Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане (Анализ деятельности ООО «Шелк»)

Содержание:

Введение

В условиях рыночной экономики эффективное управление трудовыми ресурсами – кадровый менеджмент - является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Успех работы предприятия обеспечивают его работники, менеджмент организации. Поэтому современная теория управления предприятием большое внимание уделяет функциональной сфере управленческой деятельности, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом предприятия. Однако, многие руководители недооценивают роль организации рационального управления персоналом предприятия и его развития для повышения производительности труда и эффективности работы предприятия в целом. Все эти аспекты обусловили актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель данной курсовой работы – это рассмотрение теоретических основ управления персоналом на примере конкретного предприятия ООО "Шелк".

Объектом исследования в данной работе является ресторанное предприятие ООО "Шелк".

Предметом исследования, проведенного в работе, служит система управления персоналом предприятия.

В работе использованы различные методы, а именно лаве, как общенаучные, так и описательные и аналитические методы.

В процессе написания курсовой работы использовались литературные источники, учебная литература, на основании которых строится анализ, и делаются выводы в практической части работы.

Курсовая работа построена традиционным образом и состоит из введения, трех основных глав и заключения.

Глава 1. Система управления персоналом

Сущность и функции системы управления персоналом

Каждому предприятию для осуществления своей деятельности необходим персонал. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система управления персоналом – это система форм и методов, позволяющих грамотно использовать трудовой потенциал сотрудников в целях максимального получения прибыли и достижения поставленных целей и задач в части развития предприятия. Кроме того, управление персоналом – это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Целями управления персоналом являются:

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;
• формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);
• кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация работников на предприятии;
• оплата и стимулирование труда;
• система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).

В системе управления персоналом можно четко выделить управляющую и управляемую составляющие – субъекты и объекты управленческой деятельности. Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений.

Объектом управления может выступать как отдельно взятый работник, так и их совокупность, являющаяся трудовым коллективом. К такой совокупности может относиться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений. Группа работников, характеризующаяся как объект управления, состоит в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. К ним относятся руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

Для того чтобы грамотно управлять персоналом, следует регламентировать его деятельность. Вопрос регламентации деятельности иногда на предприятиях считают незначительным и не уделяют ему должного внимания. Однако, регламентации деятельности - это действенный инструмент повышения эффективности работы сотрудников.

Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Возможно выделить три способа управления моделями поведения сотрудников, которое в зависимости от жесткости регламентации подразделяется на: правила, нормы и традиции.

Правила – наиболее жесткий способ регламентации, к ним относятся официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения, соблюдение которых контролируется, а за нарушение таких моделей поведения сотрудники наказываются. Правила регулируют различные области деятельности, могут устанавливаться правила проведения деловых встреч, совещаний, форма одежды сотрудников, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и т.д.

Нормы – это неофициальные и не зафиксированные, но соблюдаемые модели поведения. Следование правилам контролируется сотрудниками организации, их нарушение осуждается. Сотрудники организации, принимающие активное участие в поддержании норм и контроле за исполнением норм, становятся ее формальными или неформальными лидерами.

Традиции - это мягкие требования, предъявляемые к поведению сотрудников, которые одобрило руководство. При этом нет ни контролирующих их соблюдение лидеров, ни официальных правил. В таком случае модель поведения выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет.

Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей (метод убеждения)^[1].

Схема методов управления персоналом приведена в Приложении 1.

Таким образом, подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий, организационной структуры и методов управления, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает.

Управленческие решения в области управления персоналом выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, эффективность управления персоналом во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала – технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций^[2].

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

• признание профессиональных и деловых качеств работника;
• уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;
• возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

Таким образом, система управления персоналом – это система форм и методов, позволяющих грамотно использовать трудовой потенциал сотрудников для получения прибыли и достижения поставленных задач в части развития предприятия. Рассмотренный подход к управлению персоналом подразумевает использование трех основных фактора:

• во-первых – экономическое стимулирование;
• во-вторых – признание профессиональных и деловых качеств работника и удовлетворение потребности работников в самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности;
• в-третьих – возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

Для того, чтобы принять правильные управленческие решения в части управления персоналом необходим мониторинг ситуации на предприятии.

Вопросы мониторинга личностных и профессиональных качеств и навыков персонала и управленческой среды, методы оценки и анализа сегодня действительно остаются малоисследованными или рассмотренными в отрыве от реальной практики управления. Вместе с тем нахождение подобных методов и инструментов способствовало бы более активному развитию необходимых организации навыков и личностных качеств работников^[3].

Эффективность работы предприятия в целом, и каждого сотрудника ,в частности, во многом определена правильностью выбранной стратегии управления. Она зависит от правильности использования трудового потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов на предприятии.

• 1. Место и роль развития персонала в общей системе управления персоналом

В последнее десятилетие в результате процессов глобализации заметно усилилось соперничество, которое ведут между собой компании. Конкурентная борьба заставляет быстрее повышать эффективность, искать пути снижения издержек, увеличения доходов и роста производительности труда. Преимущество над конкурентами по эффективности уже не просто желательно - оно совершенно необходимо.

В современных условиях трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать систему управления персоналом. Одним из способов устранения недостатков является организация обучения и развития работников.

На некоторых предприятиях было проведено исследование, позволившее выявить особенности систем обучения персонала. Так, в опросе о роли обучения работников в развитии компании участвовали 18 первых руководителей, в подчинении у каждого из них находилось более 1000 человек. Свыше 2/3 респондентов связывали улучшение показателей компании с более эффективным использованием потенциала сотрудников, а 27% признали, что успешная деятельность организации напрямую зависит от обучения работников.

Результаты исследования показали:

1. Общие инвестиции в обучение и развитие персонала в 2017 г. увеличились по сравнению с 2016 г.

2. Расходы на образование сотрудников составили в среднем 1,7% от затрат на заработную плату.

3. В среднем обучением и профессиональным развитием персонала в каждой компании занимались 3 - 5 человек.

4. В среднем продолжительность обучения каждого сотрудника составила 20,5 рабочих часа [11].

Эти статистические данные свидетельствуют о том, что обучение работников становится одним из главных элементов стратегии развития компании.

Наиболее значимыми областями базовых навыков признаны (в порядке убывания):

- навыки слушания и речевого общения;

- решение проблем;

- работа в команде;

- чтение на скорость и понимание технического текста;

- межличностное взаимодействие.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятиях постепенно усиливаются позиции обучения работников, которое рассматривается как основной фактор развития персонала и компаний. Имеются возможности для совершенствования системы обучения.

Потенциал персонала - это явные и скрытые возможности и способности к эффективной деятельности в условиях современной организации, к развитию и адаптации к меняющимся условиям, что приводит к устойчивому развитию организации в долгосрочной перспективе.

Обучение и развитие работников - одна из главных стратегий развития компании, позволяющая удерживать лидерские позиции предприятий в производительности труда, особенно в период быстро меняющихся экономических условий.

Для управления развитием сотрудников компании в настоящее время активно используется корпоративное обучение персонала, которое становится стратегической функцией большинства успешных компаний.

В заключение хотелось бы отметить, что, несмотря на разнообразие методов развития персонала, в российских компаниях на данный момент не полностью задействован весь возможный их арсенал.

Глава 2. Анализ и диагностика деятельности ООО «Шелк».

2.1. Краткая характеристика ресторана «Шелк»

ООО "Шелк" создано в форме общества с ограниченной ответственностью. Данное предприятие действует на основании нормативно-правовых актов, а также в соответствии с зарегистрированным «Уставом». Форма собственности - частная. Основной вид деятельности – оказание услуг общественного питания.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. На сегодняшний день ООО "Шелк" является предприятием, которое занимает незначительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество обслуживания, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторан ООО "Шелк" преследует извлечение прибыли.

Краткосрочные задачи ООО "Шелк" – это эффективная работа ресторана. Долгосрочные задачи ООО "Шелк" - это расширение масштабов деятельности путем организации комплекса ресторанов.

Рассмотрим факторы, влияющие на деятельность ООО "Шелк" в таблице 1.

Таблица 1

Анализ факторов, влияющих на деятельность ООО "Шелк"

Сильные стороны	Возможности
Известность предприятия Наличие сильных финансовых специалистов службы Наличие возможности кредитования Наличие единого собственника Налаженный производственный цикл	Наличие перспектив развития действующего бизнеса Возможности расширения ассортимента услуг Выгодное географическое положение Возможность развития рынков сбыта Возможности создания новых бизнесов
Слабые стороны	Угрозы
Слабая информационная системы на предприятии Слабая маркетинговая политика продвижения услуг Отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов-процессов	Колебания спроса под действием внешних факторов (экономическая ситуация) Возрастающая конкуренция

Итак, аналитические результаты анализа следующие:

1. Исследуемому предприятию ООО "Шелк" приходится работать в условиях жесткой конкуренции ресторанного бизнеса.

2. Внешние условия характеризуются наличием спроса, ввиду большого числа жителей города с одной стороны, и большим количеством ресторанных предприятий города, с другой стороны.

3. Предприятие анализирует сложные изменения во внешней среде и приспосабливается к ним с помощью внутренней дифференциации ассортимента

4. Географическое положение предприятия выгодное.

5. Внешние условия работы характеризуются наличием достаточно квалифицированного персонала.

На основании проведенного анализа можно оценить конкурентные преимущества как достаточно высокие.

Для определения финансовых результатов деятельности ресторана проведем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "Шелк" на основании данных финансовой отчетности (Приложении 2 и 3) отчетности за 2016г. в таблице 2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели ООО "Шелк"

№	Показатели	2016г.	2017г.	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	Выручка, тыс. руб.	15504	19543	4039	126,05
2	Полная себестоимость, тыс. руб.	13571	17268	3697	127,24
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.	1933	2275	342	117,69
4	Рентабельность продаж, % (стр. 3/стр.1)	12,47	11,64	-0,83	93,37
5	Первоначальная стоимость основных средств, тыс. руб.	76	63	-13	82,89
6	Сумма амортизации, тыс. руб.	24	14	-10	58,33
7	Остаточная стоимость, тыс. руб.	52	49	-3	94,23
8	Коэффициент износа (стр. 6/стр. 5)	0,32	0,22	-0,09	70,37
9	Коэффициент годности (стр.7/стр. 5)	0,68	0,78	0,09	113,68
10	Коэффициент оборачиваемость (Фондоотдача) (стр. 1/стр. 7)	298,15	398,84	100,68	133,77
11	Численность персонала, чел	18	25	7	138,88
12	Выработка на одного работника (производительность труда) (стр. 1/стр. 11)	861,33	781,72	-79,61	90,75
13	Средняя заработная плата, руб.	10320	11825	1505	114,58
14	Величина запасов предприятия, тыс. руб.	1023	2294	1271	224,24
15	Коэффициент оборачиваемости, (стр. 1/стр. 15)	15,16	8,52	-6,64	56,21

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей ООО "Шелк" показал, что за исследуемый период произошел рост выручки на 4039 тыс. руб. или на 26,05%, при этом темп прироста себестоимости оказался выше и составил 27,24%, что является негативной тенденцией, так как в дальнейшем может привести к убыточности деятельности. В связи с данной динамикой изменение прибыли от продаж составило 17,69% (342 тыс. руб.). Схема формирования прибыли ООО "Шелк" представлена в Приложении 4.

Рентабельность продаж за исследуемый период снизилась на 0,83%, то есть в отчетном году с одного рубля выручки предприятие получит 11,64 коп. прибыли.

За период с 2016 по 2017 год численность персонала увеличилась на 7 человек, что говорит о том, что предприятие создает новые рабочие места. Также увеличилась заработная плата сотрудников на 1505 руб. или на 14,58%. Выработка одного рабочего (производительность труда) за исследуемый период снизилась на 9,25%.

Перечень организационно-экономических и управленческих проблем ООО "Шелк"

1. Опережение темпа роста затрат темпы роста выручки

2. Снижение рентабельности работы предприятия

3. Опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.

Несмотря на то, что для всех предприятий причины ухудшения финансовых показателей индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть негативные тенденции развития. Итак, для ООО "Шелк" предлагаются следующие направления для разработки антикризисной стратегии.

1. Формирование эффективной маркетинговой политики с целью увеличения объемов продаж;

2. Анализ расходов и их минимизация;

3. Развитие персонала

3. Внутрифирменный аудит рабочих мест.

2.2. Анализ кадрового состава

В период становления и развития компании приоритетом всегда был успех предприятия, который обусловлен слаженной работой команды единомышленников. Безопасность сотрудников и высокое качество выпускаемой продукции являются основными приоритетами компании, которая ценит и уважает своих покупателей, партнеров и коллег.

В настоящее время компании трудится 25 человека. Следует отметить, что в большинстве своем работники работают в соответствии специальностям и полностью справляются со своими обязанностями, так как имеют большой опыт в работы в ресторанном бизнесе. Кроме того, на протяжении работы в ресторане постоянный состав работников сохраняется, то есть текучесть кадров практически полностью отсутствует. Ниже представлена таблице 5 об уровне образования персонала ресторана.

Таблица 3

Качественный состав сотрудников ресторана "Шелк" по образованию

Категории работников	2016 год		2017 год
	высшее	среднее	высшее	среднее
Руководители	87%	13%	89%	11%
Специалисты	75 %	25 %	77%	23%
Рабочие	7%	75%	9%	80%

На данном предприятии используется линейная система управления,

имеют место следующие элементы структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления. Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия ООО "Шелк" и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов. Полученные данные были сведены в табл. 4.

Таблица 4

Закрепление функций управления за сотрудниками ресторана "Шелк"

Должность	Виды деятельности
Директор	Осуществление юридической, управленческой и финансовой деятельности
Заместитель директора по общим вопросам	Деятельность по организации работы персонала предприятия в целом
Менеджер по снабжению	Снабженческая деятельность
Шеф-повар	Контроль и организация производственной деятельности ресторана
Главный бухгалтер	Создание и функционирование системы ведения бухгалтерского и управленческого учета и отчетности
Бухгалтер	Ведение бухгалтерского учета на предприятии , составление и сдача бухгалтерской отчетности, уплата налогов и т.д..

Права и обязанности администрации ресторана "Шелк" определены правилами внутреннего распорядка (Приложение 5). Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника. Пример должностной инструкции главного бухгалтера приведен в Приложении 6.

Директор ресторана подотчетен в своих действиях в порядке служебной иерархии учредителям ресторана. Современные требования к менеджерам ООО "Шелк" приведены в Приложении 7.

Чтобы понять специфику организации управления персоналом на исследуемом предприятии - ресторане "Шелк" - рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту, который произведен на основании данных, предоставленных отделом персонала предприятия на рисунке 1.

80

45

20

15

20

10

5

5

0

20

40

60

80

100

120

всего

25-30

30-35

35-45

женщины

мужчины

Рис. 1. Анализ кадров по полу и возрасту

Из диаграммы на рис.4 видно, что в структуре персонала 80% приходится на мужчин, 20% - мужчин, причем среди женщин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет. Проанализировав социальную структуру коллектива, можно сказать, что основную часть сотрудников компании ООО "Шелк" составляют молодые специалисты до 40 лет. Сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста занимают маленькую часть от общего состава персонала.

Итак, проведен анализ кадрового состава ООО "Шелк". Анализ показал, что на предприятии работают в основном сотрудники молодого и среднего возраста. Текучесть кадров на предприятии невысока, имеет тенденцию к снижению. Движущей силой развития ООО "Шелк" является высококвалифицированный персонал. Для привлечения и удержания профессиональных сотрудников ООО "Шелк" реализует комплексную политику управления персоналом.

2.3. Анализ системы управления персоналом

Персоналом компании ООО "Шелк" невозможно эффективно управлять без оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации, которая является основой процесса управления. В процессе управления персоналом участвуют как минимум два субъекта - "управляющий" (структура управления) и "управляемый" (структура исполнения) (рис. 2).

Информация для управление

Структура управления

Управленческое воздействие

Структура управления

Рис. 2. Обмен информацией в процессе управления

Структура управления получает от структуры исполнения информацию о состоянии заданных ей технико-экономических параметров в процессе хозяйственной деятельности. На основе полученной информации структура управления формирует управленческое воздействие, которое тоже носит информационный характер, и передает его структуре исполнения. Управление в ООО "Шелк" осуществляется в рамках управленческого процесса, который имеет общую структуру независимо от объекта управления (рис. 3).

Установка целей

Управленческое воздействие

Планирование

Исполнение

Контроль и анализ

Рис. 3. Структура процесса управления ООО "Шелк"

При выполнении данного процесса сначала формулируются цели, затем планируются действия по их достижению. Когда планы утверждены и согласованы, они исполняются. Результаты исполнения контролируются и анализируются. На основе результатов анализа формируется управленческое воздействие, которое представляет собой либо новый план действий, либо новые цели. Далее процесс повторяется.

Всю полноту ответственности за качество и выполнение возложенных настоящим Положением задач и функций несет руководитель отдела.

Степень ответственности других сотрудников устанавливается должностными инструкциями.

Работой с персоналом занимается отел персонала.

Целями управления персоналом являются:

• с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг определение потребности в кадрах;
• расстановка кадров, система комплектования высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров;
• кадровая политика, как взаимосвязь предприятия с внешним и внутренним рынком труда;
• система профессиональной подготовки кадров;
• адаптация работников на предприятии;
• система оплаты и стимулирования труда;
• система развития кадров обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры подготовка и переподготовка.

Большую роль играет мотивация, которая должна стимулировать работу сотрудников подразделений и подталкивать их к увеличению объема реализации и собственному развитию. На предприятии действует повременная система оплаты труда, предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 15% от суммы плановой заработной платы. Материальное стимулирование в организации выражено в виде:

- премий за выполнение объемных показателей;

- поощрительных выплат разового характера;

- надбавок за сложность, напряженность и высокое качество работ.

Премиальный фонд направлен на поощрение работников ООО "Шелк", выполняющих заказы в срок и с лучшими показателями качества. Это обеспечивает экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Размер премии зависит от результатов труда.

Кроме того, показатели премирования отражают особенности конкретного бизнеса, необходимо правильно установить показатели премирования и критерии оценки результатов труда для работников различных функциональных подразделений и пересматривать их по мере необходимости или изменения организационно-экономических условий. Для административных работников, бухгалтерии показатели премирования комплексные, чтобы более точно и полно отражать их дополнительный трудовой вклад в повышение финансовых результатов организации.

Например, работникам администрации ООО "Шелк" премии выплачиваются:

- за активное участие и большой вклад в реализацию проектов компании;

- выполнение дополнительных работ;

-привлечение дополнительных источников финансирования деятельности общества;

- организацию заключения - разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности.

важных для бизнеса договоров;

- организацию работ по реализации проектов, а также непосредственное руководство проектами.

Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Например, лишение премий полностью или частично за различные недоработки:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

Грамотное стимулирование труда повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу.

В группе социально-психологических и культурных факторов - это сопротивление изменениям, которые могут вызвать такие последствия, как изменение статуса работника; перестройка привычной деятельности, нарушение устоявшихся стереотипов поведения и сложившихся традиций. Кроме того, деятельность предприятий малого и среднего бизнеса сопряжена с боязнью неопределенности, с опасениями неудачи и др.

Для привлечения и удержания профессиональных сотрудников ООО "Шелк" реализует комплексную политику управления персоналом. Отметим основные моменты, характеризующие стиль руководства и организационную культуру в целом исследуемого предприятия:

- стиль руководства авторитарный;

- ориентация сотрудников предприятия на результат труда;

- руководство предприятия не стремится к акценту на личность сотрудника, индивидуалистический подход, в то время как коллективное сознание работников оперирует понятием групп и сообществ.

Далее наглядно классифицируем организационную культуру ООО "Шелк" в таблице 5.

Таблица 5

Классификация организационной культуры ООО "Шелк"

Признак	Классификация
По стилю управления	Авторитарная
По принципам кадрового менеджмента	Предпринимательская
По направлению воздействия	Функциональная
По степени инновационности	Консервативная
По силе воздействия	Слабая

Полученные данные проведенного анализа организационной культуры ООО "Шелк", можно использовать для разработки направлений позитивных изменений, развития персонала, так и для построения более эффективной системы управления персоналом на предприятии.

Стратегическая цель ООО "Шелк" - увеличение своего присутствия на рынке при существующем уровне рентабельности. Критерий ее достижения: увеличение присутствия на рынке, к примеру, на 10 - 15% в год в течение 2 - 3 лет. Зона ответственности за достижение каждой конкретной цели закрепляется за одним из топ-менеджеров компании.

В результате составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя.

На предприятии ООО "Шелк" руководство организует работу с персоналом грамотно, однако, всегда есть недочеты и необходимо ее совершенствовать или менять в случае изменения рыночной ситуации.

Потенциал персонала ресторана "Шелк"- важный фактор повышения ее конкурентоспособности и эффективности. Актуальным является использование современных подходов в управлении развитием персонала организации.

Однако, в современных условиях в ООО "Шелк" сложно говорить о грамотном развитии трудового потенциала сотрудников предприятия, так. Как в настоящее время обучению и развитию персонала не уделяется должного внимания. В последнее время ситуация в исследуемом предприятии изменяется к лучшему. Развитию персонала стали уделять большее внимание, прикреплять наставников к новым сотрудникам.

Итак, можно сделать следующие выводы по результатам изучения процесса развития персонала в ресторане "Шелк":

- процесс обучения и развития персонала в ООО "Шелк" ведется недостаточно, не накоплен положительный опыт, однако, при этом возникает запаздывание в обеспечении трудового процесса необходимыми кадровыми ресурсами, из-за срочной потребности обучение осуществляется не так тщательно и допускается неполное соответствие кандидата требованиям вакансии;

- отсутствие кадрового резерва, из-за чего остро ощущается нехватка работников во время отпусков и болезни. В результате происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу;

- отсутствие поощрения наставничества и инициативы сотрудников, при этом мотивация персонала снижается, заинтересованность в достижении максимального результата минимальна;

- проведение стажировки и аттестации недостаточно документируется.

Исследуемая компания ООО "Шелк" - сложный механизм, и очень сложно добиться, чтобы он работа без проблем в операционной деятельности. Однако, задача организации, если поставили план - добиться определенных показателей, поэтому главная управленческая задача - выстроить работу так, чтобы выполнять планы, которые компания ставит перед собой.

Глава 3. Рекомендации по развитию персонала ресторана "Шелк"

Предприятие ООО «Шелк» можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе, как показано на рис. 4.

Рис. 4. Модель предприятия ООО «Шелк» как системы

Забота о персонале и его развитии в ООО "Шелк" должна стать отдельной и многоступенчатая задачей для отдела кадров. Являясь стратегическим ресурсом, персонал организации ООО "Шелк" определяет ее эффективность и конкурентоспособность на рынке. В условиях рыночной экономики исследуемому предприятию важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые индивидуально-психологические качества, характеризующие их инновационное поведение на предприятии. Именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию интеллектуального капитала предприятия как его своеобразного богатства, предопределяющего его творческие возможности по созданию и реализации интеллектуальной и инновационной продукции.

Сроки обучения каждого нового сотрудника в ресторане "Шелк" зависят от многих факторов:

- личности наставника,

-уровня подготовки учебных материалов и контрольных форм,

-контроля прохождения обучения со стороны менеджера,

-необходимости корректировки процесса обучения.

Организации процесса развития персонала в ресторанном бизнесе ООО "Шелк" в основном происходит в форме наставничества. Рядовые сотрудники нуждаются в наибольшем внимании со стороны управляющего состава, поскольку выручку заведению приносят они - официанты, бармены, повара, хостесс, кассиры и т.п.

В начале деятельности ресторана "Шелк" к работникам относились как к временному персоналу - пришел, поработал, ушел, поэтому высокая текучка снижает мотивацию работы с персоналом практически до нуля, получался замкнутый круг. Менеджеры и директор ресторана не занимались обучением и развитием персонала ресторана "Шелк" по причине высокой текучки. Можно было слышать такие фразы руководителей: "Зачем обучать и развивать, если он/она завтра уйдет к конкурентам?".

Рассмотрим необходимую организацию системы обучения в ресторане "Шелк" на конкретном примере.

Система обучения нового сотрудника в ресторане "Шелк" включает в себя следующие этапы:

1) знакомство с рестораном;

2) обучение навыкам по должности;

3) аттестация.

Стажер в ресторане "Шелк" - это лицо, поступившее на новую работу и проходящее испытательный срок, в течение которого оцениваются его способности и приобретается опыт работы в своей специальности. Вначале происходит знакомство с рестораном

Задачей менеджера ресторана "Шелк" является создание такой процедуры знакомства, которая позволит сотруднику узнать максимум информации о новом месте работы, но в то же время не будет отнимать много времени у самого менеджера или других сотрудников ресторана.

Для этого используют несколько инструментов.

1. План первого дня

В листе первого дня перечисляются все процедуры, которые необходимо выполнить менеджеру и новому сотруднику в первый день пребывания на работе. План первого дня включает:

- экскурсию по ресторану;

- выдачу униформы;

- выдачу учебных пособий;

- выдачу ящичка в раздевалке;

-оформление документов о приеме на работу сотрудника;

оформление пропуска сотрудника;

-прикрепление к наставнику.

Лист первого дня оформляет менеджер ресторана "Шелк", который общается с сотрудником, пришедшим в первый свой рабочий день в ресторан. Первым делом менеджер проводит для стажера экскурсию по ресторану. Во время экскурсии менеджер рассказывает новичку о том, как работают все подразделения ресторана и для чего они предназначены. Выдает униформу, учебные пособия, расписание обучения, зачетку; заводит на сотрудника папку всех необходимых бланков и документов; выдает ключи от ящичка в раздевалке сотрудников; оформляет все необходимые документы о приеме на работу (заявление о приеме на работу, медицинскую книжку, трудовую книжку и т.п. в зависимости от компетенции менеджера); оформляет пропуск сотрудника, с помощью которого сотрудник сможет отмечать время прихода и ухода с работы. А также прикрепляет к тренеру-наставнику (опытному сотруднику, прошедшему курсы подготовки тренеров-наставников) для прохождения обучения.

На ближайшем собрании смены менеджер ресторана "Шелк" знакомит всех сотрудников с новым стажером, и попросить оказывать новичку всю необходимую помощь.

2.Обучение навыкам по должности

Обучение стажера навыкам по должности включает в себя изучение стандартов работы своего департамента и практику отработки навыков. Для изучения стандартов ресторана "Шелк" создали небольшие учебные пособия, которые включают в себя всю информацию, касающуюся работы данного подразделения.

Первая часть такого пособия рассказывает стажеру о ресторане, а вторая познакомит со всеми стандартами конкретного подразделения. Нагрузку по созданию учебных пособий взяли на себя менеджерский состав ресторана, привлекая к этой работе и рядовых сотрудников.

Зачастую в ресторане уже есть достаточное количество разнообразных инструкций, положений и пр., которые необходимо использовать при создании пособий. Стоит лишь заметить, что учебник легко читается. Четко написанные пособия могут сэкономить время - новичок сам найдет ответы на все интересующие его вопросы, а если что неясно - обращается к наставнику.

При таком подходе налицо не только снижение затрат на оплату труда преподавателей, но и индивидуальный подход к обучению стажеров и более качественная подготовка новых сотрудников, поскольку все знания хранятся в одном документе. Пособия созданы для всех специальностей (официанты, хостесс, повара и т.д.). Разделы учебного пособия по меню: меню блюд; десертная карта; коктейльная карта; меню крепкого алкоголя; винная карта; безалкогольные и слабоалкогольные напитки; дополнительные.

Разделы учебного пособия по коктейлям: разновидность коктейлей; название коктейля; фото; ингредиенты; украшение; посуда; метод приготовления; вкусовые особенности и крепость, например: женский, легкий, фруктовый.

Для поваров, кроме учебных пособий по санитарии и стандартам работы кухни, также создаются рецептурные книги приготовления блюд. По ним повара в процессе обучения и впоследствии готовят блюда на станциях кухни.

Стажер, например, не должен отвлекать официанта от работы, но при возникновении вопросов он должен получить от него ответы. То же касается прохождения формы "Выполнение обязанностей", с той лишь разницей, что стажер сам выполняет обязанности сотрудников того или иного сотрудника.

Кроме того, для нового сотрудника создается собой список тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно с помощью пособия. Оно включает в себя описание каждого дня обучения сотрудника, темы для изучения, место в учебном пособии, где он сможет узнать о данной теме более подробно, метод контроля - какие тесты ему необходимо сдать. Также при этом важна практическая активность стажера - работа по отработке необходимых навыков под контролем тренера-наставника.

Для оценки навыков обслуживания стажеров-официантов и барменов можно используют метод наблюдения за его работой. Кроме теоретических знаний необходимо проверить, насколько стажер освоил те или иные навыки работы.

Каждое блюдо из меню стажер должен приготовить, соблюдая четыре основных стандарта: рецептуру; технологию приготовления; время приготовления блюда; презентацию блюда.

3.Аттестация стажера

После прохождения обучения стажер проходит аттестацию. Аттестация проходит в виде беседы наставника и менеджера со стажером. Такой подход к обучению непосредственно на рабочем месте дает возможность стажеру быстрее приступить к выполнению своих обязанностей, обеспечивает лояльность нового сотрудника, поскольку он видит, что компания действительно в нем заинтересована и вкладывает в него.

Любая работа идет более эффективно и оперативно, если есть конкретный план. Предлагается разрабатывать планы обучения или повышения квалификации для каждой должности ресторана "Шелк".

Составим план по повышению квалификации сотрудников ООО "Шелк" и затрат на обучение в 2018г.

Таблица 6

План по повышению квалификации сотрудников ООО "Шелк" на 2018г.

Показатель	2015 г
Подлежащие обучению сотрудники, всего	8
Из них:
руководители	2
служащие	6
Из них:
Внешнее обучение	6
Внутренне обучение	2

Далее конкретизируем данный план по видам обучения сотрудников. Предлагается обучение двух сотрудников из руководящего персонала:

- главного бухгалтера – новому программному обеспечению для ведения бухгалтерского учета в программе 1С-8.2;

- финансового директора – обучение по программе «Бюджетирование современного ресторанного предприятия»;

- шеф повар – обучение и мастер класс на базе одного из ресторанов г. Москва;

- повар – обучение и мастер класс на базе одного из ресторанов г. Москва;

- кондитер – обучение и мастер класс на базе одного из ресторанов г. Москва.

- старший администратор обучение и мастер класс на базе одного из ресторанов.

Далее в табл.7 представим разработанный план по посещению мероприятий для повышения квалификации сотрудников ООО "Шелк" на 2018г.

Таблица 7

План по посещению тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников ООО "Шелк" на 2018г.

	2018 г	Плановый период обучения
Всего	8
Из них:
Внешние обучение	6
Внутрение обучение	2
Из них руководителей:
Внешнее обучение	2
в т.ч.
Главный бухгалтер	1	12.06.18- 17.06.18
Финансовый директор	1	25.09.18-01.10.18
Внутренне обучение	-
Из них служащих:
Внешнее обучение	4
в т.ч.
Шеф-повар	1	25.09.18-30.09.18
Повар	1	25.09.18-30.09.18
Кондитер	1	25.09.18-30.09.18
Старший администратор	1	25.09.18-30.09.18
Внутренне обучение	2
в т.ч.		25.06.18-30.06.18
официант	2	25.06.18-30.06.18

Далее рассмотрим плановые затраты на обучение сотрудников предприятия ООО "Шелк" на 2018г.

Таблица 8

Плановые затраты по проведению обучения ООО "Шелк" на 2018г

	2018 г
Всего	149 000
Из них:
Внешние обучение	141 000
Из них:
Участие в семинарах	22 000
Тренинг, обмен опытом	74 000
Командировочные	45 000
Внутренее обучение	8 000
Из них:
Наставничество	8 000

Таким образом ситуация в исследуемом предприятии изменится к лучшему. Индикатором качества управления персоналом служит выполнение основных задач компании: повышение прибыли, развитие бизнеса и достижение финансовой устойчивости.

С одной стороны, взаимоотношения работодателя и сотрудника предельно просты: компания покупает труд специалиста определенной компетенции за некое вознаграждение, а специалист продает компании свое время, знания и навыки.

С другой - как определить потенциал сотрудника, оптимальный размер вознаграждения, который будет достаточно мотивирующим для сотрудника и приемлемым для компании.

Итак, развитие и обучение персонала в исследуемой организации ведется, сроки обучения каждого нового сотрудника зависят от многих факторов - личности наставника (тренера), уровня подготовки учебных материалов и контрольных форм, контроля прохождения обучения со стороны менеджера, корректировки процесса обучения. Однако всегда есть место для совершенствования работы. Слабыми местами в данной работе в ООО "Шелк"" является низкая оперативность и качество обучения.

Таким образом, внедрение ООО "Шелк" перечисленных предложений имеет как социальное обоснование, так и экономическое.

Заключение

Решение предпринимательских задач развития бизнеса может быть достигнуто только путем качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников.

Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций.

Решение предпринимательских задач развития бизнеса может быть достигнуто только путем качественного совершенствования систем и методов руководства и управления персоналом, наиболее полного использования профессионального и творческого потенциала работников.

Таким образом, эффективность работы предприятия во многом определена правильностью выбранной стратегии управления персоналом и его развитием. Она зависит от правильности использования трудового потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов на предприятии.

Критериями эффективности системы развития персонала являются:

- четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;

- понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

- простота и прозрачность в расчетах системы развития.

Наличие планов развития сотрудников в организации ООО "Шелк" должно максимально удовлетворять потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Положительный эффект от работы с системой развития персонала может быть достигнут только в том случае, если она является составной частью целостной системы работы с персоналом компании.

Экономический эффект достигнут за счет внутреннего потенциала персонала и улучшения качества обслуживания, позволяющего увеличить выручку ресторана, на основании этих данных можно принять соответствующие кадровые и управленческие решения о необходимости постоянного развития персонала, повышения его квалификации, ротации кадров и т.д.

Забота о развитии персонала ООО "Шелк" - отдельная и многоступенчатая задача для отдела кадров. Ни одна идея, ни одна даже самая гениальная стратегия не будет воплощена в трудовую жизнь ООО "Шелк", если не будет тех, кто способен справиться с ее реализацией, - грамотно подобранных, ответственных и надежных специалистов.

Для исследуемой компании предлагаются два направления для совершенствования системы развития персонала ООО "Шелк":

1. Совершенствование системы обучения и документирования его результатов,
2. Совершенствование адаптации и ротации персонала.

Основная трудность в том, чтобы выстроить такую систему управления развитием персонала, благодаря такой системе сотрудники действительно будут работать эффективно и с полной самоотдачей.

Таким образом, организации сможет расширить присутствие на рынке, повысит качество обслуживания, перейдет на новую кривую жизненного цикла. Недавний финансово-экономический кризис проверил на прочность большинство компаний. Многие, не справившись с трудностями, попросту исчезли с рынка, а выжившие сделали определенные выводы.

Итак, от персонала современных компаний требуются актуальные знания и навыки. Система корпоративного обучения позволяет решить эти задачи. Результаты работы любого предприятия самым прямым образом зависят от работы персонала. Поэтому необходимым элементом оценки результатов работы предприятия является оценка эффективности управления персоналом.

Список использованных источников

1. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Киев, 2012 Кн. 1: Планирование и организация управления кадрами. – 2012. Кн. 2: Подбор, обучение и развитие персонала. – 2013.С.235
2. Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях //Библиотека журнала "Кадры".-2015.-№47
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: КноРус, 2014. С. 197
4. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 2013. С. 48
5. Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: Изд-во ТГУ, 2012. С. 101
6. Неларин К. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2014. С. 48
7. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. Л.: ЛГУ, 2013. С. 168.
8. Кавтарадзе Д.Н. Обучение и игры. Введение в активные методы обучения. М.: Моск. психолого-социальный институт, Флинта,
9. 1998. С.191.
10. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2013.С.98
11. Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь. Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости. 2006. 02.11.2015.
12. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2014. N 1. С. 24 - 29.
13. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь. Самара: Учебная литература, 2013. С. 63
14. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова. М. 2011.- С96.
15. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Дело, 2015. – 284 с.
16. Пушкарев Н.Ф., Лакутин С.Е., Пушкарев Н.Н. Управление персоналом современной фирмы. М.: Хронограф, 2014.С.35
17. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2012. С. 77
18. Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком! Увлеченная команда - эффективная работа. М. - СПб.: Вершина, 2013. С. 115
19. Трейер В. Топ-менеджер и его роль в компании // Управление компанией. 20155. N 1. С. 20 - 23.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2013.С.108
21. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2012. С. 496
22. Кислов А. С чего начать обучение стажера? // Современный ресторан. 2014. N 8.
23. Кислов А. Обучение стажера по должности и аттестация // Современный ресторан. 2014. N 9
24. http://shelkbk.com/ – сайт ресторана Шелк

1. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2011. N 9. С. 13 ↑

2. В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2010. с.102 ↑

3. Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н., Козлов В.В. Организационное поведение в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2007. С. 63 ↑