Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане (Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ООО «ПТК» Casual Café)

Содержание:

Введение

Актуальность темы состоит в том, что в условиях последствий экономического кризиса возникает острая потребность в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать на высоком профессиональном уровне стоящие перед ними задачи. Однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. Высококвалифицированные руководители признают ценность и важность человеческого ресурса, и значимость его вклада в успех деятельности организации. Очевидно, что ход реализации социально - экономических преобразований, напрямую связанный с уровнем профессионализма кадров, требует изменений в подходах к организации и функционированию системы управления персоналом на предприятии. Для того чтобы обеспечить эффективность компании, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Для этого необходимо, во-первых, выстроить концепцию управления персоналом, т.е. способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), осуществление которых напрямую влияет на эффективность организации; а во-вторых, обеспечить обмен знаний между сотрудниками как основу их профессионального развития.

Объектом исследования является ресторан ООО «ПТК» Casual Cafe..

Предметом исследования – особенности работы с кадрами на примере ООО «ПТК» Casual Cafe.

Цели исследования: исследование теоретических аспектов управления персоналом и разработке практических рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения указанной в курсовой работе цели решаются следующие исследовательские задачи:

1.Исследование теоретических аспектов системы управления персоналом ООО «ПТК» Casual Cafe.

2.Анализ состояния управления персоналом в ООО «ПТК» Casual Cafe.

3.Разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Методы исследования: анализ документов системы управления персоналом ООО «ПТК» Casual Cafe, а также изучение реальной обстановки в организации.

Структура исследования. Курсовая работа включает в себя введение, 2 главы и 10 под глав в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Понятие «Управление персоналом»

Формирование системы управления персоналом это целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов, которая включает разработку концепции, принципов и методов управления персоналом и в целом стратегии кадровой политики организации. Кадровая политика должна акцентироваться на достижении предприятием потенциальных целей развития и сгенерировать систему оценки уровня реализации этих целей.

Управление персоналом представляется как целенаправленная деятельность организации руководящего состава и специалистов, которая включает разработку концепции, принципов и методов управления персоналом и в целом стратегии кадровой политики организации. Определение системы управления персоналом традиционно включает процесс организации кадрового вектора деятельности предприятия, который ориентирован на решение трех наиболее важных задач:

- полное оперативное удовлетворение потребностей организации в кадровых ресурсах определенной специализации и уровня квалификации;

- создание и поддержание комплекса институциональных, экономических, а также психологических условий, способствующих наиболее эффективному выполнению работниками возложенных на них обязанностей;

- обеспечение нужного уровня взаимодействия между управлением человеческими ресурсами и другими направлениями менеджмента предприятия^[1].

«Управление персоналом, – пишет И.Н. Герчикова, – это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»^[2].

Виханский О.С. и Наумов А.И. пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия»^[3]. Кибанов А.Я. и Е.А. Митрофанов дают, на наш взгляд, определение, более близкое концепции менеджмента человеческих ресурсов^[4].

Вопреки всему многообразию определений понятия управления персоналом, по своей сущности не так сильно отличающихся между собой, существуют и такие, которые придерживаются мнения, что это понятие не получило точного толкования. Так или иначе, управление персоналом - это предполагает работу с кадрами предприятия. Каждый сотрудник рассматривается в качестве индивида, который обладает набором определенных характеристик, и призван выполнять предназначенную для него роль максимально эффективно. Обстоятельства и причины, которые формируют процесс организации управление персоналом, являются источниками факторов, оказывающих влияние на характер и движущую силу воздействия на людей, занятых в организации.

1.2 Система управления персоналом

Управление персоналом представляет собой важный инструмент развития предприятия. На микроуровне – это система управления персоналом, которая объединяет различные формы деятельности. Цель кадровой политики в формировании сплоченности коллектива, ответственного отношения к работе, высокой производительности труда для реализации возможностей, которые поставлены перед предприятием для адекватного реагирования на возникающие изменения как внешней, так и внутренней среды^[5].

Современные системы управления кадрами включают в себя несколько подсистем, которые специализируются на выполнении определенных групп функций (см.рис.1)

Рис.1. Состав подсистем управления персоналом

Эффективность прогнозирования и проектирования системы управления человеческими ресурсами на предприятии достигается тогда, когда повышается эффективность использования кадровых ресурсов предприятия. Подобная оценка эффективности использования кадровых ресурсов в организации может быть проведена с помощью расчета показателя прибыли на одного работника предприятия (отношение прибыли к среднегодовой численности персонала).

Управление персоналом предприятия достигает поставленных задач тогда, когда осуществляет мониторинг за изменениями конъюнктуры и оперативно реагирует на существующие изменения; при этом планирование кадровой политики должно предвосхищать изменения внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними. Формирование и реализация работы с персоналом в организации обуславливает необходимость учета обстоятельств, которые воздействуют на этот процесс в качестве катализатора или тормоза, для того, чтобы воздействовать на его успешность и затем прогнозировать ее в перспективе.

1.3 Организационная структура управления персоналом

Организационная структура представляет собой взаимосвязь должностных единиц и персонала, направленную на максимальное удовлетворение потребностей бизнес-процессов в специалистах необходимой квалификации. Обычно организационная структура разрабатывается в результате построения модели бизнес-процессов и задаёт устойчивые взаимосвязи должностных единиц, существующие в течение длительного периода взаимосвязи должностных единиц существующие в течение длительного периода деятельности предприятия. Для реализации же краткосрочных или среднесрочных проектов могут создаваться временные структуры, которые существуют только в процессе жизненного цикла проекта и прекращают свое существование по его завершении^[6].

Схема организационной структуры управления в организации характеризует статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

В организации различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня) ^[7].

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная (см. Приложение 1).

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинствами этой структуры являются - экономичность, простота, предельное единоначалие. Основной недостаток этой структуры - высокие требования к квалификации руководителей. В современном управлении практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Наиболее оптимальной стриктурой является совмещений линейной и функциональной структуры.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. В этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко^[8]. Дивизиональная (филиальная структура) применяется в том случае, если компания крупная и есть различные сферы деятельности либо географически располагается в разных регионах.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в компаниях, ведущих работу по многим направлениям. Данная структура становится прекрасной альтернативой линейно-функциональной структуре.

Множественная организационная структура объединяет различные типы на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей компании, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Организационная структура является механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования всех видов ресурсов (финансовых, технических, природных, человеческих), представляя собой способ функционирования организации. Иными словами, организационная структура в механизме управления отражает взаимосвязи функций управления, а стиль управления - реализацию качеств менеджера при выполнении этих функций в рамках данной организационной структуры.

1.4 Мотивация сотрудников организации

Одной из наиболее сложной и менее разработанной в научной литературе выступает проблема мотивации, хотя работ, имеющих к ней отношение, достаточно как в отечественной, так и в зарубежной науке. В настоящее время в литературе можно встретить различные определения мотива. Большинство из них характеризует мотивы как побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей. В качестве мотива отмечаются осознаваемые причины, которые лежат в основе выбора действия и поступков человека^[9]. Мотив понимается и как любое внутреннее побуждение^[10]. Наиболее глубокое понимание мотива должно отражать не только деятельность человека, но и поведение других представителей животного мира. Однако не все психологии едины в понимании того, что мотивы имеются у животных. Поведение животного побуждается стимулом, а не мотивом, поскольку мотив – это осознанное побуждение в отличие от стимула^[11]. В зоопсихологии говорят о наличии мотивов у животных, особенно у тех, которые находятся на более высокой ступени эволюционного развития. Итак, мотивы, потребности и стимулы – это понятия с разным содержанием. Потребность — есть «состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его»^[12].

Мотивация деятельности – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер мотивации управления проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентом. Содержательная сторона мотивации – это система побуждений, система мотивов, сложная их иерархия, ее образуют мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы, ценности, социальные роли в процессе управления фирмы. Существуют различные методы взаимодействия мотивации и стимулирования. Некоторые исследователи^[13] считают, что мотивация – это внутренний мотив человека, профессионала работать лучше. Данный мотив побуждается внешними импульсами, но тем не менее, пропускается через личностную призму мировоззрения отдельного человека и мотивирует его в той или иной степени.

Мотивирование труда является внешним мотивом для поощрения сотрудников, то есть это фактическая оболочка мотивации сотрудников. Тем не менее, есть ряд видов и способов материального и морального стимулирования для достижения общего высокого уровня мотивации сотрудников организации.

Система материального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам. Система нематериального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Мотивирование сотрудника направлено на его поощрение и должно полностью или хотя бы частично соответствовать его интересам или устремлениям, мотивирование должно быть направлено на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивация и выбор направлений воздействия должны сочетаться с целями предприятия. Мотивирование представляет собой тактику по определению мер и способов по удовлетворению данных потребностей. То есть стимулирование имеет более конкретную структуру: принципы, меры, способы, направления и т.п.

Выводы. В современном менеджменте персонала преобладает подход, согласно которому потенциал сотрудников организации обладает более важной ролью для развития, чем располагаемые материальные ресурсы, что мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Но в тоже время, для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников организации, т.е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современным взглядам сводится к формированию во внутренней среде организации эффективную систему побудительных мотивов, реализации, на практике которых позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации.

Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом на примере ООО «ПТК» Casual Café

2.1 Краткая характеристика ООО «ПТК» Casual Café и его трудового потенциала

В ресторане ООО «ПТК» созданы все необходимые условия для развития сотрудников высокого уровня, способных компетентно и доброжелательно оказывать услуги, предлагая сервис и обслуживание высшего качества. Согласно корпоративной культуре предприятия, главная составляющая успеха - это желание сотрудника делать свою работу хорошо. Счастливый сотрудник создает хорошее настроение для каждого клиента. Для того чтобы подробнее проанализировать систему управления персоналом ООО «ПТК», рассмотрим общие характеристики данного предприятия. ООО «ПТК» функционирует на рынке под логотипом «Casual Cafe`». В данной работе преимущественно мы придерживаться официального юридического наименования компании ООО «ПТК». Ресторан Casual Café был создан как общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам.

Кухня – преимущественно европейская. Тип заведения относится к категории: бары, спорт-бары, караоке-бар. Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

приготовление блюд и кулинарной продукции, полуфабрикатов; приготовление блюд на дому и организация обслуживания праздничного стола;
доставка на дом обедов, блюд и другой продукции по заказу;
бронирование мест на определенное время;
вызов такси по просьбе потребителей;
реализация кулинарной продукции и полуфабрикатов в розничную торговлю.

Среди дополнительных услуг, числятся: бесплатная услуга беспроводного доступа к сети Интернет «Free Wi-Fi», караоке, настольные игры. Размер предприятия: ООО «ПТК» является малым предприятием. Это общедоступное предприятие, отличается от других типов общественного питания.

Финансовое положение ООО «ПТК» в 2015-2016 году стабильно, несмотря на кризис и снижение коэффициентов ликвидности. Численность персонала составляет 25 человек. Должностной оклад сотрудников соответствует среднерыночной стоимости оплаты труда для каждой категории должностей, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы. Основная часть персонала делится между производственным и обслуживающим персоналом, что характерно для предприятий общественного питания. К вспомогательному персоналу отнесены уборщики и мойщики. Численность персонала и его структура не изменялись в 2015 году.

2.2 Структура управления ООО «ПТК» Casual Café

В ООО «ПТК» линейно-функциональная структура управления. Организационная структура ООО «ПТК» представлена на рисунке 2. Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В подчинении у директора магазина находятся следующие лица, представленные ниже.

Как видно, структура компании четко разделена на 4 блока:

административно-управленческий – обеспечение деятельности предприятия (управляющий, менеджер по закупкам и бухгалтер);
обслуживающий – официанты, бармены-кассиры, администраторы;
вспомогательный – мойщики и уборщики;
производственный – шеф-повар, повара, работники кухни.

Руководитель

Старший администратор

Шеф-повары

Повара

Бухгалтер

Мойщики

Рабочие кухни

Официанты

Уборщики

Бармены-кассиры

Администратор

Менеджер по закупкам

Рис.2. Организационная структура ООО «ПТК»

Уровень квалификации персонала соответствует предъявляемым к нему требованиям. Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с высшим образованием, и специалисты со средне профессиональным образованием занимают должности продавец-кассир и охранник. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учиться и продолжить образование, а также вместе с этим и свой карьерный путь.

Трудовые отношения на ООО «ПТК» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данными предписаниям производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, и необходимых навыков для работника. Кроме того, работники, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несение материальной ответственности, а также подписывается отдельный документ о неразглашении коммерческой тайны.

При отборе персонала, преимущество в первую очередь отдают претендентам с высоким уровнем образованности, подвижностью мыслительных процессов, с умением легко менять форму деятельности, поскольку именно они способны к более эффективному разрешению необычных ситуаций, возникающих при обслуживании клиентов, отправляющихся в путешествие. Важным, а иногда и определяющим является желание человека работать, «делать карьеру», стремление к «повышению».

Система найма, учета и развитие персонала – это ключевой параметр успеха ООО «ПТК». В компании достаточно стабильный коллектив. В компании в основном работают работники со стажем до 5 лет. Таким образом, анализ структуры фирмы по профессиональным характеристикам показывает наличие работников различных категорий, с незначительным преобладанием высококвалифицированных (высшее и средне-специальное образование).

2.3 Кадровая политика и подготовка кадров в организации

Реализация целей и задач управления персоналом торгового предприятия ООО «ПТК» осуществляется через кадровую политику. Важнейшим из приоритетов деятельности ООО «ПТК» является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное развитие персонала ресторана, повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение максимально комфортных и безопасных условий труда.

ООО «ПТК» имеет свою кадровую политику, которая ведется по трем основным направлениям:

политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;
политика первичного обучения работников и адаптации, профессионального продвижения;
политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Преимущества работы в организации в том, что предоставляется возможность карьерного и профессионального роста; соблюдение всех норм Трудового кодекса; все сотрудники организации имеют возможность повышать свою квалификацию на корпоративных мероприятиях, внешних тренингах и мастер-классах; стабильно растущий доход; самостоятельное обучение. Развитие и карьерный рост позволяют сотрудникам постоянно повышать свое материальное благосостояние; работа по трудовой книжке; стабильная зарплата; оплачиваемые отпуска и больничные листы.

Типичными проблемами компании, связанными с кадровой политикой являются: высокая текучесть кадров; высокая конфликтность; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; противоречия в отношениях между предпринимателем и работником.

Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого, но которой следует неукоснительно придерживаться. Для увеличения заинтересованности персонала и увеличения результативности функционирования необходимо, чтобы формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, были доступны каждому сотруднику, а не избранным. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Фактором демотивации является отсутствие возможности для принятия решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Должны быть инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений. Наблюдается несправедливая оценка персонала (должна быть система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Чтобы повысить степень использования потенциала и творческих способностей персонала, без чего в нынешних условиях компания не может успешно конкурировать на рынке товаров и услуг, необходимо создать справедливую систему мотивации и стимулирования.

2.4 Организация стимулирования труда на предприятии

В управлении персоналом главное место занимает мотивация персонала к деятельности. Цель – создание у всех категорий сотрудников ООО «ПТК» постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных трудовых результатов.

Задачи мотивации персонала ООО «ПТК»:

обеспечение прямой зависимости совокупного заработка сотрудника от обеспеченных им трудовых результатов;
возможность комплексного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем использования различных по характеру и целевой направленности инструментов мотивации;
создание дополнительных условий для обеспечения позитивного психологического климата в коллективе организации, на который влияют не только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация механизма соответствующих выплат.

Отдел по работе с персоналом ООО «ПТК» организует мотивацию персонала по следующим направлениям:

основная оплата труда персонала;
дополнительная экономическая мотивация персонала;
моральная мотивация персонала.

На предприятии при основной оплате труда персонала используется механизм, основанный на сочетании фиксированного должностного оклада и доплаты за качество работы.

Таким образом, для каждой должности используется различная система оплаты труда. Для руководителей младшего звена это фиксированный должностной оклад. Для обсуживающего персонала – почасовая оплата. Она будет зависеть от того, сколько часов было отработано сотрудником. Эта сумма отражается в трудовом договоре и в обычных условиях выплачиваются в соответствии с фактически отработанным временем в течение расчетного периода.

Мотивация сотрудника к обеспечению незапланированных должностной инструкцией трудовых результатов осуществляется посредством использования механизма дополнительной оплаты (премирования). Действие данного механизма в ООО «ПТК» распространяется на большинство сотрудников, а именно на «исполнителей», а также «руководителей». В качестве дополнительной экономической мотивации сотрудников в ООО «ПТК» используется механизм вознаграждения персонала по итогам года. Эта премия выплачивается всем сотрудникам, отработавшим полный календарный год, в размерах, эквивалентных должностному окладу (с чем и связано неформальное ее название - «тринадцатая зарплата»). Между сотрудниками, принадлежащими к одной профессиональной категории, сумма вознаграждения распределяется равными долями, что психологически подчеркивает коллективный характер задач, стоящих перед персоналом предприятия. Распределение вознаграждения по итогам года всегда имеет публичный характер, для чего на специальном стенде внутри производственного помещения размещается соответствующая информация.

В ООО «ПТК» мотивация сотрудников проходит в форме премирования персонала за исполнение дополнительных должностных функций. Эта премия представляет собой специальную доплату к должностному окладу сотрудников, в течение короткого периода времени исполнявших функции, не предусмотренные их должностной инструкцией.

Методические условия, которые сопровождают данное вознаграждение в ООО «ПТК»: оплата не может устанавливаться сотруднику за исполнение функций, входящих в перечень его служебных обязанностей. Это правило соблюдается даже в том случае, если период или содержание исполняемых функций выходит за обычные рамки. Необходимо отметить, что официальный заместитель руководителя не вправе получить такую доплату за замещение отсутствующего начальника не только во время его очередного отпуска, но и по любой другой причине (длительная командировка, болезнь и т.п.)

Кроме этого, нужно добавить, что доплата не устанавливается на постоянной основе. Если требования по конкретному сотруднику месту выходят за обычные рамки служебных обязанностей по типовой должности, их определяют в индивидуальной должностной инструкции и дополнительно оплачивают через механизм основной оплаты труда.

В ООО «ПТК» применяется моральная мотивация персонала, позволяющая создать у сотрудников дополнительную заинтересованность, с одной стороны, в полноценном исполнении обязательств перед работодателем и, с другой стороны, ориентирующая на обеспечение не планируемых им трудовых результатов. Кроме того, моральная мотивация способствует формированию в компании позитивного психологического климата и отношений корпоративного духа.

Профессиональная мотивация зависит от степени удовлетворенности индивидом своей профессиональной деятельности. В отличие от трудовой мотивации, целью которой является внешнее стимулирование работы индивида, профессиональная мотивация подразумевает самостоятельную внутреннюю самоактивацию сотрудника, становление и развитие его как профессионала. Профессиональная мотивация входит в ядро профессиональной «Я» -концепции профессионала и формирует его профессиональную направленность, которая понимается как система эмоционально – ценностных отношений, задающих иерархичную структуру доминирующих профессиональных и трудовых мотивов личности и побуждающих личность к их утверждению в профессиональной деятельности и профессиональном общении. Трудовая мотивация – это управляемый процесс, одна из функций менеджмента организации. Менеджмент трудовой мотивации – это создание условий для удовлетворения как профессиональный, так и личных потребностей работников таким образом, чтобы у работника появилась возможность удовлетворять и потребности организации. Отдел по работе с персоналом ООО «ПТК» использует методы экономической и моральной мотивации, взаимодополняющие друг друга, т.е. обеспечивающие комбинированный эффект коллективного или индивидуального характера. Так, например, в ООО «ПТК» сотрудник, получивший благодарность в приказе, получает не только специальную премию, но и дополнительные социальные льготы.

Инструменты моральной мотивации персонала индивидуального характера:

благодарность в приказе с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива;
публичная устная благодарность со стороны руководителя ресторана на общем собрании коллектива по итогам месяца.

Инструменты моральной мотивации персонала коллективного характера:

- торжественная устная благодарность вышестоящим руководством, в том числе генерального директора о победе в ежемесячном конкурсе на звание «Лучший официант по итогам месяца», «Самое большое количество чеков за месяц», «Самый вежливый сотрудник». Может быть несколько сотрудников. Это уже зависит от того как решит вышестоящее руководство. При всем коллективе победителям вручается от ресторана сертификат. Стимулы могут являться предметами удовлетворения потребностей (вознаграждением), и, наоборот, предметы удовлетворения потребностей могут применяться в качестве стимулов, если с их помощью оказывается целенаправленное внешнее влияние па поведение личности. Можно выделить внутренние вознаграждения (чувство удовлетворенности, достижения результата, самоуважения и т. п.), которые не являются стимулами, так как не относятся к внешнему влиянию. Вместе с тем имеются стимулы, которые не могут служить для людей с нормальной психикой предметами удовлетворения потребностей, например, наказание в любой форме.

Таким образом, проведя анализ мотивации и стимулированию труда в ООО «ПТК» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме. Наиболее значимым фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов. Основной вывод по результатам анализа заключается в том, что основной проблемой для предприятия является отсутствие системы стимулирования по результатам труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.

Для совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «ПТК» рекомендуется следующее:

- стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости;
- в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: товарооборот, прибыль, издержки обращения, производительность труда;
- в основу системы оплаты труда должна быть положена гибкая система оплаты труда;
- предлагаемая система стимулирования должна учитывать не только коллективные интересы (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, решение социальных проблем), но и общественные интересы (реализация качественных товаров).

2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления в ООО «ПТК» Casual Café

Для стимулирования обучения в ООО «ПТК» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как: стремление сотрудника остаться на занимаемой должности; стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительные бонусы; интерес к получению знаний и развитию навыков; стремление к неформальным взаимоотношениям с другими сотрудниками. Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным, оптимистичным и будет способствовать реализации амбиций даже низкоквалифицированного персонала. При внутрифирменном обучении в организации, необходимо учитывать базовые принципы андрагогики.

Удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников, в том числе потребностей в творчестве, достижении чего-то нового и получении социального одобрения является необходимым принципом, который необходимо учитывать в ООО «ПТК». Это способствует формированию чувства компетентности, удовлетворения от самостоятельно выполненной работы и самореализации. Для сотрудников, обладание правом на высказывание своего мнения относительно того, как должна выполняться их работа, может быть столь же важным, как и размер заработной платы за эту работу. Разделение власти способствует расширению прав, возможностей, т.е. свободе каждого сотрудника в управлении своей работой. Партиципация при этом помогает перераспределить социальную власть, защитить интересы служащих, усилить профессиональные союзы, а преимущества от такого рода демократии внутри организации будут распространяться и на качество работы.

Сотрудники, активно участвующие в жизни организаций, самостоятельно контролируют свою работу. У них исчезает чувство соперничества между собой, многие проблемы разрешаются на коллегиальной основе и т.д. Совместное принятие решений в доверительной обстановке может в общем улучшить и взаимоотношения между руководителем и подчиненным. На личностном уровне, благодаря партиципации, сотрудники овладевают новым навыками, у них могут открыться не известные ранее лидерские способности, которые впоследствии можно будет применить на благо работы организации в целом. Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы совершенствования системы управления персоналом. На основе анализа ситуации с учетом принципов организационного поведения и процедуры решения мотивационных задач в ресторане при разработке и реализации таких мероприятий, необходимо удовлетворять потребности и мотивировать на приверженность и лояльность к Обществу целевой группы работников – молодых специалистов с тем, чтобы привлечь и удержать их в ресторане. Как показывает практика, недостаточная или несправедливая оплата труда является основной причиной текучести кадров любой организации. Эффективная система материальной мотивации включает в себя ряд необходимых требований, которые необходимо применять в ООО «ПТК»:

1) Прозрачность и объективность расчетов для сотрудников. Правила расчета и распределения вознаграждения должны быть понятны и справедливы. Если сотрудник не понимает, отчего зависит величина его дохода и не уверен в объективности расчетов, то эффект от мотивации минимален.

2) Цели в работе должны быть четко определены и реально достижимы. Завышенные плановые показатели демотивируют персонал, так как бонусы за выполнение этих нормативов будут недостижимы.

3) Размер премии должен составлять значительную часть в общей заработной плате сотрудника. Он будет работать с большей отдачей, если размер вознаграждения воспринимается им как значительный, т. е. соответствует его порогу материальной чувствительности.

4) Отсутствие верхнего предела при расчете вознаграждения. Если размер премии ограничен, то сотрудники будут стремиться к максимальному пределу, при достижении которого мотивационная составляющая труда пропадет.

Нарушение этих принципов делает систему материальной стимуляции малоэффективной и даже может демотивировать сотрудников.

Отдельного внимания требует система развития персонала. Структура целей и задач развития персонала должна быть нацелена на решение задач в следующих областях:

организация профессионального обучения персонала ресторана;
повышение квалификации офисных сотрудников;
формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
планирование деловой карьеры персонала организации.

Исходя из разработанных рекомендаций, становится очевидным, что их реализация потребует затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами в результате их реализации. Существующий в ресторане подход к формированию трудового коллектива показывает, что руководители не стремятся создать условий для привлечения персонала к поиску рациональных путей достижения целей организации, раскрытия творческого потенциала сотрудников, не доверяют им, полагаясь только на свой опыт, знания и компетенцию.

2.7 Оценка системы управления персоналом в организации

Профессионализм при управлении предприятиями общественного питания в условиях агрессивной среды проявляется через осуществление интеграционной функции: ознакомление членов коллектива с целями, задачами совместной деятельности; коммуникативной функцией через налаживание взаимодействий внутри коллектива, с другими подразделениями; а также через обучение и воспитание сотрудников организации. Для создания благоприятного климата в ООО «ПТК» должны осуществляться меры, направленные на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. Необходимо совершенствовать методы совместных обсуждений и коллективного принятия решений, осуществлять информирование об общих целях, согласование организационных целей организации с личными интересами сотрудников. Агрессивная внешняя среда, характерная для текущей экономической ситуации в ресторанном бизнесе, проникает внутрь организации и нарушает социально-психологический климат.

Выводы. Умение адекватно реагировать на внешний и внутренние угрозы, сплоченность коллектива, высокий уровень квалификации персонала имеет много положительных последствий, как для ООО «ПТК», так и самих сотрудников. Для организации это означает повышение прибыли, снижение уровня текучести кадров (прогулы), возможность привлекать и удерживать высококвалифицированных и талантливых сотрудников и тем самым оправдывать инвестиции в человеческие ресурсы. Для сотрудников высокий уровень квалификации создает благоприятный фон для профессионального развития, повышает заработную плату и их оказывает влияние на удовлетворенность трудом. Факторы микросреды в предприятиях общественного питания являются материальным и духовным окружением сотрудников в конкретной организации. Несмотря на достаточно хорошие показатели стабильности трудового коллектива в ООО «ПТК» имеется постоянная потребность в квалифицированном персонале. Другой проблемой является дефицит специалистов и рабочих по определенным специальностям. Это связано с тем, что количество обучающихся по ним не покрывает потребности рынка труда.

Заключение

Проведенный анализ на основе системы управления персоналом в ООО «ПТК» показывает, что управление персоналом в условиях агрессивной среды в ресторанном бизнесе целесообразно проводить по двум направлениям: снижение уровня неопределенности последствий и создание резервов для компенсации возможных потерь. Оба направления должны быть учтены при разработке системы управления персоналом в ООО «ПТК». При разработке управленческих решений также необходимо проводить оценку рисков, экспертизу альтернатив и организацию страховых мероприятий:

Учитывая усиливающийся экономический кризис, в ООО «ПТК» следует уделять повышенное внимание социально-психологическому климату. Совокупность установок всех членов коллектива в кафе (установки на сотрудничество и дружелюбие либо напротив, конфликтность, неприязнь, враждебность, самоизоляцию) характеризует общую психологическую обстановку. Основным фактором, который нарушает благоприятную атмосферу, является постоянное отсутствие настроения для эффективной работы и враждебность со стороны коллег. Это препятствует повышению трудовых показателей гораздо больше, чем даже отсутствие автоматизации, передовой технологии или надлежащих экономических условий. От мотивации и настроения сотрудников в ООО «ПТК» зависят активность, творческий подход, инициативность, что напрямую отражается на доходах предприятия.

Материальные ресурсы, потенциал сотрудников организации, мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать эффективную систему управления персоналом, чтобы обеспечить для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников организации, т.е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современным взглядам сводится к формированию во внутренней среде организации эффективную систему побудительных мотивов, реализации, на практике которых позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации.

Список используемой литературы

Андреева Н.А. К мотивации труда через стимулирующую функцию заработной платы // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2014. Т. 17. № 4. С. 85-87.
Арбузова Е.Н. Особенности применения методик исследования мотивации человека // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2010. № 1. С. 210-214.

Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфа-М, 2003.- С.45.

Борисов Д. А. Особенности оценки персонала продаж в разных корпоративных культурах: Доклад на «Круглом столе» Ассоциации управленческих кадров «Олимп» 6 октября 2007 года / Д. А. Борисов – Самара, 2007.

Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2014. - N 5. - С.87-95

Висторобская Е.Н., Гребеник Л.Г.Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 4-1. С. 83-84.

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумова А.И. - М.: Экономистъ, 2010. – С.64.

Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237 (дата обращения: 25.01.2016).

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. – С.26.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. – 230с.

Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания // Современные научные исследования: теория, методология, практика. 2013. Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.

Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. - Серия: Социология. 2014. - № 3. - С. 76-81.

Иваненко Л.В., КогдинА.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экномики, управления и права. – 2013. - №5. – С.73-76.

Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2015. – 284с.

Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности / В. И. Ковалев. – Москва : Наука, 1988. – С.22.

Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы эмоции / А.Н. Леонтьев. — М. : Изд-во МГУ, 1971.С.19.

Лосоликова, А.Г. Управление организацией / А.Г. Лосоликова. - М.: 2011. – С.34.

Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – С. 135-136.

Мерлин, В. С. Лекции по психологии мотивов человека /В. С. Мерлин. – Пермь :ПерМосква гос. пед. инт., 1971. – 120 с.

Моделирование организационной структуры промышленного предприятия / А. В. Шубин, Б. И. Герасимов, А. П. Романов ; под науч. ред. Б. И. Герасимова; М-во образования и науки Рос. федерации, Тамб. гос. техн. ун-т. - Тамбов : Изд-во ТГТУ, 2013. – С.66.

Сазонова З.Р. Современные особенности развития общественного питания // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2012. Т. 15. № 39. С. 182-184.

Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.

Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.-М.: Изд-во РАГС, 2011. – С.66.

Толстоброва Н.А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701-2014-01-14-07-51-53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 02.12.2014).

Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

Фетисова М.М., Корешкова А.Б., Горшкова Е.С., Алябьева Т.А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания – 2013. – № 11. – С. 195–196.

Хавкин Е.Л. Развитие организационной структуры управления деятельностью корпорации // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. - 2014. - № 1. - С. 189-192.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2013. – С.100-110.

Приложения

Приложение 1

Рис.1. Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители

Рис.2. Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис.3. Дивизиональная структура управления

Рис.4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис.5. Матричная структура управления по проектам

Приложение 2

Штатное расписание ООО «ПТК»

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц, чел.	Оклад, тыс. руб.	Итого по должности, тыс. руб.
1	Управляющий	1	45	45
2	Старший администратор	1	26	26
3	Администратор	1	24	24
4	Бухгалтер	1	18	18
5	Шеф-повар	2	32	64
6	Повар	4	23	92
7	Работник кухни	2	15	30
8	Мойщик	2	10	20
9	Официант	6	18	108
10	Уборщица	2	8	16
11	Менеджер по закупкам	1	18	18
12	Бармен	2	18	36
Итого		25		497

Приложение 3

Схема планирования деловой карьеры

Висторобская Е.Н., Гребеник Л.Г.Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. 2012. № 4-1. С. 83-84. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011. – С.26. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумова А.И. - М.: Экономистъ, 2010. – С.64. ↑
Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. – Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. – С.45. ↑
Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120. ↑
Моделирование организационной структуры промышленного предприятия / А. В. Шубин, Б. И. Герасимов, А. П. Романов ; под науч. ред. Б. И. Герасимова; М-во образования и науки Рос. федерации, Тамб. гос. техн. ун-т. - Тамбов : Изд-во ТГТУ, 2005. – С.66. ↑
Хавкин Е.Л. Развитие организационной структуры управления деятельностью корпорации // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. - 2011. - № 1. - С. 189-192. ↑
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237 (дата обращения: 25.10.2014). ↑
Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности / В. И. Ковалев. – Москва : Наука, 1988. – 192 с. ↑
Мерлин, В. С. Лекции по психологии мотивов человека /В. С. Мерлин. – Пермь :ПерМосква гос. пед. инт., 1971. – 120 с. ↑
Ковалев, В. И. Мотивы поведения и деятельности / В. И. Ковалев. – Москва : Наука, 1988. – С.22. ↑
Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы эмоции / А.Н. Леонтьев. — М. : Изд-во МГУ, 1971.С.19. ↑
Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2012. - N 5. - С.87-95 ↑