия лишь частично имеет место в работах, посвященных исследованию общей совокупности интеллектуальных активов организации. Все это позволяет утверждать, что рассматриваемая в данной курсовой работе проблема является практически неизученной, что, в свою очередь, предоставляет обширное поле деятельности для ее дальнейшего исследования.

В ходе выполнения курсовой работы использованы официальные материалы, нормативные акты, работы отечественных и зарубежных экономистов по исследуемой теме. В процессе подготовки и написания работы я использовал научную, монографическую, учебную и учебно-методическую литературу по вопросам современной организационной культуры, имеджелогии и т.д.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ

1.1. Понятие и функции организационной культуры фирмы

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура»)^[1]. И в прошлые периоды экономического развития культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации^[2]. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Цель организационной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Организационная культура состоит из идей, основополагающих ценностей и взглядов, разделяемых всеми членами организации. Она включает в себя и стиль поведения, и стиль общения с клиентами и коллегами, и активность сотрудников, их заинтересованность, уровень мотивации и многое другое. Вот почему набор таких внешних признаков, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, нельзя рассматривать как основополагающую базу, на которой строится организационная культура. Благодаря сильной организационной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням^[3].

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектуpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом^[4]. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это^[5]:

объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается);
реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (необходимо глубокое познание организационной культуры менеджерами и подчиненными, так как кризисная ситуация может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере);
моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);
критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности);
критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания организационной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации);

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

При осуществлении преобразований в культуре организации, совершенствовании организационной культуры возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре организации пропорциональна степени их радикальности и силе преобладающей культуры.

Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

1.2. Классификация и особенности построения организационной культуры в организации

Выделенные типы культур характеризуются следующим^[6]:

в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;
в опекунской (патриархальной) культуре средством достижения единства является обсуждение, консенсус;
в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

Базовые описания типов организационных культур, приведенные в табл. 1.1, исходят из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результатов деятельности^[7].

Таблица 1.1

Типы организационных культур

Признаки организационной культуры	Тип организационной культуры
Признаки организационной культуры	Опекунская	Предпринимательская	Бюрократическая	Праксиологии-ческая
Тип сов-местной деятельности	Совместно-взаимодействующий	Совместно-индивидуаль-ный	Совместно-последовательный	Совместно-творческий
Тип личности	«Послушный»	«Пассионар-ный»	«Технологически дисциплинированный»	«Профессиональный»
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуальные ценности	Ценности диктуются технологией и специализацией	Ценности профессионального роста
Форма собствен-ности	Общинная	Частная	Государственная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирование	По вкладу
Впервые появившая-ся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпроектирование	Программирование
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук)^[8]:

По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.
По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений^[9]:

отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
отношение работников к предприятию;
функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы^[10].

Сила культуры организации определяется тремя моментами^[11]:

«толщина» культуры;
степень разделяемости культуры членами организации;
ясность приоритетов культуры.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента^[12]:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);

ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
«символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения.

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии^[13].

Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из распространенных классификаций.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ ООО «ЭВЕРЕСТ»

2.1. Краткая характеристика, анализ основных показателей деятельности и системы управления ООО "Эверест"

ООО «Эверест» специализируется на работе с корпоративными клиентами и обслуживает деловые путешествия свыше тысячи российских и транснациональных корпораций.

Компания предоставляет высокотехнологичные бизнес-тревел продукты on-line 24/7, которые являются основными составляющими любой командировки.

Авиаперелеты

авиабилеты; E-ticketing;
чартерные перевозки.

Ж/д транспорт

железнодорожные билеты;
оформление электронных ж/д билетов

Наземное обслуживание

размещение в гостиницах за рубежом, в городах России и СНГ;
автотранспортные услуги.

MICE-услуги

проведение семинаров, конференций;
организация конгрессов и выставок;
организация корпоративных мероприятий;
обслуживание спортивных команд.

Дополнительный сервис

полисы медицинского страхования;
организация визовой поддержки;
оформление приглашений для иностранных граждан;
VIP-услуги в аэропортах России и Европы.

Туризм

индивидуальные туры;
организация отдыха сотрудников.

Компания начинала свою деятельность в составе 8 человек персонала, сегодня главный офис ООО «Эверест» насчитывает более 50 человек высококвалифицированных сотрудников.

С 1996 года ООО «Эверест» специализируется на работе с корпоративными клиентами и обслуживании деловых поездок свыше тысячи российских и зарубежных корпораций. Business-travel услуги составляют более 80% от общего оборота Эверест.

Управление данной компании, проходит в рамках линейной организационной структуры управления. Все руководство компанией осуществляет ее генеральный директор. На рис. 2.1. показана организационная структура компании ООО «Эверест».

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Эверест»

Должностные обязанности, закрепленные за каждым сотрудником фирмы «Эверест» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Должностные обязанности сотрудников «Эверест»

Должность	Вид деятельности
Генеральный директор	- разрешение финансовых вопросов - организация юридической, управленческой, маркетинговой деятельности - организация жизнеобеспечения офиса
Основной менеджер	- решение организационных вопросов - работа с клиентами, корпоративными и VIP – клиентами - оформление виз и контроль документов - обработка и оформление заявок
Менеджеры по направлениям	- работа с клиентами (привлечение туриста, подбор тура по заданным параметрам, нахождение наиболее выгодного предложения) - обработка заявок, оформление и выдача документов - организационные вопросы - доставка и получение документов
Главный бухгалтер	- финансовые вопросы (организация и ведение бухгалтерского учета, составление и сдача бухгалтерской отчетности, уплата налогов, отношения с банками), оплата счетов, кадровые вопросы
Курьер	- доставка деловых бумаг -получение и доставка документов

Преимущества данной организационной структуры управления в компании ООО «Эверест» состоит в том, что генеральный директор является единственным управляющим лицом, что делает управление более простым, оперативным, с четкими задачами, распоряжениями и ответственностью за компанию.

Недостатки данного управления состоят, во-первых, в том, что руководитель должен быть сведущ во всех направлениях ведения бизнеса, а это нарушает систему управления из-за перегрузки той или иной информацией, соответственно, руководителю приходится много общаться с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами. В компании «Эверест» генеральный директор выполняет очень много функций, что несет за собой перегруженность и недостаточно эффективное выполнение обязанностей, а это мешает стабильному и устойчивому положению фирмы на рынке. У менеджеров компании прослеживается дублирование функций и рассредоточение основной функции менеджеров – продаж. К тому же, менеджеры компании не реализуют свою функцию полностью, т.к. должность менеджера – это должность управленца. В компании «Эверест» менеджеры не имеют в своем подчинении ни одного сотрудника. Фирма достаточно мала, чтобы иметь функциональных руководителей.

В структуре управления ответственность за принимаемые решения (администрация) сформулированы в виде диапазонов ответственности для каждой должности.

С целью оперативности управления используется «горизонтальное» взаимодействие - деловые отношения, в которые вступает между собой должностные лица для принятия решения по их вопросам, относящихся к их диапазонам ответственности.

Критерии эффективности деятельности и ответственности менеджеров отделов представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Критерии эффективности деятельности и ответственности менеджеров

№ П/п	Критерий эффективности	Шкала оценки	Ответственность (поощрение и наказание)
1	Оборот: общий по видам услуг	План	Материальная или административная ответственность
2	Прибыль: общая место в общей прибыли от продаж	План Рейтинг	Материальная или административная ответственность
3	Клиенты: количество привлечённых клиентов процент клиентов, заказавших услугу, от их общего числа	План План	Материальная или административная
4	Размер дебиторской задолженности по своим клиентам	План, наличие тенденции к снижению	Материальная или административная
5	Отношение дебиторской задолженности к обороту	Личный рейтинг в отделе внешнего туризма	Материальная или административная
6	Отношение дебиторской задолженности к обороту	Личный рейтинг в отделе внешнего туризма	Материальная или административная

Организационная культура ООО «Эверест» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. Предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества услуг и по увеличению объема продаж.

Стиль управления, практикуемый сегодня в ООО «Эверест» не является с точки зрения классической классификации однородным. Наиболее распространенным является демократический, в меньшей степени – авторитарный и еще в меньшей степени – либеральный. Вместе с тем «в чистом виде» ни один из названных стилей на практике почти не встречается. Наиболее практикуемый сегодня стиль управления в ООО «Эверест» – это демократический с элементами авторитарного и либерального стилей.

Эффективность деятельности предприятия хотя и находится в зависимости от стиля и методов управления, однако эта зависимость связана не столько с типом стиля (демократический это или какой-то иной), а с его приспособленностью к современным условиям, в частности, с его рациональностью. В этом же отношении в ООО «Эверест» стиль и методы управления не соответствуют современным требованиям, предъявляемым рыночной экономикой, проводимыми преобразованиями, направленными на построение правового государства и гражданского общества.

Особенно страдает эффективность деятельности ООО «Эверест» от несовершенства практикуемых методов управления. В связи с чем одной из задач, стоящих перед ООО «Эверест», является формирование такого стиля и методов управления, наиболее общими принципами которого являлись бы: деловая направленность, творческий подход, научность, иммунитет к проявлениям бюрократизма, способность делегировать свои полномочия рядовым исполнителям, привлекать их к участию в управлении органом и т.д.

2.2. Анализ организационной культуры фирмы в ООО «Эверест»

Профессиональная подготовка стала основным критерием при принятии кадровых решений; все специалисты технического плана, связанные с технологией работы, остались прежними? Хотя и имела место достаточно высокая текучесть кадров.

Для каждого нового сотрудника существует испытательный срок в течение двух месяцев и когда он зарекомендует себя, то его оформляют на постоянную работу.

О проблемах текучести кадров и набора новых специалистов, речь шла выше. Однако, за квалифицированный интенсивный труд каждый сотрудник получает соответствующую заработную плату. В компании ООО «Эверест» существует гибкая социальная политика, предусмотрены некоторые льготы и выплаты:

поощрение работников премией в честь юбилейных дат;

отправление детей сотрудников на отдых за счет предприятия;

выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;

молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок, а также бесплатно предоставляется в аренду помещение в столовой для проведения торжества;

молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;

производится выплата вознаграждения за выслугу лет.

Частью социальной политики предприятия являются и проведение Новогодней елки, праздничные подарки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками.

Можно отметить, что руководство компании, несмотря на все возникающие трудности, стремится выработать у своего персонала организационный патриотизм, создать единство цели и идеологии. Для этого в компании проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки в театр. В течение года во всех подразделениях идут поиски талантов, которые завершаются смотром художественной самодеятельности. Проводятся разнообразные конкурсы.

Таким образом, организационная культура в ООО «Эверест» ярко выражена. Можно сказать, что здесь присутствуют некоторые элементы такой культуры: система ценностей, правила поведения, традиции, герои. Вводятся новые традиции молодыми сотрудниками, что характеризует организационную культуру как развивающуюся на данном предприятии.

Когда в 2018 г., наряду с успехами, стали очевидны признаки торможения развития предприятия, в ООО «Эверест» сконцентрировали внимание на повышении организационной культуры и усилении дисциплины сотрудников. Затем, проанализировав сложившуюся ситуацию, руководство предприятия пришло к выводу о необходимости воздействия на организационную культуру и выбора средств ее изменения в благоприятную сторону. Для этого проведена социологическая и организационная диагностика (интервью, анкетирование работников).

Первоначально, на подготовительном этапе, для всестороннего изучения проблемы были проведены массовые опросы персонала. Исследование, осуществлявшееся в несколько этапов, позволило оценить подвижность и уровень устойчивости тех или иных норм организационной культуры, а также выявить факторы, влияющие на ее изменение.

Анкеты для исследования разрабатывались на основе проведенных интервью в фокус-группах, в ходе которых определялись позиции рабочих, специалистов и управленцев в отношении "корпоративного патриотизма", организации труда, конкуренции и кооперации среди персонала, связи между предприятием и внешней средой. С помощью анкетирования выявлялись также текущие проблемы, беспокоящие респондентов (см. Приложение 1).

Конечной целью массовых опросов было выявление норм и ценностей, интегрирующих или дезинтегрирующих персонал, критериев оценки коллег и руководителей, роли формальных и неформальных правил взаимодействия между работниками по горизонтали и вертикали, социальных ожиданий, а также степени самоидентификации сотрудников с предприятием. С учетом анализа конкретных ситуаций структура анкеты несколько варьировалась.

Первое анкетирование было проведено на предприятии в 2018 г. По его итогам установлено, что в 2018 г. степень самоидентификации работников с предприятием была весьма высока: лишь менее 10 % от общего числа сотрудников не связывали свои личные планы и ожидания с предприятием. Рабочие и служащие рассчитывали на уважение со стороны управляющих. Причем отсутствие такого уважения в сочетании с низкой заработной платой резко усиливало потенциальную текучесть кадров. Отмечалось также стремление работников к повышению квалификации.

Таким образом, по мере прояснения общей картины организационной культуры стала очевидной необходимость воздействия на нее в интересах эффективности работы предприятия.

Для выработки единого решения дважды, в 2020 гг., был проведен "мозговой штурм" с участием всего топ-менеджмента и руководителей основных подразделений компании.

В ходе групповой работы в апреле 2018 г. топ-менеджеры и руководители основных подразделений оценивали фактическое и желаемое состояние организационной культуры предприятия. Для оценки существующего состояния использовалась известная схема, описывающая два полярных типа управления - "американский" и "японский" (см. табл. 2.3).

Используя предложенную схему, руководители оценили собственные методы управления по десятибалльной шкале как весьма близкие к "американским", в то же время было признано, что оптимальные для условий работы предприятия (с учетом описанной выше задачи изменения организационной культуры) методы не должны совпадать ни с "американскими", ни с "японскими". Единственное исключение составляет признак "на ком должна лежать ответственность за неудовлетворительные результаты труда работника". Эксперты (топ-менеджеры и руководители основных подразделений) отметили, что в настоящее время эту ответственность в основном несет сам работник, а требуемые изменения состоят в том, чтобы возложить на работника практически полную ответственность.

Таблица 2.3

Признаки "американского" и "японского" типов управления

"Американский"	Оценочная шкала	"Японский"
1. Работник действует на основе детальных должностных инструкций	12345678910	Работнику предоставляется значительная свобода в выборе способов выполнения заданий
2. Связь работника с фирмой ограничивается лишь рабочим временем и выполнением взаимных договорных (контрактных) обязательств	12345678910	Связь работника с фирмой в значительной мере распространяется в сфере, выходящей за рамки чисто служебных отношений
3. Ориентация на максимальную взаимозаменяемость работников является определяющим фактором	12345678910	Ориентация на взаимозаменяемость дополняется ориентацией на личностные особенности
4. Основной мотиватор - оплата труда	123456789 10	В качестве мотиватора кроме оплаты труда используется фирменный патриотизм
5.Продвижение работника определяется степенью его освоения должностных (профессиональных) требований	12345678910	Продвижение работника определяется его способностью понимать и при необходимости выполнять работы, выходящие за рамки его служебной (профессиональной) компетенции
6. Срочный трудовой контракт	12345678910	Система пожизненного найма
7. Базовыми требованиями к работнику являются компетентность и исполнительность	12345678910	Базовыми требованиями к работнику являются компетентность и инициативность
8. Социальная защита работника носит минимально необходимый характер и распространяется лишь на самого работника	123456789 10	Социальная защита работника достаточно широка и в значительной степени распространяется на его семью
9. Продвижение работника зависит от его личных усилий и результатов его работы	12345678910	Продвижение работника планируется фирмой на длительный период времени
10. Работник ориентирован на выполнение своего задания (своей функции)	12345678910	Работник ориентирован на результаты работы фирмы
11.Неудовлетворительные результаты работника - в основном его вина	12345678910	Неудовлетворительные результаты работника - в основном вина фирмы

Организационная культура, существующая в ООО «Эверест», оценивалась руководителями и сравнивалась с желаемой моделью организационной культуры дважды: в 2018 и 2020 гг. Сложившаяся к 2018 г. на предприятии организационная культура имеет преимущественно признаки культуры вертикального типа. Эти признаки влияют на жизнедеятельность предприятия и проявляются в низкой инициативности персонала, прежде всего управленцев низшего и среднего звена, "хуторской болезни" отдельных служб, неизбежном торможении нововведений.

Анализ значимости выявленных составляющих организационной культуры, представленный в табл. 4.3 и рис.2.2, показал, что сотрудники воспринимают их примерно одинаково (оценки колеблются от 4 до 5 баллов, исключение составляет только информационная открытость — 3,86).

Таблица 2.4

Значимость показателей оргкультуры у сотрудников ООО «Эверест»

Показатели имиджа	Ср.балл
Внешнее вознаграждение персонала (финансовое и социальное)	4,67
Внутреннее вознаграждение (достигнутый результат, независимость, самовыражение, возможность роста)	4,70
Оценка работы персонала (критерии и система оценки, ее взаимосвязь с оплатой труда)	4,64
Развитие и обучение персонала (включая карьерный рост)	4,60
Подбор персонала	4,35
Качество менеджмента персонала	4,38
Личность руководителя	4,68
Лояльность руководства (в т. ч. открытость к официальным и неофициальным контактам)	4,25
Степень участия персонала в разработке и принятии решений, касающихся сотрудников	4,11
Информационная открытость (качество и количество доступной информации)	3,86
Моральный климат	4,59
Культура организации (миссия, принципы, ценности, этика поведения)	4,36
Условия труда	4,56

Рис. 2.2. Воспринимаемая сотрудниками турфирмы ООО «Эверест» значимость показателей организационной культуры и имиджа

Исследование состояния внутреннего имиджа компании, проведенное среди сотрудников турфирмы ООО «Эверест» в виде анкетного опроса (см. приложение) показало, что в целом имидж позитивен: сотрудники удовлетворены предприятием, своими должностными обязанностями. Однако более детальное рассмотрение предложений сотрудников вынуждает сделать вывод о том, что основными проблемными зонами в управлении персоналом являются: мотивация персонала, включающая и заработную плату, и дополнительный пакет услуг, а также систему поощрений; развитие персонала, а именно: перспективы продвижения, оценка и реализация способностей и возможностей сотрудников.

Сделанные выводы подтверждаются и низкой оценкой, данной сотрудниками таким показателям имиджа, как вознаграждение персонала, система оценки работы, развитие и обучение персонала, участие сотрудников в разработке и принятии решений, непосредственно их касающихся и информационной открытости (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Оценка состояния имиджа у сотрудников ООО «Эверест»

Показатели имиджа	Оценка
Внешнее вознаграждение персонала	1,96
Внутреннее вознаграждение	1,69
Подбор персонала	3,17
Качество менеджмента персонала	3,22
Личность руководителя	4,43
Лояльность руководства	3,65
Степень участия персонала в разработке и принятии решений, касающихся сотрудников	1,40
Оценка работы персонала	1,92
Развитие и обучение персонала	2,07
Информационная открытость	1,80
Моральный климат	3,61
Культура организации	3,14
Условия труда	3,78
Итоговая оценка (сумма взвешенных оценок):	160,00

Хотя большинство сотрудников считают, что знакомы с миссией и этикой компании, описание базовых ценностей рассогласовано. В качестве последних рассматривались и показатели, описывающие качество услуг и направленность деятельности (получение прибыли, увеличение доли рынка, преумножение капитала), и принципы, лежащие в основе отношений с клиентами (максимальное удовлетворение потребностей, честность, уважение, вежливость, порядочность, конфиденциальность информации, предупредительность), и характеристики менеджмента персонала (социальная защищенность сотрудников, профессионализм и компетентность, условия труда, методы руководства, перспективы продвижения, моральный климат, сплоченность коллектива). Это свидетельствует о том, что вопросу внедрения корпоративной идентичности среди сотрудников уделяется недостаточно внимания.

Таким образом, исследование показало, что наиболее значимыми показателями организационной культуры для сотрудников турфирмы ООО «Эверест» являются: внешнее и внутренне вознаграждение персонала, оценка работы, подбор, развитие и обучение персонала, личность руководителя, лояльность руководства, степень участия персонала в разработке и принятии решений, касающихся сотрудников, моральный климат, культура организации (миссия, принципы, ценности, этика поведения) и условия труда.

Резюмируя результаты исследования, можно сделать следующие выводы.

1. Процесс формирования имиджа начинается внутри самой организации на основе ценностей, политики и организационной культуры, проявляющихся в миссии, видении, методах конкурентной борьбы и поведении сотрудников.

2. Формирование организационной культуры ООО «Эверест» должно быть нацелено на понимание и активную неформальную поддержку каждым работником (вне зависимости от его статуса) миссии и целей деятельности предприятия, его философии, традиций и отношений с партнерами и конкурентами.

3. Руководству турфирмы ООО «Эверест» важно сформулировать такие нормы поведения работников, такие методы отбора, компенсации, профессионального развития и оценки персонала, которые ориентировали бы их на уважение к другим людям, поощряли клиентурное поведение. Повысить качество менеджмента персонала можно лишь путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации, но использующей индивидуальный подход. Руководству важно сформулировать такие нормы поведения работников, которые ориентировали бы их на уважение к другим людям: к клиентам, поставщикам, друг к другу. И не только сформулировать, т.е. продекларировать, но и соблюдать их в различных ситуациях, на различных уровнях организации. В этом и проявится высший уровень поведенческой культуры в фирме.

В соответствии со сложившейся организационной структурой между звеньями и уровнями управления налажены оптимальные вертикальные и горизонтальные связи. Руководство осуществляется на основе использования всех трех групп методов управления: организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических. В соответствии с результатами оценки профессиональных знаний генерального директора ООО «Эверест» можно отметить то, что уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям к должности. Директор имеет как теоретические знания, так и практические навыки в области экономики и организации управления.

Кроме перечисленных оценок, необходимо также учесть мнение непосредственных подчиненных – руководителей среднего звена. Нами был проведен письменный опрос руководителей среднего звена ООО «Эверест», результаты которого обобщены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Оценочный лист управленческих качеств руководителя ООО «Эверест»

Управленческие качества руководителя	Степень выраженности
Управленческие качества руководителя	очень сильно	Сильно	средне	слабо	очень слабо
1	2	3	4	5	6
1. Принятие решения
1. Умеет правильно оценить ситуацию и увидеть главное		+
2. Самостоятелен в оценке ситуации		+
3. Способен предвидеть последствия принимаемых решений		+
4. Восприимчив к новой информации, к изменениям		+
5. Конструктивно используют опыт коллектива в принятии решений	+
2. Волевые качества
1. Ответственен		+
2. Настойчив		+
3. Наделен качествами лидера			+
4. Требователен к себе		+
5. Требователен к другим			+
3. Поведение в кризисных ситуациях
1. Способен не терять самообладание в сложных ситуациях		+
2. Умеет найти нужный стиль руководства		+
3. Готов к оправданному риску			+
4. Способен организовать работу коллектива в сложных ситуациях			+
5.Вынослив и работоспособен			+
4. Коммуникативные качества
1. Правильно оценивает потенциал подчиненных и создает условия для его реализации	+
2. Справедлив в оценке результатов работы подчиненных		+
3. Тактичен в общении, уважает мнение людей		+
4. Умеет слушать и располагает к общению			+
5. Разбирается в людях и верно понимает мотивы их поведения			+
5. Формирование коллектива
1. Заботится об охране и технике безопасности труда подчиненных	+
2. Умеет использовать потенциал коллектива для достижения поставленных целей		+
3. Авторитетен в коллективе		+
4. Заботиться о квалификации подчиненных		+
5. Умеет расставлять подчи-ненных с учетом их опыта, квалификации, возраста и других особенностей	+
6. Умеет поддерживать в кол-лективе дисциплину труда	+
7. Имеет индивидуальный подход в работе с людьми		+

Таким образом, руководство объектом исследования осуществляет профессиональный менеджер. Коллектив предприятия психологически и профессионально устойчив, является сплоченным.

Результаты оценки деятельности предприятия свидетельствует о том, что руководство осуществляет профессиональный аппарат управления во главе с генеральным директором. В настоящее время ООО «Эверест» занимает определенную позицию на розничном рынке и имеет огромный потенциал для развития. Структура предприятия формировалась с учетом все возрастающих потребностей рынка. Как возникала необходимость оперативно организовывалось то или иное подразделение. В результате в основном все направления, необходимые для функционирования предприятия, в настоящий момент существуют.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЭВЕРЕСТ»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной культуры ООО «Эверест»

Разрабатывая документы по совершенствованию организационной культуры и вырабатывая меры воздействия на организационную культуру ООО «Эверест», будем исходить из основных принципов ее формирования:

Комплексность представлений о назначении организации

Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер услуг данного рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы

Первоочередность определения ценностей и философии организации

Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы

Историчность

Культура ООО «Эверест» не поддается манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления

Отрицание силового воздействия

Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культуру сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в другом – все зависит от конкретных условий

Комплексность оценки

Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре ООО «Эверест» являются нарушение дисциплины, увеличение текучести, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, внутренние конфликты между сотрудниками организации т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию ООО «Эверест», структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

При изменении организационной культуры ООО «Эверест» очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Можно выделить три фазы планирования изменения организационной культуры:

1. Аналитическая фаза.

2. Организационная фаза.

3. Инструментальная фаза.

Исходной фазой предшествующей организационному и инструментальному оформлению культурных компонентов является аналитическая фаза. На этом этапе производится диагностика имеющейся организационной культуры, разрабатываются различные альтернативы, между которыми, исходя из организационных особенностей, должен быть сделан выбор.

Критериями выбора той или иной альтернативы являются: степень вероятности достижения цели (вероятностный показатель), эффективность (соотношение затрат и результатов), сроки конверсии культуры, временной шаг проявления эффекта, социально-адаптационные возможности и др.

В зависимости от организационных условий возможны следующие типы альтернатив:

1) метод параллельной адаптации, при котором старая система ценностей и новая функционируют параллельно, и замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления;

2) метод быстрой функциональной замены, при котором новая система ценностей форсировано сменяет существующую;

3) метод пилотного проекта, при котором реализуются лишь отдельные элементы новой культурной системы в отдельных аспектах и областях с перманентной модификацией до полной реструктуризации организационной культуры;

4) метод поэтапного реформирования представляет собой итерационную схему внедрения новшеств, которая предусматривает четкое структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап.

По моему мнению, наибольшим позитивным потенциалом обладает метод поэтапного реформирования (см.табл. 3.1).

Таблица 3.1

Разработка документов и внедрение изменений организационной культуры ООО «Эверест» методом поэтапного реформирования

Этап	Каталог задач и действий	Критерий перехода на следующий этап
Этап 1. Подготовительный	- диагностика системных компонентов организационной культуры посредством расчетных, экспертных и модернизационных процедур, в т.ч. анализ самоидентификации сотрудников организации; - анализ полученных результатов и формирование первичных требований к проектируемой организационной культуре; - выработка плана-графика выполнения мероприятий, создание и обучение «рабочей группы по изменению»; - издание соответствующих приказов по проведению мероприятий и закрепление ответственных; - предварительная прогнозная оценка результатов внедрения изменений в организационную культуру (экспертным путем)	- значительный разрыв между сформированными требованиями к системе организационной культуры и существующей системой; - наличие продуктивной «рабочей команды по изменению»; - достаточная прогнозная эффективность проекта изменений
Этап 2. Методическая и инструментальная подготовка	- создание необходимой информационной базы данных; - сбор, изучение и адаптация инновационных методик реформирования организационной культуры; - поиск экспертов и консультантов в области корпоративной культуры, исходя из дефицита внутренних знаний и поставленных задач модификации	- ликвидация дефицита знаний для осуществления проекта изменения оргкультуры
Этап 3. Институционализация	- создание определенных структур типа организационного университета (физического или виртуального характера); - систематический мониторинг компонентов оргкультуры; - изменения - норма корпоративной жизни

Чтобы грамотно поставить задачу по изменению организационной культуры анализируемой организации, необходимо четко представлять, что мы хотим получить в результате перемен. Здесь следует опираться не только на типологический подход к организационной культуре. Следует подойти к данному вопросу с точки зрения аналитического подхода, то есть разложить организационную культуру на составляющие элементы и работать с каждым из них отдельно, не забывая об общей картине.

Исходя из анкетных данных и проблем, возникающих в организации следует предложить преобразование существующей организационной культуры ООО «Эверест» из иерархической в клановую. Тем более что, по выявленным ценностям из данных анкеты, и руководители видят желательной такую организационную культуру.

Первоочередной задачей является формулирование новой философии и выстраивание системы ценностей, адекватных клановой организационной культуре. В соответствии с ними необходимо разработать кодекс поведения членов организации, формирующий видение сотрудников, и постановку целей, достижение которых подкреплено адекватной системой управления, формирование новой организационной структуры, критериями оценки и стимулирования, распределения статусов и продвижения, проектирования ролей и кадровой политикой (в отношении отбора новых сотрудников), а также всей системой организационных коммуникаций и фирменной символики. Это влечет за собой изменение миссии, определяющей внешнюю политику организации. Особенностями стратегий в данной ситуации является то, что не надо ничего разрушать силовыми методами, необходимо предложить новые устои, отвечающие ожиданиям персонала, соответственно, способные быть позитивно восприняты сотрудниками, переход к которым был бы осуществлен постепенно и добровольно.

Необходимо установление для ООО «Эверест» позитивного морального климата и сплоченности коллектива, сам факт достижения которых способен вызвать удовлетворение в процессе работы и желание стремиться к лучшему, не нарушая при этом новые правила и дисциплину в организации.

Участие в управлении способствует повышению мотивации, помогая осознать цели и определить четкие пути к их достижению. Программа участия в управлении будет успешной только в том случае, если рядовые члены организации увидят, что они имеют реальную возможность внести вклад в достижение целей организации, который получит адекватную оценку и будет соответствующим образом вознагражден.

Прием новых сотрудников должен происходить по принципу соответствия кандидатов базовым предположениям клановой организационной культуры. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

Профессиональное использование потенциала организационной культуры в организации видно уже тогда когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды».

Адаптация как отлаженная функция организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке.

Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

В 2019 году работа с человеческими ресурсами в ООО «Эверест», руководствуясь кадровой и социальной политикой, направлена на интеграцию всех направлений работы с персоналом.

Приоритетными задачами в области управления персоналом на 2021 г. являются:

Проведение среди молодых специалистов и рабочих конкурса «Лучший проект»
Успешное окончание обучения по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент организации»
Проведение среди молодых специалистов и работников конкурса «Лучший проект»
Оснащение и открытие Учебного класса
Организация и проведение курсов целевого назначения среди линейных и функциональных руководителей и административно-управленческого персонала по программам:

«Деловая коммуникация»
«Деловой и служебный этикет»

Проведение очередной аттестации руководителей и специалистов.
Обучение сотрудников предприятия в системе внутрипроизводственного обучения согласно с итоговым проведением конкурса «Лучший преподаватель внутрипроизводственного обучения».
Доведение до сотрудников ООО «Эверест» кадровой политики Общества.

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования (табл. 3.2). Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

Таблица 3.2

Принципы формирования организационной культуры

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно Насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом - все зависит от конкретных условий
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации.

3.2. Формирование имиджа фирмы ООО «Эверест»

Можно выделить внешнюю и внутреннюю сторону имиджа фирмы. Внешняя — то, что клиент может увидеть за пределами фирмы. Внутренняя — то, что клиент видит и слышит, приходя на фирму.

Первую информацию о фирме клиент или потенциальный партнер получает еще до непосредственного контакта, источником которой служат справочники, каталоги, отзывы или реклама, статьи, телевизионные передачи, выставки, презентации, являющиеся официальными информационными каналами и отражающие сведения в форме рейтингов компаний и т.д. Прежде всего клиенты руководствуются высотой оценки по параметрам надежности фирмы (ликвидности, платежеспособности), известностью, широтой сети клиентов, широтой спектра предоставляемых услуг. Подобная информация также может быть получена из неофициальных источников, отражающих субъективные представления о компании, таких как реальные партнеры и клиенты.

Таким образом, правильно сформированный имидж как многогранное явление, отражающее и сущность, и внешние стороны деятельности фирмы, есть вполне реальный и весьма действенный фактор конкурентной борьбы. В связи с этим все большее число фирм осознает важность формирования своего благоприятного имиджа, проявляя интерес к информационно-аналитическому обеспечению коммуникационной политики.

Получая периодические информационные импульсы, потенциальный клиент создает общую картину существующих на рынке предложений интересующих его товаров и услуг. Это процесс первой фильтрации и выбора ограниченного круга возможных партнеров.

Вторым шагом восприятия имиджа компании является непосредственный контакт, где важное значение приобретают такие внешние факторы, как выбор здания, дизайн офиса, территориальное расположение, подготовленность персонала, в первую очередь имеющего непосредственный контакт с клиентами, техническое оснащение и т.д. Как говорится в старой русской поговорке, «Встречают по одежке...».

Первое впечатление о компании может быть также подкреплено таким атрибутом, как визитная карточка руководителя или работника. Наличие визитной карточки является обязательным требованием к бизнесмену и несоблюдение подобного правила может явиться знаком неуважения к партнеру или собственной неосведомленности об элементарных правилах этики бизнеса. Как мне думается, строгий стиль карточки туристической компании ООО «Эверест» подчеркивает основательность и солидность.

Логотип компании также формирует определенные эмоции и ассоциации у клиентов и партнеров. Немаловажно выбрать не только яркую, но и оказывающую психологическое влияние на клиента, вызывая положительные эмоции, эмблему.

Директор туристической компании ООО «Эверест» принадлежит к типу руководителя, которые в первую очередь сосредоточились на внутреннем устройстве своих компаний, много учатся.

Я считаю, что туристической компании ООО «Эверест» следует обратить большое внимание улучшению подачи рекламного материала в печати, особенно кратких рекламных сообщений, являющихся наиболее распространенными.

Реклама является наиболее широкоадресным инструментом передачи имиджеобразующей информации. В западной бизнес культуре под рекламной деятельностью принято понимать деятельность по размещению рекламных объявлений в средствах массовой информации, у нас же этому понятию приписывается гораздо более широкий сектор услуг, включающий помимо вышеуказанного еще и организацию презентаций, выставки, почтовые предложения, информирующую упаковку и прочее, то, что по западным меркам относится к сейлс промоушен и паблик рилейшнз. Целью рекламной деятельности является не только донесение информации о туристической компании широкой аудитории и не столько, сколько психологическое воздействие на потенциальных клиентов через построение художественно оформленных образов, вызывающих у людей яркие впечатления, стимулирование и повышение, таким образом, покупательского интереса.

На основании вышеизложенного мы пришли к выводам о том, что при создании корпоративного имиджа туристической компании ООО «Эверест» необходимо учитывать следующие моменты:

1. Качество является первостепенным критерием оценки ООО «Эверест», т.о. акцентирование внимания на поисках в области улучшения качественных характеристик услуг и разработки их новых видов, в области поиска инновационных решений технологии туристического бизнеса является залогом привлечения симпатий потребителя.

2. При создании фирменного стиля ООО «Эверест» необходимо учитывать и концептуально разработать все его элементы, т.к. в условиях жесткой конкуренции особенно необходим механизм эффективного представления имени на рынке и повышения его запоминания и узнаваемости, которым и является создание целостного представления о компании, объединенного единым символическим решением, через элементы фирменного стиля.

3. Особое значение для имиджа туристической компании ООО «Эверест» приобретает этичность ее поведения на рынке, с клиентам и партнерами. Этику бизнеса стоит поставить во главу угла стратегий конкурентной борьбы, взаимоотношений с клиентами и партнерами, контроля качества товара, что в долгосрочной перспективе становится примечательным и весомым показателем положительного впечатления о компании.

4. При проведении работы над корпоративным имидже, ООО «Эверест» необходимо использовать малейшие возможности для использования рекламы и услуг ПР в качестве инструментариев построения положительного имиджа. Печатная реклама является наиболее экономичным и эффективным способом..

5. Руководителям туристической компании ООО «Эверест» следует работать над своим персональным имиджем при помощи профессиональных имиджмейкеров, психологов и социологов, чтобы создать гармоничное отношение между своим собственным и корпоративным имиджем, которые дополняют и влияют друг на друга. Сдержанность, собранность, высокая профессиональная компетентность, партнерская корректность, этичность поведения, следование критериям делового внешнего вида и владение искусством деловой речи — являются первостепенными моментами положительного имиджа руководителя.

6. ООО «Эверест» следует максимально увеличить эффективность влияния труда и знания квалифицированных работников, проработать и совершенствовать логистику ежедневных операций с целью экономии затрат трудовых, финансовых и временных ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная (или организационная) культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими особенностями. Понятие организационной культуры достаточно ново для России, хотя уже давно и активно исследуется за рубежом. Но сегодня и мы, будучи частью «глобальной деревни» и активно участвуя во всех сферах ее жизнедеятельности, должны уметь управлять процессами, происходящими в многонациональных организациях, должны осознавать влияние национальной и корпоративной культуры на поведение человека и уметь применять полученные знания и навыки для достижения наилучших результатов своей деятельности.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Формирование организационной культуры ООО «Эверест» должно быть нацелено на понимание и активную неформальную поддержку каждым работником (вне зависимости от его статуса) миссии и целей деятельности предприятия, его философии, традиций и отношений с партнерами и конкурентами. Руководству ООО «Эверест» важно сформулировать такие нормы поведения работников, такие методы отбора, компенсации, профессионального развития и оценки персонала, которые ориентировали бы их на уважение к другим людям, поощряли клиентурное поведение.

В соответствии с результатами оценки профессиональных знаний генерального директора ООО «Эверест» можно отметить то, что уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям к должности. Директор имеет как теоретические знания, так и практические навыки в области экономики и организации управления.

Приоритетными задачами в области совершенствования организационной культуры на 2021 г. являются:

Проведение среди молодых специалистов и рабочих конкурса «Лучший проект»
Успешное окончание обучения по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент организации»
Проведение среди молодых специалистов и работников конкурса «Лучший проект»
Оснащение и открытие Учебного класса
Организация и проведение курсов целевого назначения среди линейных и функциональных руководителей и административно-управленческого персонала по программам:
Проведение очередной аттестации руководителей и специалистов.
Доведение до сотрудников ООО «Эверест» кадровой политики.

Первоочередной задачей является формулирование новой философии и выстраивание системы ценностей, адекватных клановой организационной культуре.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые источники

Гражданский Кодекс РФ. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 240 с., 242 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации: Утв. ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Справ. кадровика. – 2020. - №1. – С.7-118.

Учебно-методическая и научная литература

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. М.: 2019, - 245 с.
Баркер А. Как лучше … управлять людьми. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2016. –271 с.
Блинов А.О. Искусство управления персоналом./ А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2020. – 411 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 2017. – 384 с
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2018.-527 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2017.-329 с
Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. вузов/ Пер. с англ. Ю.В. Шленова. - М.: Бином, 2019. - 431 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.- Н.Новгород: Ниже-город. ин-т менеджмента и бизнес, 2018. - 622 с.
Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). – М.: Деловая лит., ГЕЛАН, 2020. – 253 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Новосибир. Гос. акад. Экономики и упр., 2019.-312с.
Мизлеева Г.С. Корпоративная культура: взгляд изнутри// Справочник по управлению персоналом. – 2019. - №3. – С.14-32.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для экон. вузов.М.: Финстатинформ, 2020. - 877с.
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2016, - 329 с.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 2017, - 438 с.
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. – Ростов н/ Д.: Двери, 2019. – 480 с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2018. – 412 с.
Супун Т.П. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом// Менеджмент в России и за рубежом. - 2020. - №5. – С. 103-111.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. М.: Дело, 2017. -271 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 560 с.
Управление персоналом: Учеб. - практ. пособие для вузов / Кибанов А.Я., Баткаев И.А., Ворожейкин И.Е. и др.; Под ред. Кибанова А. Я., Ивановский А.В. -М.: ПРИОР, 2018. - 351 с.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2015. –351 с.
Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2020. - 351 с.
Эдгар Шайн. Организационные культуры и лидерство– СПб.: Питер, 2019. – 362 с.

Электронные ресурсы

Корпоративная культура [Электронный ресурс]. – culture.com. – 2021. – URL: http:// culture.com / _Economy/ /_Labor_productivity_%D1%8D%D1%82%D0%BE.

Приложения

Приложение 1

Анкета

Предприятие и его работник

Руководство предприятия проводит социологическое исследование по изучению и совершенствованию факторов социального самочувствия работников.

Просим вас ответить на вопросы предлагаемой анкеты. Ваши ответы помогут разработать предложения по улучшению условий труда и быта работников.

Просим обратить внимание на то, что анкета является анонимной.

Внимательно прочитайте каждый вопрос и пометьте номер того ответа, который выражает вашу позицию, или впишите свой ответ в пустую строку.

Допускается несколько ответов на один вопрос, кроме тех вопросов, которые отмечены знаком *.

*1. Как давно вы работаете на предприятии?

до полугода от 3 до 5 лет

от полугода до 1 года от 5 до 10 лет

от 1 до 2 лет от 10 до 20 лет

от 2 до 3 лет свыше 20 лет

*2. Удовлетворены ли вы своей работой?

Да Скорее нет, чем да Затрудняюсь ответить

Скорее да, чем нет Нет

*3. Удовлетворены ли вы тем, как складывается ваша жизнь в последние годы?

Удовлетворен(а)

Скорее удовлетворен(а), чем не удовлетворен(а)

Скорее не удовлетворен(а), чем удовлетворен(а)

Не удовлетворен(а)

Затрудняюсь ответить

*4-5. Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации?

Да Нет Не задумывался об этом

Если "да", то имеете ли вы для этого возможность?

Да Нет Затрудняюсь ответить

*б-7. Какая форма организации и оплаты труда принята на вашем участке?

(Вопросы только к рабочим).

Индивидуальная сдельная Индивидуальная повременная

Бригадная сдельная Бригадная повременная

Устраивает ли вас эта форма организации и оплаты труда?

Да Нет

8. Как вы думаете, какой будет судьба вашего предприятия в ближайшие 2-3 года?

Предприятие будет успешно работать и расширяться

Предприятие будет экономически крепким, но численность персонала сократится

Предприятие будет постоянно испытывать экономические трудности

Предприятие, скорее всего, обанкротится

Другое (что именно?)

9. Чего вы лично надеетесь достичь в ближайшие 2-3 года?

Повысить свой заработок на предприятии

Создать себе дополнительные источники дохода

Повысить квалификацию или продвинуться по службе

Добиться реализации своих предложений на предприятии

Решить с помощью предприятия социальные проблемы моей семьи

Мои надежды не связаны с предприятием

Не вижу оснований надеяться на что-либо лучшее

Другое (что именно?)

10. Какие из ваших требований к месту работы являются самыми важными?

(Отметьте, пожалуйста, не более трех)

Благоприятные условия труда (отсутствие вредности, физической тяжести и т. п.)

Высокий уровень заработной платы

Интересная работа

Возможность больше заработать тому, кто больше работает

Хороший, дружный коллектив

Возможность проявить инициативу и предприимчивость

Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение

Возможность улучшить жилищные условия

Недопущение чрезмерных различий в оплате труда разных категорий работников

Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным

Учет мнения трудового коллектива при принятии решений

Другое (что именно?)

11. Какой тип работников должен, по-вашему мнению, пользоваться наибоьнаяᅠ

в коллективе?

Самые старшие и опытные

Самые инициативные и предприимчивые

Готовые в любое время помочь товарищу по работе

Те, кто больше и лучше работает

Руководители подразделений и предприятия в целом

Те, кто ведет высокоморальный образ жизни

Умеющие ладить с людьми

Те, кто стремится любой ценой больше заработать

Работники, интересующиеся политикой, которые могут

разъяснить, кто друг, а кто враг в нашем сложном обществе

Люди со скромными потребностями, умеющие обходиться малым

Те, кто не боится вступить в конфликт с руководством и отстоять свои интересы

Другое (что именно?)

12-13. Устраивает ли вас уровень следующих признаков трудовой ситуации на предприятии?

(Ответьте "да" или "нет" на каждый вопрос)

	Да	Нет
Уровень оплаты труда
Информирование коллектива
Возможность доведения своего мнения, претензий до руководства завода
Состояние трудовой дисциплины
Условия труда
Взаимоотношения в коллективе
Материально-техническое снабжение
Отношение к инициативным работникам
Применение новой техники и технологии
Механизация и автоматизация труда
Качество продукции (услуг)
Взаимоотношения с руководством
Возможность защиты от несправедливости
Система поощрения лучших работников
Подбор кадров руководителей подразделений
Ритмичность производства
Другое (что именно?)

Ускорение культурной эволюции не было неожиданностью, поскольку это в конце концов вытекает из основных положений нашего синтеза. Коль скоро процесс, ведущий к биологической специализации, находит свое продолжение в культурной эволюции, то и здесь основными свойствами

Как изменились за последние 2 года перечисленные выше признаки?

(Дайте ответ на каждый вопрос)

	В лучшую сторону	В худшую сторону	Нет изменений
Уровень оплаты труда
Информирование коллектива
Возможность доведения своего мнения, претензий до руководства завода
Состояние трудовой дисциплины
Условия труда
Взаимоотношения в коллективе
Материально-техническое снабжение
Отношение к инициативным работникам
Применение новой техники и технологии
Механизация и автоматизация труда
Качество продукции
Взаимоотношения с руководством
Возможность защиты от несправедливости
Система поощрения лучших работников
Подбор кадров руководителей подразделений
Ритмичность производства
Другое (что именно?)

14. Известно, что для победы завода в конкурентной борьбе необходимо снизить себестоимость и повысить качество продукции. Что для этого необходимо?

Обеспечить надлежащее качество материалов и покупных изделий

Заменить устаревшее оборудование и внедрить новые технологические процессы

Строго наказывать за брак в работе и некачественную техническую документацию

Шире привлекать рационализаторов к снижению потерь

Быстрее внедрять полное бюджетирование

Сократить численность персонала, убрав лишних работников

Более эффективно использовать рабочее время

Наладить учет расхода тепла, воды, электроэнергии

Всем работникам нужно коренным образом изменить свое отношение к труду

Другое (что именно?)

15. Чего вы больше всего опасаетесь в ближайшем будущем?

Потери здоровья Болезни близких людей Безработицы Бедности

Преступности, насилия Войны

Экологической опасности

Неясности перспектив

Несправедливости

Другое (что именно?)

16. Что вам больше всего не нравится в организации оплаты труда на предприятии?

Низкая заработная плата

Несправедливое распределение зарплаты и премий Невозможность больше заработать тому, кто больше и лучше работает Чрезмерные различия в оплате труда разных категорий работников Оплата труда поощряет только количество продукции, но не ее качество Заработная плата теряется из-за низкого качества сырья, материалов, полуфабрикатов и т. д.

Сложность системы оплаты, ее непонятность для многих работников

Низкий уровень технического нормирования (наличие "выгодных" и "невыгодных" работ

Другое (что именно?)

17. Что вас больше всего устраивает в действующей системе оплаты труда на заводе?

Справедливость в оплате труда

Возможность больше заработать тому, кто больше и лучше работает

Отсутствие больших различий в оплате труда разных категорий работников

Хорошая организация нормирования труда

Простота системы оплаты, ее понятность для всех работников

Уравновешенная зависимость оплаты труда от количества и качества продукции

Система привычная

Другое (что именно?) * _:

18. Как вы представляете себе социальную справедливость в обществе?

Все граждане должны иметь равные и неограниченные возможности получения доходов в любой законной сфере деятельности

Нужно обеспечить наемным работникам возможность защиты от чрезмерной эксплуатации со стороны предпринимателей

Обновить общество - добиться заботы всех о каждом, осуществить, наконец, лозунг "человек человеку -друг, товарищ и брат"

Чтобы общество было основано на социальной справедливости, нужно объявить беспощадную войну новоявленным миллионерам

Другой вариант (какой именно?)

19. На ком должна лежать ответственность за "социальную защиту населения в условиях рыночной экономики?

Долг государства - заботиться о каждом своем гражданине, его работе и социальной обеспеченности, а долг работника - честно выполнять дело, которое ему поручено

Для того и платят заработную плату многочисленным начальникам, чтобы они заботились о подчиненных, а не государство

На обедневшее государство теперь надеяться трудно, всю заботу о каждом работнике и его семье должен взять на себя трудовой коллектив

Все трудоспособные должны сами заботиться о своем благосостоянии, а социальная защита должна быть обеспечена лишь тем, кто не может работать (детям, инвалидам, пенсионерам и т. д.)

Другой вариант

20-21. Перешли бы вы работать на другие предприятия, если бы представилась такая возможность?

Да Нет Не думал об этом

Если "да", то какие условия должны быть вам предложены?

Более высокая заработная плата

Более благоприятные условия труда

Лучшие отношения в коллективе

Большее уважение к профессионализму работника

Менее жесткий режим работы

Более интересная и содержательная работа

Большие возможности проявить свои способности

Лучшие взаимоотношения с руководителями

Большее внимание к вновь поступившим работникам

Другое (что именно?)

22. Как вы оцениваете систему морального стимулирования?

Морального стимулирования лучших работников практически нет, никто не скажет "спасибо за труд"

Моральное стимулирование есть, но нужно лучше его использовать

Меня вполне устраивает действующая на заводе система морального стимулирования

Моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги

Другое (что именно?)

23. Какие формы морального стимулирования вы считаете наилучшими?

Благодарность в приказе Почетные грамоты завода

Занесение на Доску почета

Присвоение почетных званий завода

Награждение районными, городскими, областными почетными грамотами

Представление к почетным званиям Министерства и государственным наградам

Другие формы (какие?)

24. Какие качества сегодня больше всего нужны руководителю?

Организаторские

Профессиональные (знания, навыки, умения)

Моральные (справедливость, требовательность к себе, доброжелательность к людям)

Коммерческие

Коммуникативные (умение общаться с людьми)

*25-27. Обладает ли этими качествами:

а) ваш непосредственный руководиитель (мастер, нач. бюро, рук. группы и т. д.)?

Скорее "да", чем "нет" Скорее "нет", чем "да"

б) начальник цеха, отдела, в котором вы работаете

Скорее "да", чем "нет" Скорее "нет", чем "да"

в) руководство завода

Скорее "да", чем "нет" Скорее "нет", чем "да"

*28. Являетесь ли вы членом профсоюза?

Да Нет

Ускорение культурной эволюции не было неожиданностью, поскольку это в конце концов вытекает из основных положений нашего синтеза. Коль скоро процесс,

29. Удовлетворяют ли вас существующие на предприятии условия?

(Ответьте "да" или "нет" на каждый вопрос)

	Да
Оздоровления (в санаториях, профилакториях)
Полноценного отдыха (дом отдыха, турбаза, спортивные лагеря, семейный отдых, культурные мероприятия)
Медицинского обслуживания
Организации питания
Социальной защиты работников в трудных ситуациях
Поддержания технологической дисциплины
Поддержания трудовой дисциплины %

Приложение 2

Анкета, характеризующая процесс приобщения вновь принятых в компанию сотрудников к ее организационной культуре

Дайте ответ на каждый из приведенных ниже вопросов. Подсчитайте общее число очков.
№ п/п	Наименование	Не подходит к данной компании	Очень подходит к данной компании
1.	Лица, принятые на работу, проходят интенсивное обучение хотя бы в течение недели	1 2 3	4 5
2.	В анкетах для поступающих на работу выделяются основные черты, которые считаются важными для успешной работы в компании, эти черты определены весьма конкретно, и лицо, проводящее собеседование, фиксирует все свидетельства наличия конкретной черты	1 2 3	4 5
3.	Кандидаты на поступление на работу проходят по крайней мере четыре подробных собеседования	1 2 3	4 5
4.	В процессе отбора кандидатов при поступлении на работу компания фиксирует не только положительные, но и отрицательные черты	1 2 3	4 5
5.	Принятые на работу сотрудники много работают, проходят интенсивное обучение, представляющее большую сложность, и/или выполняют в течение первых месяцев второстепенные задания	1 2 3	4 5
6.	Напряженность этого начального периода способствует возникновению определенной сплоченности между принятыми	1 2 3	4 5
7.	Все работники в каждой конкретной области начинают с самого низа, независимо от своего предыдущего опыта и образования	1 2 3	4 5
8.	Системы поощрения и продвижения по служебной лестнице в качестве обязательного условия определяют достижение мастерства в сфере своей деятельности	1 2 3	4 5
9.	Карьера профессиональных работников внутри компании последовательно развивается в течение шести-десяти лет, проведенных в компании	1 2 3	4 5
10.	Системы поощрения, стимулирования совершенствования рабочих навыков, критерии для продвижения по служебной лестнице и другие необходимые вехи на пути к успеху являются в высшей степени согласованными	1 2 3	4 5
11.	Практически все профессионально подготовленные работники фирмы могут определить и объяснить основные культурные ценности компании, которые ими всеми разделяются (цель или задача перед обществом, клиентом или своими сотрудниками)	1 2 3	4 5
12.	Действия руководства очень редко идут вразрез с этими общими ценностями	1 2 3	4 5
13.	Работники часто идут на жертвы ради компании, поскольку они преданы этим общим ценностям	1 2 3	4 5
14.	В тех случаях, когда компания должна выбирать между тем, что необходимо сделать для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, выбор обычно будет сделан в пользу последних	1 2 3	4 5
15.	В организации поощряются отношения «наставник-ученик»	1 2 3	4 5
16.	Практически во всех областях у кандидатов высокий потенциал	1 2 3	4 5
Подсчитайте свои очки: ____________________________________________________________

Приложение 3

Опросник изучения организационной культуры

Предлагаем Вам принять участие в исследовании, которое проводится с целью оптимизации деятельности Компании

1. В чем смысл деятельности «Компании»?

2. Сформулируйте в одной – двух фразах миссию «Компании»…

3. Какой будет Ваша Компания В 2017 году?

4. Что наиболее актуально для вашей Компании в настоящее время (определите тактические цели Компании)?

5. Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?

6. Компания привлекательна для сотрудников, прежде всего тем, что….

7. В нашей компании принято…

8. В нашей компании не принято…

9. Сколько лет будет существовать компания?

… Не более года

… 2-3 года

… 4-6 лет

… 7 15 лет

… более 15 лет

Другой вариант (напишите)_____________________________________________

10 На чем основываются успехи Компании?

11 Что является основной причиной неудач?

12 Что, на ваш взгляд, является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудника Компании?

13 Назовите две основные, с Вашей точки зрения. проблемы, стоящие перед компанией сегодня:

14 На какой ступени развития находится ваш рынок

… Формирование

… Рост

… Зрелость

… Свертывание

… Коллапс

… Не знаю

15. Оцените по 10-бальной шкале силу конкурентной борьбы на Вашем рынке

Практически Очень

Отсутствует ожесточенная

16. Как в настоящее время изменяется сила конкурентной борьбы на рынке?

… Ослабевает

… Стабильна

... Усиливается

17. Как в настоящее время изменяется число ваших конкурентов на рынке?

… Уменьшается

… Остается стабильным

… Увеличивается

18. Оцените по 10-бальной шкале возможность конкурентов диктовать Компании свои условия?

Практически Практически

Отсутствует полная

19. Какова, на ваш взгляд, самая большая опасность для вида деятельности, которым занимается Компания?

20. Что заставляет клиента взаимодействовать с Компанией.

… Отсутствие у клиентов технологии сбора информации

… Отсутствие у клиентов достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов для сбора информации

… Сокращение времени на поиск нужного товара

… Личные связи коммерсантов и клиентов, препятствующие распространению информации по рынку

… Наличие личной заинтересованности клиентов

… Потребность клиентов в общении

21. Оцените по 10-бальной шкале возможность клиентов диктовать Компании свои условия?

Практически Практически

Отсутствует полная

22. Дайте качественную оценку доли рынка занимаемой Вашей Компанией в отрасли.

____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

23. Перечислите перспективные, на Ваш взгляд, товары (услуги), которые Компания должна начать продавать немедленно.

24. Какими уникальными преимуществами на рынке обладает Ваша Компания? Перечислите 3 основных преимущества, на Ваш взгляд самых значимых.

25. Перечислите основные критерии, которые используют клиенты компании, оценивая ее работу сейчас:

будут использовать через два года

26. Из перечисленных ниже, отметьте те факторы, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы Компании

… Личная инициатива сотрудников

… Готовность брать на себя ответственность

… Творческий потенциал сотрудников

… Обучение сотрудников

… Дисциплина

… Соблюдение сроков выполнения заданий

… Наличие командного духа

… Наличие необходимой для работы информации

… Эффективная система оплаты труда

Что-то еще (напишите)____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

27. Назовите три наиболее действенных способа применяемых для наказания за допущенные в работе ошибки, которые эффективно применять в Компании:

____________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

28. Назовите три наиболее действенных способа поощрения за достигнутые в работе успехи:

29. Оцените, насколько вы удовлетворены атмосферой (климатом) сложившейся

В Компании в целом

Совершенно не Полностью

Удовлетворен удовлетворен

В офисе

Совершенно не Полностью

Удовлетворен удовлетворен

На складе

Совершенно не Полностью

Удовлетворен удовлетворен

... Полгода-год

… 2-3 года

… 4-6 лет

… 7 15 лет

… более 15 лет

Другой вариант (напишите)__________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

32. Какое обучение Вы хотели бы пройти в ближайшие полгода-год?

33. Что Вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями Компании?

34. Какими из перечисленных ситуаций являются характерными в Вашей организации:

… Необходимая информация в принципе отсутствует

… Информация приходит с опозданием

… Информация приходит с ошибками

… Информация теряется

… Неизвестно, куда следует обратиться за той или иной информацией

… Информация всегда достоверна

… Информация не теряется

… Информация поступает своевременно

… Известны источники, к которым можно обратиться за необходимой информацией

… Информации достаточно

35. как много рабочего времен (в %) Вам приходится затрачивать на решении текущих процедурных вопросов

Оформление документов

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Согласование документов

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Утверждение документов

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

36. Как часто вам приходится решать несвойственный Вам задачи, (задачи не входящие в сферу ваших обязанностей, полномочий)?

… ежедневно

… несколько раз в неделю

… менее одного раза в неделю

… менее одного раза в месяц

другой вариант (напишите)___________________________________________________________

37. Как долго возникающие в вашей деятельности нестандартные ситуации могут оставаться нерешенными?

… Менее часа

… В течение дня

… В течение недели

… Более недели

Другой вариант (напишите)__________________________________________________________

38. Какая часть встречающихся вам в деятельности нестандартных ситуаций остается нерешенной (в % случаев)?

25%

50%

75%

39. Какими способами компания стимулирует своих сотрудников к высказыванию предложений по нововведениям?

40. Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в развитие Компании?

_______________________

41. Насколько устанавливаемые Вашему подразделению 9отделу) цели соответствуют реальной ситуации на рынке:

… Адекватны

… Излишне пессимистичны

… излишне оптимистичны

42. Оцените на приведенной ниже шкале степень вашей загруженности на работе:

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Больше 100%____________________

43. Сколько человек должно работать в Вашем подразделении

(Выберите один из предложенных вариантов)

… достаточно тех, кто работает сейчас

… достаточно тех, кто работает сейчас, но они должны работать более интенсивно

… меньше

… больше

44. Если Вы по той или иной причине прекратили работать в Компании, стремились бы Вы вернуться сюда?

Да. непременно	Скорее да, чем нет	Не знаю	Скорее нет, чем да	Нет

45. Когда Вы начали свою работу в Компании?

_________________ месяц _____________________ лет

46. Ваш пол М Ж

47. Ваш возраст _______________ лет

48. Ф.И.О.(по желанию)__________________________________________________________

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ В ИССЛЕДОВАНИИ!

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 2017. – С. 69-70 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2018.- С. 39. ↑
Шайн Э. Организационные культуры и лидерство– СПб.: Питер, 2018. – С. 187 ↑
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. – Ростов н/ Д.: Феникс, 2016. – С. 205-206 ↑
Там же, - С. 114 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2018.- С. 143. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 2017. – С. 86. ↑
http://ru.wikipedia.org/wiki ↑
http://ru.wikipedia.org/wiki ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2018.-С. 119. ↑
Шайн Э. Организационные культуры и лидерство– СПб.: Питер, 2018. – С. 84. ↑
Там же, - С. 91. ↑
Супун Т.П. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом// Менеджмент в России и за рубежом. - 2019. - №5. – С. 103-104 ↑