Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане ресторан «Эффект»

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время роль персонала в устойчивом функционировании и развитии предприятий сферы обслуживания трудно переоценить. Кадровое обеспечение бизнеса требует от компаний принятия решений в отношении работников. В каждой компании приходится решать, кого следует принять на работу, повысить в должности, уволить, временно отстранить от работы, а иногда, возможно, и понизить в должности. Принятие решений, касающихся подбора персонала в сфере ресторанного бизнеса, предполагает большой объем организационной работы от HR-служб. Сюда входит и планирование человеческих ресурсов, и организация набора кадров, и выбор подходящих методов принятия решений, и исследование достоверности методов отбора персонала.

В современных условиях стратегия управления персоналом в большей степени должна ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов сотрудников. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами.

Обоснование актуальности темы позволило сформулировать цель работы, которая заключается в разработке мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты работы с кадрами в ресторанном бизнесе в современной литературе.
2. Определить специфику кадровой политики в ресторанном бизнесе.
3. Дать организационно-управленческую характеристику ресторана «Эффект».
4. Провести анализ системы подбора персонала на примере деятельности ресторана «Эффект».
5. Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала в ресторане «Эффект».

Объект исследования – подсистема подбора персонала.

Предмет исследования – совершенствование системы управления персоналом.

Методы исследования: изучение научной литературы по проблеме исследования, анализ и синтез, анализ состава и структуры кадров на основе документации; анализ экономической эффективности управления персоналом организации.

Теоретической основой исследования явились положения общей теории управления Т.Ю. Базарова, В.В. Лукашевича, М.Х. Мескона; теории управления персоналом А.Я. Кибанова, В.В. Лукашевича; идеи и положения в области управления персоналом и оценки его эффективности в организациях В. Быковыкина, В.Р. Веснина, А.Я. Кибанова и др.

Вопросы, связанные с изучением проблем в области подбора персонала рассматриваются в трудах российских и зарубежных ученых, среди которых стоит особо отметить Т.Ю.Базарова, А.Я. Кибанова, Бреддик У., М. Мескона и др.

В качестве учебной литературы использовались серьезные академические издания таких авторов, как Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Виханский О.С., Быковыкин В.В., Егоршин А.П. Также помимо учебных изданий были использованы источники периодических изданий. Был изучен ряд статей по теме работы (Лавицкая, М.А., Антипина В.А., Магура М.И.).

Практическая значимость курсовой работы определяется тем фактом, что результаты, полученные в результате внедрения проекта, позволят оптимизировать и улучшить работу в ресторане «Эффект» в сфере кадровой политики.

Структура курсовой работы соответствует логике исследования и включает в себя: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

1. Теоретические аспекты работы с кадрами в ресторанном бизнесе

• 1. 1.1 Специфика кадровой политики в ресторанном бизнесе

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы [5, c.47].

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Инструментами реализации кадровой политики в сфере ресторанного бизнеса являются:

• кадровое планирование;
• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате использования и применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива ресторана [1, c.113].

Этапы выработки кадровой политики в сфере ресторанного бизнеса включают в себя ряд этапов:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
6. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
7. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [1, c.116].

Основными направлениями кадровой политики ресторана являются следующие:

– кадровое планирование;

– разработка профессионально-квалификационных моделей и требований к персоналу по должностям и профессиям;

– отбор персонала;

– определение заработной платы и льгот, организация системы оплаты и стимулирования труда;

– профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися;

– подбор, расстановка, продвижение кадров фланирование деловой карьеры (вертикальной или горизонтальной);

– профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

– оценка персонала и результатов его трудовой деятельности; анализ и исследования персонала и рынка труда;

– совершенствование работы с персоналом на предприятии [1, c.99].

Таким образом, цель кадровой политики  в ресторанном бизнесе заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

• 1. 1.2 Особенности системы подбора персонала в современных условиях

Система управления персоналом является эффективной, если в любых ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым сотрудником организации. Внедрение и функционирование системы управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых [6, c. 256]. Такая система эффективна при мотивации персонала, которая позволит обеспечить личную заинтересованность каждого сотрудника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда. Отбор кадров — это процесс, с помощью которого предпри­ятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии от­бора на вакантное место, принимая во внимание текущие усло­вия окружающей обстановки [13, c.88]. Целью управления персоналом является формирование эффективных и работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом, т.е. обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации [4, c.113]. Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. Если говорить о специфике ресторанной сферы, то стоит отметить тот факт, что большинство ресторанных заведений испытывают одинаковые трудности при подборе и управлении персоналом, так как специалисты приходят с разным уровнем знаний, навыков, психологического восприятия и других факторов [1, c.103]. Поэтому каждый ресторатор задумывается над вопросом – умеет ли его персонал качественно обслуживать посетителей. Для этого нужно проводить ежедневную работу с персоналом, психологически разбираться в людях и понимать – зачем эти люди пришли в эту профессию. Так повелось, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Кадры подбираются без учета особенностей личностных характеристик и именно поэтому не каждый сотрудник способен оправдать вложенные в него надежды. Иногда при подборе персонала в ресторан может повезти и управляющий окажется одновременно, и успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым пойдет весь коллектив, то тогда не придется думать о привлечении кадровых агентств  или привлечении менеджеров по кадрам. Он один заменит всех. Если же ваш управляющий не попадает под это описание, то все перечисленные функции придется возложить на нескольких менеджеров. Одним из них должен стать  менеджер по персоналу ресторана. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение. Если рассматривать модель управления рестораном, как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами: Управляющий – Шеф-повар – Менеджер зала (бара) – Технический директор – Менеджер по закупке – Менеджер по персоналу. Подбор персонала в ресторан по этой схеме позволяет каждому руководителю службы, с одной стороны, решать все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействовать с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов [1, c.105]. Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана строится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным рестораном руководили бы несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия [2, c.114]. В результате можно сделать вывод при подборе персонала в ресторан: пытаясь сэкономить на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на работу родственников и знакомых, вы лишаете себя возможности грамотного построения и развития корпоративной культуры, а так же ставить под сомнение создание эффективного персонального менеджмента в вашем заведении [21, c.42]. Очень важна разработка должностных инструкций для каждой должности ресторана, чтобы каждый работник знал свои обязанности и стремился повышать уровень своих навыков и знаний. Также для управляющего ресторана важно учитывать все нюансы каждой профессии каждого сотрудника.

В общем виде отбор кандидатов на работу начинается прежде всего с определения потребности ресторана в персонале и имеющихся вакансий. Потребности эти характеризуются как количественными показателями (выбор метода расчета численности персонала), так и качественными (разделение труда в технологической цепочке, требования к должностям и рабочим местам, составление штатного расписания, должностных характеристик и т.д.). После определения потребности в персонале ресторатор переходит непосредственно к поиску кандидатов [22, c.114].

Источниками покрытия потребности в персонале могут быть учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы, центры обеспечения занятости населения и другие социальные организации. Кроме того, возможен набор кандидатов со свободного рынка труда, а также из собственных внутренних источников предприятия. После рассмотрения заявлений набранных оппонентов начинается анализ и отбор кандидатов.

Существует множество способов отбора кадров, но наиболее распространенными считаются анкетирование и собеседование. Прошедшие отбор кандидаты заключают трудовой договор (контракт), директор подписывает приказ о приеме на работу, в отделе кадров делают соответствующую запись в трудовой книжке. В бухгалтерии на каждого работника заводится лицевой счет по заработной плате, формируется личное дело с приложением к нему заявления о приеме на работу, резюме и автобиографии работника [7, c.89].

При приеме на работу в ресторан к кандидатам предъявляются следующие требования:

– наличие у них следующих документов: паспорта с постоянной пропиской, медицинской книжки с голограммой и отметкой о проведенном обследовании, документа, подтверждающего уровень профессиональных знаний, трудовой книжки и карточки пенсионного страхования, а также личного заявления;

– опрятный и приятный внешний вид;

– уверенность в собственных силах, честность, энергичность, увлеченность и заинтересованность работой. Также учитывают профессиональные знания, умения и навыки, стаж работы по специальности.

В соответствии с основными направлениями кадровой политики ресторана разрабатывается план социального развития персонала и концепция управления им [24, c.40].

План социального развития персонала ресторана предусматривает достаточную материально-техническую базу для обеспечения бесперебойной работы всех подразделений предприятия. Все оборудование должно быть надежным, современным и удобным в использовании. Правильная планировка помещений также играет немаловажную роль в повышении производительности труда.

Немаловажным условием, способствующим устойчивой работоспособности персонала, является также поддержание оптимального социально-психологического климата в коллективе, включая и отношения руководителя с подчиненными.

С планом социального развития работников тесно связана концепция управления персоналом, принимаемая администрацией ресторана для достижения максимальных результатов в работе [8, c. 154].

При открытии ресторана руководство разрабатывает концепцию управления персоналом. Основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, а также знание менеджером мотивационных установок своих подчиненных и умение их правильно использовать и формировать.

Целесообразно подготовить детальную информацию по каждой должности, которая может включать в себя:

• модель рабочего места;
• должностную инструкцию;
• образец контракта (или некоторые основные условия контракта, относящиеся к конкретной должности);
• штатное расписание подразделения [8, c.113].

Таким образом, в первой главе работы нами были рассмотрены основные теоретические вопросы по теме исследования.

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления персоналом, в первую очередь на уровне предприятий и фирм.

Целью управления персоналом является формирование эффективных и работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом, т.е. обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации [8, c.44].

Необходимость привлечения персонала предполагает выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией [8, c.46]. Эффективная система управления персоналом должна функционировать по законам эффективной мотивации, а эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделения и на основе используемых технологий.

2. Оценка и анализ системы управления персоналом на примере деятельности ресторана «Эффект»

2.1 Характеристика деятельности ресторана «Эффект»

В качестве базы исследования в курсовой работе выступает ресторан «Эффект».

Расположен по адресу: ул. Свердлова, 22, Тольятти, Самарская обл., 445040.

создано 2010 г. Ресторан в лучших традициях русско-европейской кухни. Хороший выбор вин французских и новосветских.

регулируется РФ, РФ с нормативными Уставом.

Общество действует принципах выполняя определенные учредительными документами.

В рассматриваемой нами организации на сегодняшний день существует два вида миссий.

На сегодняшний день миссия компании звучит следующим образом:

Атмосфера на любой вкус!!!! Это своеобразный лозунг, который обозначен на стенде при входе как рекламный плакат. В этом случае вид миссии можно определить как - рекламная акция.

Но есть еще один более развернутый вариант формулировки, который известен всем сотрудникам ресторана:

«Качественное питание - это залог нашего успеха в бизнесе, поэтому мы все всегда стараемся соответствовать ожиданиям наших клиентов. Потребности и благополучие конечных потребителей являются определяющими в нашей деятельности» [28].

Данный вариант миссии компании более развернутый и в этом смысле этот вариант соответствует определению миссии-ориентации. Он дает развернутое изложение системы ценностей, которых придерживается руководство и персонал компании.

К услугам клиентов предлагается пять отдельных залов:

• (до 30 чел) - Тепло камина для большой компании. Если Вы хотите организовать банкет на день рождения, юбилей, вкусно и душевно посидеть, то Вам сюда.
• (до 15 чел) Уютный зал с камином для небольшой компании. Классический стильный интерьер пробуждает хороший аппетит.
• Романтические встречи и незабываемые свидания. Великолепный ужин при свечах не оставит равнодушной Вашу вторую половину.
• (до 35 чел.) Прекрасный новый зал с караоке для любого торжества, день рождение, юбилей или свадьба! Вас ждет потрясающий итальянский интерьер, наше безупречное обслуживание и демократичные цены!
• (до 150 чел) Мероприятия любого формата. Свадьба – это Ваш долгожданный праздник, а значит, на нем все должно быть таким, каким Вы это хотите видеть [28].

Строгие элегантные линии интерьера, в совокупности с превосходной кухней, оставят в Вашей памяти приятные воспоминания. Этот новый торжественный зал как нельзя лучше подходит для проведения больших  свадеб и юбилеев.

Интерьер ресторана в общем виде оригинальном стиле. атмосферу выгодно Детали друг уместными концепции названию. сочетание ресторан уютным помогает создать атмосферу для посетителей. Гармоничное стен, потолка, а также и цвета оригинальное освещение все внутреннее вызывают у желание вновь здесь.

Перечень ресторане также включает в себя:

• Охраняемая парковка автотранспорта
• Вызов такси по просьбе посетителей
• Услуги VIP-зала
• Шоу – программа [28].

Основной ресторана является получение Для успешного и осуществления предприятию необходимы Ключевую роль определении потенциала играют показатели состава и структуры оборотных средств (Таблица 1).

Таблица 1 - Показатели состава, структуры средств ресторана «Эффект»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
средства - всего,	1751800	1926980	2322400	32,6
том числе: запасы	741900	816090	1095500	47,7
дебиторская задолженность	899924	989916	1100135	22,2
денежные средства	101376	111514	114365	12,8
краткосрочные вложения	8600	9460	12400	44,2

Средняя сумма средств за 2014 год 1751800 тыс. За два средняя сумма средств увеличилась 32,6 %. это время видны стабильности в оборотных средств.

Основные финансовые показатели деятельности ресторана «Эффект» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - финансовых результатов ресторана «Эффект»

п\п	Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	роста, %
1.	Выручка продажи товаров, оказания услуг	2304100	2534510	4865600	111,2
2.	проданных товаров, оказанных услуг	1884900	2073390	3980500	111,2
3.	Валовая прибыль	419200	461120	885100	111,1
4.	Коммерческие расходы	344000	378400	727000	111,3
5.	Прибыль от продажи	74300	81730	158100	112,8
6.	Прочие доходы	3000	3300	18800	526,7
7.	расходы	28000	30800	58300	108,2
8.	Прибыль до налогообложения	49300	54230	118600	140,6
9.	на прибыль	13500	14850	32800	143
10.	Чистая (убыток)	35800	39380	85800	139,7

Основной группой является доходы от продаж и услуг. За 2014-2016 гг. показатель увеличился на 2561500 рублей или 2,1 раза.

Если задает общие направления функционирования выражающие смысл существования, то конечное состояние, которому в момент времени организация, фиксируется виде её Иначе говоря, — это состояние отдельных организации, достижение является для желательным и достижение которых её деятельность

Цели исходной точкой деятельности, цели в основе организационных отношений, целях базируется мотивирования, используемая организации, наконец, являются точкой в процессе и оценки труда отдельных подразделений и в целом.

Предприятие питания своей деятельности следующие цели:

1. Увеличение прибыли, дохода и т.п.;

2. Увеличение скорости клиентов, снижение числа со стороны клиентов.

Цели организации, подразделений и отдельных работников рассматриваются как конечные и промежуточные результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии.

Далее построим дерево целей ресторана по направлениям деятельности (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Дерево целей ресторана «Эффект»

Менеджмент

Цель 1 – Построение системы менеджмента, ориентированного на максимальное удовлетворение потребителей кафе

Подцель 1.1. – Увеличение количества потенциальных клиентов на 2% к концу 2017 г.

Подцель 1.2 - Сократить на 100% количество жалоб со стороны потенциальных клиентов.

Цель 2 – Расширение спектра услуг к концу 2017 г.

Подцель 21. – Введение системы дисконта к середине 2017 г.

Подцель 2.2 – Расширить возможности на локальном уровне в сфере обслуживания клиентов.

Маркетинг

Цель 1 – Организация эффективной рекламы услуг кафе к середине 2017 г.

Подцель 1.1 – Увеличение объема продаж на 5%к середине 2017 г.

Цель 2 – Увеличить скорость обслуживания потенциальных клиентов на 20% к середине 2017 г.

Подцель 2.1 – Увеличение прибыли на 5% к концу 2017 г.

Персонал

Цель 1 – Эффективное использование социально-психологических методов управления сотрудниками кафе

Подцель 1.1 – Снижение текучести кадров к середине 2017 г.

Подцель 1.2. – Повышение квалификации персонала к концу первого квартала 2017 г.

Цель 2 – Поднятие престижа заведения в глазах сотрудников кафе

Подцель 2.1 – Совершенствование подсистемы организационной культуры к концу второго квартала 2017 г.

Для установки индивидуальных целей сотрудникам ресторана руководителю прежде всего необходимо действовать по следующему алгоритму:

1. Определить компетенцию, которую необходимо развивать.
2. Поставить цели развития в рамках выбранной компетенции
3. Разработать конкретные мероприятия по достижению целей развития [28].

Далее пользуясь технологией SMART необходимо сформулировать цели для сотрудников (достаточно выбрать 2-3 человек). Результат можно оформить в таблице следующего вида (Таблица 3).

Таблица 3 - Цели и показатели их достижения

Стратегическая цель (цель высшего уровня)	Цель для «холодного» цеха	Цель для сотрудника	Показатель измерения
Пример: Повышение прибыли компании на 20 % к концу2017 года	Увеличение объема выпуска блюд на 5 % к концу 2 квартала	Рост количества заказов на 5% к 1 декабря	Выручка от заказов за декабрь

Важно отметить, что для повышения мотивации достижения целей развития необходимо на данном этапе разработать конкретные мероприятия, реализация которых поможет достигнуть комплексного результата. При подборе мероприятий рекомендуем использовать следующие методы обучения и развития:

• Развитие на рабочем месте;
• Тренинги и семинары;
• Обратная связь;
• Обучение на опыте других;
• Самообучение;

Организационная структура

Управление рестораном на базе организационной структуры.

Структура организации – логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организационную управления рестораном представить в схемы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура ресторана «Эффект»

Для построения модели организации нами были использованы следующие источники информации:

– штатное расписание сотрудников ресторана «Эффект»

– схема организационной структуры;

– положение о структурных подразделениях и должностные

инструкции работников ресторана;

– приказы и распоряжения руководителя;

– правила внутреннего трудового распорядка сотрудников всех служб;

– документация, регламентирующая управленческие процессы [28].

Данный тип структуры можно определить как линейно-функциональный тип структуры.

структура удобна что во каждого структурного имеется свой наделенный соответствующими [12, c.137] Решения, подготовленные подразделениями, рассматриваются утверждаются лине​йным Оперативность принятия реализация управленческих простота в четко выраженная в этой помогает равномерно четко проходить процессу.

Данный тип структуры состоит из руководителя (организации) и нескольких подчиненных работников. Основные преимущества данных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Благодаря индивидуальному подходу к каждому заказу и оперативному производственному процессу, клиенты всегда получают качественный продукт за короткий срок по самой выгодной цене.

Использование импортного оборудования позволяет сочетать скорость исполнения заказов с высоким качеством продукции.

Ресторан «Эффект» дорожит своей репутацией и положением на рынке. Сотрудники компании стремятся к тому, чтобы оправдать доверие своих клиентов, и всегда открыты к долгосрочному сотрудничеству.

Одна из основных задач компании – стать лидером в своем регионе и прочно закрепить свои позиции на рынке, используя конкурентные преимущества [28].

2.2 Анализ системы управления персоналом организации

На сегодняшний день ресторан «Эффект» стремится занять лидирующее положение на рынке среди компаний, реализующих аналогичный вид услуг. Для этого предприятию питания необходимо:

• Улучшать качество продукции;
• Улучшать качество обслуживания клиентов;
• Увеличить расходы на рекламу;
• Сокращать производственный цикл.

Важно отметить, что стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, не является сейчас ключевой функциональной стратегией ресторана [28]. Далее в работе проведем подробный анализ подсистемы персонала компании.

В идеале цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Далее рассмотрим, каким образом основные направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации (Таблица 4).

Таблица 4 - Направления кадровой политики ресторана «Эффект»

№	Направления	Характеристика
1	Управление персоналом организации	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2	Подбор персонала	Не ведется должным образом
3	Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
4	Оценка и аттестация персонала	Не проводится
5	Развитие персонала	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
6	Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	В настоящее время не ведется должным образом

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в настоящее время в компании практически отсутствует планомерная работа по эффективному использованию персонала, не работает должным образом система подбора сотрудников.

В идеале схема системы управления персоналом должны выглядеть следующим образом (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема системы управления персоналом

Однако, отметим, что в рассматриваемой нами компании цели второго и третьего уровней практически не выполняются.

Далее проведем оценку трудового потенциала ресторана «Эффект» на основе количественной характеристики его потенциала.

Представим структуру сотрудников ресторана по ряду наиболее значимых критериев и проведем оценку трудового потенциала на основе количественной характеристики. Сведения представлены в таблице 5.

Субъекты управления в сфере ресторанного бизнеса в зависимости от своих полномочий подразделяются на: административный персонал, персонал кухни, и технический (обслуживающий) персонал.

Таблица 5 - Структура персонала ресторана «Эффект»

Показатель	Численность персонала
	Всего		В том числе по категориям
			Административный персонал		Персонал кухни		Обслуживающий персонал
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Средняя численность персонала в динамике:
2015 г.	32	100%	10	31,5%	8	25%	14	40%
2016 г.	40	100%	10	25%	12	30%	18	45%

Административный персонал включает в себя следующие категории сотрудников:

• управляющие
• менеджеры
• администраторы

Персонал кухни включает в себя:

• шеф-повар
• повара
• су-шеф
• сушисты

Обслуживающий персонал включает в себя :

• официанты
• бармены
• кассиры
• метрдотели [28]

За 2015 – 2016 гг. численность работников предприятия увеличилась на 8 человек, в большей степени за счет персонала кухни и обслуживающих сотрудников.

Анализ структуры персонала ресторана «Эффект» позволяет сделать выводы о том, что коллектив включает сотрудников различных категорий. Персонал значительно различается как с точки зрения возраста, так и по стажу работу. По половому признаку преобладают женщины, что в некоторой степени обусловлено спецификой работы.

Все это позволяет сделать вывод о том, что в коллективе зачастую можно наблюдать конфликтные ситуации между сотрудниками, которые могут быть вызваны рядом причин.

Для оценки удовлетворенности профессиональным продвижением и развитием способностей персонала ресторана был проведен опрос сотрудников.

Данные опроса сотрудников ресторана представлены ниже. Сотрудникам необходимо было оценить степень удовлетворенности профессиональным продвижением и развитием способностей с учетом специфики работы в сфере обслуживания. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты тестирования сотрудников ресторана «Эффект»

Утверждение	Удовлетворен	Не вполне удовлетворен	Не удовлетворен	Крайне неудовлетворен
1	3	4	5	6
Оцените вашу удовлетворенность профессиональным продвижением и развитием способностей с учетом специфики работы в сфере обслуживания	9	11	8	12
%	22	27.5	20	30

Из выше представленных данных видно, что больше половины сотрудников ресторана не видят особой перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявить большую заинтересованность в профессиональном росте сотрудников. Можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день там не созданы комфортные условия для проявления творческого потенциала, способностей сотрудников в полной мере, не смотря на тот факт, что коллектив сотрудников ресторана достаточно молодой и готов к инновационным подходам в сфере управления персоналом.

Как можно проследить по схеме в организации отсутствует отдельно выделенная служба по управлению персоналом. Частично участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управле­ния персоналом решает менеджер и администратор ресторана. Но стоит сказать о том, что многие вопросы остаются не решенными. В том числе, такие важные как:

– осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале;

– разра­ботка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;

– участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприя­тий;

– разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;

– организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обу­чения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его резуль­тативности, определение затрат);

– участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулиро­вания персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсаци­онного пакета);

– проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации.

В сфере управления персоналом происходит не очень жесткий отбор сотрудников, который в свою очередь, сопровождается только испытательным сроком.

Отметим, что общий контроль над управлением персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

В работе компании в основном применяются административные и экономические методы воздействия на персонал.

Экономические методы позволяют создать такую обстановку в организации, которая даст возможность работнику удовлетворить свои экономические потребности и интересы, обеспечить реализацию принципа социальной справедливости [13, c.56].

Административные методы позволяют знать и правильно применять убеждение, поощрение, принуждение соответственно к добросовестным и недобросовестным работникам, организуя при этом труд работников в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Что касается группы социально-психологического воздействия, то влияние этих методов на низком уровне. Показатель удовлетворенности слаженностью действий работников можно определить как средний. И это следствие плохого психологического климата в коллективе, не очень высокой степени согласованности действий у работников, низкий уровень сплоченности группы, низкий уровень дисциплины и самодисциплины.

Стоит сказать о том, что руководство компании должно обратить внимание на применение социально-психологических методов воздействия на персонал. Для того чтобы сотрудники были удовлетворены возможностью использования своих способностей и опыта в работе. На практике данная группа методов практически не используется.

В связи с этим мы можем наблюдать ряд значительных недоработок в сфере управления сотрудниками ресторанам «Эффект» с учетом инновационных методов и новых подходов.

В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты в зависимости от целого ряда факторов. В практике управления наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:

• типа конкурентной стратегии;
• типа общей стратегии организации;
• стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
• миссии организации [15, c.89].

Мы в курсовой работе прежде всего рассмотрим классификацию стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации.

В рамках данного подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Исходя из данной типологии, взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом (Таблица 7).

Таблица 7 - Стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес работников.
Стратегия динамического роста	Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.
Стратегия прибыльности	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.	Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.

Важно отметить, что на сегодняшний день в ресторане «Эффект» большей частью реализуется предпринимательская стратегия, которая связана с поиском и привлечением инициативных сотрудников. Вознаграждение, как правило, на конкурентной основе [25, c.48].

Но в качестве замечания хотелось бы отметить, что руководству ресторана необходимо выработать приоритетное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности.

Кроме этого разработать совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации. Уделять как можно больше внимания социальным вопросам, сохранению трудового коллектива и обеспечивать достойные заработки сотрудникам.

В качестве основных рекомендаций хотелось бы отметить, что руководству ресторана «Эффект» в плане отношения к персоналу необходимо обратить внимание на следующие факторы:

1. выработать приоритетное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности.
2. разработать совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации;
3. разработать программу конкретных действий для развития потенциала организации в целях обеспечения ее стратегического преимущества;
4. выработать определенный способ управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Чтобы обеспечить эффективное функционирование ресторана в целом необходимо эффективное управление деятельностью сотрудников. А это возможно лишь при условии непрерывного совершенствования системы управления персоналом с учетом особенностей сотрудников [26, c.40].

Далее проведем анализ подсистемы подбора персонала.

Прежде всего, следует отметить тот факт, что основной недостаток связан с отсутствием грамотной схемы работы в этом направлении.

На сегодняшний день в ресторане «Эффект» диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности не проводится при отборе персонала в процессе найма, а также не осуществляется периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Это существенный недостаток в работе администрации. На самом деле такая диагностика очень важна.

Профессиональная пригодность подразумевает соответствие профессиональных качеств работника требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

•       профессиографические исследования;

•       определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

•       разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

•       организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора [16, c.113].

Методов проведения такой диагностики два. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с линейными менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора [16, c.115]. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (трудовой договор, приказ о приеме на работу и др.).

Стоит отметить, что на сегодняшний день для работы в компанию принимаются сотрудники, владеющими новаторскими, коммуникативными чертами характера. Главным моментом является наличие неизменного состава ведущих сотрудников.

Приоритет в поиске новых работников устанавливается на рисковых людей, которые умеют идти к своей цели до конца. Что касается оплаты труда, то размер вознаграждения полностью зависит от реальных возможностей сотрудника, от его конкурентоспособности на фоне остальных. Мотивация осуществляется посредством установки конкретной задачи [17, c.56] .

Анализ показал, что в компании на сегодняшний день отсутствует работа по планированию потребностей в персонале.

Результаты анализа позволяют выделить несколько ключевых проблемных зон в области управления персоналом, стоящих перед рестораном «Эффект» на сегодняшний день:

1. Основной проблемой является отсутствие эффективной кадровой работы.
2. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества отсутствует.
3. Отсутствие эффективно разработанной системы мотивации сотрудников.
4. Отсутствие единой системы работы с кадрами, прежде всего системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников [28].

Отметим, что организация в данный момент находится на этапе зрелости, и в некоторых отделах мы можем наблюдать достаточно напряженные отношения между сотрудниками.

При этом руководство компании придерживается такой политики. Основная цель ресторана – быть лучшими на рынке. И руководство выступает за то, чтобы отношения с сотрудниками были не теплыми, а честными.

Также в качестве замечания следует отметить ограниченное (меньше среднего) количество инноваций в сфере управления персоналом.

Важно понимать, что на сегодняшний день перечисленные выше проблемы ставят перед руководством ресторана вопрос о совершенствовании подсистемы подбора персонала, поскольку нерешенные проблемы в этой сфере негативным образом отражаются на эффективности работы компании в целом, значительно снижают конкурентные преимущества.

Таким образом, руководству ресторана «Эффект» необходимо выработать приоритетное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающее стратегические задачи организации и ресурсные возможности.

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы подбора сотрудников ресторана

• 1. 3.1 Основные мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала

По итогам анализа, проведенного во второй главе курсовой работы, можно сделать вывод о том, что на необходимо разработать совокупность принципов и правил управления персоналом, позволяющую достигнуть установленных целей организации.

Анализ подсистемы подбора персонала в ресторане «Эффект» показал, что в компании на сегодняшний день отсутствует планомерная ежедневная работа в сфере управления сотрудниками.

В реальной практике управления часто вновь принятые сотрудники увольняются по истечении трех месяцев, т.е. до конца испытательного срока. Основными причинами этого являются следующие:

- ожидания сотрудника не оправдываются по ряду причин (психологический климат, соответствующее вознаграждение, коллектив);

- человек не вписывается в рабочий коллектив предприятия (часто человек с амбициями не получает поддержки сработавшегося коллектива предприятия, которые выглядят «рабочими пчелками» рядом с «белой вороной»);

- обманутые ожидания (иногда компания приукрашивает действительность, а иногда и завышает заработную плату, на деле выплачивает более низкую сумму);

- физически не устраивают условия труда и др.

Для того чтобы исключить текучесть кадров, необходимо тщательно подходить к отбору сотрудников. Нужно обязательно проводить разъяснительную работу, выяснить предпочтения сотрудника, помочь влиться в коллектив [24, c.46].

Еще один аспект – это планирование потребностей в персонале заранее.

Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть (и бывают) различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны.

В этой связи предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала ресторана (Таблица 8).

Таблица 8 - План мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала в ресторане «Эффект» в 2017-2018 гг.

№	Содержание мероприятий	Сроки реализации	Ответственный	Ожидаемый результат (по желанию)
1	2	3	4	5
1	Внедрить отдел подбора персонала	Февраль 2017 г.	Руководитель	Экономия средств (расчет приведен ниже)
1	Разработать концепцию кадровой политики	Март 2017 г.	Руководитель	Концепция определяет цели профессионального развития сотрудников в будущем, средства их достижения и бюджет
2	Разработать эффективно действующую оценочную систему отбора	Апрель 2017 г.	Менеджер по персоналу	Концепция определяет цели профессионального развития сотрудников в будущем, средства их достижения и бюджет
3	Разработать регламент по подбору персонала	Март 2017 г.	Менеджер по персоналу	Позволит определить порядок расчета потребности в новых сотрудниках
4	Диагностика профессиональной пригодности сотрудников, включая деловые и личностные качества	постоянно	Менеджер по персоналу	Точное соответствие профессиональных качеств работника требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям
5	Изменение системы мотивации и стимулировавания сотрудников	Февраль 2018 г.	Руководитель	Повышение производительности и эффективности использования персонала
6	Развитие корпоративной культуры	постоянно	руководитель	Повышение эффективности деятельности компании в целом

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

В результате эффективно проделанной работы социально-кадровая политика ресторана «Эффект» должна обладать рядом характеристик:

– не испытывать особых проблем с персоналом (обеспечением рабочей силой и гибкостью персонала (изменением должностных обязанностей);

– менеджерам необходимо обеспечивать высокий уровень требовательности при подборе персонала;

– менеджерам необходимо разработать эффективно действующую оценочную систему отбора персонала;

– разработать регламент по подбору персонала;

– руководителям как можно больше внимания уделять социальным вопросам, сохранению трудового коллектива и обеспечению достойных вознаграждений сотрудникам компании.

Таким образом, мы можем сформулировать необходимые условия для эффективного управления сотрудниками ресторана:

1. соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;
2. изменение трудовой мотивации сотрудников компании;
3. повышение квалификации персонала;
4. в формирование у сотрудников ресторана «Эффект» навыков эффективного общения и рационального поведения;
5. развитие корпоративной культуры.

Следует отметить, что эффективное проведение всех этих мероприятий позволит ресторану «Эффект» выйти на новый уровень обслуживания клиентов, в дальнейшем повысить уровень качества обслуживания, что позволит привлечь новых клиентов и будет способствовать увеличению прибыли. В этом будет заключаться экономический эффект от проекта.

Расчет экономического эффекта системы подбора персонала

В качестве затрат предприятия на осуществление подбора и оценки персонала (а по сути все затраты по найму нового сотрудника) в общем виде были выделены следующие (Таблица 9):

1. Заработная плата сотрудников отдела подбора и оценки персонала с отчислениями.
2. Затраты на привлечение кандидатов. Иными словами затраты на обслуживание каналов привлечения кандидатов.
3. Затраты на оценку персонала. Использование внешних ассессмент-центров, специальных тестовых платных программ и т.д.

Таблица 9 - Затраты предприятия на содержание отдела подбора персонала

Заработная плата сотрудников отдела подбора	65000	1- ед Нач. отдела – 20000 руб.; 3-ед. Специалист по подбору персонала – 15000 руб
Отчисление от заработной платы сотрудников отдела подбора	17160	26,4% от заработной платы
Затраты на оценку персонал	10000	Оценка проводится с привлечением стороннего консалтингового агентства
Затраты на привлечение кандидатов	35000	Затраты на предоставление месячного доступа к системе Head Hunter, а также на размещение объявлений в печатных СМИ
Затраты на повторное обучение	4200	Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)
Затраты на заработную плату с отчислениями, выплаченную уволившимся сотрудникам до получения им допуска к самостоятельной работе	24000
Итого: 156082

Эффект от деятельности системы подбора персонала

Увеличение выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем подразделения	20300	В течение прошлого года путем целенаправленного поиска были приглашены на предприятие ряд квалифицированных специалистов. За счет хорошей организации работы, которых (без учета прочих факторов) произошло увеличение заказов на 243600 руб. в год. Приводя к среднемесячному значению, получим 20300 руб. (243600 / 12)
Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих	145700	Количество успешно подобранного рабочего персонала составило 6 человек. За счет отличной работы которых произошло увеличение выработки готовой продукции на 1748400 руб. в год. Приводя к среднемесячному значению, получим 145700 руб. (1748400 / 12).
Затраты на обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе	12600
Затраты на оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к самостоятельной работе	72000
Итого: 252766
Общий экономический эффект за месяц	96684	(252766 – 156082)

Таким образом, получается, что общий среднемесячный экономический эффект от деятельности отдела подбора персонала составил: 96684 руб. Рентабельность за среднестатистический месяц составила: 61,9% (96684 / 156082).

В результате вопрос о целесообразности внедрения данного отдела был полностью снят, а расчет экономического эффекта от деятельности данной службы должен ежемесячно предоставляться высшему руководству.

Социальный эффект будет заключаться в следующем.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

• увеличение количества заказов вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
• удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Таким образом, важно отметить, что в сфере ресторанного бизнеса стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия питания в достижении поставленных целей.

Чтобы обеспечить эффективное функционирование ресторана «Эффект» в целом необходимо эффективное управление деятельностью сотрудников. А это возможно лишь при условии непрерывного совершенствования системы управления персоналом с учетом особенностей сотрудников.

В рамках практической части курсовой работы нами предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала ресторана . Он включает в себя:

1. Внедрение отдела по подбору персонала,
2. Разработку концепции кадровой политики,
3. Разработку эффективно действующей оценочной системы отбора,
4. Диагностику профессиональной пригодности сотрудников, включая деловые и личностные качества,
5. Изменение системы мотивации и стимулировавания сотрудников,
6. Развитие корпоративной культуры.

Эффективное проведение всех этих мероприятий позволит ресторану «Эффект» выйти на новый уровень обслуживания клиентов, в дальнейшем повысить уровень качества обслуживания, что позволит привлечь новых клиентов. В этом будет заключаться экономический эффект от проекта.

Заключение

Цель работы заключалась в разработке мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала организации.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические аспекты работы с кадрами в ресторанном бизнесе в современной литературе.
2. Показана специфика кадровой политики в ресторанном бизнесе.
3. Представлена организационно-управленческая характеристика ресторана «Эффект».
4. Проведен анализ системы подбора персонала на примере деятельности ресторана «Эффект».

В ходе написания курсовой работы были получены следующие выводы:

Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

Анализ подсистемы подбора персонала в примере работы ресторана «Эффект» позволил выявить ряд недостатков в работе.

Чтобы обеспечить эффективное функционирование ресторана «Эффект» в целом необходимо эффективное управление деятельностью сотрудников. А это возможно лишь при условии непрерывного совершенствования системы управления персоналом с учетом особенностей сотрудников.

В рамках практической части курсовой работы нами предлагается комплекс мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала ресторана . Он включает в себя:

1. Внедрение отдела по подбору персонала,
2. Разработку концепции кадровой политики,
3. Разработку эффективно действующей оценочной системы отбора,
4. Диагностику профессиональной пригодности сотрудников, включая деловые и личностные качества,
5. Изменение системы мотивации и стимулировавания сотрудников,
6. Развитие корпоративной культуры.

Эффективное и грамотное проведение всех этих мероприятий позволит ресторану «Эффект» выйти на новый уровень обслуживания клиентов, в дальнейшем повысить уровень качества обслуживания, что позволит привлечь новых клиентов. В этом будет заключаться экономический эффект от проекта.

Список использованных источников

Учебная литература

1. Арзуманян Э. А. Гостиничный и ресторанный сервис. – Саратов: СГСЭУ, 2012. – 235 с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. М.: Питер, 2012. – 234 с.
3. Баранов, В.В. Исследование систем управления: учебное пособие / В.В. Баранов, А.В. Зайцев, С.Н. Соколов; Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. – М.: Альпина Паблишер, 2016. - 213 с.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 423 с.
5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.В. Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2013. – 352 с.
6. Быковыкин, В. В. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). – М.: Экономика, 2012. – 368 с.
7. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 504 с.
8. Виханский. О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2013. – 669 с.
9. Галенко, В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 416 с.
10. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи; ЮНИТИ, 2013. – 496 с.
11. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012 – 352 с.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Приор, 2013. – 512 с.
13. Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. – М.: Академия, 2012. – 416 с.
14. Егоршин, А.П. Управление персоналом – Н. Новгород, 2012. – 702 с.
15. Ефимова О. П., Ефимова Н. А. Экономика гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2014. – 145 с.
16. Лукашевич, В.В Управление персоналом: Учеб. пособие для средних профессиональных учебных заведений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 255 с.
17. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 416 с.
18. Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламонова О.М. Мотивация и карьера персонала. – М., 2013. – 256 с.
19. Маслов. Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. – 312 с.
20. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2013. – 189 с.

Периодические издания

1. Антипина, В. А. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования // Нормирование и оплата труда. - № 4. – 2014. - С. 42-46
2. Лавицкая, М.А. Карты трудовых мотиваторов. // Справочник кадровика. – №3.- 2015. –С. 137-140.
3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации или мотивация без секретов // Управление персоналом. – 2016. – № 13.- С. 16-31.
4. Папонова, Н.Е. Как определить эффективность деятельности менеджера по персоналу, или что такое успешность HR-менеджера // Кадры предприятия. – 2014. – № 4. – С. 40-46.
5. Папонова, Н.Е. Оценка эффективности // Кадры предприятия. – 2013. – № 6. – С. 47-55.
6. Папонова Н. Как определить эффективность деятельности менеджера по персоналу, или что такое успешность HR-менеджера // Кадры предприятия. – 2014. – № 4. – С. 40-44.

Электронные ресурсы

1. Смирнов В.П., Ерохина Л.Д., Куракина Е.И. Опыт анализа системы управления персоналом в коммерческой организации // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/36162 (дата обращения: 30.11.2014).
2. Официальный сайт ресторана «Эффект - Режим доступа: http:// ресторан-эффект.рф