Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектная структура ООО «ЭлектроМир»

Содержание:

Введение

В настоящее время невозможно эффективное ведение бизнеса без четкой организации управления звеньями. В связи с этим, каждая организация должна иметь четкую организационную структуру управления, которая должна отвечать всем нормативам и правилам. Данная тема выбрана мной потому, что сегодня в деятельности российских компаний роль проектного управления все больше возрастает и становится неотъемлемой частью их деятельности. К этим компаниям можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные, девелоперские организации, консалтинговые и прочие компании. Как правило, их реализуемые проекты носят инновационный и инвестиционный характер и не затрагивают основную деятельность. И все же для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение долгих лет без существенных изменений, в наше время не в состоянии обеспечить эффективную работу и лишь усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами. Сами по себе многие бизнесы являются проектно-ориентированными, для них проектные технологии составляют основу успеха.

Практика внедрения систем стратегического управления показала нам, что большинство стратегических целей, установленных предприятие невозможно реализовать в рамках текущей деятельности (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления). Задача реализации стратегии эффективно решается посредством внедрения системы управления развитием на основе проектных технологий. Выбранная в качестве темы проблема раскрыта недостаточно, несмотря на то, что существует целый ряд общих концепций построения и совершенствования проектных структур. Исследования на эту тему отражают лишь отдельные стороны проектирования и не имеют достаточно простого методического обеспечения для полного процесса создания, совершенствования проектных структур. Как правило они привязаны к конкретным экономическим объектам, а это не позволяет использовать их в более широком масштабе.

Целью моей работы является изучeние имeющегося мaтериала, основных принципов и теоретических основ построения прoектных организационных структур и сфер их применения и сделать выводы.

Исходя из поставленной цели перед нами встают определенные задачи.

1) рассмотреть понятие и типологию организационной структуры предприятия;

2) рассмотреть практику применения проектных структур на примере ООО «ЭлектроМир»;

3) изучить характеристику проектной организационной структуры, а также подходы к ее проектированию;

4) выявить проблемы внедрения проектного управления на предприятии.

Объектом исследования в работе являются ООО «Алянс», а предметом исследования является проектная организационная структура.

Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур в работе предприятия

1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия

Прежде всего, необходимо дать основные определения и характеристику системы управления организацией в целом. Система управления предприятием это совокупность технических и организационных мер и методов, предназначенных для решения задач управления различными аспектами деятельности компании, а структура управления — систематизированный набор средств сбора сведений о подконтрольном объекте, а также средств воздействия на его поведение, для достижения определённых целей. Организации создают структуру чтобы обеспечивать контроль и координацию каждого подразделения и его сотрудников. Они отличаются друг от друга сложностью, формализацией, и соотношением, централизации и децентрализации. Объектами системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может сoстоять из других oбъектов, кoторые мoгут иметь постоянную структуру взаимосвязeй. Системы управления с участием людей как объектов управления зачастую называют системами менеджмента Она является определяющей ролью в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ею своих целей.

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на еще стыке разных отраслей знаний - психологии, социологии, антропологии, менеджмента юриспруденции и прочего. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли много нового в развитие взглядов и научных концепций, а также управленческой практики в целом. Стремительный рост крупных организаций, отделение собственности от управления, развитие точных наук, наук о человеке, именно это послужило основой для разработки научного подхода к организациям, а также принципов и методов управления ими. Именно это возвело к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования - формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Организационная структура демонстрирует, кто и за какие участки работы отвечает, выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Показывает взаимодействие отдельных участков, подразделений, между собой позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Организационную структуру можно считать скелетом организации, это то из чего она состоит, и, если она выстроена некорректно, это может привести к различным проблемам, как пример - неэффективное выполнение бизнес-процессов компании определенным подразделением, а это приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо достигает, но с наибольшим трудом. Построение рациональной организационной структуры крайне важно, это равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению человеческих ресурсов. Если все сделано верно, - команда достигнет поставленных целей в кратчайшие сроки и будет работать слажено.

Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм. На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией. Вместе с тем, при построении организационной структуры управления необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет необходимости для малой организации, не отличающейся большим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, т. к. это может не повысить эффективность работы, а наоборот, затруднить процесс управления организацией.

Так как организационная структура управления - это одно из ключевых понятий менеджмента, которое тесно связанно с функциями, целями и процессами управления, сегодня задача менеджеров и ведущих менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего будет отвечать целям и задачам компании, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая лучше всего позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, для того что бы удовлетворять потребности клиентов, а также достигать своих целей с высокой максимально эффективностью.

Для максимально продуктивной работы предприятия в целом и каждого ее отдела по-отдельности, а также своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внутренние и внешние факторы, ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная меняться в ногу со временем

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Проектные структуры - это в первую очередь структуры управления комплексными видами деятельности, из-за их решающего значения для компании они требуют обеспечения непрерывного координирующего, интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно, руководитель подразделения, в любой крупной компании и в рамках организационной структуры иерархического типа, имеет огромное множество обязанностей. Он так же несет ответственность за многие аспекты нескольких разных программ и отделов, проблем, проектов, видов продукции и услуг. В таких условиях даже хороший руководитель будет уделять меньше внимания каким-то задачам, а другим, напротив уделять больше времени. В результате этого невозможно учесть все особенности и детали проектов и это может привести к серьезным последствиям. Потому, чтобы управлять каждой, даже самой малой частью проекта и прежде всего, крупномасштабными проектами и используются специальные проектные структуры управления. Структуры управления разделяют на два больших класса:

- автоматизированные структуры управления (АСУ) — с участием человека в контуре управления;

- структура автоматического управления (САУ) — без участия человека в контуре управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются когда возникает необходимость создать и осуществить организационный проект комплексного характера, который охватит, с и решение широкого круга специализированных экономических, технических, социальных и иных вопросов, а также, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К таким организационным проектам относятся любые процессы целенаправленных изменений в системе. К примеру, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов и типов продукции, технологических процессов, строительство новых объектов, и прочего.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, она создается для решения конкретной комплексной задачи, к которым может относится разработка проекта и eго рeализации. Смысл структуры управления в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий и специальностей, для осуществления трудного проекта, состоящего из массы задач, в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели ресурсов (материальных, финансовых и человеческих).

Проектная структура упрaвления прeдполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Проектирование организационной структуры должно рассматриваться по принципу «сверху-вниз» и включать в себя три основные стадии:

1. Композиция. Это стадия формирование общей структурной схемы аппарата управления организации. Оно происходит на основе определения ее концепции, принципов функционирования, отношений с внешней средой и целей проекта. На этой стадии процесса формирования оргструктуры осуществляется увязка формируемой структуры, определяется общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих достижение основных целей, а также число уровней в системе управления; определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления, формулируются требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

2. Структуризация – определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей. На второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — стадии разработки состава основных подразделений и связей между ними — осуществляется разработка организационных решений по крупным линейно-функциональным, территориальным и программно-целевым блокам. И по самостоятельным подразделениям аппарата управления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. В результате осуществления данной стадии должны быть разработаны организационные схемы подсистем аппарата управления.

3. Регламентация – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Определение характера и объема регламентации организационной деятельности строится в соответствии с их спецификацией и видами деятельности.

Проектирование организации - это постоянный поиск максимально эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

- разделение трудa и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям? вертикальному и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областе);

- департаментализация – это группировка схожих работ по результатам работы;

- коммуникации (связи) и механизм их координации;

- масштаб управляемости и контроля, он отвечает на вопрос о количестве работ и людей, задействование которых может помочь эффективно объединить их под единым руководством;

- распределение ответственности и прав;

- централизация (предполагает концентрацию прав принятия решений на верхнем уровне руководства) и децентрализация (делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз);

- дифференциация и интеграция. Дифференциация отражает степень обособления подразделений и интеграция – степень их сотрудничества.

Существует несколько видов проектных структур, в качестве одной из них можно привести чистые (сводные) проектные структуры управления. Они подразумевают формирование специального подразделения, проектной команды, которая будет работать на временной основе. И нужно это для достижения определенной цели. Временная группа специалистов чаще всего представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной структуры данной компании, но на практике эти проектные команды редко отражаются на формальных схемах организационных структур. В состав временных групп зачастую включают необходимых специалистов: бухгалтеров, инженеров, руководителей производства, исследователей, и специалистов по управлению, а руководителя проекта наделяют проектными полномочиями, то есть полной властью и правами контроля в рамках определенного проекта. Он отвечает за все виды деятельности внутри проекта, от начала, до полного его завершения. В функции этого руководителя проекта входит определение целей и концепции проектного управления, формирование структуры проекта и распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения заданных работ. Ему полностью подчиняются все члены команды проекта и все выделенные для этого ресурсы. Среди проектных полномочий руководителя проекта есть и ответственность за его планирование, а так же за составление графика, хода выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов (в том числе и за материальное поощрение работников проекта). После завершения работ структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структур, или же возвращается на свою постоянную должность, а при контрактной работе увольняется.

Чисто проектные структуры чаще всего используются для решения каких-либо особенных крупномасштабных задач. В случае если затраты менее крупные на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре, управления становятся нерациональными и бесполезными. В таких, относительно небольших, проектах, его руководитель выступает в качестве консультанта для высшего руководства фирмы, преподнося им уже составленную информацию. Или же кто-либо из высшего руководящего компании координирует процесс проектирования, в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Важнейшим преимуществом такого вида структур управления, можно назвать интеграцию различных видов деятельности компании, для получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблем; концентрацию всех усилий на решении одной единственной задачи, на выполнении одного конкретного небольшого проекта; большую гибкость проектных структур компании; активизацию деятельности руководства проектов, а также исполнителей в результате формирования проектных групп и усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его мельчайшие элементы. А вот к ее недостаткам можно отнести следующие пункты: при наличии нескольких организационных проектов или программ, проектные структуры приводят к разделению всех ресурсов и это заметно усложняет поддержание производственного потенциала компании, как единого целого. От руководителя проекта в первую очередь требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла своего проекта. Также ему необходимо учитывать места проекта в сети проектов данного предприятия; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает сотрудников осознания своего места в компании, что может отрицательно сказываться на их мотивации, а от того и на качестве работы;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

1.3 Принципы проектирования организационной структуры

Создание проектной структуры управления единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения. Предприятие – это самостоятельная хозяйственная единица, осуществляющая свою деятельность на территории определенного государства и подчиняющаяся его законам;

- учет результатов хозяйственной Деятельности компании на основе внутренних счетов доходов и расходов. Финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия отражается в финансовой отчетности и определяется показателем прибыли или убытка, формируемым в течение календарного года. Финансовый результат это разница между суммами доходов и расходов компании. Превышение доходов над расходами означает прирост имущества, то есть прибыль, а превышение расходов над доходами уже убыток. Полученный предприятием за отчетный год финансовый результат в виде прибыли или убытка соответственно приводит к увеличению или уменьшению собственного капитала предприятия. Это отрицательно отражается на репутации компании перед новыми спонсорами и инвесторами;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг). Экономическая составляющая социальной ответственности (или деятельности в целях устойчивого развития) касается многих аспектов, таких как например направление и характер инвестиций, цепочки поставок, характер использования трудовых ресурсов, финансы компаниями в интересах развития бизнеса и т.д.;

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта. Например, в нефтедобывающей отрасли, проектная структура в первую очередь занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе, с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом транспортных сетей коммуникаций, и прочего, а в самолетостроении проектная структура, обязана заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретных модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проект. В цветной металлургии же, проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции.

Организация управления предприятием это целенаправленная и, контролируемая деятельность, являющаяся совокупностью различных методов мотивации, а также контроля работы человеческих ресурсов, для достижения поставленной цени, например увеличение рынка сбыта, повышение эффективности продаж, улучшение качества продукции, и так далее. Управление предприятием обязано обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить их оперативную оценку, а та же оценку текущего состояния проектов, на фоне общего состояния компании. Организовывать и развивать новые проекты, ликвидировав бесперспективные и нерентабельные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия. Таким образом значительно сокращается та часть предприятия, которая является источником условно постоянной доли общих затрат. И увеличивается источник переменной доли.

Основной структурой распределения финансовых потоков в подобной схеме является проектная структура. Обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура, созданная для этого. Такой подход делает расходы предприятия куда более прозрачными, что позволяет четко соотнести расходы и доходы компании от производства и реализации продукции и услуг. В данном случае крайне важен момент перераспределение ролей комитета стратегического развития, а также бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты либо их аналоги, то в проектных структурах основная роль отводится стратегическому управлению. А значит, что прежде чем принимается решение о формировании бюджета для компании на определенный период (год, полугодие и т.д.), проводится анализ, соответствует ли уровень нынешнего развития предприятия его стратегическим целям.

Представление деятельности компании как совокупности производственных проектов, позволяет нам внедрить максимально адекватную и гибкую форму управления для нее. Переход предприятия на проектную модель управления, создает возможности для реализации предпринимательских способностей каждого менеджера, а принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству отойти от административного стиля управления, что дает возможность сосредоточить свои усилия на развитии предприятия в целом, в новом витке. Также, скорость и качество принятия оперативных решений обеспечивает предприятию устойчивость и конкурентоспособность в рамках современной бизнес-культуры.

Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ООО «ЭлектроМир»

2.1 Основные проблемы общего состояния электроэнергетики в России

Электроэнергетическая отрасль России это развивающийся, в масштабе всей нашей страны, высокоавтоматизированный комплекс электростанций и электрических сетей, а также объектов электросетевого хозяйства. Они объединены единым технологическим циклом и централизованным управлением. Главной стратегической задачей электростанций, электрических и тепловых сетей является преобразование, производство, распределение и отпуск электрической энергии и тепла потребителям, что называется энергопроизводством.

Перед энергопроизводителями в первую очередь стоит ряд задач:

- гарантированное соблюдение договорных условий энергоснабжения потребителей;

- поддержание нормального качества отпускаемой энергии нормированных частоты и напряжения электрического тока, давления и температуры теплоносителя; соблюдение оперативно-диспетчерской дисциплины;

- содержание оборудования, зданий и сооружений в состоянии эксплуатационной готовности; обеспечение максимальной экономичности и надежности энергопроизводства.

В настоящее время широкое распространение приобрел термин «энергетическая безопасность», который наряду с экологической, военной, экономической, продовольственной и другими видами безопасности. Данное понятие стоит интерпретировать как состояние защищенности нашей страны, граждан, общества в целом и экономики, от угроз надежному топливному и энергетическому обеспеспечению. Чтобы обеспечить энергобезопасность в нашем государстве, требуется своевременно выявлять основные проблемы энергетики, а также описать способы, которые подходят для реального осуществления в условиях кризисной экономики.

Основные производственные фонды электроэнергетики сосредоточены в Холдинге РАО «ЕЭС России», ГК «Росэнергоатоме», ОАО ЭиЭ «Иркутскэнерго», ГП «Татэнерго» и ГП ЛАЭС. РАО «ЕЭС России» - название, применяемое к трем различным экономическим объектам. Во-первых, это головная компания РАО «ЕЭС России», имеющая несколько филиалов и представительств (далее Общество). Во-вторых, это Холдинг, в который, кроме Общества, входят дочерние и зависимые от Общества АО-энерго и АО-электростанции. В-третьих, это Группа, в которую, кроме Холдинга, входят дочерние и зависимые компании, в функции которых не входит производство и передача электроэнергии и тепла. Общество, Холдинг и Группа были образованы в 1992 году на основании Указов Президента РФ N 922 от 14 августа 1992 г., N 923 от 15 августа 1992 г., N 1334 от 5 ноября 1992 г., N 1392 от 16 ноября 1992 г. и Распоряжения Госкомимущества РФ N 1013-р от 3 декабря 1992 г. Основные производственные фонды электроэнергетики России создавались несколько десятилетий тому назад. По этой причине их износ и соответствующая амортизация основного оборудования АО-электростанций и АО-энерго составляет к настоящему моменту времени более 50 %. При том, процесс выбытия производственных мощностей из эксплуатации будет лишь нарастать в ближайшими годы. По оценкам специалистов доля оборудования, достигшего предельной наработки (в среднем, более 35 лет) к 2019 году составит 61%, но несмотря на то, что существующие в наше время установленные мощности по производству электроэнергии достаточны для удовлетворения текущих запросов потребителя, с учетом возможного экономического роста и потребления, соответствующего повышения спроса на электроэнергию в более долгосрочной перспективе ситуация может измениться. Предложение может оказаться недостаточным для покрытия возросших потребностей, что приведет к дефициту электроэнергии. Из этого следует, что существующие технические и производственные средства выработки электроэнергии, не в состоянии в долгосрочной перспективе обеспечить выполнение миссии и решение тактических задач энергетики. По официальным оценкам, износ основных фондов электростанций к настоящему времени превышает 40%. В подотраслях машиностроения износ основных производственных фондов приближается к 70 %, в большинстве подотраслей агропромышленного комплекса и лесной промышленности - до 70%. Обновление ОПФ с конца 1980-х отстает от требуемых темпов ввода реконструированных и новых производственных мощностей. В отличие, например, от Китая, Индии, ЮАР. В этой связи, многие эксперты сходятся во мнении, что в России, в отличие от других стран-участниц БРИКС, пока отсутствует целенаправленная промышленно-технологическая политика. Поэтому продолжается, а, если точнее - уже завершается "проедание" советской производственно-технологической базы.

Для обеспечения возможности выполнения энергетикой своих функций необходимо проведение масштабной модернизации оборудования, что в существующих экономических условиях возможно лишь за счёт привлечения средств стратегических инвесторов, готовых работать с длинными деньгами. Приспособленность современного электрооборудования к диагностированию можно сформулировать как свойство способствовать определению технического состояния узлов и деталей, которые ограничивают ресурс его работы, чем лучше электрооборудование приспособлено к своевременному диагностированию, тем меньшие затраты времени требуются на подготовку к диагностике.

Реформа электроэнергетики, которая продолжается до сих пор, создана чтобы создать условия на рынке энергии, которые будут отвечать базовым требованиям инвесторов, обеспечивать окупаемость инвестиций в требуемые сроки рыночным методам формирования тарифов, соответствовать уровню рентабельности энергопроизводства, и будут прозрачны для основного производства.

Создание независимых компаний, генерирующих энергию и вывод производителей электроэнергии на единый рынок (оптовый), с одновременным изменением в действующем законодательстве, позволит запустить новые рыночные механизмы. Введение рыночных механизмов ценообразования также создаст естественные стимулы к росту эффективности производства электроэнергии, а это приведет к повышению рентабельности энергопроизводства страны.

Стоит заметить, повышение уровня рентабельности необходимо осуществлять в первую очередь за счёт повышения эффективности производства, прибыли, снижения издержек, а не за счёт повышения тарифов, это не приведет к эффективным решениям.

Возможность влиять на топливную составляющую себестоимости энергии для многих сильно ограничена, в то время как второй по величине составляющей тарифа, ремонтной, можно управлять непосредственно.

Для снижения затрат, например ремонтных, нужно в первую очередь понимать, что стало источником возникновения затрат, проще говоря, для управления затратами нужно для начала обеспечить их, так называемую, «прозрачность», а это означает что однозначно нужно определить, какой объем работ к какой величине затрат приводит и ради чего выполняется этот объем работ.

Из вышесказанного следует, что выполнение двух основных требований инвесторов связано с организацией ремонтной деятельности.

2.2 Предпосылки для построения проектной системы управления ремонтами

Предпосылками для построения проектной системы управления становится то, что перед ремонтными компаниями стоят определенные задачи:

- увеличение количества заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании;

- создание новых, территориально-удаленных структурных подразделений для доступа к региональному рынку;

- развитие технологий, а значит расширение портфеля услуг;

- повышение мотивации персонала и их заинтересованности в результатах своей деятельности.

Для решения всех вышеперечисленных задач эффективным методом является внедрение на предприятии проектной системы управления, в основу которой лягут следующие принципы:

- обеспечение управляемости и эффективности деятельности территориально удаленных производственных подразделений;

- проектом считается совокупность работ, проводимых для заказчика в рамках заключенного договора;

- организационная структура предприятия является матричной и озволяет выделить зоны ответственности за реализацию проектов и выполнение обеспечивающих функций;

- создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками;

- территориальное и функциональное расширение деятельности предприятия не потребует внесения принципиальных изменений в модель управления.

- бюджетная модель соответствует структуре управления и разделяет зоны финансовой ответственности по основным и обеспечивающим бизнес-процессам;

В результате этого на предприятии появляется эффективная проектная система управления.

Ситуацию, сложившуюся в ремонтном хозяйстве в наше время следует охарактеризовать следующим образом. Непрозрачность ремонтной деятельности, обусловленная прежде неразделенной ремонтной деятельностью, а, следовательно, отсутствует возможность качественно управлять издержками. Затратный механизм финансирования практически не стимулирует экономию ресурсов и сметы зачастую обоснованы не полностью, а стоимости работ завышены. В результате случается, особенно в регионах, неполного включения ремонтных затрат в тарифы на электрическую и тепловую энергию. В целом, с задержками в оплате, невыплатах перепродавцами приобретённой энергии это вызывает нехватку средств на качественное проведение ремонтных работ, а усугубление проблемы обеспечения надёжности работы энергетического оборудования в следующем ремонтном цикле следует именно из этого. Не оперативность системы формирования тарифов и системы планирования приводит к позднему введению федеральными и региональными энергетическими комиссиями тарифов, учитывающих текущий рост цен, опережающий рост цен на оборудование, материалы и запасные части по сравнению с тарифами на электроэнергию и тепло, финансированию ремонтов по остаточному принципу. Заявочная кампания прекращается за несколько месяцев до установления предприятием истинных объёмов работ по ремонту.

По указанным причинам, из-за недостатка финансовых средств на приобретение запасных частей, материалов, оплату услуг подрядных организаций, некачественного планирования имеют место случаи снятия с плана ремонта и изменения сроков ремонта энергетического оборудования.

Неэффективное использование выделяемых средств, вызванное недостаточно интенсивным внедрением системы проведения конкурсных торгов по закупкам материально технических ресурсов и подрядам на ремонтные работы. Доля работ, выполняемых подрядным способом, составляет в среднем не более 30%, несмотря на то, что стоимость этих работ на треть ниже, чем стоимость тех же работ, выполняемых хозспособом.

Отсутствие объективной системы контроля и мотивации персонала, снижение уровня квалификации работников приводит к падению качества работ. Из-за некачественных работ значительно повысилось число внеплановых и аварийных, повторных ремонтов оборудования. В результате сверхпланового ремонта увеличиваются перепростои, требуется дополнительное финансирование, растёт численность ремонтного персонала, перерасходуется топливо. В среднем около 18% отказов происходят из-за брака, допущенного при ремонте оборудования.

Существующая система управления ремонтами, не в состоянии обеспечить эффективную работу нововведений. По этой причине необходимо одновременно с выделением ремонтных организаций создать новую систему управления, которая позволила бы эффективно организовывать и проводить подготовку и выполнение ремонтной кампании, её планирование, координацию работы подрядного и собственного ремонтного персонала, отслеживать качество работ, проводить сбор информации для оценки работы персонала и т.д. Систему, которая обладала бы гибкостью, обеспечивающей оперативную реакцию на изменения параметров как внешнего, так и внутреннего окружения.

Ремонтные предприятия, созданные при реформировании энергетических компаний, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. В настоящий момент вопросам совершенствования системы управления уделяется недостаточное внимание, хотя осуществляемый в настоящий момент переход к подрядной схеме выполнения капитальных и средних ремонтов, при сохранении старой системы управления, может привести к эффекту противоположному ожидаемому - удорожанию ремонтов, снижению качества работ, срыву сроков и, в конечном счёте, к снижению показателей надёжности работы энергосистемы. Решить задачу создания новой системы управления можно путём внедрения проектного подхода к организации ремонтного обслуживания.

- расширение числа заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании;

- создание новых территориально удаленных структурных подразделений для выхода на новые региональные рынки;

- развитие технологий и расширение портфеля услуг;

- создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками;

- повышение заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.

Для комплексного решения вышеперечисленных задач может стать эффективным внедрение на предприятии проектной системы управления, основанной на следующих принципах:

- проектом считается совокупность работ, проводимых для заказчика в рамках заключенного договора;

- организационная структура предприятия является матричной и позволяет выделить зоны ответственности за реализацию проектов и выполнение обеспечивающих функций;

В результате этого на предприятии создается проектная система управления, учитывающая следующие основные условия (рис. 1):

- Сфера управления основными бизнес-процессами разделена между ролью «владелец ресурсов» и ролью «менеджер проекта» - создается матричная структура управления.

Согласно матричной структуре менеджер проекта отвечает за выполнение проекта и уполномочен распоряжаться имеющимися финансовыми ресурсами. В целях реализации проекта менеджер привлекает людские и материальные ресурсы, используя бюджет проекта. Задача менеджера проекта - расширение рынков сбыта, увеличение объемов и экономической эффективности реализуемых проектов.

Владелец ресурсов наделен полномочиями по административному управлению персоналом и его развитию, а также поддержанию и развитию применяемых технологических решений. Задача владельца ресурсов - обеспечение проектов квалифицированным персоналом и современными технологиями на условиях максимальной «фондоотдачи». В качестве менеджера ресурсов, как правило, выступает руководитель подразделения.

- Основная производственная деятельность рассматривается как совокупность проектов.

Выделение совокупности работ по каждому договору в качестве проекта означает, что в отношении данных работ выполняются следующие управленческие процедуры:

- управление содержанием проекта. При инициации проекта формируется план управления, представляющий собой совокупность документов: проектно-сметная и договорная документация, бюджет проекта, план закупок МТР и пр. Содержание проекта - перечень конкретных работ и объектов ремонта, который фиксируется в договорной и проектно-сметной документации. Оперативное управление работами и контроль за соблюдением технологии их выполнения возложены на технического руководителя проекта;

- управление временем проекта. Графики проведения работ являются неотъемлемой частью плана управления проектом. Соблюдение графиков контролируют технический руководитель проекта и менеджер проекта. Сбор информации о сроках выполнения проектов и анализ отклонений осуществляется производственно-техническим отделом;

- управление стоимостью проекта. Бюджет проекта определяется на основании договорной стоимости работ и всех потребляемых в ходе проекта ресурсов с учетом обеспечивающих процессов. Для выполнения данной функции разрабатывается соответствующая бюджетная модель;

- управление качеством проекта. Технический руководитель проекта контролирует качество выполняемых работ и в случае возникновения серьезных отклонений либо устраняет их сам, либо информирует менеджера проекта. Кроме того, технический руководитель проекта проверяет качество используемых МТР и принимает работу у субподрядных организаций. Менеджер ресурсов обеспечивает соблюдение технологии работ, норм охраны труда и техники безопасности. Технический руководитель проекта, менеджер ресурсов и менеджер проекта участвуют в сдаче проекта заказчику и обеспечивают выполнение требований по качеству;

- управление материальными и людскими ресурсами проекта. На стадии планирования технический руководитель проекта определяет необходимые ресурсы: перечень МТР, количество и квалификацию специалистов, объем субподрядных работ. Участники проектной группы на время реализации проекта переходят в оперативное управление технического руководителя проекта и менеджера проекта, оставаясь при этом в административном подчинении менеджера ресурсов. Все ресурсы (людские, материальные, привлекаемые подрядные организации), требуемые для выполнения работ, регистрируются в системе управленческого учета по каждому проекту;

- управление рисками проекта. Управление рисками реализуется через постоянный мониторинг состояния проектов производственно-техническим отделом и обсуждение возможных путей снижения рисков на заседаниях проектного комитета.

В целях идентификации и систематизации данных проекты классифицируются по менеджерам проектов, заказчикам, объектам работ, видам работ и видам оборудования. Сформированный в результате уникальный код проекта используется в учетной системе.

2.3 Применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ООО «ЭлектроМир»

Организационная структура предприятия разрабатывается с учетом особенностей проектной системы управления. Пример организационной структуры управления ООО «ЭлектроМир», внедрившего проектное управление, представлен на рис. 2. В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности. Распределение функций и ответственности между менеджерами компании и основными подразделениями отражено в таблице.

Существенные изменения системы управления предполагают пересмотр принципов, заложенных в систему мотивации персонала. Очевидно, что в условиях проектного управления вознаграждение сотрудников предприятия следует непосредственно увязать с эффективностью выполнения проектов и готовностью к их реализации. Необходимо создать такую систему мотивации, при которой согласование различных, порой противоречивых интересов менеджеров позволит получить максимальный эффект от совместной деятельности.

Система оплаты труда и премирования при внедрении проектного управления базируется на следующих принципах:

- зоны ответственности различных категорий менеджеров не совпадают;

- вознаграждение менеджеров определяется достижением результатов в установленной зоне ответственности;

- вознаграждение участников проектных групп зависит от объемов и качества выполняемых работ;

- система оплаты труда и премирования тесно взаимосвязана с системой бюджетирования предприятия.

В ООО «Электромир» для различных категорий персонала были применены следующие виды вознаграждения:

1. Производственный персонал. Участники проекта, непосредственно выполняющие работы по нему, получают вознаграждение из фонда заработной платы проекта с учетом затраченного на выполнение проекта времени и уровня квалификации. Фонд заработной платы напрямую зависит от чистой стоимости проекта (стоимость работ без учета приобретенных ресурсов - услуги субподрядных организаций, материалы) и сроков выполнения работ.

2. Директора филиалов. Вознаграждение директоров филиалов зависит от фонда заработной платы персонала и уровня средней заработной платы по филиалу, что обеспечивает заинтересованность директоров в наличии производственного персонала требуемой численности и в повышении его квалификации. Наличие невостребованного персонала становится невыгодным.

3. Коммерческие директора. Единственным ограничителем вознаграждения коммерческого директора является превышение фактически полученной маржинальной прибыли по проектам над ее нормативной величиной. Такой способ мотивации коммерческого директора обусловлен его широкими полномочиями в отношении принятия решений по заключаемым договорам и использованию ресурсов, а также уровнем ответственности перед заказчиками.

4. Административный и технический персонал. Результаты деятельности административного и технического персонала оцениваются в соответствии с качеством и сроками проведенных работ, полнотой выполняемых функций, определенных должностными инструкциями. В случае соблюдения вышеназванных условий сотрудники операционного и технического центров получают дополнительное вознаграждение (в процентах к установленному окладу).

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Бюджетная модель строится с учетом таких принципов как:

- принятие управленческих решений через формирование бюджетов структурных единиц, выделяемых в рамках финансовой структуры;

- управление деятельностью посредством построения финансовой структуры предприятия;

- регулирование финансово-экономической деятельности путем создания целевых фондов;

- установление и обеспечение достижения целевых показателей деятельности.

В основе бюджетной модели в первую очередь лежит механизм нормативного распределения средств компании по целевым фондам, они являются источником финансирования различных направлений деятельности предприятия. Этот способ финансового управления позволяет менеджерам предприятия в рамках своих полномочий влиять на величину создаваемых источников и принимать самостоятельные решения по их использованию для достижения поставленных целей при обязательном условии недопущения перерасхода фонда. Система управления становится саморегулируемой, не требует принятия оперативных решений на уровне генерального директора.

Бюджет проекта не отражает операционной прибыли по каждому проекту, поскольку косвенные расходы не распределяются между проектами, а финансируются из специально созданных фондов. Целевые фонды формируются путем отчислений в пределах установленных нормативов.

Отчисления в целевые фонды включаются в расходную часть проекта и участвуют в создании маржинальной прибыли проекта, которая является целевой величиной, обеспечивающей получение прибыли и покрытие части накладных (управленческих) расходов, не финансируемых из других фондов. Превышение маржинальной прибыли проекта над его целевой величиной представляет собой доход менеджера проекта, что обусловливает стремление менеджера проекта к максимизации данного показателя.

Основной сложностью рассматриваемой бюджетной модели можно назвать построение учетной системы, отличной по своей структуре от бухгалтерской. Проблема решается посредством организации управленческого учета параллельно с бухгалтерским на основе единой базы первичной документации в рамках единой информационной системы. Кроме того, для повышения достоверности данных управленческого учета устанавливается перечень показателей, по которым данные бухгалтерского и управленческого учета совпадают.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно. На данном этапе моделируется и просчитывается заработная плата персонала в соответствии с новой системой оплаты труда, формируются бюджеты с учетом специфики проектной деятельности, внедряются и отрабатываются элементы управленческого учета (учет рабочего времени по проектам, учет расходов по проектам), создается программа обучения персонала.

Для согласования действий менеджеров всех уровней целесообразно регулярно проводить заседания коллегиального органа управления, в состав которого должны входить все менеджеры, участвующие в проектной деятельности. В ООО «ЭлектроМир» для этих целей создан проектный комитет, основная задача которого - разрешение спорных, выходящих за рамки регламентов, ситуаций в ходе реализации проектов, а также координация деятельности участников проектного управления.

Заключение

В качестве заключения можно привести ряд выводов. Эффективное функционирование организация предполагает построение определенной организационной структуры. Главной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.

Организационная структура - это скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры- это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Ремонтные предприятия, созданные при реформировании энергетических компаний, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных компаний может рассматриваться как совокупность проектов, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

Предпосылками для построения проектно-ориентированной системы управления является то, что перед ремонтными предприятиями, созданными в период реформирования энергетических компаний, стоят следующие задачи: расширение числа заказчиков для снижения зависимости от заказов материнской компании; создание новых территориально удаленных структурных подразделений для выхода на новые региональные рынки; обеспечение управляемости и эффективности деятельности территориально удаленных производственных подразделений; развитие технологий и расширение портфеля услуг; создание и поддержка долгосрочных отношений с заказчиками; повышение заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.

Для комплексного решения вышеперечисленных задач может стать эффективным внедрение на предприятии проектной системы управления.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Литература

1. Горшкова Л. А.Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 16.

2. Ионова СМ., Шумал С.С.Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2007. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

3. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2000.

4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2004.

5. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2006.

6. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2006.

7.. Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2006.

8. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2005.

10. Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 1999.

11. Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2007.

12. Типовые организационные структуры предприятия. // www.devbusiness.ru

13. Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2003.

14. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2004.

15. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2007. - № 2.

[1] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2004. – 311

[2] Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 1999.