Формирование портфеля инновационных проектов и управление им (Анализ и оценка управления портфелем инновационных проектов в деятельности ООО «Светлый дом»)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы определяется тем, что на сегодняшний день управление проектами – это основополагающий стержень в укреплении предприятия на рынке в условиях жесткой конкуренции, которая должна обеспечивать устойчивое экономическое развитие, повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции и оказываемых услуг. Управление проектами является особым видом управленческой деятельности. В современных условиях высокой конкуренции во многих областях применение технологии управления проектами является не только необходимым условием не только для процветания, но и для выживания большинства коммерческих предприятий. Проблема эффективного управления является актуальной для организаций, существующих в современном мире. Происходит стремительный рост научно-технического прогресса и успех организации все больше зависти от ее гибкости: от умения быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.

Не смотря на негативные тенденции в инновационной активности отечественных предприятий для поддержания конкурентоспособности их продукции и услуг на международном рынке необходимы инвестиции в инновации. При этом применение портфельного подхода позволяет сбалансировать использование ограниченных финансовых ресурсов, при этом минимизировав риски за счет распределение инвестиций по нескольким направлениям. Кроме этого, формирование инновационного портфеля позволяет предприятию добиваться эффекта синергетики, что проявляется в том, что эффективность портфеля в целом выше, чем отдельных проектов. Объясняется это тем, что ноу-хау одного проекта может являться составным элементом или основой для других, обеспечивая непрерывность инновационной деятельности и снижая потребность в финансовых ресурсах. Кроме этого, исключается дублирование затрат ресурсов и происходит более эффективное распределение полномочий между исполнителями на основании их работы в предыдущих проектах

Цель данного исследования состоит в научном обосновании теоретических основ и методических подходов к формированию портфеля инновационных проектов и разработке практических рекомендаций по эффективности управления инновационным проектом на примере конкретного предприятия.

Для раскрытия темы исследования необходимо решить следующие основные задачи:

1. Рассмотреть теоретические и методологические аспекты формирования и управления портфеля инновационных проектов;

2. Провести анализ и дать оценку управления портфелем инновационных проектов в деятельности ООО «Светлый Дом»;

3. Разработать проект инновационного портфеля в ООО «Светлый Дом» и дать оценку его эффективности.

Объектом исследования выступает деятельность предприятия ООО «Светлый Дом».

Предметом исследования выступает совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и управления портфелем инновационных проектов к повышению эффективности деятельности предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются концептуальные положения фундаментальных и прикладных работ ведущих отечественных и зарубежных ученых в области управления проектами, теории экономики и управления организациями, инновационного менеджмента, общего и стратегического менеджмента, менеджмента качества, разработки и принятия управленческих решений, социально-экономического прогнозирования и программирования, теорий сетевой экономики. В аналитической части применяются: общие положения и принципы системного подхода, методы классификации, статистические группировки, сравнительный и системный анализ; экономико-статистические, графические, экспериментальные методы, методы математического моделирования и др.

Информационную базу исследования составляют нормативно-правовые акты РФ, данные Федеральной и региональной служб статистики России, результаты научных исследований, публикации в специализированных изданиях и сети Интернет, аналитические обзоры информационных агентств, внутренняя информация выбранного предприятия, а также результаты, полученные автором в процессе работы над исследованием.

Структура исследования обусловлена поставленной проблематикой, объектом, предметом, целью и задачами исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретико-методологические аспекты формирования и управления портфеля инновационных проектов

1.1. Понятие и сущность управления проектом

В современном мире очень важной областью менеджмента является управление проектами или project management. Управление проектами – это достаточно специфичная деятельность. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а методология управления проектами применяется в той или иной степени практически на всех крупных предприятиях.

На текущий момент в разнообразных источниках и сети интернет можно найти множество определений такого понятия как проект. Все эти определения имеют достаточно расплывчатую структуру. Поэтому любая организация при внедрении принципов и программы проектного управления должна самостоятельно определить, какие виды текущих процессов в компании будут относиться к проектной деятельности.

В отечественной практике до недавнего времени понятие «проект» использовалось в основном в технической сфере как состав определенной документации. Сегодня существует множество определений данного понятия.

Приведем одно из распространённых определений проекта согласно «Своду знаний по управлению проектами» (Project Management Body of Knoledge- PMBoK)[4], данная система знаний разработана силами PMI (Project Management Institute) и используется во многих сферах бизнеса и отраслях экономики. Проект по PMBoK определяется как «временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг и результатов»[3].

По мнению О. И. Ильиной, методология управления проектами – это комплекс теоретических знаний, освоив который, можно сформировать свой собственный подход к их применению на практике [11].

Благодаря грамотному использованию методологии управления проектами, повышается эффективность управления проектами в компании и снижается зависимость решений руководителя от субъективный факторов (опыт менеджера проекта, интересы участников проекта, коммуникационные сложности).

К основным характеристикам проекта можно отнести:

1. наличие определенной цели;

2. постоянные изменения;

3. ограниченность во времени и по ресурсам;

4. уникальность;

5. комплексность и разграничение;

6. специфическая организация проекта.

Стандарт PMBOK описывает проект, как временное предприятие,2 которое предназначено для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Для проекта характерна тройственная ограниченность. Она описывает баланс между временем, стоимостью и качеством[7].

Project Manegement или Управление проектами – это сфера деятельности, которая предназначена для достижения определенных поставленных целей проекта и получение какого-либо продукта, сопровождающаяся такими процессами как проектирование, распределение и использование сроков и рисков, работ или ресурсов проекта, управление изменениями[6]. Согласно методологии PMI под ресурсами проекта мы можем понимать денежные средства, персонал, материалы, источники энергии и так далее.

Система управления проектами (СУП) – это совокупность инструментов, методов, методологий, ресурсов, которые используются для управления проектами.

К основным целям системы управления проекта можно отнести:

- повышение эффективности сотрудников компании при работе над проектом;

- эффективное управление проектами любой сложности;

- создание, внедрение и корректировка плана работы по проекту;

- справедливое вознаграждение сотрудников, осуществляющих проект.

Информационная система управления проектами обычно представлена одним из промышленных пакетов управления проектами (Primavera, Open Plan, Spider, MS Project и др.), в которых в большей или меньшей степени реализованы инструменты в различных областях проектного управления[10].

Таким образом, проектный менеджмент, как методология помогает организации, осуществляющей проект [2]:

- определить цели проекта;

- провести обоснование целесообразности инвестиций;

- разработать структуру проекта и структуру финансирования работ;

- составить план реализации проекта;

- определить сроки выполнения задач;

- выявить оптимальную организационную структуру проекта;

- спрогнозировать риски проекта и проанализировать способы управления рисками;

- осуществлять планирование и управление качеством;

- анализировать возможные отклонения по срокам выполнения работ и по смете;

- разработать корректирующие действия для отклонений;

- принимать обоснованные и эффективные управленческие решения;

- проанализировать опыт выполнения проекта.

Управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта [5]. Реализация замысла проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы участников проекта.

1.2. Принципы формирования портфеля инновационных проектов организации

В современной теории финансов традиционные подходы к оценке эффективности инновационных проектов зачастую демонстрируют свою ограниченность, поскольку в большинстве своем предназначены для компаний, функционирующих в стабильных сферах бизнеса. А для инновационных проектов характерны отсутствие прибыльности на первых этапах их реализации и большой риск, связанный с высокой неопределенностью оценки генерируемых ими прогнозируемых денежных потоков, поэтому стандартные методы не позволяют комплексно оценить целесообразность инвестиций и количественно определить достоверность динамики прогнозируемых показателей, особенно в высокотехнологичных отраслях.

Сложности оценки экономической эффективности инновационных проектов связаны с их спецификой.

Во-первых, такие проекты отличаются повышенной степенью неопределенности будущего. Результат инвестиций в инновации зачастую просто невозможно предсказать[8]. В условиях значительной неопределенности с самого начала реализации намеченной стратегии бизнес начинает получать информацию извне, которая была недоступна на стадии планирования (реакция конкурентов, поведение потребителей, непредвиденные геополитические и макроэкономические изменения и т.д.). Первые шаги по реализации плана могут обнаружить просчеты, допущенные на стадии стратегического планирования, или возможные новые пути для дальнейшего развития[14].

Во-вторых, отсутствуют исторические данные по сопоставимым, аналогичным проектам – нет необходимой статистики для построения прогноза вследствие инновационного характера анализируемого инвестиционного проекта.

В-третьих, необходимы большие первоначальные вложения при длительном сроке окупаемости. Эти проекты зачастую включают несколько стадий, не характерных для обычных инвестиционных проектов: научные исследования и разработки, опытные испытания, изучение полученных характеристик, маркетинговое исследование полученного продукта, патентование и др. Все это требует дополнительных вложений.

В-четвертых, оценка стратегического эффекта от проекта чрезвычайно сложна. Осуществление первоначальных инвестиций, например, в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) – необходимое условие для дальнейшей реализации проекта, или эти первоначальные инвестиции являются звеном в цепи взаимосвязанных проектов, открывающих возможности для будущего роста (новое поколение товаров или технологий, выход на новые рынки и пр.).

1.3. Этапы и показатели формирования портфеля инновационного проекта

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Этапы разработки плана инновационного проекта [11]:

1.Идентификация. На этой стадии работы руководитель или инициатор учреждения предприятия, проанализировав положение рынка и тенденции в отрасли, формулирует список первоочередных задач.

2. Сбор информации. Эта стадия разработки бизнес-плана инновационного проекта крайне важна. Именно от того, насколько актуальными и достоверными будут начальные данные, с которыми работает команда, а также от качества их анализа во многом зависит успешность реализации.

Примерный список данных, необходимых для разработки стандартного бизнес-плана инновационного проекта:

• общее описание предприятия;
• финансовая информация;
• список необходимого персонала (с требованиями);
• юридические требования;
• необходимые материальные и нематериальные активы;
• экономические подсчеты и выкладки;
• технические характеристики проекта.

3. Разработка технической части проекта. Этот раздел, как правило, включает описание организационной структуры предприятия, поэтапный план выпуска продукции, описание издержек[16]. Проработка технической части необходима для:

• поиска подходящих технологий;
• определения и анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на производство;
• оценки необходимых ресурсов;
• определения себестоимости продукции (услуги).

4. Маркетинговый анализ. На этой стадии работы над бизнес-планом инновационного проекта необходимо провести тщательное изучение рынка, отрасли, конкурентной среды, в которой предстоит работать. Кроме того, стоит заранее наметить маркетинговую стратегию, в соответствии с которой будет проводиться продвижение товара (или услуги) на рынке.

5. Финансовый анализ и бюджетирование. Эта часть бизнес-плана инновационного проекта должна содержать все необходимые расчеты, выкладки, план привлечения и возврата инвестиций или кредитных средств.

6. Экологический анализ. В этой части бизнес-плана инновационного проекта необходимо оценить его потенциальное влияние на окружающую среду, а также продумать получение необходимых сертификатов, разрешений, свидетельств и т. д.

7. Оценка и проработка рисков. Крайне важный раздел, при подготовке которого не стоит экономить время и пренебрегать дополнительными проверками. Именно грамотная оценка рисков при разработке бизнес-плана инновационного проекта позволит обнаружить его слабые места и наметить план преодоления возникающих проблем.

8. Юридическая проработка проекта. В этом разделе необходимо запланировать предпочтительный статус предприятия и его организационно-правовую форму, а также описать все детали, связанные с приобретением и регистрацией авторских прав, патентов, свидетельств и лицензий.

9. Экспертиза. Важная часть бизнес-плана инновационного проекта, которая необходима для привлечения кредитных средств или финансирования со стороны инвесторов. Экспертиза – это подтверждение жизнеспособности идеи, а также оценка перспектив ее реализации, с учетом реального финансового положения и состояния рынка.

При оценке эффективности инвестиционного проекта следует рассчитывать несколько показателей для полной картины и более точных результатов[15].

Период окупаемости (PP) - это период времени, в течение которого совокупные прогнозируемые денежные потоки покрывают первоначальные инвестиции.

(1.1)

где FCFt – свободный денежный поток в момент времени t (free cash flow)

Дисконтированный период окупаемости (Discounted Payback Period):

(1.2)

где FCFt – свободный денежный поток в момент времени t (free cash flow),

r – требуемая норма доходности (ставка дисконтирования).

Чистая текущая стоимость (NetPresent Value):

(1.3)

где Investments – первоначальные инвестиции в проект,

n – количество периодов в проекте,

r – требуемая норма доходности (ставка дисконтирования),

FCFt – свободный денежный поток в момент времени i (free cash flow).

Индекс прибыльности (Profitability Index):

(1.4)

Менеджеры принимают проект с положительным индексом прибыльным - ИППП. Чем больше это соотношение, тем более устойчивым является проект. Таким образом, при тех же условиях NPV различных инвестиционных проектов вы можете выбрать лучших из них, используя этот критерий.

2. Анализ и оценка управления портфелем инновационных проектов в деятельности ООО «Светлый дом»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Светлый дом»

Общество с ограниченной ответственностью «Светлый дом» действует с 25.04.2014г, по адресу 623104, Свердловская область., г. Первоуральск, ул.Медиков, д 15. Создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Уставом предприятия.

В соответствии с ЕГРЮЛ (Единый государственный реестр юридических лиц) ЕГРЮЛ присвоила компании ИНН 668401001, ОГРН 1146684001914, ОКПО 32267472.

В соответствии с данными Росстата главным основным видом деятельности компании является «Торговля оптовая лесоматериалами, строительными материалами и санитарно – техническим оборудованием» (ОКВЭД 46.73).

Проведем оценку финансовых показателей деятельности предприятия.

Таблица 2.1 - Финансовые показатели деятельности предприятия ООО «Светлый дом»

Показатели	2015г	2016г	2017г	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
Выручка	167292,1	194319,5	284141	89822	46,2
Себестоимость продаж	102843,2	111227,9	167610	56382	50,6
Валовая прибыль (убыток)	64448,8	83091,6	116532	33440	40,2
Чистая прибыль (убыток)	45841,9	55025,9	53865,4	-1160,6	-2,1
Коэффициент общей рентабельности	32,8	33,8	24,8	-9,0	-26,6
Коэффициент рентабельности продаж	19,0	24,3	37,2	12,8	52,9

Как видим согласно данной таблице, выручка предприятия в 2017 выросла на 89822 тыс. руб., или на 46,2%. Негативным моментом для деятельности предприятия является рост себестоимости продукции на 50,6% по сравнению с 2016г. Соответственно, снизилась чистая прибыль предприятия на 2,1%. Коэффициент общей рентабельности уменьшился на 26,6%.

ООО «Светлый дом» налажены деловые связи с региональными научно-образовательными и исследовательскими центрами – ТГАСУ, НИ ТПУ, ИСЭ СО РАН и федеральными исследовательскими организациями такими как Научно-исследовательский институт железобетона (НИИЖБ), Научно-исследовательский институт строительной физики (НИИСФ РААСН), Центральный научно-исследовательский институт строительных конструкций (ЦНИИСК).

Организационная структура исследуемого предприятия – линейно-функциональная (или традиционная). На рис.2.1 приведена схема организационной структуры ООО «Светлый дом».

Директору компании по пяти направлениям подчинены заместители и служба секретариата. Каждому заместителю подчиняется отдел со своим штатом сотрудников. Например, в отделе производства – специалисты по производству (сотрудники рабочих специальностей).

Отдел сбыта и снабжения состоит из менеджеров. Бухгалтерия совмещена с отделом кадров и представлена бухгалтерами по группам бухгалтерского учета (кадры, материалы и т.д.) и специалистом по кадрам. Секретариат включает секретарей и PR-менеджера, функционал которого заключается в работе с общественными группами, рекламе, претензиями и т.д.

Директор

Секретариат

Главный бухгалтер

Заместитель директора по снабжению

Заместитель директора по сбыту

Заместитель директора по производству

Секретари

- PR менеджер

Бухгалтерия и отдел кадров

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Отдел производства

Специалисты производства

Менеджеры по сбыту

Менеджеры по снабжению

Бухгалтеры по группам, Специалист по кадрам

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Светлый дом»

Вся корреспонденция попадает в секретариат, где сортируется и направляется по отделам. Заместители директора по направлениям деятельности взаимодействуют друг с другом при решении производственным задач.

На исследуемом предприятии применяются многозвенные и посреднические технологии, что обусловлено спецификой деятельности ООО «Светлый дом». Например, многозвенные технологии применяются при осуществлении таких видов деятельности, как:

• предоставление услуг по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилированию листового металла;
• обработка металлических изделий механическая;
• деятельность в области архитектуры;
• строительство жилых и нежилых зданий;
• производство штукатурных работ;
• работы по устройству покрытий полов и облицовке стен;
• производство малярных и стекольных работ;
• производство прочих отделочных и завершающих работ;
• производство кровельных работ;
• работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки;
• работы по установке строительных лесов и подмостей;
• работы по монтажу стальных строительных конструкций.

В то время как посреднические технологии применяются ООО «Светлый дом» при осуществлении основного вида деятельности: «Торговля оптовая лесоматериалами, строительными материалами и санитарно–техническим оборудованием» (ОКВЭД 46.73), а так же таких видов деятельности, как:

• торговля оптовая металлами в первичных формах;
• торговля оптовая цветными металлами в первичных формах, кроме драгоценных;
• торговля оптовая санитарно-техническим оборудованием;
• торговля оптовая лакокрасочными материалами;
• торговля оптовая листовым стеклом;
• торговля оптовая прочими строительными материалами и изделиями;
• аренда грузового автомобильного транспорта с водителем.

2.2 Анализ инновационной деятельности предприятия ООО «Светлый дом»

Главным фактором, который отражает инновационную активность фирмы и влияет на интенсивность инновационных процессов на предприятии, является восприимчивость руководства к инновациям. Инновационность руководства означает готовность к реализации изменений в хозяйственном механизме предприятия, склонность к риску.

Основные цели научных разработок ООО «Светлый дом»:

• повышение качества строительных услуг и снижение их себестоимости. Например, ООО «Светлый дом» большое внимание уделяет применению легких высокопрочных бетонов. Легкий высокопрочный бетон на 20-25 процентов легче традиционного железобетона. Его внедрение дает очевидный эффект: чем меньше вес конструкции, тем меньше нагрузка на фундамент, а значит, сокращаются общие расходы на строительство;
• рост производительности труда;
• энергосбережение. Например, большое значение в ООО «Светлый дом» придают вопросам энергосбережения при выполнение работ по ковке, прессованию, объемной и листовой штамповке и профилирования листового металла.

Результаты применения инновационных технологий на ООО «Светлый дом»:

-повышение качества услуг и снижение их себестоимости;

-рост производительности труда;

-освоение рынков соседних областей;

-внедрены новые проектные решения;

-рост занятости и доходов работников компании.

Модернизируется производство, приобретается современное оборудование, завершается строительство новой производственной базы, осваиваются рынки соседних областей, внедрены новые виды услуг и новые проектные решения.

Проанализируем расходы на инновационные процессы предприятия ООО «Светлый дом». На инновации предприятие направляет 10% от всех расходов.

1. Коэффициент инновационной емкости расходов [10]:

(2.1)

Рип – расходы на инновационные процессы

Вр – валовые расходы

2. Коэффициент инновационной емкости дохода:

(2.2)

Ди – Доход от реализации инновационной продукции

3. Коэффициент доходности затрат на инновационные процессы:

Дв – валовой доход предприятия

4. Коэффициент рентабельности затрат на инновационные процессы:

(2.4)

Пи – прибыль от инновационной деятельности.

Для определения данных показателей построим таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Расходы на инновационные процессы предприятия ООО «Светлый дом», тыс. руб.

Показатель	2015 г	2016г	2017г
Расходы на инновационные процессы	14413,73	22924,41	24038,418
Валовые расходы	144137,3	229244,1	240384,18
Доход от реализации инновационной продукции	23920,56	28997,883	50695,141
Валовой доход предприятия	199338	241649,03	389962,63
Прибыль от инновационной деятельности	9506,83	6073,473	26656,724

Динамика данных показателей изображена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динамика показателей затрат на инновационные процессы предприятия ООО «Светлый дом»

Показатели оценки затрат на инновационные процессы предприятия ООО «Светлый дом» представлены в таблице.

Таблица 2.3 - Показатели оценки затрат на инновационные процессы ООО «Светлый дом»

Название показателя	2015г	2016г	2017г
Коэффициент инновационной емкости расходов	0,1	0,1	0,1
Коэффициент инновационной емкости дохода	0,60	0,79	0,47
Коэффициент доходности затрат на инновационные процессы	0,12	0,12	0,13
Коэффициент рентабельности затрат на инновационные процессы	0,65	0,26	1,10

Таким образом, как видно из данных таблицы, показатели оценки затрат на инновационные процессы имели тенденцию к изменениям.

Рис. 2.3. Динамика показателей оценки затрат на инновационные процессы

Как видим, коэффициент инновационной емкости в 2015 – 2017 гг. составил 0,1. Данный коэффициент показывает, какая доля расходов на инновационные процессы в валовых расходах предприятия.

Коэффициент инновационной емкости дохода показывает, сколько затрат на инновационные процессы нужно осуществить предприятию, чтобы получить 1 руб. дохода. Как видим, в 2017 году данный коэффициент уменьшился и составил 0,47.

Коэффициент доходности затрат на инновационные процессы указывает, какая часть дохода, полученного от расходов на инновационные процессы в валовом доходе предприятия. В 2017 году эта доля составляла 0,13. Как видим, в 2017 году этот показатель увеличился.

Коэффициент рентабельности затрат на инновационные процессы показывает, сколько прибыли получает предприятие от 1 руб. расходов на инновационные процессы. В 2017 году данный показатель составлял 1,10. В 2016 году данный коэффициент составлял только 0,26.

Основные задачи анализа затрат на инновационные процессы предприятия, на основании которых формируется система управления ими, должны сводиться к таким проблемам:

- планирование необходимых затрат на инновационные процессы предприятия, которые могут обеспечить эффективность инновационного производства в краткосрочном и долгосрочном периодах;

- прогнозирование затрат на инновационные процессы предприятия;

- определение оптимальных объемов производства инновационной продукции;

- выбор важнейших показателей оценки затрат на инновационные процессы;

- оценка динамики и выполнения плана по расходам на инновационные процессы;

- определение рациональной структуры затрат на инновационные процессы;

- определение закономерностей и тенденций расходов на инновационные процессы в конкретных условиях предприятия;

- оценки рисков затрат на инновационные процессы и выработку внутренних механизмов управления ими;

- поиск резервов повышения эффективности затрат на инновационные процессы.

2.3. Оценка портфеля инновационных проектов в ООО «Светлый дом»

На индивидуальном уровне система планирования инновационной деятельности ООО «Светлый дом» построена на таких функциях:

1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей совместного инновационного проекта или инновационного процесса в целом.

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации.

3. Координация деятельности всех участников инноваций.

4. Подготовка управленческих решений. Планы самые распространенные в инновационном менеджменте управленческих решений. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения.

5. Создание объективной базы для эффективного контроля.

6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса.

7. Мотивация участников.

Стоит отметить, что на исследуемом предприятии действуют следующие формы планов инновационной деятельности: стратегические и оперативные; долгосрочные и текущие; обще фирменные и в разрезе подразделений; маркетинговые и производственные; сбытовые и финансовые; тематические и проектные.

На процесс планирования инновационной деятельности ООО «Светлый дом» влияет:

• сложность нового продукта обусловлена технологией, которая значительно влияет на технико-экономические показатели производства;
• необходимость учета финансовых расходов (прибыли и т.п.) в переходный производственный период и проведение поиска дополнительных источников финансирования;
• умение определять ожидаемые количественные затраты при организации производства нового изделия в связи с недогрузкой производственных мощностей при освоении технологических процессов и неполного использования оборудования из-за недостаточной его надежность и т.д. с целью принятия мер для эффективного их использования;
• изменение конструкторско-технологической документации в процессе перехода на производство нового ассортимента в определенной степени влияет на сроки и затраты подготовки производства;
• динамическое изменение удельного потребления материальных и трудовых ресурсов и, как следствие, себестоимости в период развертывания реализации услуг по мере освоения технологии, что значительно усложняет планирование производства;
• необходимость учета в период обновления времени адаптации производства к новым технологическим процессам и скорости приобретения работниками предприятия навыков работы при выполнении операций.

В общем, планирование инновационной деятельности ООО «Светлый дом» осуществляется преимущественно линейными руководителями, однако специалисты по планированию участвуют в каждом из этапов:

• контролируют сроки;
• делают расчеты;
• согласовывают отдельные элементы планов различных подразделений между собой.

В течение года плановые отделы организаций, региональных отделений фирм осуществляют проверку выполнения планов. Общая модель содержания процесса планирования инноваций показана на рис. 2.4.

Формирование целей

Поиск альтернативы

Сбор информации

Анализ проблемы

Оценка

Прогнозирование

Принятие планового решения

Доведение решений до исполнителей

Обеспечение и реализация планового решения

Плановые задания

Фактические результаты

Контроль

Анализ отклонений

Накопление необходимо информации

Рис.2.4 Процесс планирования инновационной деятельности ООО «Светлый дом»

Таким образом, можно сделать вывод, что система планирования инновационной деятельности ООО «Светлый дом» сформирована на основе общепринятых методик и задач, включает в себя оперативное, финансовое и календарное планирование, имеет четко определенный алгоритм.

3. Разработка проекта инновационного портфеля в ООО «Светлый дом» и оценка его эффективности

3.1 Комплекс мер по разработке портфеля инновационного проекта в ООО «Светлый дом»

Сегодня доминирующими факторами возрастающей роли планирования инновационной деятельности ООО «Светлый дом» в условиях трансформации хозяйствования являются:

• увеличение величины предприятия и расширение спектра его деятельности (корректировка условий хозяйствования вызывает необходимость корректировки данных о внешней и внутренней среде предприятия, должно реализовываться в процессе формирования новых и корректировки существующих планов деятельности);
• рост масштаба и комплексности хозяйственных задач (в рыночных условиях выживают сильнейшие предприятия, поэтому масштабы деятельности должны укрупняться, что вызывает необходимость детализации стратегических планов на текущие и оперативные);
• фактор времени (на высококонкурентном рынке особое значение имеет временной лаг, поскольку только вовремя представлены на рынке товары, работы и услуги дают ожидаемый эффект, а значит, своевременность ресурсов для производства является важной);
• ограниченность ресурсов (исследуемый субъект хозяйствования, как и все предприятия функционирует в условиях ограниченности ресурсов, а планирование позволит согласовать объемы необходимых и реальных ресурсов с оптимальным уровнем их использования);
• необходимость получения финансирования для достижения целей (ресурсы ограничены не только на внутренней, но и внешней среде, поэтому для получения внешнего финансирования проектов необходимо иметь подробный и четкий план, существенно повышает вероятность получения средств);
• необходимость быстрого продвижения информации по уровням планово-управленческой иерархии (информация на предприятии должна распространяться не медленнее, чем меняется внешняя среда, поэтому планы помогают донесению информации от высших до низших звеньев управления);
• невозможность определения окончательных плановых показателей на определенную дату (в условиях быстрых изменений во внутреннем и внешнем окружении предприятия фактически невозможно запланировать четкие значения большинства плановых показателей, поэтому для планирования деятельности предприятия следует использовать гибкие и адаптивные планы);
• растущая конкуренция на рынке (на конкурентном рынке благодаря функции планирования каждое предприятие может получить определенные конкурентные преимущества путем снижения уровня риска и уровня прогнозируемости деятельности).

Принимая во внимание проведенную нами оценку процесса планирования инновационной деятельности ООО «Светлый дом» реализация инновационной стратегии происходит во время стратегического и оперативного планирования реализации отдельных программ и проектов. Все эти действия отражаются с последовательным прохождением механизма формирования инновационной стратегии на ООО «Светлый дом» (рис.3.1).

Определение приоритета формирования инновационной стратегии через планирование

Формирование стратегических целей инновационной деятельности

Разработка эффективных путей реализации стратегических целей инновационной деятельности

Разработка стратегических направлений инновационной деятельности

Разработка стратегии формирования инвестиционных ресурсов

Конкретизация инновационной стратегии по периодам ее реализации

Стратегическое и операционное планирование

Рис.3.1 Механизм формирования инновационной стратегии ООО «Светлый дом»

Таким образом, основными составляющими в системе планирования инновационной деятельностью ООО «Светлый дом» является стратегическое и оперативное планирование. При этом, стратегическое планирование, по нашему мнению, является прерогативным и универсальным из-за того, что:

• оно поощряет (заставляет) руководителей всех уровней мыслить стратегически, перспективно;
• осуществляет целевую ориентацию всех участников на достижение генеральной цели, направленной в будущее, на совместную разработку и выполнение любого инновационного проекта или программы развития организации в целом;
• имеет возможность вывести к четкой координации усилий управленческого звена на различных уровнях организационной структуры. Координация осуществляется как предварительное согласование действий в подготовке планов и как согласованная реакция на препятствия и проблемы, возникающие при исполнении планов;
• заставляет руководство организации четко определять задачи каждого структурного подразделения, как и личные относительно осуществления стратегических целей;
• ведет к установлению показателей деятельности организации как объективной базы для эффективного контроля.

Планы определяют желаемое и необходимое состояние функционирования предприятия как системы на определенный период. Сравнение фактических значений параметров с запланированными позволяет оценить деятельность организации, динамику движения к достижению поставленных стратегических целей.

В целях совершенствования существующего набора плановых методик на предприятии ООО «Светлый дом» предлагаем руководству по практическому внедрению следующие методы:

1. SWOT - анализ;
2. PEST- анализ;
3. метод «дерева целей».

SWOT-анализ может осуществляться относительно всего предприятия, его структурных подразделений, а также в разрезе отдельных услуг.

На основе результатов анализа эндогенной среды разрабатываются рекомендации по:

• устранение имеющихся слабых мест;
• эффективного использования существующего потенциала (сильных сторон).

Результат SWOT - анализа представим в виде матрицы (табл. 3.1). Таким образом, для исследуемого предприятия ООО «Светлый дом» SWOT - анализ выступать своеобразным дополнением к стратегической системы планирования. Построим SWOT - анализ.

Таблица 3.1 - SWOT-матриця для ООО «Светлый дом»

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности: 1. Рост доходов населения, что, соответственно, позволит расширить потенциальный круг потребителей продукции. 2. Формирование современной системы ведения бизнеса 3. Рост возможностей обновления технической базы	Угрозы: 1. Снижение доходов населения в результате экономического кризиса, сузит потенциальный круг потребителей. 2. Неэффективная система ведения бизнеса.
Сильные стороны: - высокий уровень автоматизации и компьютеризации; - широкий круг поставщиков и деловых связей; - высокая эффективность системы контроля качества; - низкий уровень текучести кадров; - достаточный уровень платежеспособности, финансовой устойчивости, автономии роста рабочего капитала;	Поле сильных сторон и возможностей (1) Благоприятная финансовая ситуация позволяет выделять дополнительные средства на научно-исследовательские работы, увеличивать финансовый портфель.	Поле сильных сторон и угроз (2) Из-за расширения рынков сбыта можно обеспечить резервные возможности.
Слабые стороны: - отсутствие качественной системы подготовки и повышения квалификации персонала; - отсутствие системы осовременивания сферы ведения бизнеса;	Поле слабых сторон и возможностей (3) Новые технологии в обработке металла. Открытие новых рынков сбыта. Планируемые государственные и частные проекты в области строительства. Приостановка конкурентами своей производственной деятельности на локальном рынке.	Поле слабых сторон и угроз (4) Изменение цены на продукцию. Появление новых конкурентов Введение новых международных стандартов на изготовление металлической продукции. Ненадежность контрагентов (подрядчиков и поставщиков). Рост цен на строительные материалы и сырье. Ужесточение конкуренции в связи с сужением рынка.

Предприятию необходимо осуществить соответствующие шаги по устранению слабых сторон, снижение уязвимости со стороны внешней среды. На каждом из полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии деятельности предприятия.

Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть недостаточность средств, необходимых для разработки сбытовой сети, закупку и обновление оборудования, разработки кадровой политики.

Основной угрозой, увеличенной слабыми сторонами для ООО «Светлый дом», снижение объемов доходов населения. Формируя стратегии, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут превращаться в свою противоположность.

Следующим к внедрению рекомендуется использовать метод «дерева целей».

Метод «дерева целей» является основой для определения альтернативных средств и методов достижения целей, формирование перечня основных мероприятий и задач целевых программ.

Стоит отметить, что по методу «дерева целей» выбор альтернативных вариантов достижения целей осуществляется через сравнение социально-экономической эффективности каждого из вариантов с помощью существующей методики определения эффективности с учетом положительных и отрицательных факторов. По нашему мнению будет целесообразным разработать дерево целей для данного предприятия.

Разработано «дерево целей» для ООО «Светлый дом» представлен на рис.3.2.

Миссия

(Закрепить лидирующую позицию на рынке)

Корпоративная стратегия

(Надежно и качественно выполнить любой комплекс работ)

Соответствие международным стандартам

Внедрение нововведений

Обеспечить коммуникацию с контрагентами производственного процесса

Обеспечить коммуникацию с потребителями

Стратегия развития

(Реализация услуг по новым технологиям)

Функциональные стратегии

(Надежное и качественное выполнение работ)

Обеспечение эффективных условий

Конкурентные стратегии

(Удержание конкурентных позиций)

Своевременная информированность о результатах реализации стратегических решений

Рис. 3.2 «Дерево целей» для ООО «Светлый дом»

Дерево целей позволит руководству ООО «Светлый дом» выявить возможные комбинации, обеспечивающие лучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели. При построении дерева целей следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежного уровня. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

Метод «дерево целей» широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных и целей развития инновационной деятельности предпринимательских структур.

Таким образом, очерчена совокупность методик, которые станут вспомогательным средством при осуществлении планирования инновационной деятельности ООО «Светлый дом», отвечает его специфике функционирования и в дальнейшем будет способствовать более эффективному развитию.

3.2 Оценка эффективности разработанного проекта

На основе сформированного круга рекомендаций проведем оценка эффективности инновационного проекта для предприятия ООО «Светлый дом».

На первом этапе проанализируем внутреннюю и внешнюю среду. Для этого используем методику PEST-анализа.

Для проведения PEST-анализа сформируем ряд факторов, влияющих на инновационное развитие ООО «Светлый дом». Путем использования экспертных оценок определим основные факторы, влияющие на инновационное развитие ООО «Светлый дом». Результаты сведем табл. 3.2.

Таблица 3.2 - PEST – анализ факторов, что влияют на инновационное развитие ООО «Светлый дом»

Фактор макросреды	Значимость	Сила влияния	Взвешенная оценка
Рост ВВП	0,15	6	0,5
Значительные изменения курса национальной валюты	0,15	5	0,7
Изменения в законодательстве	0,1	6	1,2
Рост доходов населения	0,05	8	1,5
Появление новых инновационных технологий	0,1	4	0,6
Административные барьеры	0,15	8	0,9
Наличие предложений новой техники и технологий	0,2	8	0,9
Появление на российском рынке иностранных торговых предприятий конкурентов	0,1	7	1,2
Суммарное значение	1	–	7,5

На основе данных табл. проведем PEST- анализ для ООО «Светлый дом».

Таблица 3.3 - PEST- анализ для ООО «Светлый дом»

Р	Политические	Е	Экономический
	Введение в действие новых законов Изменения Налогового кодекса Государственное влияние в отрасли		Уровень инфляции Динамика занятости населения Общие внешние расходы: затраты на сырье; затраты на энергоносители; затраты на транспортировку.
S		T
	Социальный		Технологический
	Изменение в структуре доходов населения Изменение общих потребительских предпочтений Изменение базовых ценностей потребителей		Технологические изменения, которые имеют большое значение для предприятия Появление новых инновационных технологий Быстрая адаптация новых инновационных технологий к условиям рынка

В результате, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на инновационное развитие ООО «Светлый дом» имеют такие факторы, как изменение законодательной базы, повышение цен и появление новых конкурентов.

Предприятию предложено осуществлять меры по укреплению позиции его сильных и нивелирования влияния слабых сторон, переводя их из разряда слабых в разряд нейтральных, а нейтральные - в разряд сильных.

В дальнейшем сформируем необходимый уровень затрат на закупку оборудования и мероприятий по техническому переоборудованию ООО «Светлый дом» автоматической линией для прессования листового металла «АS 275.2» (табл.3.4).

Эффективность линии определяется также снижением числа привлечения работников, система управления автоматизирована.

Таблиця 3.4 - Мероприятия по техническому переоборудованию на ООО «Светлый дом»

Мероприятия и закупка оборудования	Стоимость, тис.руб.
Автоматическая линия «АS 275.2»	211529
Станция для хранения и подачи листового металла	21123
Монтаж системы подачи листового металла	1145
Демонтаж и установка компьютерных систем на складах	1165
Непредвиденные расходы	359,04
Всего	235321,04

Итак, необходимым уровнем капиталовложения является закупка и ввод в действие оборудования в размере 235321,04 тыс.руб., что должно быть выполнено в течение 3 месяцев.

Прогнозируется, что внедрение новой линии для прессования листового металла «АS 275.2» позволит предприятию увеличить выручку от реализации на 8%, а рост расходов на 5%.

Таблица 3.5 - Исходные данные для расчета оценочных показателей, тыс. руб.

Показатели	Период, годы
	2019	2020	2021	2022
Выручка	284141,3	306872,6	331422,4	357936,2
Себестоимость продаж	167609,5	175990,0	184789,5	194029
Валовая прибыль (убыток)	116531,7	125854,2	135922,6	146796,4
Текущие расходы	62063,1	65166,3	68424,6	71845,8
Налог на прибыль	14597,0	15326,9	16093,2	16897,9
Чистая прибыль (убыток)	53865,3	58174,6	62828,5	67854,8
Рентабельность реализации	32,1	33,0	34,0	34,9

Как видно из данных таблицы, выручка от реализации продукции будет ежегодно расти. В соответствии с этим будут расти также и расходы предприятия.

Проведем расчеты номинальных и дисконтированных денежных потоков от внедрения данной инновации. Ставку дисконта выбираем 25%

Таблица 3.6 - Расчеты номинальных и дисконтированных денежных потоков от внедрения данной инновации

Показатель	Годы				Всего
	2019	2020	2021	2022
Доходы	284141,3	306872,6	331422,4	357936,2	1280373
Расходы	167609,5	175990,0	184789,5	194029	722418,2
Финансовые результаты	116531,7	130882,5	146632,8	163907,2	557954,4
Амортизация	5826	5826	5826	5826	23304
Налоги	14597,0	15326,9	16093,2	16897,9	62915,2
Чистая прибыль	53865,3	58174,6	62828,5	67854,8	242723,4
Чистый денежный поток	59691,9	64000,6	68654,5	73680,8	266028
Коэффициенты дисконтирования
	1	0,8	0,64	0,58
Дисконтированные денежные потоки
	59691,9	51200,4	43938,9	42734,9	197566,3

Итак, по проекту суммарный дисконтированный денежный поток составляет 197566,3 тыс. руб.

Проведем расчет окупаемости данной инновации.

235321,04/64000,6= 3,6 лет

Таким образом, данный инновационный проект окупится через 3,6 года.

Индекс прибыльности: 197566,3 / 235321,04 = 83,9%

Заключение

Таким образом, проведя исследование по заданной теме, мы пришли к следующим выводам.

Управление проектами – это сфера деятельности, которая предназначена для достижения определенных поставленных целей проекта и получение какого-либо продукта, сопровождающаяся такими процессами как проектирование, распределение и использование сроков и рисков, работ или ресурсов проекта, управление изменениями. Были рассмотрены основные методы планирования инновационной деятельности предприятия. Можем отметить, что все многообразие методических приемов инновационного планирования условно можно свести к трем важнейшим группам: планирование на основе экстраполяции, экспертные методы планирования и методы моделирования. Были охарактеризованы основные этапы инновационного планирования. Отметили, что состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи..

Был проведен анализ финансовых показателей деятельности предприятия. В процессе анализа было выявлено, что выручка предприятия в 2017 выросла на 89822 тыс. руб., или на 46,2%. Негативным моментом для деятельности предприятия является рост себестоимости продукции на 50,6% по сравнению с 2016г. Соответственно, снизилась чистая прибыль предприятия на 2,1%. Коэффициент общей рентабельности уменьшился на 26,6%.

Был проведен анализ инновационной деятельности предприятия. Анализ инновационной деятельности ООО «Светлый дом» указывает на его активность в данной области с помощью основных и результативных показателей, в динамике исследуемого периода имеют устойчивую тенденцию и умеренно растут.

Анализ процесса планирования инновационной деятельности ООО «Светлый дом» установил, что в общем процесс планирования на предприятии построен на общепринятых функциях, принципах и нормах.

В процессе выбора портфеля инновационного проекта предприятия выяснили, что полноценная эффективность процесса планирования инновационной деятельности зависит от эффективности подобранного методологически инструментария.

С этой целью в работе руководству предприятия предложено внедрение трех новых методов планирования:

- SWOT - анализ;

- PEST - анализ;

- метод «дерева целей».

Была проведена разработка портфеля инновационного проекта предприятия. В целом, внедрение предложенных мероприятий в работе будет способствовать улучшению процесса инновационной деятельности на исследуемом предприятии, эффективность данных мероприятий подтверждении увеличением основных результативных показателей.

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
2. ISO 21500:2012 Guidanceon project management – Руководство по управлению проектами. ISO http://www.iso.org.
3. Управление проектами = Project Management: справочник для профессионалов; под ред. А.В.Цветкова и В.Д.Шапиро. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2010. – 1276 с.
4. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) – Четвертое издание.
5. Баранов А.О., Музыко Е.И., Павлов В.Н. Оценка эффективности инновационных проектов с использованием опционного и нечетко-множественного подходов. – Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2018. – 336 с.
6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т.Балабанов. – СПб: Питер, 2015 — 304с.
7. Гайлунь В.В. Управление проектами в операционной среде // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 6
8. Калюжный, И. Л. Основы инновационного менеджмента научно-производственного предприятия: учебное пособие / И. Л. Калюжный. – М.: Проспект, 2017. – 192 с.
9. Костинская Е.А., Оценка влияния портфеля проектов на стоимость компании/ Проблемы теории и практики управления. – М.: Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления, №3, 2013., с.116-124.
10. Масловский, В. П. Управление проектами: учебное пособие / В. П. Масловский – Электрон. дан. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2017. – 270 с.
11. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент / В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 288 с.
12. Операционный менеджмент: Учебник / С.В. Ильдеменов, А.С. Ильдеменов, С.В. Лобов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 337 с.
13. Питилимов Ф. В., Шарышов А. С. Инновационная деятельность предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 392-395.
14. Производственный менеджмент: учебное пособие для бакалавров / М. В. Ботнарюк, М. С. Ильина, Е. Д. Пасюк ; Федеральное гос. образовательное учреждение высш. образования "Гос. морской ун-т им. адмирала Ф. Ф. Ушакова" .- Новороссийск : ГМУ им. адм. Ушакова , 2016 - 70 с
15. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, К.Б. Герасимов - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 312 с.
16. Родик М.А. Понятие инноваций и применение инновационной деятельности в розничной торговле // Сфера услуг: инновации и качество. – 2016. – № 25. – c. 4.
17. Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов / Ф. Русинов, Н. Минаев. — М., 2014. — № 23. с.25.
18. Фирсова А. А. Основные характеристики реальных опционов при реализации инновационных проектов// Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2018. Т. 18, вып. 2. С. 162–168.
19. Управление проектами: материалы Всероссийской молодежной конференции, 19 апреля 2018 года / под общ. ред. Е. Б. Смирнова; СПбГАСУ. – СПб., 2018. – 90 с.
20. Управление проектами в таблицах и схемах: учеб. пособие / Н.А. Дубровина, Ю.И. Ряжева. – Самара: Изд-во Самарского университета, 2018. – 84 с.