Экономика гостиничного и ресторанного бизнеса (Расчет эффективности проекта создания новой гостиницы)

Содержание:

Введение

Актуальность. Начиная свою деятельность, директор любого предприятия должен ясно представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы. Разработка стратегии и тактики производственно - хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план. Бизнес-план создается с целью планирования хозяйственной деятельности фирмы как минимум на 3 года, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Для людей, работающих в турбизнесе, очевидно, что успех деятельности всех субъектов турбизнеса – туроператоров, турагентств, транспортных компаний, средств размещения, предприятий питания, экскурсионных бюро и т. д. – в значительной степени определяется свойствами выпускаемой ими продукции, а именно – свойствами и качеством услуг, предлагаемых указанными субъектами потребителю – туристу, а также формированием определенного туристского интереса для их привлечения в каждый конкретный регион. Следовательно, основой развития мирового туризма является создание и продвижение качественного туристского продукта, обеспечивающего туристов всеми необходимыми услугами, и повышающими их стремление к новым путешествиям, а также отвечающего их потребностям, не связанным с перемещением в пространстве.

Объектом исследования - является вновь создаваема гостиница.

Предметом данной работы - является деятельность по составлению бизнес-плана предприятия.

Целью данной работы является разработка бизнес-плана гостиничного предприятия, что ставит перед исследователем следующие задачи:

• Изучение теоретических вопросов составления бизнес-плана
• Составление бизнес-плана для новой гостиницы

Работа содержит введение, основную часть из 2 разделов, заключение, список литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-планирования

Понятие и виды планирования как основной функции управления деятельностью предприятия

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия^[1]. При этом стратегия не просто сосредоточена на каком-то периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

В силу повышения темпов изменения окружающей среды и роста неопределенности все большее значение получает сценарный подход к стратегическому планированию, предполагающий создание одновременно нескольких вариантов развития ситуации и разработки соответствующих стратегических решений. Такой подход повышает гибкость организации в стратегическом плане.

Основные предпосылки адекватности сценарного подхода следующие^[2]:

- неопределенность будущего, обоснованная различным влиянием факторов и их сочетания;

- основой разработки стратегии является разработка нескольких сценариев развития событий и соответствующих им стратегических альтернатив;

- постоянное отслеживание динамики внешней среды и выбор альтернативы по получении необходимой информации;

- внедрение стратегии - не единовременное мероприятие, а длительный процесс в зависимости от изменяющихся условий.

Существует ряд подходов к сценарному планированию. Некоторые авторы считают такое планирование инструментом проверки правильности выбора стратегических альтернатив, другие определяют его как процесс развития стратегического мышления. Третьи считают его основным методом развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии.

Наиболее общий подход к сценарному планированию предполагает объединение всех вышеуказанных свойств сценарного планирования, т.е. предполагается, что данный процесс представляет собой системный инструмент стратегического менеджмента, обеспечивающий стратегическое развитие организации на основе собственной методологии.

У различных авторов методика стратегического сценарного планирования включает от 6 до 12 этапов. Основные этапы сценарного планирования включают^[3]:

1. Формулировка целей, задание параметров из выполнения, выделение ключевых вопросов. На этом этапе определяется горизонт и масштаб планирования, уточняется объект и его границы, а также временные рамки разработки сценариев, уточняется фокус планирования (ключевые вопросы).

2. Выделение ключевых внешних факторов, имеющихся и будущих, оказывающих наибольшее влияние, по отдельности и во взаимодействии. Здесь наиболее применима методика анализа СТЭП-факторов для определения наиболее влияющих и выделения степени их неопределенности

3. Создание основы сценариев (их базовая логика). Здесь применяются такие методы как метод знаковых событий, определяющих перечень этих событий и их взаимосвязь; метод модификации будущего на основе официальных планов и программ; метод построения сценарных матриц, например GBU (по степени соответствия событий), BEAR (по уровню изменений) и другие.

4. Наполнение основы сценария и ее очищение, т.е. создание самого сценария в виде картины будущего. Методики, использующиеся на этом этапе: системный подход, характеристика лидеров, метод построения рассказов, метод кризисов и вызовов, метод эволюционных или революционных изменений и др.;

5. Создание стратегических альтернатив, т.е. наборов параметров для построения стратегии, планирование мероприятий по каждому сценарию, проверка и выбор лучшего, наиболее гибкого варианта;

6. Интеграция всех вариантов в единую бизнес-стратегию на основе анализа всех вариантов, выделение общих элементов для создания плана и его проверка на жизнеспособность, непротиворечивость и достаточность.

Стратегическое планирование позволяет менеджерам понять текущую ситуацию и на ее основе планировать будущее. Формирование стратегического мышления менеджмента организации является основой ее успеха на рынке. Есть люди, склонные к интуитивному построению будущего, есть инструменты такого построения на основе анализа сложившейся ситуации, но в любом случае стратегическое планирование осуществляется людьми – высшим руководством организации с помощью остальных сотрудников. Стратегический план как результат процесса стратегического планирования является основным средством коммуникации в организации, позволяющим доводить идеи и намерения высшего руководства до всех заинтересованных сторон.

Основные моменты, определяющие отношение сотрудников предприятия к стратегическому планированию^[4]:

1. Сложность процесса стратегического планирования требует нового подхода к управленческому мышлению, основанному на принятии и внедрении новых идей в организации. В результате стратегического планирования у сотрудников могут появляться новые функции и задания, что может вызвать их недовольство.
2. Внедрение стратегического планирования требует повышенных временных и прочих ресурсных затрат, а при неправильном планировании и интерпретации результатов последствия могут быть катастрофическими.
3. Неприятие стратегического планирования сотрудниками: люди отказываются от стратегического планирования по причинам: не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это и др., т.е. неприятие перемен.

Для формирования положительного отношения сотрудников и руководства по отношению к стратегическому планированию следует:

- повысить степень вовлеченности в процесс: если люди сами участвуют в изменениях, их лучше воспринимают;

- обеспечить безопасность людей, вовлеченных в процесс и вне его: отсутствие вероятности увольнения, снижения оплаты труда, гарантия стабильности организации в целом;

- проводить изменения, связанные со стратегическим планированием, на базе предыдущих положительных изменений и решений;

- всемерно разъяснять и аргументировать необходимость введения стратегических изменений и планирования;

- грамотно организовать сам процесс стратегического планирования:

а) определение готовности организации к введению стратегического планирования, в особенности наличие необходимых человеческих ресурсов и отлаженной системы управления;

б) определение круга вовлеченных в процесс стратегического планирования;

в) определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана;

г) опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее для сбора информации;

д) определение цели и периода планирования

е) достижение соглашения по поводу работы в процессе планирования, распределение ответственности и определение степени участия групп заинтересованных лиц – стейкхолдеров.

Отношение к стратегическому планированию также будет зависеть от подхода к нему: сверху вниз при сильном высшем руководстве и готовности организации, снизу вверх при отсутствии успеха высшего менеджмента, командный подход в небольших организациях и т.п.

Создание культуры стратегического планирования требует, чтобы планирование стало неотъемлемой частью системы ценностных установок управляющих. Опыт показывает, что для этого требуется пять-восемь лет при оптимальных условиях. Создание такой культуры позволяет также решать проблемы стратегического планирования, в то числе проблемы социальной и профессиональной ограниченности управляющих. Признание важности и необходимости планирования вынуждает участников процесса планирования создавать такие планы, которые учитывали бы широкий спектр альтернатив. Таким образом, стремление к хорошему планированию — уже шаг в создании культуры планирования.

Бизнес-планирование как основа предпринимательства

Бизнес-план — это документ, который должен комплексно, системно обосновывать управленческие решения, связанные с предпринимательской деятельностью. Бизнес-планирование призвано решать ряд проблем управленческого характера. Бизнес-планы разрабатываются с ориентированием как на внешних пользователей (кредитные организации, инвестиционные фонды), так и для решения внутренних проблем (совершенствование процесса управления и информирования и состоянии и перспективах развития бизнеса). Основным предназначением бизнес-плана организации является умение убедить потенциальных кредиторов и инвесторов в надежности бизнеса, для развития которого привлекаются их средства, т.е. процесс бизнес-планирования связывает бизнес, отрасль и финансы [8, с.110].

Успешность использования бизнес-плана в этом направлении зависит прежде всего от разработчиков бизнес-планов. Это должны быть высококвалифицированные эксперты – специалисты в соответствующей области, или команда специалистов, в которой каждый отвечает за свое направление. Со стороны потенциальных инвесторов с бизнес-планами работают банковские и инвестиционные эксперты, осуществляющие проверку методической правильности представленного бизнес-плана; правомерности принятых предложений и допущений; правильности используемых производственных и финансово-экономических параметров и нормативов.

В зависимости от того, составляется ли бизнес-план для нового или уже действующего предприятия, в его разделах должны быть некоторые различия. Как показывает практика, процесс составления бизнес-плана и конечный результат планирования во многом зависит от действий руководства фирмы или инициаторов нового бизнеса. Для успешного бизнес-планирования необходимо:

1) уточнить для себя и информировать других участников о необходимости составления бизнес-плана и принять решение о его составлении;

2) определить: кто участвует в работе (ответственные работники, эксперты со стороны), систему организации работ и их рамки, вклад каждого участника работ, порядок контроля за участием;

3) определить ответственных за процесс бизнес-планирования;

4) составить график работ и определить сроки их окончания.

Прежде чем начать любое новое дело, необходимо продумать стратегию, соизмерить желаемые результаты с имеющимися ресурсами, оценить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Поэтому сначала желательно составить бизнес-план для внутреннего использования, так как в процессе его разработки можно рассмотреть множество вопросов, возможно, не входящих в бизнес-план для внешнего пользования, но помогающих в решении различных проблем в будущем.

Бизнес-план должен решать следующие задачи [17, с. 98]:

1. определение методов и средств достижения поставленной цели;
2. обозначение возможных проблем и трудностей;
3. вовлечение в процесс планирования многих сотрудников;
4. обоснование необходимости привлечение средств от инвестора;
5. Изучение емкости и перспективности развития будущего рынка сбыта;
6. оценка затрат, их сопоставление с имеющимися на рынке ценами и предварительный расчет прибыльности проекта;
7. определить развитие проекта на срок разработки бизнес-плана (обычно 3-5 лет);
8. определение контролирующих показателей.

Бизнес-план пишется обычно на перспективу в 3 года, при этом первый год следует рассматривать по месяцам, второй – поквартально, на третий год достаточно разработать годовые показатели Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованным лицам получить из него четкое представление о существе дела и степени их вовлечения, поэтому основной принцип составления бизнес-плана заключается в его краткости и наглядности. Состав, структура и объем бизнес-плана зависят от специфики деятельности предприятия, чем оно крупнее, тем более детальным должен быть составляемый бизнес-план. На рис. 1. представлена последовательность подготовки и составления бизнес-плана[22, с.7].

Не существует жестко регламентированной формы содержательной части бизнес-плана, но в любом случае в бизнес-плане должны быть разделы, в которых раскрывается идея и цели планируемого бизнеса, характеризуется специфика деятельности и продукта, дается оценка рынка и стратегия поведения на нем, определяются организационная и производственная структура, формируется финансовый план, включающий стратегию финансирования и необходимость инвестиций, описываются перспективы роста и развития планируемого бизнеса.

Отметим следующие моменты в процессе бизнес-планирования:

1. Хотя первым разделом бизнес-плана является «Резюме», составляется он в самом конце, представляя собой краткое содержание бизнес-плана. В резюме целесообразно включить:

• краткое описание бизнес-идеи;
• актуальность продукта (услуги) на рынке;
• цель бизнес-плана (на кого рассчитан);
• рамки и ограничения проекта (ресурсы, финансы и т.д.);
• термины и аббревиатуры, их определение – если в тексте используются специальные термины, незнакомые потенциальному читателю.

Принятие решения о создании предприятия

Формирование цели нового бизнеса (проекта)

Выбор продукта или услуги

Поиск источников необходимой информации

Анализ и оценка собственных возможностей (потенциала)

Анализ рынка

Выбор местоположения предприятия

Составление плана продвижения товаров (услуг)

Составление плана

производства

Выбор организационно-правовой формы предприятия

Подбор управленцев и работников

Оценка риска

Страхование

Разработка финансовых показателей деятельности

Подготовка делового резюме бизнес-плана

Оформление бизнес-плана

Презентация бизнес-плана

Принятие решения о начале бизнеса

Рисунок 1. Последовательность этапов составления бизнес-плана

1. Первым этапом планирования является формирование понимания того, что будет производиться. Для этого необходимо определить: какие потребности будет удовлетворять проект, составить портрет предполагаемого потребителя, принципы выбора товара (услуги) потребителем. Также возможно описание жизненного цикла товара (услуги) и определение емкости рынка.
2. После определения внутренних характеристик разрабатываемого товара (услуги) следует переходить к анализу того, что будет влиять на производство и реализацию (внешние и внутренние факторы). К ним относятся: состояние отрасли, анализ конкуренции, внутренний маркетинг и финансы, местоположение, технологические и трудовые ресурсы.
3. После описания ожиданий потребителей и изучения рынка следует заняться «портретом» проектируемого продукта, т.е. описать все его характеристики: количественные, качественные и т.п., технологические особенности процесса производства, необходимые объемы ресурсов, собственного производства и поставок комплектующих и т.д.
4. Описание системы организации и управления необходимо для обеспечения гарантии претворения бизнес-идеи в результативную деятельность[47]. Для этого планируется или видоизменяется организационная структура предприятия, в которой определяется перечень и количество необходимого для проекта персонала с распределением по уровням управления. Здесь же планируется форма оплаты труда с обоснованием ее выбора для различных категорий работников.
5. Зная составляющие себестоимости продукта и примерные рыночные цены, следует рассчитать эффективность производства в виде расчета показателей доходности, прибыли, рентабельности, определения суммы налогов и их долю в единице производства или прибыли и т.п.
6. Следующим этапом формирования бизнес-плана будет определение стратегии доведения продукта до потребителя. Здесь определяется стратегия позиционирования продукта, ценовая политика, методы рекламы, сбытовая политика и т.д.
7. Последним разделом разрабатывается финансовый план, когда известны все характеристики продукта, включая стратегию продвижения на рынок и удержания на нем. Этот раздел наиболее интересует потенциальных инвесторов, поэтому в нем необходимо дать ответы на следующие вопросы[9, с. 63]:
   • Сколько денежных средств нужно вложить в проект
   • Каков размер прибыли от реализации проекта
   • Срок окупаемости проекта
   • Какова точка безубыточности, т.е. какое минимальное количество продукта необходимо продать, чтобы покрыть затраты
   • Какова общая рентабельность проекта
   • Какие риски существуют на пути реализации проекта.

Основным условием составления хорошего бизнес-плана является то, что к его разработке относятся серьезно, он ориентирован на практическое применение, его содержанию может доверять и руководство предприятия, и инвесторы. Следует помнить, что рентабельная деятельность основывается на простых идеях, следовательно бизнес-план должен быть конкретным. Хороший бизнес-план должен не только характеризовать настоящий момент, но и показывать будущее состояние бизнеса.

Таким образом, бизнес-планирование, как элемент системы планирования на предприятии, призвано решать ряд проблем управленческого характера. Бизнес-планы разрабатываются с ориентированием как на внешних пользователей (кредитные организации, инвестиционные фонды), так и для решения внутренних проблем (совершенствование процесса управления и информирования и состоянии и перспективах развития бизнеса).

Технология гостиничного обслуживания предполагает в классическом понимании весь спектр плодотворной и эффективной коммуникации менеджера гостиничной сферы и клиента, поэтому, при развитии всех составляющих сторон профессионализма совершенствуется и коммуникативная компетенция, что также необходимо учитывать при разработке бизнес-плана гостиничного предприятия.

Глава 2. Разработка бизнес-плана создания гостиничного предприятия для футбольных болельщиков

2.1. Резюме проекта

Суть проекта.

Создание гостиничного предприятия, ориентированного на прием и размещение футбольных болельщиков.

Долгосрочные и краткосрочные цели проекта

Краткосрочная цель: удовлетворение потребностей гостей города в услугах размещения, получение постоянной прибыли.

Долгосрочная цель: развитие спектра дополнительных услуг, закрепление на рынке в среднеценовом сегменте.

География исследования: территория Новой Москвы (г. Троицк)

Методы сбора информации: экспертные оценки, кабинетное исследование, экспертиза бизнес-плана.

2.2. Анализ рынка

Проведем анализ факторов внешней среды для развития туризма и гостиничного бизнеса исследуемого региона с помощью методики PEST-анализа, которая разделяет среду на 4 группы факторов, каждый из которых оценивается количественно по 5-балльной оценке с учетом значимости данного конкретного фактора в деятельности компании (табл.3.1). Из таблицы видно, что наиболее значимыми для туристического комплекса региона являются социальные и экономические факторы, при этом суммарная оценка в 3,62 балла показывает, что предприятия будут иметь возможность достаточно удачно взаимодействовать с внешней средой. Далее необходимо провести отраслевой анализ для выявления факторов микросреды, влияющих на состояние и развитие деятельности гостиницы.

Таблица 1 PEST-анализ поселения Троицк, Новая Москва
Факторы	Вес	Оценка	Суммарная оценка
Возможности
1. Социальные
1.1 Повышение интереса к турпоездкам	0,04	5	0,20
1.2 Рост интереса к культуре и истории России	0,045	4	0,18
1.3 Увеличение количества времени на досуг и путешествия	0,04	3	0,12
Итого	0,125		0,50
2. Технологические
2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство	0,04	4	0,16
2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли	0,045	4	0,18
2.3 Относительная доступность снаряжения и оборудования	0,04	4	0,16
Итого	0,125		0,50
3. Экономические
3.1 Выделение среднего класса населения	0,04	5	0,20
3.2 Рост числа бизнес-поездок с услугами развлечения	0,045	4	0,18
3.3 Быстрые темпы роста рынка	0,04	5	0,20
Итого	0,125		0,58
4. Политические
4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса	0,065	2	0,130
4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация	0,060	2	0,120
Итого	0,125		0,25
ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ	0,50		1,83
Угрозы
1. Социальные
1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий туристического комплекса	0,045	4	0,18
1.2 Депопуляция населения	0,04	5	0,20
1.3 Увеличение числа пожилых людей	0,04	4	0,16
Итого	0,125		0,54
2. Технологические
2.1 Последние новинки стоят дорого	0,04	4	0,16
2.2 Увеличение себестоимости поездок за счет дороговизны нового оборудования	0,04	3	0,12
2.3 Нехватка квалифицированных кадров)	0,045	4	0,18
Итого	0,125		0,46
3. Экономические
3.1 Конкуренция	0,04	5	0,20
3.2 Инфляция	0,04	4	0,16
3.3 Высокие цены на услуги	0,045	4	0,18
Итого	0,125		0,54
4. Политические
4.1 Жесткое законодательство	0,065	2	0,13
4.2 Общая нестабильность в регионе	0,060	2	0,12
Итого	0,125		0,25
ИТОГО ПО УГРОЗАМ	0,50		1,79
ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ			3,62

Оценка степени конкуренции по М. Портеру представлена на рисунке 3. Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Оценка проводилась экспертным методом на основе анализа рынка и вторичных исследований. Экспертами выступали специалисты в области гостиничного дела и туризма города.

Рис. 3. Влияние пяти сил конкуренции на развитие туризма поселения Троицк новая Москва

Выявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в гостиничном бизнесе: изменение динамики спроса на услуги размещения и питания, инновации в индустрии гостеприимства, изменения в удельных затратах и их эффективности, изменение неопределенностей и риска.

Далее необходимо провести анализ внутренний среды рынка для выявления его сильных и слабых сторон (табл. 2). Весовой коэффициент имеет значение от 1 до 3 (1 – минимальная важность, 3 – высокая значимость), оценка параметров ведется по пятибалльной системе (1 – очень слабое развитие, 5 – высокая степень развития параметра).

Таблица 2

Анализ сильных и слабых сторон региона
№	Факторы	Вес	Оценка	Суммарная оценка
I. Сильные стороны
1	Удачное расположение, привлекательное и для обычных туристов, и для бизнесменов	3	5	15
2	Узнаваемый бренд – благоприятный имидж региона на рынке	3	5	15
3	Наличие информации о достопримечательностях и событиях в сети Интернет	3	4	12
4	Наличие опытного персонала	2	5	10
5	Модернизация основных фондов	2	4	8
	Итого по сильным сторонам			60
II. Слабые стороны
1	Недостаточное количество средств размещения	2	4	8
2	Ухудшение экологической ситуации в регионе	3	5	15
3	Слабая маркетинговая деятельность	3	5	15
4	Отсутствие ряда услуг, востребованных туристами	2	4	8
5	Слабая способность к инновациям	2	3	6
	Итого по слабым сторонам			52

Таким образом, из проведенного анализа видно, что сильные стороны немного превышают слабые.

На основе проведенных анализов сведем все полученные данные в матрицу SWOT анализируемого рынка (табл. 3). В данной матрице включены не все перечисленные, а наиболее значимые факторы окружающей среды, согласно проведенной оценке.

Конфликтующими парами являются S2 – О1; Т2 – S1; Т1– S2,W1 – Т2, W2 – Т2, так как взаимодействие этих факторов практически отсутствует и нельзя на их сочетании п

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа для определения стратегических направлений перспективного развития туризма в регионе

		Возможности О				Угрозы Т
		Рост туристической привлекательности города O1	Широкое внедрение высоких технологий в производство услуг размещения – О2	Выделение среднего класса населения – О3	Быстрые темпы роста рынка – О4	Остаточные явления мирового финансового кризиса – Т1	Сокращение населения страны – Т2	Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) - Т3	Рост конкуренции на рынке- Т4
Сильные стороны S	Удачное расположение, привлекательное и для туристов, и для бизнесменов – S1	Продвижение услуг	Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня	Продвижение услуг	Продвижение услуг	Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня	ХХХ	Повышение престижа	Продвижение услуг
	Наличие опытного персонала,– S2	ХХХ	Разработка программ обучения персонала	Повышение качества обслуживания	Разработка программ обучения персонала	ХХХ	Привлечение новых квалифицированных кадров	Привлечение новых квалифицированных кадров	Привлечение новых квалифицированных кадров
Слабые стороны W	Отсутствие ряда услуг, предоставляемых конкурентами W1	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	Разработка и внедрение новых услуг	ХХХ	Разработка и внедрение новых услуг с соответствующим обучением персонала	Разработка и внедрение новых услуг
	Слабая маркетинговая деятельность – W2	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Продвижение услуг	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии	ХХХ	Привлечение новых квалифицированных кадров	Разработка и внедрение маркетинговой стратегии

Рассмотрим повторяющиеся решения для выбора направления разработки перспективных проектов развития культурно-познавательного туризма в регионе:

Продвижение услуг - 4

Дополнительное привлечение гостей бизнес-уровня - 2

Повышение престижа - 1

Разработка программ обучения персонала – 3

Повышение качества обслуживания - 1

Привлечение новых квалифицированных кадров - 4

Разработка и внедрение новых услуг - 7

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии – 5.

На настоящий момент территория располагает следующими средствами размещения:

Клуб Анри (Троицк / Загородные клубы) 3*, 17 номеров

Гостиный дом (Троицк / Отели, гостиницы) 5*, 8 номеров

Мини-гостиница в Троицке Московской области Troitsk Hostel, хостел, 5 номеров

Санаторий «Десна» (Троицк / Санатории)

Оздоровительный комплекс "ВАТУТИНКИ" ОПК "БОР" УД П РФ (Троицк / Санатории), 110 номеров.

Проведенный анализ информации на сайтах и прайс-листах мини-отелей города показал, что имеется 23 наиболее распространенных номинаций услуг (таблица 4).

Таблица 4

Структура ассортимента гостиничных услуг малых отелей города

Наименование (базовое количество)	Клуб Анри	Гостиный дом	Troitsk Hostel
Количество номеров, мест	17/35	8/20	5/26
Средняя цена в сезон	2550	5500	2800
Дата введения в эксплуатацию	2016	2016	2016
Одноместный стандартный номер			+
Двухместный стандартный номер	+	+	+
Двухкомнатный люкс		+
Удобства в номере	+	+	+
Телевизор в номере/в отеле	+	+	+
Кондиционер	+	+	+
Телефон в номере/в отеле	+	+	+
Интернет в номере/в отеле	+		+
Ресторан	+	+	+
Кафе		+
Бар/кухня	+		+
Ночной клуб / Дискотека	+	+	+
Конференц-зал	+	+
Фитнес-куб	+
Сауна	+	+	+
Хранение багажа	+	+	+
Химчистка	+	+
Экскурсии, переводчики		+	+
Охраняемая автостоянка	+	+	+
Автомобиль с водителем		+
Трансфер аэропорт (вокзал)-отель		+
Обмен валюты / Банкомат	+		+
Прочие услуги по желанию клиента	+	+	+
Итого услуг	17/23	18/23	16/23
Коэффициент структуры ассортимента	0,739	0,783	0,696

Результатом проведенного анализа является вывод о необходимости создания новых гостиничных предприятий в городе Троицке, в том числе для приема футбольных болельщиков во время проведения игр ЧМ -2018.

Существо проекта

Гостиница«BALLHOTEL» - мини-гостиница на 10 одноместных, 12 двухместных, 3 люксовых и 10 четырехместных номеров, вместимость до 90 человек. Минимальная цена за номер планируется на уровне 1500 руб., максимальная – 3500 руб., предусматривается система скидок в зависимости от условий заселения, сезона и т.п.

Перечень услуг, предоставляемых гостиницей:

- ресторан

- спорт- бар с трансляцией игр

- камера хранения багажа

- прачечная, химчистка

- детская комната/площадка

-организация поездок (экскурсии, трансфер на игры)

- тренажерный/спортзал

Услуги в номере:

- кондиционер

- телефон/Интернет

- телевизор

- фен

- утюг

- холодильник

- кофеварка/ электрический чайник

- гладильные принадлежности

- рабочий стол

- душ

- туалет

Ресторан представляет собой 2зала: на 70 посадочных мест, выполненный в стилистике футбольного поля, и спорт-бар с трансляцией футбольных матчей вместимостью до 50 человек. При большом зале планируется веранда – лоджия (2-й этаж), отдельный санузел. При необходимости проведения торжества (банкета) возможна изоляция зала от второго помещения, также при банкетном обслуживании есть возможность заказать блюда не из меню. Кондитеры принимают заказы на торты и другую торжественную выпечку. Дополнительное оформление (украшение) зала осуществляется на постоянной договорной основе с соответствующими фирмами. Кухня вкусная и разнообразная, основной упор – на русскую национальную кухню (уха из белорыбицы, вареники, шанежки), но есть и европейские и другие блюда и закуски. Средняя стоимость счета – 700-1000 руб. на двоих.

Миссия отеля на рынке услуг – занять одну из ведущих позиций на рынке в своем сегменте, предоставляя услуги на соответствующем уровне. Исходя из миссии, перед отелем ставятся следующие стратегические цели и задачи (рис. 4). Таким образом, основными стратегическими целями мини-отеля являются: обеспечение оптимальной рентабельности за счет получения прибыли от реализации конкурентоспособных гостиничных услуг и продукции; обеспечение устойчивости положения отеля на рынке; улучшение условий труда и повышение благосостояния служащих отеля.

Миссия

Удовлетворение потребности гостей и жителей и гостей города в высококлассном размещении и сопутствующих услугах

Повышение благосостояния и мотивации персонала отеля

Увеличение доли рынка на 20 %, поиск новых рыночных сегментов

Рост рентабельности до 10-15 % к 2015 году

Цели

Задачи

Организация кадровой и трудовой политики

Обеспечение среднегодовой заселяемости не менее 45 %

Расширение дополнительных услуг юридическим лицам (конференции, семинары, бизнес-ланчи, приемы и т.д.)

Организация подготовки и повышения квалификации служащих

Обеспечение ежегодного прироста продаж гостиничных услуг не менее 10 % на период

Ежегодное повышение оплаты труда пропорциона-льно росту его производите-льности

Активизация маркетинговой политики – интенсивная рекламная деятельность

Осуществление гибкой ценовой политики

Дальнейшее расширение сотрудничества с между-народными туристскими организациями

Сокращение издержек в раз-мере не менее 3 коп. на 1 руб. выручки от реализации услуг ежегодно

Рис. 4. Миссия и цели планируемого мини-отеля

Более подробно характеристики гостиницы должны быть описаны в процессе создания ее концепции на основе анализа рыночной ситуации на рынке гостиничных услуг города, потребностей самого предприятия в собственных площадях для размещения корпоративных гостей и проведения мероприятий, а также возможностей городской застройки и самого предприятия по финансовому обеспечению проекта. Для этого необходимо рассчитать бизнес-план создания планируемой гостиницы, что покажет необходимый уровень инвестиций в строительство, а также планируемый эффект в виде дополнительного дохода от новой гостиницы.

После составления бизнес-плана разрабатывается ТЗ на строительство нового здания, и происходит поиск подрядчика, который будет осуществлять данные работы. С ним необходимо заключить контракт на выполнение работ, составить смету затрат и скорректировать бизнес-план с четом возможных изменений со стороны подрядчика.

Параллельно со строительством (реконструкцией) здания гостиницы, его оборудования и введения в эксплуатацию, необходимо разработать программу продвижения услуг данной гостиницы на рынке как его полноправного участника, с тем чтобы за счет внешних дополнительных гостей повысить загрузку номерного фонда гостиничного предприятия.

2.4. Производственный план

Перечень услуг планируемой гостиницы должен соответствовать среднему предложению. Минимальное количество номинаций – 14, следовательно, для успешного функционирования необходимо заложить их не меньшее количество. Также внимание следует уделить формированию пакета дополнительных услуг, таких как общая комната отдыха и спортивная площадка с соответствующим оборудованием и персоналом, чего не предлагает основная масса малых средств размещения, а также возможность организации поездок от гостиницы до вокзалов и собственную закрытую парковку.

Номера мини-отеля будут оснащены (в зависимости от категории номера):

Кровати King, Queen и Twin

Пуховые одеяла на всех кроватях, халаты и тапочки в каждом номере

Фен, высококачественные принадлежности для ванны и душа

Удобная зона для работы с широким столом и креслом, электронный замок с индивидуальным кодом, система климат-контроль

Мини-бар

Жидкокристаллические телевизоры с пультом дистанционного управления

Кабельное телевидение с новостями и развлекательными каналами

Международная телефонная связь с прямым набором

Телефоны с функциями подключения к конференциям, громкой связи и голосовой почты, высокоскоростной интернет.

Поставщики оборудования могут быть следующие:

MIWA LOCK Co. Ltd., Япония (замковые системы для объектов индустрии гостеприимства)

OMNITEC SYSTEMS, S.L., Испания (производство электронных сейфов)

ISM Makina Elektrik Sanayi Ve Ticaret A.S., Турция (абсорбционные минибары, гостиничные сейфы, водонагреватели, кондиционеры, воздушные занавесы, диспенсеры, айс-мейкеры и т.д.).

Shandong Bittel Electronics Co. LTD., Китай (ведущий производитель в мире профессиональных телефонов для индустрии гостеприимства)

SOLIS LTD., Швейцария NeoTherm, Россия (современные малогабаритные термоэлектрические холодильники разнообразного назначения и дизайна)

Весь комплекс работ по приему и размещению гостя в отеле должен выполняться быстро и качественно, ведь от того, как примут гостя и как быстро будут выполнены необходимые формальности во многом зависит первое, самое сильное впечатление от гостиницы в целом. Поэтому основное внимание в работе данной службы следует уделять обеспечению высокого качества обслуживания гостей.

План реализации гостиничных услуг (в процентах освоения проектной мощности, приведенной к интервалу планирования) представлен в табл. 5. Среднегодовая загрузка номерного фонда по плану - 71,5%, согласно среднему уровню загрузки номерного фонда по региону.

Таблица 5

План производства гостиничных услуг (в % освоения мощности)

Наименование	Интервал планирования (мес.), %
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Услуги размещения	40	40	40	50	50	70	70	75	80	85	90	100
Дополнительные услуги	50	50	50	60	60	70	70	80	80	90	90	100

Расходы на функционирование предприятия представлены в табл. 6.

Таблица 6

Накладные расходы гостиницы

№	Наименование статей накладных расходов	Норма исчисления (%) или сумма (руб.)	База исчисления
1.	Общехозяйственные
	Текущий ремонт зданий и сооружений	1 %	Стоимость объекта
	Ремонт и эксплуатация гостиничного оборудования	1,5 %	Стоимость объекта
	Подготовка кадров	0,5 %	ФОТ
2.	Административные
	Социально-бытовые	2%	Стоимость объекта
	Связь	3000
	канцтовары	1500
3.	Сбытовые
	Транспорт	1%	Объем продаж
	реклама	75330

Главной целью предприятия за 3 года является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению услуг более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента дополнительных услуг.

2.5. Маркетинговый план

Общая стратегия и программы маркетинга ООО «BallHotel» состоит в продвижении гостиничных услуг с использованием следующих каналов:

1. реклама через СМИ;

2. прямой маркетинг;

3. стимулирование продаж;

4. связи с общественностью (PR).

Коммуникационные связи работают на известность гостиницы на возможно более широком российском и иностранном рынке в плане их территориального положения и сегментации потребительского спроса.

Еще одна задача - информирование потенциальных иногородних и иностранных потребителей о номенклатуре, качестве и преимуществах предлагаемых услуг. Кроме того, информирование о доступности, ценах, каналах и условиях предварительного и текущего бронирования и приобретения предлагаемых услуг.

Правильно спланированная кампания, должна быть ориентирована на перспективу развития и удовлетворение потребительских нужд, а не только на получение прибыли. Это тот образец, к которому следует стремиться российским предприятиям. Причем желательно не только копировать опыт зарубежных стран, но и разрабатывать собственные рекламные технологии.

Для повышения конкурентоспособности необходимо использовать современные технологии продвижения - взаимодействие со СМИ, эффективная реклама, использование компьютерных технологий (Интернет-резервирование).

Процесс продвижения включает в себя комплекс мероприятий по формированию и донесению до потребителей информации о предприятии, функционирующем на рынке, его особенностей и преимуществ обращения именно к нему. Рассмотрим основные моменты маркетингового плана продвижения мини-гостиницы на рынок:

Наружная реклама данного предприятия предлагается изначально в виде яркой вывески, расположенной над входом и штендером, стоящим неподалёку, на котором перечислен неполный список возможных услуг, при этом они должны быть оформлены в едином стиле с холлом гостиницы.

Стимулирование сбыта

- Стимулирование собственного персонала. Отель может проводить конкурсы-соревнования между сотрудниками, обеспечивающими непосредственное взаимодействие с гостями: горничные, ресепшен, официанты.

- Стимулирование потребителей. Разрабатывается система скидок и подарочных сертификатов, например, при заказе банкета более чем на 50 человек, предоставляется один номер бесплатно, или необходимое количество номеров со скидкой. Планируется разработать логотип предприятия для помещения его на сувенирную продукцию.

- Раздавать листовки с рекламным сообщением

- Создавать сувенирную продукцию (ручки, календари, блокноты и т.п.) с футбольной тематикой и символикой гостиницы

PR-мероприятия

- Отелю следует проводить презентации собственных новых услуг и интенсивно предоставлять свои помещения для подобных акций сторонних организаций.

- Отель может выступать спонсором различных конкурсов или акций, проводить общественно-полезные мероприятия в области физической культуры и спорта.

Самые первые шаги рекламной капании нового отеля - регистрация и размещение информации на сайтах – каталогах предприятий и размещение рекламных объявлений в СМИ (табл. 7):

Таблица 7

Затраты на размещение рекламы предприятия в СМИ

СМИ	Количество дней/выпусков	Стоимость проката одного дня, руб.	Всего, руб.
«Авторадио»	22	540	11880
«РЕН-ТВ»	87	390	33930
«Быстрый курьер»	24	430	10320
«Наша газета»	24	450	10800
«Я Покупаю»	24	350	8400
ИТОГО			75330

Данные средства рекламы были выбраны, так как охватывают достаточно большую аудиторию, в основном местное население, что повысит информированность населения о предприятии.

2.6. Организационный план

Если сравнить организационно-правовые формы соответстующих предприятий города, то можно увидеть, что основная форма – это общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Организационная структура планируемой гостиницы представлена на рис. 6.

Генеральный (исполнительный директор)

Директор службы питания

Маркетинговый директор

Директор службы номерного фонда

Финансовый директор

Кухня (шеф и 2 повара)

Обслуживание (4 официанта, 2 бармена)

Кухня (шеф и 2 повара)

Менеджер по продажам и закупкам (3 чел)

Служба приема и размещения (7 чел.): ресепшен, бронирование, кассир-аудитор

Служба хозяйственного обеспечения и обслуживания (10 чел): горничные, портье, прачечная, дворник

Служба безопасности (4 чел)

Инженерно-техническая служба (5 чел)

Бухгалтерия (2 чел)

Склад (1 чел)

Рекламная служба (2 чел)

Сисадмин (2 чел)

Зам. генерального директора - менеджер по кадрам

Секретарь

Стюардинг (2 чел)

Кладовая и холодильник (1 чел)

Рис. 6. Организационная структура планируемой гостиницы «BALL HOTEL»

Организационная структура гостиницы подвижна и пересматривается по мере необходимости ежегодно или чаще в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.

Представленная организационная структура является дивизиональной, т.е деятельность осуществляется по дивизионам (направлениям), при этом персонал соответствующих служб выполняет линейные и административные функции.

Таким образом, организационный план гостиницы разработан с учетом создания организационно-правовой формы общества с ограниченной ответственностью и примерной организационной структурой из 5 департаментов, предварительная численность персонала – 55 человек. Такое количество сотрудников позволит полностью вести деятельность в рамках производства и предоставления услуг размещения.

2.7. Финансовый план

Рассчитаем текущие и капитальные расходы по проекту для определения уровня необходимых первоначальных оборотных средств и капитальных затрат, а также потребность в кредитных средствах (табл. 8-10).

Таблица 8

Расчет текущих расходов (год)

Наименование статей	Норма исчисления (%) или сумма (руб.)	База исчисления	Ориентировочное значение
Материальные затраты	26542,5	В месяц	318510
Общехозяйственные расходы
Текущий ремонт зданий и сооружений	1%	Стоимость объекта	45000
Ремонт и эксплуатация оборудования	1,50%	Стоимость объекта	60000
Подготовка кадров	0,50%	ФОТ	82500
Административные
Социально-бытовые	2%	Стоимость объекта	80000
Связь	3000	В месяц	36000
Коммунальные услуги	12500	В месяц	150000
Сбытовые
Транспорт	1%	Объем продаж	152660
реклама	75330		75330
ИТОГО			1000000

Таблица 9

Капитальные затраты и амортизация

Наименование статей капитальных затрат	Норма амортизации (%)	Интервал ввода в эксплуата-цию	Общая стоимость затрат (валюта платежа)	В т.ч. по интервалам планирования (мес.)
				1	2	3	4
Строительно-монтажные работы	2	1	6000000	5000000	1000000
Оборудование, машины и механизмы и т.п.			с НДС
Мебель	15	3	2000000			1100000	900000
Коммуникации	15	3	200000		120000	80000
Офисное оборудование	15	3	350000		200000	100000	50000
инфраструктура	12	4	450000		100000	200000	150000
Всего капитальных затрат			9000000	5000000	1420000	1480000	1100000

Таблица 10

Инвестиционные издержки

№	Структура инвестиционных издержек	Предстоящие затраты (руб.)	В т.ч. по интервалам планирования
			1	2	3	4
1.	Капитальные затраты	9000000	5000000	1420000	1480000	1100000
2.	Первоначальные оборотные средства	1000000	306400	231200	231200	231200
3.	Всего инвестиционных издержек	10000000	5306400	1651200	1711200	1331200

Планируется взять на эту сумму (10 млн руб.) инвестиционный кредит на 7 лет, и погашать его из выручки.

В таблице 11 приведен плановый расчет прибылей и убытков по проекту, в таблице 12 показано движение денежных потоков по проекту.

2.8. Расчет эффективности проекта создания новой гостиницы

Показатели эффективности проекта, рекомендуемые для расчета, по проведенному исследованию, были получены следующие:

• Срок окупаемости (РВР) – 5,18 года;
• Норма дисконта – 7 % (уровень инфляции)
• Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта = 3277,84 тыс.руб.
• Внутренняя норма доходности (IRR) проекта = 19 %.

Анализ чувствительности NPV к изменению основных показателей: цены, себестоимости, объема реализации и инвестиционных издержек показан на рис. 7-10.

Рис. 7. Анализ чувствительности NPV к изменению цены

Таблица 11

Расчет прибылей и убытков

Показатель	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024	2025	2026
Выручка от реализации продукции	15265,90	18471,74	22350,80	27044,47	32723,81	39268,57	47122,29	56546,75	67856,10
Затраты	14566,70	17480,04	20976,05	25171,26	30205,51	36246,61	43495,93	52195,12	62634,14
валовая прибыль	699,20	991,70	1374,76	1873,22	2518,30	3021,96	3626,36	4351,63	5221,95
налоги	139,84	198,34	274,95	374,64	503,66	604,39	725,27	870,33	1044,39
Кэш-фло операционной деятельности	559,36	793,36	1099,80	1498,57	2014,64	2417,57	2901,09	3481,30	4177,56
Расходы по проекту	10000,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Чистая прибыль	-9440,64	793,36	1099,80	1498,57	2014,64	2417,57	2901,09	3481,30	4177,56

Таблица 12

Расчет денежных потоков

Показатель	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024	2025	2026
Выручка от реализации продукции	15265,90	18471,74	22350,80	27044,47	32723,81	39268,57	47122,29	56546,75	67856,10
Затраты	14566,70	17480,04	20976,05	25171,26	30205,51	36246,61	43495,93	52195,12	62634,14
валовая прибыль	699,20	991,70	1374,76	1873,22	2518,30	3021,96	3626,36	4351,63	5221,95
налоги	139,84	198,34	274,95	374,64	503,66	604,39	725,27	870,33	1044,39
Кэш-фло операционной деятельности	559,36	793,36	1099,80	1498,57	2014,64	2417,57	2901,09	3481,30	4177,56
Расходы по проекту	10000,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Кэш-фло инвестиционной деятельности	-10000,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Кредит	10000,00
Чистая прибыль	-9440,64	793,36	1099,80	1498,57	2014,64	2417,57	2901,09	3481,30	4177,56
Оплата кредита		2828,57	2628,57	2428,57	2228,57	2028,57	1828,57	1628,57	0,00
Кэш-фло от финансовой деятельности	0,00	-2828,57	-2628,57	-2428,57	-2228,57	-2028,57	-1828,57	-1628,57	0,00
Баланс наличности	-9440,64	-2035,21	-1528,77	-930,00	-213,93	389,00	1072,52	1852,73	4177,56
Баланс наличности на конец периода	-8881,28	-1241,85	-428,96	568,57	1800,72	2806,57	3973,60	5334,03	8355,13
поток	-9440,64	793,36	1099,80	1498,57	2014,64	2417,57	2901,09	3481,30	4177,56
дисконтированный поток	-9440,64	741,46	960,61	1223,28	1536,96	1723,69	1933,12	2167,98	2431,38

Из графика видно, что снижение цены услуг приводит к снижению чистой приведенной стоимости проекта, и наоборот. При этом снижение или увеличение цены на 30 % дает изменение чистой приведенной стоимости на 27 %.

Рис. 8. Анализ чувствительности NPV к изменению себестоимости производства

Из рисунка видно, что чем ниже себестоимость, тем выше чистая приведенная стоимость проекта. При этом изменение себестоимости до 30 % дает изменение чистой приведенной стоимости на 23-24 %.

Рис. 9. Анализ чувствительности NPV к изменению объемов производства

Из графика видно, что рост объемов производства услуг приводит к пропорциональному росту чистой приведенной стоимости проекта, и наоборот. При этом влияние изменения объемов производства достаточно низкое – максимальное изменение объемов производства в 30% дает соответствующее изменение NPV только на 7,2 %.

Рис. 10 Анализ чувствительности NPV к изменению инвестиционных издержек

Из рисунка видно, что увеличение инвестиционных затрат до 30 % уменьшает чистую приведенную стоимость проекта всего на 0,3 %.

Следовательно, наиболее влияющим фактором на чистую приведенную стоимость проекта выступает цена – изменение практически одинаковое.

Итоговая эффективность проекта рассчитана в табл. 13. Из расчетов видно, что при убыточности проекта в первый год, уже в течение второго года предприятие получает прибыль и выходит на рентабельность деятельности.

Таблица 13

Итоговая эффективность проекта за 5 лет (срок окупаемости)

Показатель	2018	2019	2020	2021	2022
Выручка	15265,90	18471,74	22350,80	27044,47	32723,81
Затраты	24706,54	17678,38	21251,00	25545,90	30709,17
Чистая прибыль (убыток)	-9440,64	793,36	1099,80	1498,57	2014,64
рентабельность продаж, %	-61,84	4,29	4,92	5,54	6,16
рентабельность затрат. %	-38,21	4,49	5,18	5,87	6,56

По итогам проекта рентабельность увеличивается. Проект в целом при расчетах за 5 лет является прибыльным (2014,64 тыс. руб.) и рентабельным (больше 6 %). Такие низкие показатели вызваны большими затратами по проекту.

Таким образом, на нормальную эффективность (среднеотраслевая рентабельность на уровне 10 %) проект выходит не раньше 5 лет присутствия на рынке.

Заключение

Процесс составления бизнес-плана достаточно сложный и трудоемкий. Перед составлением бизнес-плана надо убедиться в перспективности планируемой бизнес-идеи. В разработке бизнес-плана участвуют как руководители, так и специалисты предприятия, что требует составления специального графика по ведению работ по бизнес-планированию. Отсутствие жесткой структуры бизнес-плана дает возможность гибко и эффективно использовать возможности своего бизнеса для наилучшего их представления и использования.

В первом разделе работы был описан процесс составления бизнес-плана, даны основные рекомендации по оптимизации этого процесса. Согласно сложившимся правилам, разработку бизнес-плана начинают с создания бизнес-идеи, ее оформления в виде конкретных продуктов, производственного, маркетингового и финансового планов, и лишь потом пишут резюме проекта – краткое его содержание, призванное заинтересовать потенциальных пользователей бизнес-плана.

Серьезные инвесторы требуют, чтобы бизнес-план им представлялся лично руководителем предприятия, что требует его активного участия в разработке бизнес-плана даже в случае привлечения внешних разработчиков. Повышает шансы в поиске партнеров и инвесторов наличие в составе предприятия команды, разрабатывающей бизнес-план и готовой его реализовать.

Поэтому в практической части работы была предложена концепция и основные разделы бизнес-плана строительства новой гостиницы, под плановым названием «BALL HOTEL», принимающей как приезжающих на ЧМ-2018 болельщиков, так и в будущем – других гостей города.

Финансовые ресурсы, необходимые для осуществления проекта:

• общая стоимость проекта 10 000 000 руб.;
• потребность в финансировании- 10 000 000 руб.

Схема финансирования:

• объем кредита – 10 000 000 руб.;
• процентная ставка – 14 %.

Оценка экономической эффективности проекта, под которой понимается результат отдачи вложенных в проект ресурсов:

• Срок окупаемости (РВР) – 5,18 года;
• Норма дисконта – 7 % (уровень инфляции)
• Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта = 3277,84 тыс.руб.
• Внутренняя норма доходности (IRR) проекта = 19 %.

Основными рисками с высокой степенью вероятности наступления являются превышение расчетной стоимости проекта; возникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках; инфляция затрат; удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса).Тем не менее, расчет количественных рисков показал мягкую степень общей рискованности проекта, что говорит о достаточно высокой планируемой его эффективности.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон №12-ФЗ от 5.02.2007г. «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»
2. ГОСТ Р 50681-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг»
3. ГОСТ Р 50690-2000 «Туристские услуги. Общие требования»
4. Балабанов И.Т. Экономика туризма/ И.Т. Балабанов, А.И. Балабанов.: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2012.-356.
5. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, 2013. — 672 с.
6. Бутко И.И., Ситников Е.А., Ушаков Д.С. Туристический бизнес: основы организации. – Ростов-н/Д: Феникс , 2012.
7. Веткин В.А. Технология создания туристского продукта: Учебное пособие. – М.: Гросс Медиа, 2014. – 176 с.
8. Виноградова М.В., Панина З.И. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства : учеб. пособие – 2-е изд., испр. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2015. – 289с.
9. Горемыкин В.А. Бизнес-планы: организация и методика.-М.:СТИ МГУС, 2013. – 524с.
10. Грачева О. Ю., Маркова Ю. А., Мишина Л. А., . Мишунина Ю. В. Организация туристического бизнеса: Технология создания турпродукта. Учебно-практическое пособие. М.: «Дашков и Ко», 2014.
11. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: учеб. пособие – 7-е изд., стер. – Минск: Новое знание, 2012. – 412с.
12. Жидких В.А. О нормативно-правовом обеспечении стратегии государственной политики внутреннего и въездного туризма в России //Вестник Совета Федерации - №3(389), 2011
13. Жуков В.В. Разработка бизнес-плана. - М.: Издательство МЭИ, 2012. – 390с.
14. Закономерности развития рынка туристических услуг. http://tur-biz.ru/zakonomernosti-razvitiya-rynka-turisticheskix-uslug/
15. Ильина Е.Н. Туризм – путешествие. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учебник для туристских колледжей и вузов. – М., 2008.
16. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 256с.
17. Ильина Е.Н. УЗЛОВАЯ ФУНКЦИЯ ТУРОПЕРЕЙТИНГА В РАЗВИТИИ РОССИЙСКОГО ТУРИЗМА// Журнал «Теория и практика физической культуры», № 8 – 2013 г.
18. Квартальнов В. А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2015. – 351c
19. Котлер Ф. И др. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм./ Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 787 с.
20. Кусков А.С. Основы туризма: учебник/ А.С. Кусков, Ю.А. Джаладян. – М.: КНОРУС, 2013. – С.327
21. Международный туризм. http://mejtur.ru/Vidy_turizma-Turist.html
22. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011. - 192 с.
23. Мероприятия в сфере туризма - Режим доступа http://www.russiatourism.ru/rubriki/-1124140246/
24. Мир туризма. http://mir-tourism.ru/konkurenciya-turbiznesa
25. Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. Составление бизнес-плана на предприятии. - М.: Внешторгиздат, 2014. - 510с.
26. О рынке туруслуг в России. Режим доступа -. http://dontourism.ru/statistics.aspx
27. Уткин Э.А. Бизнес-план компании. - М.:ЭКМОС, 2015. – 512с.
28. Фролова Т.А. Конспект лекций по курсу «Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме»// М. Приор, 2014
29. Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012 . – 208 с ил. – с. 7.

Приложение 1

Сравнительный анализ СМИ как рекламоносителей

Название рекла-моноси-теля	Аудиторно-тематическая направленность	Техничес-кие данные	Ауди-торный охват (коэф-фици-ент)	Целевой охват (доля от аудито-рии)	Ком-муни-катив-ность	Коммерческая эффек-тив-ность
1	2	3	4	5	6	7
Профиль	Политико-экономический еженедельник, направленный на современных руководителей, людей интересующихся бизнесом, политикой, экономикой России	72000 экз., Россия, СНГ 80 полос+4 обл.	2,84	71%	62%	27%
Итоги	Социально-политический ежедневник о жизни бизнеса и компаний для руководителей и ответственных исполнителей коммерческих фирм	85000 экз., Россия, СНГ, 64 полосы+4 обл.	3,71	67%	54%	27%
Деньги	Деловой коммерческо-экономический еженедельник, рассчитан на широкий круг коммерсантов, промышленников как руководящего, так и среднего звена	101500 экз., Россия, СНГ 62 полосы +4 обл.	3,83	59%	83%	39%

Продолжение приложения 1

1	2	3	4	5	6	7
Туризм и отдых	Специальный рекламный еженедельник для широкого круга заинтересованных читателей	85000 экз. Россия и за рубежом, от 235 полос + 4 обл.	3,16	55,2%	84%	83%
Вояж	Респектабельный цветной информационно-рекламный ежемесячник, рассчитанный на социально активную аудиторию	85000 экз., Россия,. 128-150 полос + 4 обл.	4,18	53%	37%	42%
Туризм: Практи- ка, пробле- мы, перспек-тивы	Профессиональное издание для компаний-участников туристского рынка, зарубежных представительств	10000, Москва, Россия, 72 полосы + 4 обл.	3,49	В корпоративном сегменте 68,7%	68,%	21,2%
Горячая линия ‑ туризм	Профессиональное издание для компаний-участников туристского рынка, зарубежных представительств		3,11	В корпора-тивном сегменте 58,8%	59,%	19,49%

Приложение 2

Сравнительные характеристики радиостанций РФ

Назва-ние рекла-моно-сителя	Аудиторно-тематическая направленность	Основные характе-ристики	Ауди-тория (охват)	Пока-затели целе-вой груп-пы	Рейтинг популяр. Среди целевой группы
Европа плюс	Музыкально развлекательная радиостанция, одна из первых в коммерческом эфире (более 10 лет), рассчитанная на интеллигентную культурную аудиторию широкого возрастного диапазона	FM –102,6,Москва + 150 городов России	799тыс в сутки, до 80 тыс. чел. в утренний прайм-тайм 2 часа	35-45%	68%
Авто радио	Информационно-музыкальная развлекательная станция, рассчитанная на социально активных слушателей в возрасте старше 25 лет	FM- 90,3 Москва + 21 город России	575 тыс. (в сутки), около 50 тыс. человек в вечерний прайм- тайм (2 часа)	50-65%	63,8%
Эхо Москвы	Специальная, обзорно-публицистическая и аналитическая станция, рассчитанная на экономически активных людей в возрасте старше 30 лет	FM – 91,2 Москва + 60 городов России	437 тыс. (в сутки), до 40 тыс. человек в прайм- тайм утром(2 часа)	55-60%	50,2%

Приложение 3 3. Степени риска по стадиям
№	Факторы	Степень риска по стадиям									Мероприятия
		Подготовка			Внедрение			Реализация
		Вес	Оценка	Σ	Вес	Оценка	Σ	Вес	Оценка	Σ
1	Политические										Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Немедленное попвещение компетентных органов в случае столкновения с коррупцией.
	Возможность усугубления налогового бремени	0,5	1	0,5	0,5	2	1	1	1	1
	Рост коррупции	0,5	2	1	0,5	3	1,5	1	1	1
	Усугубление положения РФ на мировом рынке	1	1	1	1	2	2	0,5	1	0,5
	Возможность вооруженных столкновений на территории РФ	0,25	1	0,25	1	3	3	0,5	1	0,5
	Влияние нестабильность регионального правительства на деятельность предприятия	0,25	2	0,5	0,5	4	2	2	1	2
	Возрастание роли государства в экономике РФ	0,5	2	1	0,5	2	1	1	2	2
	Итого	3		4,25	4		10,5	6		7
2	Экономические										Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция.
	Ужесточение конкуренции	1	3	3	1	1	1	1	1	1
	Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)	1	3	3	1	1	1	1	1	1
	Резкий рост инфляции	1,5	2	3	2	2	4	2	2	4
	Увеличение влияния государства на экономику	2	3	6	2	2	4	2	2	4
	Резкое снижение материального благосостояния населения	1,5	2	3	2	2	4	2	1	2
	Итого	7		18	8		14	8		12
3	Социальные										Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения - пожилых людей и пр.
	Усугубление демографического кризиса	1	2	2	1	1	1	1	1	1
	Возможность забастовок работников ЖКХ	2	2	4	1	2	2	1	1	1
	Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения	1	2	2	1	1	1	1	1	1
	Уменьшение количества детей и подростков	2	3	6	1	2	2	2	2	4
	Увеличение количества пожилых людей	1	2	2	1	1	1	1	1	1
	Итого	7		16	5		7	6		8
4	Технологические										найти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий для
	1) Последние новинки стоят дорого	1	1	1	1	1	1	1	1	1
	2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования	1	1	1	1	1	1	1	2	2
	3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)	0,5	2	1	0,5	1	0,5	1	1	1
	4) Отсутствие инноваций	1	2	2	0,5	1	0,5	2	1	2
	5) Физический и моральный износ оборудования	1	1	1	1	1	1	2	1	2
	Итого	4,5		6	4		4	7		8	Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот
5	Финансовые
	1) Аннулирование контрактов по внешним причинам	1	3	3	2	2	4	1	1	1
	2) Высокая арендная плата	2	2	4	1	2	2	2	1	2
	3) Высокие налоги	2	3	6	2	2	4	2	2	4
	4) Низкий стартовый капитал	0,5	2	1	0,5	1	0,5	0,5	1	0,5
	5) Трудности с получением кредита	0,5	2	1	0,5	1	0,5	0,5	1	0,5
	Итого	6		15	6		11	6		8
6	Стихийные бедствия	1	1	1	1		1	1		1
7	Прочий ущерб										Страхование
	1) Неблагоприятная экология	1	1	1	0,5	1	0,5	0,5	1	0,5
	2) Порча имущества	1	2	2	2	1	2	1	1	1
	3) Ремонт	1	2	2	2	1	2	1	1	1
	4) Утечка информации	2	2	4	2	1	2	1	1	1
	5) Форс-мажорные обстоятельства	1	1	1	0,5	1	0,5	0,5	1	0,5
	6) Хищение	1	2	2	2	1	2	1	1	1
	Итого	7		12	9		9	5		5
Итоговая оценка степени риска:		20,64%			16,14%			14,00%

1. Бизнес-планы. Полное справочное руководство : учебник / под ред. И.М. Степанова – М. : Лаборатория базовых знаний, 2014. – С. 66 ↑

2. Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. – М.: Диалектика, 2015 ↑

3. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим - М.: Олимп-Бизнес. ↑

4. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа - http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm ↑