Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Влияние стиля управления на эффективность деятельности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

█████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

█████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████████

XXI столетие не случайно называют «золотым веком» управления персоналом. Эта область деятельности бурно развивается, расширяя свои масштабы и обогащая содержание так быстро, что практики едва успевают осознавать новые реалии. Причем это деятельность не только кадровых служб, но и руководителей, а также консалтинговых организаций. При всей важности лиц, занимающихся управлением персоналом, ведущую роль играют руководители, осуществляющие повседневное руководство организацией. Их достижения, в свою очередь, прямо зависят от стиля управления.

Стилям руководства на российских предприятиях традиционно не уделяется должного внимания. А между тем неправильный стиль управления при воздействии на сотрудников способен обесценить высокую зарплату, отбить всякое желание добросовестно трудиться и проявлять инициативу, вызвать стресс и неудовлетворенность работой, побуждать людей покидать организацию. Этим и обусловлена актуальность темы работы.

Способность руководителя добиться поставленных целей зависит от его поведения, которое в свою очередь неразрывно связано с понятием стиля управления. Именно поэтому изучение и анализ эффективности различных стилей управления кажется мне очень важной и актуальной проблемой.

В первую очередь необходимо дать определение указанному понятию.Стиль управления – это устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях. Выявление закономерности между производительностью труда и использованием различных методов и стилей управления дали толчок глубокому исследованию всей системы управления, а также месту в ней руководителей различных рангов и используемых ими стилей управления. В современной науке признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания и повысить профессионализм руководителя, лидера, одной из ключевых фигур, способной продуктивно решать проблемы предприятия, управлять развитием организации.

Объект работы – стиль управления.

Предмет работы – эффективность деятельности организации.

Цель работы – исследование стиля управления и его влияния на эффективность деятельности организации.

Задачи, поставленные в работе:

- раскрыть понятие стиля руководства;

- охарактеризовать стили управления;

- рассмотреть эффективность стиля управления;

- рассмотреть современные модификации стилей управления;

- охарактеризовать кооперативный стиль;

- рассмотреть практические примеры использования стилей управления для эффективной деятельности организации на разных стадиях роста.

При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемому вопросу, материалы периодической печати и сети Internet.

По структуре работа состоит из введения, трех разделов основной части, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы стиля управления

1.1. Понятие стиля руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство –способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства –манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации [6, c. 19].

Стиль руководства – это устойчивая форма, образец поведения руководителя в отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражаются важнейшие черты его типичного поведения [4, c. 174].

Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д. В этом и заключается стиль управления.

В основе выделения стилей руководства лежат различия в способах взаимодействия руководителя с подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в типичной ситуации или в различных ситуациях. Нахождение оптимальных стилей руководства призвано способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Поведение руководителя по отношению к подчиненным может отражаться с различных сторон, в разных аспектах (измерениях) [20, c. 36]:

- с точки зрения привлечения-непривлечения их к принятию управленческих решений;

- приоритетной ориентации руководителя на задачу или на людей;

- масштабов руководящего воздействия – детальная регламентация и контроль поведения или делегирование полномочий и ответственности и т. д.

В зависимости от этих и некоторых других типичных черт поведения руководителя, служащих критериями, могут выделяться и разнообразные стили руководства.

В понятии «стиль руководства» обычно выражаются не любые устойчивые черты отношения руководителя к подчиненным, а черты существенные, важные для эффективности управленческой деятельности.

Стиль управления – представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчиненный», стили руководства.

Теория стилей руководства получила развитие после Второй мировой войны и связана с именем немецкого психолога Курта Левина, работавшего в США. В 30-х годах на основе осмысления проведенных экспериментов он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный, у нас его еще нередко называют либеральным) [11, c. 85]. Важнейшим общим основанием (критерием) выделения этих стилей послужили характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Классические стили руководства

Стиль руководства	Характер принятия управленческих решений	Отношение руководителя к подчиненным
1	2	3
Авторитарный	Единоличное принятие руководителем всех решений. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными и сам должен принимать решение, хотя часто на деле это часто бывает совсем не так. При авторитарном стиле решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполнять подчиненными, в противном случае им следует ожидать соответствующих санкций	Слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения. Повиновение обеспечивает власть и, как следствие, обладание экономическими, административными и другими ресурсами. Руководитель поощряет и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без твердо установленных и известных всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел
Демократический	Стремление руководителя к выработки коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации, учитывает индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу	Интерес руководителя к неформальным, человеческим отношениям. При оценке сотрудников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными

Продолжение таблицы 1.1

Попустительский

Руководитель стремиться уклониться от принятия решений или переложить задачу на других. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью отказывается от своей управленческой роли

Безразличное отношение руководителя к делам коллектива. Приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколь-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает давать сотрудникам как позитивные, так и негативные оценки, не пытается регулировать групповые отношения

Мы не будем рассматривать попустительский стиль в его крайних формах, так как он не может быть интересен управленцам-практикам.

Даже очень хороший руководитель обычно не может досконально знать конкретную ситуацию, в которой находятся его подчиненные, и поэтому без их участия часто не способен принять правильное решение

1.2 Характеристика стилей управления

Охарактеризуем стили управления по ряду параметров.

1) Принятие решения. Авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решения, демократический стиль руководства – коллегиальным принятием решения. При делегирующем стиле управления принятие решения поручается команде.

2) Доведение решений до подчиненных. При авторитарном стиле управления решения доводятся до сотрудников с использованием приказов и команд. Для демократического стиля характерно совместное определение исполнителей, для делегирующего стиля – самостоятельное определение исполнителей.

3) Подбор и увольнение сотрудников. Для авторитарного стиля характерно принятие единоличного решения, для демократического – коллегиальное. При делегирующем стиле управления поиск соискателей возлагается на сотрудников.

4) Использование стимулов и мотивации. Для авторитарного стиля управления характерно использование страха наказания и материальных стимулов, для демократического – поддержка и премирование. Для делегирующего стиля управления характерно самостоятельное определение сотрудниками форм поощрения.

5) Контроль. Для авторитарного стиля характерен жесткий контроль руководителя. При демократическом стиле функции контроля распределяются совместно. При делегирующем стиле руководства функция контроля выполняется непосредственно самим коллективом.

6) Отношение к повышению профессионального уровня. При авторитарном стиле определение кандидатов выполняется единолично руководителем. При демократическом стиле происходит совместное принятие решений относительно повышения профессионального уровня. При делегирующем – коллектив самостоятельно занимается решением вопросов, связанных с повышением квалификации.

7) Манера общения. Для авторитарного стиля управления характерна формальная манера общения, для демократического – дружеская и открытая. При делегирующем стиле управления наблюдается отношение полного доверия.

Исходя из этого, можно сделать заключение, что существует три варианта принятия решения (рисунок 1.1) [5, c. 115]:

Варианты принятия решений

решение начальник принимает самостоятельно (авторитарный стиль руководства)

решение принимается совместно, когда начальник учитывает мнение сотрудников (демократический стиль)

руководитель доверяет принятие решения своим сотрудникам (делегирующий стиль)

Рис. 1.1. Варианты принятия решений при разных стилях управления

Авторитарным стилем управления называется комплекс различных методов руководства, в использовании которых, руководитель организации основывается на собственных знаниях, опыте, интересах и целях. Авторитарный руководитель не склонен спрашивать совет у своих сотрудников либо коллег, пользуется административными методами давления на сотрудников, навязывая им свое мнение посредством принуждения либо поощрения.

Данный стиль характерен для этапа становления, в начальный период формирования компании, трудового коллектива, в момент, когда у сотрудников не сформированы еще навыки видения целей. Среди недостатков данного стиля управления можно указать снижение креативного потенциала сотрудников, ухудшение социально-психологической атмосферы в коллективе, текучесть кадров.

Демократическим стилем управления называется комплекс различных методов руководства, манера поведения руководителя, которые базируются на совокупности принципа единоначалия и совмещаются с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений, руководства и т.д. Руководитель, взявший на вооружение методы данного стиля управления, отдает предпочтение оказанию влияния на сотрудников при помощи убеждений.

Данный стиль управления наиболее предпочтителен в деле построения командных отношений, так как способствует формированию доброжелательности и открытости отношений не только среди сотрудников, но также и между руководителем и подчиненными. Данный стиль в максимальной степени представляет совокупность методов убеждения и принуждения, способствует четкой формулировке персональных целей каждому сотруднику и установлению эффективного общения между руководителем и его сотрудниками. Недостатком данного стиля управления является дополнительный расход времени на то, чтобы прийти к общему согласию при решении проблемы, что в кризисных условиях может привести к снижению эффективности руководства.

Делегирующим стилем управления называется комплекс различных методов руководства, манера поведения руководителя, когда принятие решения возлагается на подчиненных с переходом части ответственности на сотрудников. Руководитель, который пользуется данным стилем, дает своим сотрудникам практически полную свободу действий [17, c. 55].

Данный стиль будет приемлем для руководителей, которые в достаточной степени ориентируются в рабочих моментах и обладают способностью распознавать уровень подготовленности сотрудников, возлагая на них лишь те задачи, с которыми они могут справиться. Стиль делегирования может быть оптимальным методом лишь в высокоэффективных коллективах со специалистами высокого профессионального уровня.

Для того чтобы ответить на этот вопрос«Какой стиль управления выбрать?», сперва необходимо оценить сотрудника. Если сотрудник является новичком не слишком высокого профессионального уровня, то в такой ситуации лучше отдать предпочтение авторитарному стилю. Для руководства опытным сотрудником, профессионалом, правильнее воспользоваться демократическим либо делегирующим стилем.

При решении сложных задач и при наличии времени для принятия эффективного решения, когда сотрудники не являются новичками, лучше использовать также демократический стиль. В кризисной или срочной ситуации даже для высокоэффективного коллектива предпочтительным станет авторитарный стиль руководства.

2. Влияние стиля управления на эффективность деятельности организации

2.1.Эффективность стиля управления

Ответ на вопрос, какой стиль эффективнее – авторитарный или демократический, имеет большое значение для обучения руководителей и их практической работы. В результате разнообразных исследований, проводимых на западе, было установлено, что ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства.

Заметные преимущества демократического стиля проявляются лишь в удовлетворенности сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Однако и эти преимущества нельзя распространить на любые предприятия. Эффективность стиля в целом зависит в первую очередь от характера решаемых организацией задач; качества, т.е. профессиональной компетентности и мотивированности подчиненных и личности самого руководителя [9, c. 52].

Например, очевидно, что в условиях быстроменяющейся ситуации (скажем, боевых действий) и необходимости принятия срочных решений успешным может быть только авторитарный стиль. В то же время в спокойной обстановке, когда «время терпит» и подчиненные обладают ценной информацией, высокой компетентностью и мотивацией, явно предпочтительнее будет стиль демократический.

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач, а также когда наблюдается дефицит времени для принятия коллективных решений. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, их ориентации преимущественно на материальные стимулы и, прежде всего, денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя [4, c. 112]:

- высокой компетентности и ответственности;

- строгого самоконтроля;

- широкого предвидения;

- развитой способности принятия решений;

- хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные должны:

- быть послушными, признавать начальника единственной руководящей инстанцией и ориентироваться только на него;

- не стремиться проявлять инициативу, бояться ответственности и желать, чтобы ими руководили. То есть имеется в виду, что сотрудники могут хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении;

- правильно воспринимать и строго исполнять распоряжения руководителя.

Авторитарный стиль имеет свои сильные и слабые стороны.

Плюсы. Дает возможность быстро принимать решения и мобилизовать сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах. Этот стиль обычно более эффективен при простых однообразных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Минусы. Опасность принять ошибочные решения из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя; сузить возможности мотивации работников, свести ее к методам «кнута и пряника» и игнорировать тем самым возможности нематериальной, моральной мотивации; ограничить самостоятельность, творчество, инициативу и развитие сотрудников.

При авторитарном стиле руководитель обычно отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу. В такой ситуации у работников формируется равнодушное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю и к предприятию в целом. Из-за отсутствия гласности и низкой информированности подчиненных возникает атмосфера отчуждения и недоверия, распространяются разного рода слухи и сплетни, негативно влияющие на работу и отношения в коллективе.

Избежать этого помогает демократический стиль. Однако, как уже отмечалось, было бы неправильно однозначно рекомендовать руководителям повсеместно использовать его. Современные исследователи, отмечая определенную ценность классического деления стилей руководства на авторитарный, демократический и попустительский, указывают на упрощенность такого деления и удаленность этих классических стилей от реальности, сложность или даже невозможность их практического воспроизводства в чистом виде.

Из-за полярности, абстрактности и удаленности от жизни классические стили управления называют идеально-типическими. Это означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Вот почему для характеристики практики руководства персоналом необходимы более точные инструменты исследования – в данном случае более конкретные и реалистичные стили руководства [11, c. 91].

Одна из современных и широко применяемых на практике классификаций стилей руководства представлена американскими исследователями В. Врумом и Ф. Йеттоном. Все пространство руководящей деятельности, лежащее между авторитарным и демократическим стилями руководства, они разделили на шесть стилей, добавив к ним еще один – делегирующий, в чем-то напоминающий попустительский стиль руководства, но очень эффективный при его правильном использовании [17, c. 57]. Эти стили выделяются в зависимости от степени участия подчиненных в подготовке и принятии решения с помощью информирования руководителя или высказывания ему своего мнения (Приложение 1).Как видно из характеристики этих стилей, первые четыре в большей или меньшей степени авторитарны, поскольку в конечном счете во всех случаях руководитель принимает решение сам и может не считаться с информацией и мнением подчиненных. И лишь пятый и особенно шестой (групповые стили) являются демократическими.

Приведенная классификация стилей руководства Врума-Йеттона более точно и глубоко, по сравнению с их классической классификацией, отражает стили руководства, используемые на практике.

Характеристика основных стилей управления представлена в Приложении 2.

2.2. Современные модификации стилей управления

Представляемые в стилях управления характеристики типичного поведения руководителя во взаимоотношениях с подчиненными очень разнообразны и не могут быть сведены всего лишь к нескольким, пусть и очень важным стилям. Поэтому в современной науке и практике управления выделяется достаточно много стилей управления. Так, авторитарный, помимо приведенных выше модификаций, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных делится на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как об одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. От них же в ответ на «отеческую заботу» ожидается благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника, который незаменим, «строг, но справедлив».

Плюсы. Он может быть эффективен там, где для работников характерны низкие профессиональная компетентность, ответственность и личностное развитие, существует потребность в опеке.

Минусы. Неприемлем в коллективе с компетентными, уверенными в себе работниками, так как сдерживает их развитие и инициативу.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет управленческим структурам и технологиям и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В современной России этот стиль особенно распространен в фирмах и компаниях, созданных самим руководителем. Обычно с ростом организации возможности этого стиля снижаются, поскольку в усложняющейся ситуации руководитель уже не в состоянии успешно управлять без твердого организационного порядка, управленческих структур и технологий.

3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Высший руководитель издает множество приказов и указаний, нарушая служебную субординацию, вмешивается в компетенции нижестоящих руководителей. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах. В современной России нередко встречается в государственных корпорациях и крупных компаниях.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов.

Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в виде разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов. В современной России бюрократический стиль традиционно распространен в государственном управлении. Однако в постсоветский период он обычно используется выборочно как инструмент устрашения.

2.3.Кооперативный стиль

В наши дни существуют более приближенные к практике управления модификации не только авторитарного, но и демократического стилей руководства. К ним относится, прежде всего, кооперативный стиль. Он, как и демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем и его разновидностями.

При кооперативном стиле производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Эффективность использования этого стиля зависит от особенностей решаемых группой задач, качеств руководителя и характеристик подчиненных [6, c. 23].

Кооперативный стиль особенно эффективен при решении сложных творческих задач. Наиболее адекватны этому стилю также множественные задачи, состоящие из ряда автономных «участков» или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Он предполагает зрелость руководителя, близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также развитость нематериальной мотивационной структуры сотрудников, т.е. высокую значимость для них духовно-нравственной мотивации.

Кооперативный стиль руководства при наличии соответствующих условий – наиболее гуманный и эффективный с точки зрения не только экономической, но и социальной эффективности, т.е. удовлетворенности сотрудников трудом и отношениями в коллективе. Учитывая это, а также перспективность его использования в нашей стране, рассмотрим его более подробно.

К отличительным чертам кооперативного стиля относятся [9, c. 55]:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов сотрудников, которая не ставится в прямую зависимость лишь с их экономическими достижениями.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Руководитель стремится сделать развитие персонала непрерывным процессом. Обучение и повышение квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлены на укрепление их организационно-целевой и трудовой мотивации.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений. Свои решения руководитель принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. Используется также самоконтроль сотрудников.

Отношение к сотрудникам при кооперативном стиле управления:

Сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задания в основном самостоятельно. Для них должны быть в большей или меньшей мере характерны: высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

- желания брать на себя ответственность;

- готовности и способности отвечать за свои действия;

- самоконтроля;

- наличия контрольных прав, желания и умения их использовать [6, c. 22].

Как и любой другой стиль управления, кооперативный стиль имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства:его преимущества состоят, прежде всего, в квалифицированных, разносторонне обоснованных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников.

Недостатки:связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше условий его эффективности. Кроме того, это может замедлять процесс принятия решений. В практической работе не следует пытаться использовать этот стиль «в чистом виде» по отношению ко всем работникам. Чаще всего он применим в ослабленных вариантах к высококомпетентным и мотивированным сотрудникам.

3. Практические примеры использования стилей управления для эффективной деятельности организации на разных стадиях роста

Для компаниистиль управленияимеет крайне важное значение. Самой эффективной оказывается комбинация пяти основных стилей, доминирующим из которых делается наиболее соответствующий текущей ситуации и цели бизнеса.

Для понимания стиля управления, больше всего соответствующего компании, должна учитываться стадия развития бизнеса на текущий момент. Считаю наиболее удачной модель жизненного цикла компании, предложенной американцем Ларри Грейнером еще в 1972-м году. Данная модель была взята за основу в работе многих последователей Грейнера – в том числе Ицхака Адизеса, который стал автором наиболее популярной теории жизненных циклов компании [1, c. 78] (рисунок 3.1).

Стиль управления

Рис. 3.1. Модель эволюционного развития компании Ларри Грейнера

В работе Грейнера была выделены 5 стадий роста, при этом каждая из стадий из эволюционного развития является результатом революции, направленной на решение проблем на предыдущей стадии. Доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период в развитии компании, порождается всегда стилем управления, требуя его изменения [12, c. 43].

Рассмотрим особенности оценки стадии развития компании, и что можно предпринять для улучшения эффективности бизнеса.

Стиль управления №1. Рост через креативность.

Молодая компания внедряет новую бизнес-идею в стремлении популяризации своего продукта. Все сотрудники компании, в том числе собственник бизнеса, делают всё. Мотивирован предприниматель со своим окружением единым результатом, без установленных правил и авторитетов.

Рассмотрим пример коллегиального демократического стиля управления компанией, который характерен для молодых организаций без лишней бюрократии. Один предприниматель создал компанию «Маркетинг». Клиент обратился в компанию для разработки сайта. Участие в решении проблемы принимала полностью вся команда, в том числе директор, ставший одним из исполнителей. Группа работала под руководством профильного специалиста, который командовал даже своим формальным начальником.

В случае удачной бизнес-идеи, позволяющей компании развиваться, собственники постепенно лишаются контроля над операциями, возникает необходимость привлекать профессиональных руководителей. Возникает в подобной ситуации кризис лидерства.

Стиль управления №2. Рост через директивное руководство.

Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, задают правила и нормы поведения, распределяя зоны ответственности и полномочий. Собственники на данном этапе пока еще придерживаются демократического стиля, но наемные менеджеры предпочитают авторитарный принцип руководства. Подобная ситуация характерна для большинства компаний в России.

Некоторое время назад Генеральный Директор крупнейшей российской компании в своей отрасли столкнулся со следующей ситуацией. В компетенцию директора по маркетингу входили и вопросы менеджмента качества. Однажды возникла ситуация, когда нужно было принимать «политическое» решение на уровне первого лица. Сотрудник с данным вопросом обратился к гендиректору, минуя непосредственного руководителя (директора по маркетингу). Такой подход привел к крайне негативной реакции. Гендиректор был возмущен из разряда «что себе позволяют сотрудники?». В общении с ним директор по маркетингу подтвердил, что данный вопрос затрагивает политику компании в работе со стратегическими клиентами, поэтому необходимо обсуждение на высшем уровне. Но всё же за такой подход сотрудник в результате был уволен. При этом в правильности подобного решения не сомневался никто из топ-менеджеров. Фактически, система требовала от директора по маркетингу придерживаться авторитарного управления – если ответственен за данное направление, все вопросы должны решаться через этого руководителя. Чтобы избежать проблемы в дальнейшем, гендиректор собрал совещание руководителей, проводя обсуждение с ними в демократическом стиле.

По мере роста компании постепенно проявлялись и недостатки жесткой функциональной структуры. С формированием замкнутых коллективов «по профессии», разрушением горизонтальных коммуникаций, дефицитом необходимой информации на нижних уровнях, недостатком свободы, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды, с концентрацией всех сведений и полномочий в верхних эшелонах власти, из-за чего загруженность высшего менеджмента возрастает. В результате компания вынуждена столкнуться с кризисом автономии.

Стиль управления №3. Рост через делегирование полномочий.

Чтобы разгрузить высший менеджмент компании, серьезными полномочиями наделили руководителей региональных направлений и отдельных бизнес-единиц. Собственники продолжали придерживаться демократического управления компанией. Постепенно также топ-менеджеры компании переходят к доминирующему демократическому управлению вместо авторитарного, стремясь делегировать множество своих полномочий. Стиль управления компанией на уровне бизнес-единиц может быть авторитарным (для производственных подразделений) либо либеральным (для поддерживающих бизнес-единиц).

Ситуация на предприятии сложилась действительно непростая. Главам стратегических бизнес-единиц очень нравилось, что в их производственные решения перестал вмешиваться корпоративный центр (либеральный стиль управления компанией). Но привычка обращаться напрямую к гендиректору сохранялась – чтобы доложить, получить советы, сообщать о делах. Понять такое стремление можно, ведь за прежние годы уже привыкли к директивному стилю руководства. Однако сам гендиректор пытался снизить количество подобных контактов. Его устраивало, что удалось высвободить порядка 60-70% рабочего времени, делегируя полномочия, сделав свой рабочий график не таким напряженным. Поэтому на поступавшие обращения руководителей бизнес-единиц он реагировал достаточно жестко, направляя их к профильным заместителям. Заместители же должны были устанавливать жесткие правила, но не вмешиваться в работу бизнес-единиц на операционном уровне. Во время совещаний с топ-менеджерами сохранялась всегда спокойная и дружеская атмосфера.

Формируются на данной стадии новые системы мотивации сотрудников, которые предполагают участие работников в прибыли компании и предоставление бонусов. Собственники и топ-менеджеры сосредотачиваются на стратегиях развития, с постепенной потерей контроля над усложняющейся и растущей организацией. Возникает противоречие между целями бизнес-единиц и бизнес-системы. Возникает проблема кризиса контроля.

Стиль управления №4. Рост через координацию.

При дальнейшем росте и развитии компании формируются продуктовые группы, появляются изощренные системы распределения средств компании между бизнес-единицами. Отмечается значительное разрастание корпоративного центра, с созданием сложных систем контроля и планирования. Собственники продолжают придерживаться демократического стиля, с переходом штаб-квартиры и топ-менеджеров к доминирующему либеральному руководству в компании, с появлением черт авторитарного стиля при взаимоотношениях бизнес-единиц и штаб-квартиры.

В частности, практически любая компания в России придерживается технологии двух ключей. Данная управленческая технология предполагает, что глава дивизиона либо бизнес-единицы отвечает в целом за свое подразделение, у него есть право принятия любых решений, но его заместители находятся в подчинении профильных заместителей гендиректора головной компании, с обязательством выполнять все указания и распоряжения с их стороны. Такая конструкция оказалась на практике достаточно жизнеспособной, но влечет за собой бурный рост бюрократии^[1].

В компании спустя определенное время возникает проблема слишком сложных систем планирования, контроля и распределения инвестиционных средств. Отмечается замедление реакции компании на внешние изменения, со значительным ухудшением организационной эффективности. В результате компания сталкивается с кризисом границ.

Стиль управления №5. Рост через сотрудничество.

При всем многообразии российских компаний не удалось найти очевидные и яркие примеры данной стадии. Грейнер полагает, что собственникам и топ-менеджерам на данном этапе необходимо осознать бюрократизированность организационной структуры и системы управления компании, переходя к гибкости, делегируя свои управленческие полномочия от штаб-квартиры на места. Доминирует в общей бизнес-системе демократическое управление. По мировой практике можно судить о появлении в данный период внутренних команд консультантов, предоставляющих профессиональные советы для руководителей. Также формируется система подозрений новации. Снижается количество сотрудников корпоративного центра, уменьшается постоянный контроль. В теории на данном этапе возможно введение матричной структуры управления.

На практике в российских компаниях появляются внутренние консультационные подразделения, такой подход себя часто оправдывает.

Следует отдельно рассмотреть и матричные структуры управления в практике компаний. Отметить единственный эффективный пример удалось лишь по опыту Boeing. Но в этой компании предполагаются серьезные отличия структуры от принятого в российской практике термина «матрица». Специалист, переводимый из функционального подразделения в проект (принцип матричной схемы) на деле должен выйти из подчинения функциональному руководителю, придерживаясь руководства со стороны руководителя проекта. В таком случае функциональному руководителю предстоит отвечать за качественный кадровый резерв – находясь вне проектов, такие специалисты должны заниматься аналитикой, оценивая тенденции развития профильных сфер, с подготовкой отчетов, методик, презентаций и докладов, регулярно донося соответствующую информацию коллегам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На выбор оптимального стиля управления компанией влияет множество факторов. Нужно адаптировать «типовой» стиль управления компанией к каждому конкретному предприятию индивидуально, к личности определенного руководителя.

Подводя итог вышесказанному можно сделать ряд важных выводов:

1. На выбор оптимального стиля руководства влияет текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления.

2. Меняться доминирующий стиль управления компанией должен в зависимости от её стадии развития.

3. На разных уровнях иерархии управления возможно использование различных стилей руководства (особенно актуально в практике крупных компаний).

4. Для компании (и уровня иерархии внутри самой компании) больше подходит стиль управления, способствующий максимальному результату при сокращении рисков и издержек.

5. При любом стиле управления руководителей ожидают специфические требования. Если данных требований не придерживаться, возникает проблема ухудшения эффективности не только управленческих воздействий, но и всей организационной эффективности на предприятии.

Таким образом, цель, поставленная при написании работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 288 с.
Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. – М.: Юнити, 2011. – 462 с.
Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. Одноминутный менеджер и ситуационное руководство – Мн.: ООО «Попурри», 2012. – 298 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 274 с.
Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. – 2013. - №4. – С. 112-117.
Воронцова М. Стили и методы управления // Управление персоналом. – 2014. - №9. – С. 19-23.
Корягина Л.А. Анализ современных стилей управления // Материалы IV международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» - 2012 [Электронный ресурс] – URL: http://www.rae.ru/forum2012/327/3244
Круглова И.Л. Эффективность управления предприятием // Управление предприятием. – 2013. - №5. – С. 52-55.
Николаев В.Е. Стиль и методы руководства // Директор-инфо. – 2015. - №2. – С. 52-55.
Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации. Учебное пособие для вузов. – М.: Изд. МПСИ, 2013. – 106 с.
Птуха Н. Стиль руководителя и управление коллективом // Проблемы теории и практики управления. – 2012. - №12. – С. 85-91.
Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика. –2013. - №2. – С. 41-44.
Смирнова В.В. Руководитель на новом месте. Формула успеха. – М.: Вершина, 2011. – 316 с.
Сторчевой М. А., Сторчевого М.А. Менеджмент и экономика труда. – М.:Институт Экономическая школа, 2013. – 336 с.
Управление персоналом организации. Практикум»: Учебное пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2011. – 624 с.
Урбанович А. Психология управления: учеб. Пособие. – Мн.: Харвест, 2013. – 640 с.
Устинкин С.В., Лапидус В.А., Шунина А.А. Основы менеджмента. – Н.Новгород: Изд-во НГУ, 2012. – 99 с.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности (Теория и практика менеджмента) – СПб.: Питер, 2013. – 391 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – 341 с.
Щегорцов В. Стиль управления определяется конкретной ситуацией в организации // Служба кадров и персонал. – 2012. - №3. – С. 36-39.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Стили руководства

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Три основных стиля управления

Стиль управления

Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя // Справочник кадровика. – 2013. - №2. – С. 41-44. ↑