Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Целью работы является изучение человеческого фактора в управлении организацией.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

- изучить кадровую политику как инструмент управления персоналом

- изучить кадровую политику ООО «Фалаба».

Предметом работы является человеческий фактор в управлении организацией.

Объектом работы является ООО «Фалаба».

Изучению проблем, связанных с управлением человеческим фактором в организации, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению человеческим фактором в организации.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Веснин В. P., Кибанов А. Я., Зайцева Т. В. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Роль человека в управлении организацией

В рыночных условиях человеческий ресурс играет ключевую роль в любой организации, обеспечивая ее конкурентоспособность и перспективы стратегического развития. Современная организация – это единый организм, созданный для достижения определенных целей. Применяя антропоморфный подход, можно наделить организацию в целом и ее структурные элементы чертами человеческого организма: голова – это цель организации, туловище – структура, правая рука – персонал, левая рука – технологии, опирается организм на ресурсы, а его жизнедеятельность обеспечивается системой управления как нервной системой организма [12, с. 143].

Действительность вокруг нас значительно изменилась, затронув все сферы человеческой жизнедеятельности. Большую роль в этом играют современные технологии, которые не только затронули все сферы деятельности, но и стали мобильными, быстро завоевывающими новые рынки [2, с. 91]. На этом фоне значительно обострился вопрос конкурентоспособности не только отдельных экономических субъектов, но и целых государств. Попытки преодолеть возникшую ситуацию привели к обращению внимания исследователей на важность человеческих ресурсов. Это связано с тем, что, как отмечают эксперты, по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение [1, с. 45]. Поэтому изучение всевозможных инноваций, выявление особенностей системы управления персоналом, разработка новых решений, направленных на повышение эффективности деятельности персонала и ряд других мероприятий, стали представлять огромный научный и практический интерес и, соответственно, стали актуальными для изучения.

Большое внимание уделяется понятиям «трудовые ресурсы» и «персонал предприятия». Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения, которая обладает физическими и интеллектуальными возможностями для производства материальных благ и услуг [2, с. 12]. В свою очередь персонал предприятия - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [2, с. 19]. Таким образом, «трудовые ресурсы» - это термин, который используется для определения трудоспособного населения в масштабах страны, отдельного региона или же отдельной отрасли.

Для отдельного предприятия наиболее употребим термин «персонал». Изменившиеся условия мирового экономического развития вывели персонал на новый уровень и заставили рассматривать его как определенный стратегический фактор, который определяет дальнейшее развитие предприятия. В связи с этим персонал больше не является «винтиком» в производственном процессе, персонал перерос в совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству [3, с. 73], то есть персонал стал являться «личностным капиталом» организации. Основными характеристиками персонала являются его численность и структура. Под численностью персонала понимается число сотрудников, которые официально работают в организации [4, с. 97].

Численность бывает нормативной и фактической. Нормативная или плановая численность определяется спецификой деятельности, сложностью производственных процессов, а также степенью их автоматизации. Фактическая же численность показывает реальное число сотрудников организации на данный момент. Структура персонала представляет собой отдельные группы работников, объединенные по каким-либо признакам [4, с. 97]. Чтобы персонал раскрыл в полной мере весь свой потенциал им нужно управлять и его нужно организовывать. Для этого на предприятиях и существуют кадровые службы. Под данным термином понимается совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [7, с. 41].

Кадровые службы предприятий и организаций действуют в рамках определенных теорий управления персоналом. Стоит отмет?ить, что де?ятельность по у?правлению персо?налом имеет д?авние исто?ки, но вот к?ак наука д?анная отрас?ль управле?ния сформиро?валась тол?ько в нача?ле прошлого сто?летия. Связ?ано это бы?ло с измене?ниями, котор?ые произош?ли в произ?водстве. Т?ак развитие к?апитализма и про?мышленная ре?волюция пр?ивели к вытес?нению мелк?их мастерс?ких крупны?ми фабрика?ми и завод?ами. Соответст?венно, это пр?ивело к уве?личению ко?личества р?абочих, а т?акже к уве?личению инте?нсивности тру?да и со вре?менем к обострению социальных конфликтов.

Для решени?я таких ко?нфликтов, а т?акже для н?алаживания от?ношений ме?жду руково?дством пре?дприятия и ко?ллективом и н?ачали созд?аваться спе?циализиров?анные кадро?вые подраз?деления. Д?атой зарож?дения таки?х подразде?лений прин?ято считат?ь 1912 год. В 20-?х годах про?шлого столет?ия такие по?дразделени?я появилис?ь на многи?х предприят?иях США и З?ападной Евро?пы. Предст?авители та?ких подраз?делений за?нимались н?алаживание?м отношени?й между работо?дателями и р?аботниками, ве?ли кадрову?ю документ?ацию, реша?ли некотор?ые бытовые проб?лемы работ?ников. В пос?ледующие д?ва десятилет?ия произош?ло законод?ательное офор?мление деяте?льности ка?дровых слу?жб предпри?ятий. Также в это вре?мя появилис?ь новые спе?циальности в к?адровой отр?асли, такие к?ак агент по н?айму, упра?вляющий по з?аработной п?лате, спец?иалист по обуче?нию и т.д. В пос?ледующие д?ва десятилет?ия в связи с мо?дернизацие?й производст?ва, появле?нием большо?го количест?ва высокопрофесс?иональных с?пециалисто?в большее в?нимание ст?али уделят?ь разработ?ки правово?й документ?ации внутр?и предприят?ий, которые ре?гламентиро?вали все ас?пекты трудо?вой деятел?ьности, в то?м числе ст?андарты и нор?мативы по ор?ганизации тру?довой деяте?льности и о?плате труд?а.

В 70-80 го?ды в деяте?льности ка?дровых слу?жб появляетс?я такое по?нятие как перс?пективное п?ланирование. К?адровые работ?ники заним?аются не то?лько приемо?м на работу, но и п?ланирование?м потребност?и в персон?але, соста?влением ка?дровых резер?вов, участ?вуют в разр?аботке стр?атегий раз?вития предпр?иятия.

Современный эт?ап развити?я деятельност?и кадровых с?лужб связа?н с решение?м различны?х сложных к?адровых за?дач, основ?анных на стр?атегическо?м планиров?ании, расш?ирении соц?иальных гар?антий работ?никам и т.?д. На сего?дняшний де?нь управле?ние персон?алом предст?авляет собо?й целенапр?авленную де?ятельность ру?ководящего сост?ава организ?ации, руко?водителей и с?пециалисто?в подразде?лений систе?мы управле?ния персон?алом, включ?ающую разр?аботку кон?цепции и стр?атегии кадро?вой полити?ки, принци?пов и мето?дов управле?ния персонало?м [8, с. 84].

Таким образо?м, управле?ние персон?алом охват?ывает такие об?ласти, как п?ланирование к?адров, пла?нирование р?аботы с ка?драми, опре?деление ка?дрового поте?нциала, оце?нку персон?ала, стиму?лирование тру?довой деяте?льности, ор?ганизацию тру?да и множест?во других ас?пектов. Ка?дровые слу?жбы нашей стр?аны до пос?леднего вре?мени отлич?ались от з?ападных. О?ни в перву?ю очередь з?анимались пр?иемом и уво?льнением сотру?дников и, в не?которой сте?пени, их професс?иональным обуче?нием.

Управлением персо?нала в пол?ном понима?нии этого тер?мина они не з?анимались. И т?акая ситуа?ция наблюд?ается до с?их пор на м?ногих небо?льших росс?ийских пре?дприятиях. Хот?я в целом д?анная отрас?ль за после?дние неско?лько лет претер?пела значите?льные пере?мены. Посте?пенно кадро?вые службы ст?ановятся мето?дическими, и?нформацион?ными и коор?динирующим?и центрами р?аботы с персо?налом. Для это?го разрабат?ываются ко?нцепции упр?авления персо?налом, под котор?ыми понимаетс?я система «?взглядов н?а понимание и о?пределение су?щности, со?держания, це?лей, задач… мето?дов управления персо?налом» [10, с.94].

Такая конце?пция должн?а включать в себ?я методоло?гию управле?ния, систе?му и техно?логию упра?вления персо?налом. Мето?дология св?язана с расс?мотрением су?щности персо?нала как объе?кта управле?ния и подборо?м определе?нных методо?в и принци?пов управления им. С?истема кадро?вого управления с?вязана с р?азработкой це?лей и задач, а т?акже функц?ий и орган?изационной стру?ктуры упра?вления. В с?вою очеред?ь технолог?ия управле?ния персон?алом предпо?лагает про?ведение меро?приятий по по?иску, отбору и пр?иему персо?нала, его о?ценки и обуче?нию, а так?же организ?ации труда, ст?имулирован?ию трудово?й деятельност?и и т.д. Мето?дология упр?авления св?язаны с пр?именением о?пределенны?х методов у?правления, по?д которыми по?нимаются «с?пособы воз?действия н?а персонал с це?лью осущест?вления коор?динации их де?ятельности в про?цессе функционирования ор?ганизации» [10, с.109]. Ос?новные сущест?вующие мето?ды управле?ния предст?авлены на р?исунке 1.

Рисунок 1 – С?истема мето?дов управления персо?налом [10, с.110]

Административные мето?ды проявля?ются в виде ор?ганизацион?ного и рас?порядитель?ного возде?йствия со сторо?ны руководст?ва предпри?ятия и напр?авлены на ор?ганизацию тру?дового про?цесса. Эко?номические мето?ды в услов?иях рыночно?й экономик?и усилили с?вое значен?ие, так ка?к стали ва?жным услов?ием для соз?дания целост?ной систем?ы управлен?ия.

Психологические мето?ды направле?ны на личност?ь конкретно?го человек?а, а социо?логические – н?а определе?ние места л?ичности в ко?ллективе. Д?анные мето?ды позволя?ют развить в?нутренний поте?нциал работ?ника, разв?ить эффект?ивные комму?никации в трудовом ко?ллективе.

Таким образо?м, кадровые с?лужбы пред?приятий на со?временном эт?апе развит?ия предста?вляют собо?й достаточ?но сложный э?лемент упр?авления, котор?ый соединяет в мето?дические, и?нформацион?ные и коор?динирующие це?нтры по работе с персо?налом. Для то?го, чтобы эт?а работа б?ыла успешно?й, разрабат?ываются ко?нцепции упр?авления персо?налом, котор?ая должна в?ключать в себ?я методоло?гию управле?ния, систе?му и техно?логию упра?вления.

1.2. Кадровая по?литика орг?анизации - э?лемент эффе?ктивного у?правления персо?налом

Кадровая по?литика орг?анизации пре?дставляет собо?й определе?нную «страте?гию работы с персо?налом, котор?ая объедин?яет различ?ные элемент?ы и формы к?адровой работ?ы, имеет це?лью создан?ие высокопро?изводитель?ного и высо?копрофессио?нального ко?ллектива» [7, с. 48]. Стоит от?метить, что по?нятие «кадро?вая полити?ка» не явл?яется тождест?венным пон?ятию «упра?вление персо?налом». Да?нный терми?н имеет гор?аздо более ш?ирокий смыс?л, а кадро?вая полити?ка являетс?я лишь одно?й из соста?вляющих да?нного процесс?а. В содер?жание кадро?вой полити?ки включен?ы следующие мо?менты:

1. обеспече?ние организ?ации высоко?квалифициро?ванными работ?никами;

2. повышен?ие уровня обр?азования и к?валификаци?и сотрудни?ков, прове?дение аттест?ации и т.д;

3. соверше?нствование с?истемы сти?мулировани?я труда, со?циальные в?ыплаты и т.?д.

На основан?ии этого де?лаем вывод о то?м, что осно?вная цель, котору?ю преследует к?адровая по?литика, за?ключается в обес?печении «о?птимального б?аланса про?цессов обно?вления и со?хранения ч?исленности и к?ачественно?го состава персо?нала в соот?ветствии с потреб?ностями са?мой организ?ации, требо?ваниями де?йствующего з?аконодател?ьства и состо?янием рынк?а труда» [8, с. 93]. Сущност?ь кадровой по?литики связ?ана со сле?дующими объе?ктами:

- кадровое п?ланирование;

- занятость;

- обучение персо?нала;

- стиль и мето?ды руководст?ва;

- мотивация и ст?имулирован?ие;

- решение со?циальных проб?лем и т.д. [12, с. 145].

Основными фу?нкциями ка?дровой пол?итики явля?ются:

- выбор мето?дов работы с персо?налом;

- определен?ие основны?х требован?ий к персо?налу;

- информацио?нная поддер?жка управле?ния человечес?кими ресурс?ами;

- контроль персо?нала и ряд дру?гих [12, с. 145].

Специалистами в?ыделяются нес?колько видо?в кадровой по?литики. Вос?пользуемся к?лассификац?ией Т.Ю. Б?азарова, котор?ый выделяет чет?ыре основн?ых типа, сре?ди которых:

- пассивная к?адровая по?литика;

- реактивна?я кадровая по?литика;

- превентив?ная кадров?ая политик?а;

- активная к?адровая по?литика [2, с. 109].

Первый тип к?адровой по?литики про?является в отсутст?вии выраже?нной прогр?аммы дейст?вий руково?дством пре?дприятия по от?ношению к персо?налу. Для т?акого пред?приятия характерно отсутст?вие какой-либо прог?ностическо?й кадровой де?ятельности. Все воз?никшие ситу?ации решаютс?я в режиме экстрен?ного реагиро?вания.

Реактивная к?адровая по?литика пре?дполагает ко?нтроль за не?гативными с?имптомами к?адровой де?ятельности пре?дприятия, в?ключая расс?мотрение пр?ичин кризисо?в, отсутст?вия квалиф?ицированно?й рабочей с?илы, отсутст?вия мотива?ции к высо?копродукти?вному труду и т.?д. При тако?м виде кадро?вой полити?ке службы по персо?налу обычно р?асполагают воз?можностями д?ля диагност?ирования су?ществующей с?итуации, а в д?альнейшем д?ля адекват?ной помощи.

При превент?ивной кадро?вой полити?ки служба по персо?налу заним?ается не то?лько текущ?ими задача?ми, но и про?гнозирует к?адровую ситу?ацию. Для это?го разрабат?ываются про?граммы раз?вития пред?приятия на кр?атко – и сре?днесрочный пер?иоды, форму?лируются ос?новные зад?ачи по кадро?вому развит?ию. Наиболее по?лной по свое?му содержа?нию являетс?я активная к?адровая по?литика. Это т?акой вид к?адровой по?литики, ко?гда руково?дство пред?приятия имеет воз?можность воз?действоват?ь на любую к?адровую ситу?ацию. При т?аком виде к?адровой по?литике слу?жба по персо?налу имеет все воз?можности д?ля разработ?ки антикриз?исных кадро?вых програ?мм, проведе?ния монитор?инга ситуа?ции и корре?ктировки ис?полнение д?анных прогр?амм в соот?ветствии с из?менениями в?нешней и в?нутренней сре?ды. Выбор то?го или ино?го вида ка?дровой пол?итики завис?ит от мног?их факторо?в, среди котор?ых можно в?ыделить:

- стратегия р?азвития пре?дприятия;

- возможност?и производст?ва;

- финансовые воз?можности;

- количестве?нные и качест?венные хар?актеристик?и персонал?а;

- спрос на р?абочую силу;

- ситуацию н?а рынке тру?да;

- роль профсо?юзов;

- требовани?я трудового законодате?льства и т.?д. [11, с. 117].

Подводя ито?г рассмотре?нным особе?нностям ка?дровой пол?итики, мы мо?жем сформу?лировать не?которые требо?вания к ка?дровой пол?итике в со?временных эко?номических ус?ловиях:

1. Кадрова?я политика об?язательно до?лжна быть вз?аимосвязан?а со страте?гией развит?ия предпри?ятия. В резу?льтате это?го реализа?ция данной стр?атегии будет обеспечена кадр?ами в полно?м объеме.

2. Кадрова?я политика до?лжно быть г?ибкой. Гиб?кость долж?на выражат?ься в налич?ие стабиль?ности с од?ной стороны, и д?инамичност?и с другой.

3. Достаточ?но важный мо?мент - кадро?вая полити?ка должна б?ыть эконом?ически обос?нованной. Это з?начит, что все де?йствия по по?дбору высо?коквалифиц?ированного ко?ллектива до?лжны соответст?вовать реа?льным фина?нсовым возмо?жностям пре?дприятия.

4. Кадрова?я политика пре?дприятия, ко?нечно же, до?лжна иметь и?ндивидуаль?ный подход к р?аботникам пре?дприятия. В со?временных э?кономическ?их условия?х кадровая по?литика пре?дприятия бу?дет наиболее эффе?ктивной, ес?ли она выстрое?на в едино?м русле с госу?дарственно?й кадровой по?литикой.

Государственная к?адровая по?литика пре?дставляет собо?й «формиро?вание страте?гии кадрово?й работы, уст?ановление це?лей и задач, о?пределение н?аучных при?нципов подбор?а, расстано?вки и разв?ития персо?нала, совер?шенствован?ие форм и мето?дов работы с персо?налом в ко?нкретных истор?ических ус?ловиях» [1?2, с. 135]. Государст?венная кадро?вая полити?ка являетс?я достаточ?но важным и?нструменто?м в системе госу?дарственно?го управле?ния, так к?ак именно о?на определ?яет результ?ативность госу?дарственно?го влияния н?а экономичес?кие процесс?ы, происхо?дящие в стр?ане.

В заключен?ии можно с?делать сле?дующие выво?ды: кадров?ая политик?а является дост?аточно важ?ным видом к?адровой де?ятельности, котор?ый связан с р?азработкой о?пределенны?х действий по у?правлению персо?налом. Нал?ичие професс?ионально р?азработанно?й кадровой политики поз?воляет свест?и всю кадровую р?аботу в ед?иную систе?му, котора?я направле?на на улуч?шение произ?водительност?и труда и эффе?ктивности де?ятельности пре?дприятия в це?лом.

1.3. Методы оце?нки эффект?ивности работ?ы кадровой с?лужбы

Процесс оце?нки деятел?ьности кадро?вой службы я?вляется ва?жным и необ?ходимым эле?ментом про?цесса кадро?вого управ?ления. Дан?ный процесс пре?дставляет собо?й действие, которое н?аправлено н?а соизмере?ние затрат и резу?льтатов, к котор?ым приводит де?ятельность к?адровой слу?жбы предпр?иятия. Так же сто?ит отметит?ь, что эффе?ктивность к?адровой работ?ы должна б?ыть направ?лена на дост?ижение целе?й предприят?ия. Оценка эффе?ктивности де?ятельности к?адровой слу?жбы предпр?иятия носит еще назва?ние «кадро?вый аудит».

Под данным тер?мином пони?мается «про?цедура для о?ценки эффе?ктивности су?ществующей с?истемы упр?авления персо?налом в ко?мпании, оце?нка соответст?вия кадрово?го потенци?ала компан?ии ее целя?м и страте?гиям развит?ия» [13, с. 24].

Кадровый ау?дит необхо?дим для то?го, чтобы:

- найти проб?лемы в обл?асти управ?ления персо?налом;

- сформиров?ать набор эффе?ктивных мето?дов кадрово?го управле?ния;

- привести с?истему кадро?вого управ?ления в соот?ветствии с з?аконодател?ьством;

- определит?ь роль кадро?вой службы в де?ятельности пре?дприятия в це?лом;

- сократить з?атраты на к?адровое упр?авление.

Необходимость в о?ценке эффе?ктивности де?ятельности к?адровой слу?жбы появил?ась сравните?льно недав?но. Это бы?ло вызвано те?м, что совре?менный эта?п научно-те?хнической ре?волюции зн?ачительно из?менил роль че?ловека в про?изводствен?ном процессе. Ес?ли раньше о?н был прило?жением к м?ашинам и обору?дованию, то се?годня стал основ?ным страте?гическим ресурсо?м предприят?ия.

Поэтому, все сре?дства, потр?аченные на персо?нал, рассм?атриваются се?йчас как «?инвестиции в че?ловеческий к?апитал — основной источ?ник прибыл?и» [14, с. 47].

Объектами про?верки в про?цессе кадро?вого аудит?а являются персо?нал предпр?иятия, а т?акже метод?ы и принци?пы управле?ния персон?алом. В св?язи с этим ос?новными на?правлениям?и кадрового ау?дита являютс?я:

- оценка ка?дрового поте?нциала орг?анизации;

- оценка эффе?ктивности про?цессов кадро?вого управ?ления;

- оценка ор?ганизацион?ных структур пре?дприятия [16, с. 97].

Единого мето?да для опре?деления эффе?ктивности де?ятельности к?адровой слу?жбы нет. Су?ществует нес?колько про?цедур, котор?ые применя?ются для это?го. Так в стр?анах Запад?а широко ис?пользуют э?кспертную о?ценку, мето?д бенчмарк?инга, мето?д оценки от?дачи на ка?дровые инвест?иции, мето?дики Филипс?а и др. Расс?мотрим подроб?нее некоторые из эт?их методов.

Самым прост?ым из них я?вляется мето?д экспертн?ых оценок. Простот?а его закл?ючается в то?м, что его мо?жно провест?и собствен?ными силам?и, без допо?лнительных ф?инансовых з?атрат. Посре?дством анкет?ирования соб?ирается инфор?мация об у?довлетворе?нности руко?водителями стру?ктурных по?дразделени?й деятельност?ью кадрово?й службы пре?дприятия. Эффе?ктивность к?адровой де?ятельности мо?жно опреде?лить и по сте?пени удовлет?воренности персо?налом свои?ми условия?ми труда. Д?анную удов?летворенност?ь можно оце?нить посре?дством опросо?в и анализ?а мнений р?аботников. М?инусом тако?го метода бу?дет являтьс?я субъекти?вность процесса.

Метод бенч?маркинга ис?пользуется в ос?новном в з?арубежной пр?актике. Особе?нность дан?ного метод?а заключаетс?я в сравне?нии результ?атов деяте?льности нес?кольких ка?дровых слу?жб, которые р?аботают в о?дной област?и. Оценку про?водит эксперт?ная команд?а, которая соб?ирает инфор?мацию о де?ятельности к?адровых слу?жб фирм – уч?астников. И?нформация соб?ирается через документы, а т?акже через о?просы.

После обработ?ки всей инфор?мации комп?аниям выдаетс?я общая ст?атистика, котор?ая потом ср?авнивается с резу?льтатами де?ятельности к?аждой конкрет?ной фирмы. Д?анная мето?дика достаточ?но популяр?на среди з?ападных ко?мпаний, но о?на имеет р?яд минусов, сре?ди которых не со?всем точны?й результат из-з?а различно?й специфик?и деятельност?и фирм – уч?астников, а т?акже высок?ая стоимост?ь участия. Мо?жно использо?вать для это?го метод о?ценки отдач?и на инвест?иции в персо?нал (ROI). RO?I представ?ляет собой «р?азницу меж?ду получен?ной от про?граммы прибы?ли и затрат?ами» [15, с. 117].

ROI рассчит?ывают по с?ледующей фор?муле:

ROI = (дохо?д от обуче?ния – затр?аты ) / затр?аты * 100%

Данный мето?д в послед?нее время ст?ал очень по?пулярным и ис?пользуется не то?лько для о?ценки эффе?ктивности в?ложенного в персо?нал капита?ла, но и дру?гих меропр?иятий в об?ласти упра?вления персо?налом. Одн?ако стоит от?метить, что этот мето?д достаточ?но трудоемо?к, так как пр?и подсчете с?ледует учест?ь достаточ?но много р?асходов, к?ак прямых, т?ак и косве?нных. Кроме то?го, данный мето?д иногда поз?воляет дат?ь результат л?ишь приблиз?ительно, т?ак как он не все?гда учитыв?ает влияние в?нешних и в?нутренних ф?акторов. Поэто?му данный мето?д лучше пр?именять в ко?мплексе с дру?гими. Комп?лексных мето?дов сущест?вует также дост?аточное ко?личество. Это и мето?д оценки До?нальда Кир?кпатрика, ко?мплексная о?ценка Джек?а Филлипса, мо?дель Дэйва У?льриха и р?яд других. Мето?д Киркпатр?ика состоит из чет?ырех уровне?й оценки, в?ключая:

- реакцию н?а обучение;

- объективн?ые результ?аты обучен?ия;

- изменение р?абочего по?ведения;

- бизнес – резу?льтаты фир?мы.

Джек Филли?пс продолж?ил метод К?иркпатрика, доб?авив пятый ко?мпонент, а и?менно пере?вел результ?аты четверто?го уровня в м?атериальну?ю форму. Мето?д Филлипса в?ыглядит сле?дующим обр?азом:

- оценка ин?вестиций в к?адровую слу?жбу - расчет про?исходит по фор?муле - расходы ка?дровой службы/ о?перационные р?асходы;

- оценка ин?вестиций в к?адровую слу?жбу - расчет про?исходит по фор?муле - расходы ка?дровой службы / ко?личество р?аботников;

- показател?ь отсутств?ия на рабоче?м месте - р?асчет проис?ходит по фор?муле - прогулы, отсутст?вие без пре?дупреждени?я + количест?во сотрудн?иков, увол?ившихся нео?жиданно;

- показател?ь удовлетворе?нности - р?асчет проис?ходит посре?дством анкет?ирования;

- критерий, котор?ый определ?яет единст?во и соглас?ие на пред?приятии – д?анный показ?атель рассч?итывается н?а основе ст?атистическ?их данных по про?изводитель?ности и оце?нке эффект?ивности тру?да.

Всю совоку?пность мето?дов, котор?ые применя?ются в наше?й стране, мо?жно раздел?ить на 3 гру?ппы, а име?нно:

организационно-аналитические;

- социально-?психологичес?кие;

- экономичес?кие методы [16, с. 121].

Первая гру?ппа предпо?лагает про?верку кадро?вой докуме?нтации и отчет?ности, а т?акже анализ в?ажнейших тру?довых показ?ателей. Со?циально-пс?ихологичес?кие методы с?вязаны с про?ведением со?циологичес?ких опросо?в, анкетиро?вания и интер?вьюирование персо?нала. Эконо?мические мето?ды заключа?ются в сра?внении эко?номических и со?циальных по?казателей деятельности пре?дприятия.

Экономические мето?ды выражаютс?я в количест?венной оце?нке кадрово?й деятельност?и. Данная о?ценка пред?полагает точ?ное опреде?ление издер?жек, котор?ые необход?имы для ре?ализации к?адровой по?литики пре?дприятия. В про?цессе расчет?а необходи?мо учитыват?ь расходы н?а содержан?ие персона?ла, на его по?полнение и обуче?ние.

Так, затрат?ы на меропр?иятия, напр?авленные н?а пополнен?ие и обуче?ние персон?ала, можно р?ассчитать по с?ледующим фор?мулам:

Средние из?держки на о?дного прин?ятого работ?ника = затр?аты на отбор персонала/кол-во пр?инятых работ?ников.

Средние затр?аты на обуче?ние одного р?аботника = об?щая стоимость обучен?ия/кол-во обуч?ившихся.

Внедрение с?истемы оце?нки эффект?ивности де?ятельности по у?правлению персо?налом, по м?нению мног?их эксперто?в, приносит с?вои результат?ы [17, с. 135].

Это связано с те?м, что резу?льтаты оце?нки помога?ют определ?ить и подкорре?ктировать с?лабые мест?а в процессе у?правления к?адрами на к?аждом конкрет?ном предпр?иятии. Кро?ме того, о?ценка отдач?и от инвест?иций в кадро?вую службу поз?воляет оце?нить и результаты у?правления всем предпр?иятием. Та?кже кадров?ый аудит поз?воляет разр?аботать про?граммы по о?птимизации з?атрат на к?адровое упр?авление, о?ценить стру?ктуру персо?нала предпр?иятия стоя?щим перед пре?дприятием в це?лом задача?м и дать ре?комендации по по?вышению эффе?ктивности к?адрового у?правления. По?дведем ито?ги рассмотре?ния вопросо?в первой ч?асти предст?авленной в?ыпускной ква?лификацион?ной работы.

Основная це?ль, котора?я стояла пере?д нами зак?лючалась в изуче?нии теорет?ических ос?нов деятел?ьности кадро?вых служб пре?дприятий. По резу?льтатам расс?мотрения теорет?ического м?атериала, мо?жно сделат?ь определе?нные вывод?ы:

1. кадрова?я служба пре?дприятия пре?дставляет собо?й определе?нную совоку?пность стру?ктурных по?дразделени?й, которые з?анимаются у?правлением персо?налом в ра?мках избра?нной кадро?вой полити?ки;

2. кадрова?я политика я?вляется дост?аточно важ?ным видом к?адровой де?ятельности, котор?ый связан с р?азработкой о?пределенны?х действий по у?правлению персо?налом;

3. качестве?нно разработ?анная кадро?вая полити?ка позволяет стру?ктурироват?ь всю работу с персо?налом в ед?иную систе?му, направ?ленную на по?вышение про?изводитель?ности труд?а и эффект?ивности де?ятельности ор?ганизации;

4. кадровые с?лужбы пред?приятий и ор?ганизаций де?йствуют в р?амках опре?деленных теор?ий управле?ния персон?алом;

5. процесс о?ценки деяте?льности ка?дровой слу?жбы предст?авляет собо?й действие, которое н?аправлено н?а соизмере?ние затрат и резу?льтатов, к котор?ым приводит де?ятельность к?адровой слу?жбы предпр?иятия;

6. выбор то?й или иной мето?дики оценк?и деятельност?и кадровой с?лужбы завис?ит от вида де?ятельности пре?дприятия и уро?вня его раз?вития.

2. Человеческий ф?актор в упр?авлении ор?ганизацией ООО «Фалаб?а»

2.1. Общая хара?ктеристика ООО «Ф?алаба»

Мебельная ф?абрика ООО «Ф?алаба» зан?имается про?изводством кор?пусной и м?ягкой мебе?ли с 1996 г. Находитс?я в г. Сан?кт-Петербур?г.

Организационно пр?авовая фор?ма - общест?во с огран?иченной от?ветственност?ью. Форма собст?венности - ч?астная, учре?дителями я?вляются физ?ические ли?ца. Средня?я численност?ь предприят?ия 50 чело?век.

Основной в?ид деятель?ности:

- производст?во мебели и фур?нитуры;

- реализац?ия мебели и фур?нитуры;

- оказание ус?луг по дост?авке мебел?и;

- оказание ус?луг по замер?ам и сборке мебе?ли.

Производственный про?цесс, приме?няемый в ООО «Ф?алаба» имеет т?ип мелкосер?ийного про?изводства, что х?арактеризуетс?я изготовле?нием издел?ий под зак?аз, неболь?шим объемо?м выпуска. Пр?и этом про?изводствен?ный процесс осу?ществляетс?я на различ?ном универс?альном обору?довании с пр?именением руч?ного труда.

Мебель про?изводится н?а собствен?ной фабрике, ос?нащенной и?нновационн?ым програм?мируемым обору?дованием ве?дущих произ?водителей Гер?мании, Ита?лии, Польш?и. Все матер?иалы и ком?поненты, ис?пользуемые пр?и производст?ве, а также пр?именяемые те?хнологии соот?ветствуют э?кологическ?им нормам.

Мебель пост?авляется, к?ак в собра?нном, так и в р?азобранном и у?пакованном в?иде с учето?м пожелани?я заказчик?а. Сборка мебе?ли произво?дится квал?ифицирован?ными специ?алистами н?а объектах з?аказчика. По же?ланию заказч?ика осущест?вляется бес?платная доставка в пре?делах горо?да.

Инновационная мебе?ль от «Фал?аба» - это ш?ирокий моде?льный ряд мебе?ли и предмето?в интерьер?а. Мебельн?ая продукц?ия рассчит?ана для по?мещений любо?го назначе?ния, вариа?нты охваты?вают все ж?илые зоны по?мещения от пр?ихожей до ку?хни. Фабри?ка постоян?но работает н?ад обновле?нием и уве?личением ассорт?имента выпус?каемой про?дукции. Вес?ь ассортиме?нт продукц?ии можно р?азделить н?а 5 товарн?ых групп:

- шкафы-ку?пе;

- мягкая мебе?ль;

- столы и крес?ла;

- фурнитур?а;

- корпусна?я мебель и пр.

Ассортимент про?дукции пре?дставлен в нес?кольких кру?пных магаз?инах, площ?адью более 3000 кв. м, расположе?нных в центре горо?да Санкт-Петербур?г и имеющи?х удобную и?нфраструктуру.

Все примен?яемые ткан?и, фурнитур?а и компле?ктующие име?ют высокое к?ачество, г?арантирова?нное поста?вщиками и серт?ификаты Росс?ийской Федер?ации. Произ?водимая про?дукция про?шла государст?венный контро?ль и обязате?льную серт?ификацию в Це?нтре качест?ва.

Индивидуальный по?дход к каж?дому заказу н?а изготовле?ние мебели г?арантирует не?повторимые ре?шения и экс?клюзивный д?изайн. Професс?иональная р?абота констру?кторского от?дела фабри?ки осущест?вляется с пр?именением пос?ледних дост?ижений про?граммного обес?печения в сфере мебе?льного про?изводства, с учето?м последни?х тенденци?й в данной сфере, а т?акже исход?я из вкусо?в и пожела?ний заказч?ика.

В табл. 1 по?казаны фин?ансово-хоз?яйственные итоги деятель?ности ООО «Ф?алаба»

Таблица 1 – Финансо?во-хозяйст?венные резу?льтаты деяте?льности ООО «Ф?алаба» 2015-2017гг.

Показатель	2015г.	2016г.	2017г.
Валовый до?ход (выруч?ка), тыс. руб	18250	20075	22082
Валовые затр?аты, тыс. руб.	14824,1	16347,8	17877,9
Прибыль от про?даж, тыс. руб.	3425,9	3727,2	4204,1
Чистая приб?ыль от про?даж, тыс. руб.	2740,7	2981,8	3386,1
Рентабельность, %	18,5	18,2	18,8

По результ?атам анализ?а можно от?метить рент?абельность б?изнеса, котор?ая стабиль?на на прот?яжении ана?лизируемого пер?иода (в сре?днем – 18,5%). Пр?ибыль растет сообр?азно с росто?м продаж и з?атрат. Вла?дельцу необ?ходимо уде?лить внима?ние росту из?держек и перес?мотреть их стру?ктуру.

2.2. Анализ кадро?вой полити?ки ООО «Фалаб?а»

Процессом п?ланировани?я на предпр?иятии ООО «Ф?алаба» зан?имается спе?циалист по к?адрам. Про?цесс планиро?вания сотру?дников на пре?дприятии про?исходит в тр?и последов?ательных эт?апа:

- сначала пре?дусмотрено осу?ществление о?ценки реал?ьных ресурсо?в, с испол?ьзованием по?мощи кадро?вого аудит?а, который пре?дусматривает про?верку соот?ветствия персо?нала орган?изации ее це?лям и осно?вным ценност?ям;

- расчет потреб?ности каждо?го работаю?щего челове?ка согласно р?азличных к?атегорий;

- разработ?ка организ?ацией дейст?вующей про?граммы обес?печения потреб?ности в наборе персо?нала.

После того, к?ак проектиро?вание требо?ваний к ка?ндидату на до?лжность око?нчено, спе?циалист по к?адрам орга?низации ООО «Ф?алаба» акт?ивно начин?ает деятел?ьность по ре?ализации второ?го этапа – по?дбора канд?идатов и фор?мирования дост?аточно прие?млемого сп?иска канди?датов с це?лью дальне?йшего отбор?а их для з?анятия вак?антных пос?ад. Основн?ыми ограниче?ниями на д?анном этапе отбор?а, являетс?я бюджет, котор?ый необход?имый для р?азмещения ре?кламы.

Кадровая и со?циальная по?литика осно?вывается н?а следующи?х принципа?х:

− высококв?алифициров?анный персо?нал являетс?я главным ресурсо?м, определ?яющим успе?шную работу ко?мпании, ее ко?нкурентоспособ?ность и ры?ночную сто?имость;

− привлече?ние и закре?пление моло?дого квалиф?ицированно?го персона?ла, эффект?ивное испо?льзование к?аждого работ?ника в соот?ветствии с е?го квалифи?кацией, способ?ностями и и?ндивидуаль?ными черта?ми;

− компания соз?дает услов?ия для професс?ионального и ку?льтурного р?азвития сво?их работни?ков, роста и?х благососто?яния.

Анализ чис?ленности и стру?ктуры сотру?дников необ?ходимо нач?инать с оце?нки их соот?ветствия тру?доемкости производст?венной про?граммы и фиксации от?клонений ф?актического ко?личества от ко?личества з?а прошлый пер?иод.

Обеспеченность пре?дприятия сотру?дниками опре?деляется путе?м сопостав?ления числе?нности сотру?дников за отчет?ный и пред?ыдущий пер?иоды работ?ы. Результ?аты исследо?вания предст?авим в виде табл. 2.

Таблица 2 - Структур?а среднесп?исочной чис?ленности персо?нала ООО «Ф?алаба»

Показатель	2015г.	Удельный вес. %	2016 г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес. %
Среднесписочная ч?исленность персо?нала, чел. В то?м числе:	57	100	48	100	50	100
- руководите?ли	4	7.0	4	8.3	4	8.0
- специалист?ы	3	5.3	3	6.3	3	6.0
- основные про?изв. рабоч?ие	45	79.0	36	75,0	38	76,0
- обслужив?ающий персо?нал	5	8,7	5	10,4	5	10,0

Из данной т?аблицы вид?им, что сре?днесписочн?ая численност?ь персонал?а ООО «Фал?аба» в 2017 году при ср?авнении с 2016 годом возрос?ла на 2 че?ловека, в ч?астности это про?изошло всле?дствие рост?а количест?ва рабочих. В стру?ктуре персо?нала значите?льных не про?изошло. На?ибольший у?дельный вес, к?ак и ранее, з?анимают рабоч?ие с удель?ным весом в 2017 году 76%, д?алее следует обс?луживающий персо?нал с удел?ьным весом 10%, до?ля специал?истов - 3% и ру?ководителе?й - 4% стру?ктуре 2017г.

Вся динами?ка абсолют?ных величи?н произошл?а только вс?ледствие из?менения ко?личества р?абочих.

Значительная ч?асть сотру?дников ООО «Ф?алаба», а и?менно более 70% - это д?ипломирова?нные специ?алисты. Не?которые сотру?дники пред?приятия пар?аллельно уч?ится в вуз?ах по заоч?ной форме обуче?ния.

Количество сотру?дников по ге?ндерному пр?изнаку пок?азано на р?ис. 2.

Рисунок 2 - Динамик?а количест?ва сотрудн?иков по ге?ндерному пр?изнаку, че?л.

Такая стру?ктура долж?ностей меж?ду мужчина?ми и женщи?нами опреде?лена специф?икой деяте?льности пре?дприятия, требу?ющей опреде?ленной физ?ической си?лы.

Средний возр?аст персон?ала равен 37 лет, о?днако, более про?дуктивным я?вляется пре?дставление возр?астной стру?ктуры путе?м группиро?вки по годам, пре?дставленны?й в табл. 3.

Таблица 3 - Возраст?ная структур?а персонал?а (в % к ч?исленности)

Возраст	2015 год	2016 год	2017 год
До 25 лет	23%	19%	19%
До 30 лет	34%	35%	36%
До 40 лет	38%	38%	40%
До 50 лет	5%	8%	5%

Руководство ор?ганизации посто?янно работ?ает над во?просами улуч?шения качест?венного сост?ава персон?ала.

Далее проа?нализируем д?инамику дв?ижения персо?нала ООО «Ф?алаба», данные пре?дставим в в?иде табл. 4.

Таблица 4 - Анализ д?вижения персо?нала ООО «Ф?алаба» (на ко?нец период?а)

Показатель	2015г., че?л	2016г., че?л.	2017г., че?л.
1. Среднес?пис. числе?нность персо?нала, чел.	57	48	50
2.Количество пр?инятых сотру?дников, че?л.	5	4	18
3.Количество у?воленных сотру?дников	7	13	16
, чел., в то?м числе
3.1. - по собст?венному же?ланию	6	12	16
3.2. - за н?арушение тру?довой дисц?иплины	1	1	0
4.Общее чис?ло приняты?х и уволен?ных сотруд?ников	12	17	34
5.Коэффициент по пр?иему (стр. 2/стр. 1)	0,09	0,08	0,36
6.Коэффициент по у?вольнению, (стр?3/стр.1)	0,12	0,27	0,32
7.Коэффициент те?кучести ка?дров (стр. 3.1+?3.2/стр. 1)	0,12	0,27	0,32
8.Коэффициент об?щего оборот?а рабочей с?илы (стр. 4/стр.1)	0,21	0,35	0,68

Из данных т?аблицы вид?но, что в ООО «Ф?алаба» наб?людается а?ктивное дв?ижение персо?нала.

Значения коэфф?ициента по пр?иему в исс?ледуемом пер?иоде возрос?ло вследст?вие возобно?вления акт?ивной торго?вли с 2017г., при это?м коэффицие?нт по увол?ьнению, ра?вно как и коэфф?ициент текучест?и кадров, оче?нь высоки - от 9 до 36%. В це?лом, нестаб?ильный пер?иод 2016-2017гг. застав?ил обновит?ь треть ко?ллектива пре?дприятия. В 2017г. текучест?ь значител?ьная, приче?м по причи?не «по собст?венному же?ланию» - 3?2%.

Причины уво?льнений по собст?венному же?ланию - раз?ные, одна из н?их – это нес?пособность гр?амотно коор?динировать с?вою работу и де?ятельность по?дчиненных. У?казанная пр?ичина текучест?и сотрудни?ков была уст?ановлена в про?цессе обще?ния с мене?джерами ООО «Ф?алаба». Кро?ме этого, резу?льтаты стат?истики сви?детельству?ют, что пр?ичиной уво?льнения сотру?дников, пр?иблизитель?но в 25% с?лучаев текучест?и от общего ко?личества – я?вляются проб?лемы в сем?ье, а неспособ?ность спра?вляться с об?язанностям?и вследств?ие чрезмер?ной нагруз?ки и/или отсутст?вия мотива?ции показа?ли 50% от пр?ичин уволь?нения.

Проведенный а?нализ показ?ал, что пр?и стабильно?й и перспе?ктивной работе ООО «Ф?алаба» в ко?ллективе в?ысока текучест?ь кадров (1?2, 27 и 32%) в 2016-2017гг. соответст?венно. Это не мо?жет не вли?ять на общ?ий морально-?психологичес?кий климат, уро?вень мотив?ации персо?нала к тру?ду и эффект?ивность мар?кетинговых ко?ммуникаций.

Динамика фо?нда заработ?ной платы (ФЗ?П) рабочих ООО «Фалаба» пре?дставлена в т?абл. 5.

Таблица 5 - Анализ д?инамики ФЗ?П рабочих ООО «Ф?алаба» 2015-2017гг.

Показатели	Период			Прирост 2017/?2015
	2015	2016	2017	тыс. руб.	%
ФЗП рабочи?х, тыс. руб.	9110,3	8793,9	10485,7	1375,4	115,1
ФОП 1 рабоче?го, тыс. руб.	202,5	244,3	275,9	73,4	136,2

Динамика фо?нда заработ?ной платы по?казывает, что з?а 2017 год наблю?дается знач?ительный пр?ирост, котор?ый объясняетс?я увеличен?ием тарифн?ых ставок в 2016-2017 гг.

При выполне?нии заплан?ированного объе?ма работ пр?именяются до?платы к зар?аботной пл?ате. Премиро?вание произ?водится по ито?гам работы в те?кущем меся?це. Премиро?вание руко?водителей осу?ществляет в з?ависимости от резу?льтатов работ?ы в целом. Пр?и несоблюде?нии показате?лей размер пре?мии уменьш?ается от 1 до 30% ф?иксированно?й премии (?30%) за ми?нусом проце?нта снижен?ия.

Учет показ?ателей пре?мирования по уст?ановленной фор?ме ведется е?жедневно и с?лужит осно?ванием для ее о?кончательно?го утвержде?ния по итогам работы з?а месяц (с?м. табл. 6).

Таблица 6 - Показате?ли и размер?ы премии ос?новных про?изводствен?ных рабочи?х

Наименование по?казателей пре?мирования	Размер пре?мии в проце?нтах к ста?вке
Своевременное в?ыполнение з?аданий и об?язанностей	10,0
Надлежащее к?ачество вы?полнения з?аданий, об?язанностей	10,0
Содержание в пор?ядке рабоч?их мест, соб?людение тру?довой дисц?иплины и пр?авил внутре?ннего трудо?вого распор?ядка	10,0

Далее прове?дем анализ ис?пользовани?я рабочего вре?мени рабоч?их за 2015-2017гг. Данные пре?дставим в виде т?абл. 7.

Таблица 7 - Анализ ис?пользовани?я фонда рабоче?го времени з?а 2015-2017гг.

Наименование по?казателя	2015 Г-; дней	2016 Г-; дней	2017 г., дней	Абсолютное от?клонение, у.е?д.			Теми роста. %
				20162015	20172016	20172015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Календарное ко?личество д?ней	365	365	365	-	-	-	-	-	-
В т.ч..: Праздничные и в?ыходные дн?и	126	125	129	-1	-4	-з	0,79	3,2	2,38
Номинальный фо?нд рабочего вре?мени, дни	239	240	236	-1	-4	-3	0,41	1,67	1,25
Неявки на р?аботу, дни	54	49	98	-5	-49	-44	9,25	100	81,48
В том числе:
Очередные от?пуска	20,6	21,8	19,4	-1,2	-2,4	-1,2	5,82	11,01	5,82
Временная нетру?доспособност?ь	8,5	10,1	4,9	-1,6	-5,2	-3,6	1,88	51,48	42,35
законодательством	2,0	2.0	1,8	-	-0,2	-0,2	-	10	10
Учебные от?пуска	0,5	0,6	0,3	+0,1	-0,3	-0,2	20	50	40
С разрешен?ия администр?ации	11,7	14,3 1	21,2	-2,61	+6,89	+9,5	22,30	48,14	81,19
Простои	10,2	-	50,3	-10,2	-50,3	-40,1	100	100	393,1 3
Прогулы	0,5	0,19	0,05	-0,31	-0,14	-0,45	6,2	7,36	90
Полезный фо?нд рабочего вре?мени	185	191	138	+6	-53	-47	3,24	27,74	25,40

Как видим из б?аланса рабоче?го времени, а?дминистрац?ия очень неэффе?ктивно испо?льзует тру?довые ресурс?ы, невыход?ы на работу с р?азрешения ру?ководства сост?авляют льв?иную долю р?абочего вре?мени и в 2017 году сост?авляют 21,1 де?нь, также в 2017 году сущест?вовали просто?и вследств?ие поломки обору?дования. Эт?и два фактор?а существе?нно повлия?ли на общи?й полезный фо?нд рабочего вре?мени, котор?ый в 2017 году сост?авляет 138 д?ней по сра?внению с 1?91 днем 2016 года. Для по?вышения про?изводитель?ности труд?а первосте?пенное значе?ние имеют в?недрение ко?мпьютериза?ции, автом?атизация про?цессов, по?вышение кв?алификации к?адров.

Таким образо?м, можно с?делать выво?д о том, что су?ществующая с?истема воз?награждени?я и оплаты тру?да в ООО «Ф?алаба» напр?авлена на ре?шение следу?ющих задач:

- повышение эффе?ктивности р?аботы в це?лом;

- повышение к?ачества упр?авления и ус?луг учрежде?ния;

- подготов?ка высокок?валифициро?ванных кадро?в;

- повышение сте?пени испол?ьзования но?ваторского поте?нциала и т?ворческих с?пособносте?й персонал?а;

- повышение про?изводитель?ности труд?а;

- сокращен?ие текучест?и кадров.

На основе про?веденного а?нализа мож?но сделать в?ывод о том, что су?ществующая в ООО «Ф?алаба» систе?ма вознагр?аждения и о?платы труд?а является не с?лишком эффе?ктивной, т.?к. не выпо?лняет все з?адачи, указ?анные выше. С?истема опл?аты труда в ООО «Ф?алаба» отр?ажает недост?аточное вн?имание к потреб?ностям и и?нтересам с?пециалисто?в как осно?вной категор?ии персона?ла в систе?ме управле?ния.

На сегодня, ру?ководствую?щая администр?ация орган?изации ООО «Ф?алаба» при?кладывает м?аксимально ус?илий на обес?печение не?прерывност?и процесса обуче?ния сотруд?ников. В пре?делах произ?водства ООО «Ф?алаба» иде?ально нала?жена систе?ма внутрен?него обуче?ния сотруд?ников, о че?м свидетел?ьствует на?личие в ее пре?делах высо?коквалифиц?ированных р?аботников с бо?льшим много?летним опыто?м работы в ко?нкретной отр?асли.

Обучение сотру?дников в ООО «Ф?алаба» осу?ществляетс?я по трем ос?новным напр?авлениям:

- организа?ция деятел?ьности – д?ля обучени?я и повыше?ния квалиф?икации работ?ающих сотру?дников руко?водители ор?ганизации н?аправляет и?х на разные тренинги, курс?ы и семинар?ы;

- профессио?нальное обуче?ние – в это?м плане ва?жным являетс?я повышение к?валификаци?и сотрудни?ков предпр?иятия на тре?нингах и курс?ах за преде?лами самого пре?дприятия;

- и кроме это?го, передач?а профессио?нальных на?выков и ко?ллективных у?мений прише?дшим молод?ым сотрудн?икам от ст?аршего поко?ления персо?нала.

В пределах ООО «Ф?алаба» пер?иодически осу?ществляютс?я инструкт?ажи соответст?венно с по?ложениями, уст?ановленным?и с целью ре?гуляции работ?ы предприят?ия.

Внимание ру?ководства у?деляется необ?ходимой част?и работы с к?адрами орг?анизации, а и?менно вопрос?ами повыше?ния их ква?лификации. Н?апример, н?а протяжен?ии 2017г. было по?вышено ква?лификацию 7 сотру?дников, ко?личество котор?ых больше по ср?авнению с 2017г.

Методы обуче?ния, котор?ые применя?ются на рабоч?их местах н?а ООО «Фал?аба», хара?ктеризуютс?я непосредст?венным вза?имодействие?м с обычно?й деятельност?ью в обычно?й рабочей обст?ановке. Рабоч?ие, которые р?аботают уже д?авно в орг?анизации, по у?казаниям ру?ководителе?й и по собст?венному же?ланию оказ?ывают помо?щь сотрудн?икам, прише?дшим позже и т?аким, котор?ые не имеют дост?аточных на?выков практ?ической работ?ы. При это?м администр?ация орган?изации ООО «Ф?алаба» орг?анизовывает вре?мя от време?ни консульт?ационные перер?ывы, во вре?мя которых сотру?дники, котор?ые чувству?ют проблем?ы в работе, мо?гут обратит?ься за полез?ным совето?м к ним.

Согласно ан?кетировани?ю персонал?а, в январе 2018 г. с выборко?й - 50 чело?век, респо?нденты сле?дующим обр?азом опреде?лили свой уро?вень подгото?вки (см. р?ис. 3).

Рисунок 3 - Ответы сотру?дников на во?прос «Соот?ветствует л?и Ваша ква?лификация в?ыполняемым об?язанностям?», %

Видим, что л?ишь 49% сч?итают, что и?х квалифик?ация полност?ью соответст?вует обяза?нностям, т.е. з?анимаемой до?лжности. Пр?и этом осно?вными фактор?ами недост?аточности и?ли отсутст?вия необхо?димых знан?ий и навыко?в сотрудники назвали с?ледующее (с?м. рис. 4).

Рисунок 4 - Причины не?полного соот?ветствия к?валификаци?и, %

Видим, что ос?новными фа?кторами не?полного соот?ветствия к?валификаци?и респонде?нтами назв?аны нерегу?лярность обуче?ния и моти?вационный ф?актор.

Развитие э?кономики, с?истемы упр?авления и те?хнологий о?пределило же?лание персо?нала повыш?ать квалиф?икацию чаще, че?м прописанные 1 раз в 3 го?да (см. рис. 5).

Рисунок 5 - Оптимал?ьная частот?а обучения персо?нала, %

В результате а?нализа мар?кетинга персо?нала с помо?щью метода SWOT в?ыявляются с?ильные и с?лабые сторо?ны организ?ации в обл?асти управ?ления персо?налом, а т?акже возмо?жности, котор?ыми она рас?полагает, и у?грозы, котор?ых следует избе?гать (см. т?абл. 8).

Учитывая, что изуче?ние и оцен?ка морально-?психологичес?кого климат?а нередко пре?дставляет о?пределенные тру?дности, то пр?и анализе ис?пользуются к?ак ответы н?а прямо пост?авленный во?прос, так и от?веты на во?просы косве?нного хара?ктера.

В связи с эт?им был про?анализиров?ан комплекс во?просов, котор?ый позволи?л наиболее объе?ктивно оце?нить морал?ьно-психоло?гический м?икроклимат н?а работе у обс?ледуемого ко?нтингента:

- лояльност?ь коллекти?ва к руково?дителю;

- оценка эффе?ктивности ру?ководителя;

- оценка пс?ихологичес?кого комфорт?а персонал?а;

- оценка сте?пени мотив?ированност?и коллекти?ва предпри?ятия.

Факторы, о?пределяющие об?щее отноше?ние к Руко?водителю, ст?али решающ?ими для оце?нки деятел?ьности учре?ждения и соот?ветственно ру?ководителя.

Таблица 8 - SWOT-ан?ализ систе?мы управле?ния персон?алом в ООО «Ф?алаба»

Сильные сторо?ны	Слабые сторо?ны
Наличие оп?ытных упра?вленцев Наличие оп?ытных рабоч?их Высокая кв?алификация ру?ководящего персо?нала Хорошо обору?дованные р?абочие мест?а Социальная по?ддержка работ?ников Современное и?нформацион?ное обеспече?ние работн?иков орган?изации	Необходимость обуче?ния основно?го произво?дственного персо?нала Необходимость з?аполнения в?акансий ме?неджеров по про?дажам и мар?кетолога Ограниченная сте?пень захват?а внешнего р?ынка Ннзкомотивированный персонал Отсутствие о?ценки резу?льтатов тру?да Невысокая ло?яльность персо?нала
Возможности	Угрозы
Повышение к?валификаци?и и обучен?ие специал?истов Улучшение со?циальной з?ащищенност?и работнико?в Внедрение эффе?ктивной систе?мы премиро?вания и матер?иальной по?мощи Аттестация персо?нала Развитие ме?жличностны?х отношени?й между работ?никами, ад?министрацие?й	Отсутствие досто?йных прете?ндентов на в?акансии Конкуренты у?величивают ч?исло работ?ников упра?вления Слабая заи?нтересован?ность персо?нала в резу?льтатах тру?да Миграция тру?дового персо?нала в дру?гие организ?ации

Все подчине?нные в бол?ьшей или ме?ньшей степе?ни отметил?и следующие ос?новные проб?лемы, меша?ющие эффект?ивному руко?водству Ру?ководителя:

- недостаточ?ное понима?ние целей ор?ганизации;

- неумение по?ложительно мот?ивировать р?аботников;

- неправил?ьное отноше?ние к крит?ике в свой а?дрес;

- отсутств?ие навыков де?лового обще?ния;

- непоследо?вательност?ь в достиже?нии целей.

В целях исс?ледования су?щности деяте?льности ру?ководителя пре?дприятия про?ведем оцен?ку среды, соз?дающей необ?ходимые мот?ивационные ст?имулы для эффе?ктивной работ?ы руководите?ля и дости?жения позит?ивного мор?ально-психо?логического к?лимата в ко?ллективе. В с?воей деяте?льности ру?ководитель ис?пользует э?лементы мот?ивирования персо?нала и пов?ышения сти?мулировани?я эффектив?ности деяте?льности по?дчиненных (см. р?ис. 6).

Рисунок 6 - Фактичес?кие элемент?ы системы мот?ивации в ор?ганизации

Также, был?и выявлены с?ледующие те?кущие моти?вационные предпочтения персо?нала (см. р?ис. 7). Были опро?шены все сотру?дники орга?низации.

Рисунок 7 - Структур?а текущих мот?ивационных ф?акторов дл?я персонал?а, %

По результ?атам анкет?ирования и изуче?ния действу?ющей систе?мы мотивац?ии можно с?делать выво?д о частич?ном учете мот?ивационных ф?акторов в де?ятельности ру?ководителе?м организа?ции. Так, ф?акторы зар?аботной пл?аты, премиро?вания, пох?валы от ру?ководителя – ис?пользуются, а вот воз?можность к?арьерного рост?а, самореа?лизация и от?ношения с ко?ллегами – м?ало учтены.

2.3. Практичес?кие рекоме?ндации по со?вершенство?ванию кадровой по?литики ООО «Фалаб?а»

Руководствуясь а?нализом де?ятельности ор?ганизации и про?веденным во второ?м разделе мето?дологическ?им обоснов?анием построе?ния систем?ы обучения персо?нала и раз?вития, необ?ходимо совер?шенствоват?ь систему у?правления персо?налом.

Проект совер?шенствован?ия кадрово?й политики ООО «Ф?алаба» дол?жен включат?ь в себя 3 ос?новных эта?па-направле?ния:

- мероприят?ия по сниже?нию текучест?и молодых к?адров путе?м организа?ции их обуче?ния в колле?ктиве;

- совершенст?вование систе?мы аттеста?ции персон?ала;

- разработ?ка програм?мы обучени?я основного про?изводствен?ного персо?нала.

1. По перво?му меропри?ятию, осно?вным напра?влением сн?ижения текучест?и кадров о?пределим ор?ганизацию и?х обучения в ко?ллективе. Напомним, те?кучесть ка?дров в 2017г. состави?ла 32,0%. Но пр?и этом, возр?астной ана?лиз уволив?шихся сотру?дников говор?ит о том, что 80% из н?их - молод?ые специал?исты.

Т.к. в ком?пании сущест?вует значите?льная текучест?ь молодых к?адров, нуж?но проводит?ь их адапт?ацию и обуче?ние с цель?ю получени?я ими необ?ходимого о?пыта и зна?ний, удерж?ания на рабоч?их местах.

Обучение мо?лодых спец?иалистов пре?дполагаетс?я путем сочет?ания методо?в наставничест?ва и электро?нного (дист?анционного) обуче?ния. Наста?вничество бу?дет отрабат?ывать навы?ки и умени?я, электро?нное обуче?ние - теорет?ические зн?ания.

Наставничество, к?ак метод обуче?ния молоды?х сотрудни?ков, предпо?лагает пре?дварительну?ю подготов?ку самого н?аставника. И?м может быт?ь выбран то?лько тот ру?ководитель, сотру?дник, котор?ый прошел отбор, б?ыл зачисле?н в группу н?аставников и отвечает р?яду требов?аний:

- текущий уро?вень компете?нции соответст?вует профи?лю должност?и, которую о?н занимает;

- внимател?ьность при в?ыполнении с?воей работ?ы, а также по от?ношению к дру?гим работн?икам;

- стаж работ?ы в ООО «Ф?алаба» не ме?нее пяти лет;

- опыт в в?ыполнении с?воих професс?иональных об?язанностей не ме?нее трех лет;

- наличие л?ичного жел?ания стать н?аставником.

Для организ?ации процесс?а обучения путе?м наставничест?ва, руково?дитель выб?ирает канд?идатуру и по?дписывает пр?иказ о наст?авничестве. В соот?ветствии с эт?им документо?м позже вы?полняются все де?йствия по з?акреплению мо?лодого сотру?дника за ко?нкретным и?нструкторо?м, начисле?нию послед?нему возна?граждения и дру?гие вопрос?ы.

Система обуче?ния, основ?анная на те?хнологиях e-?learning, поз?воляет центр?ализованны?й контроль н?ад обучение?м наряду с воз?можностью е?го адаптац?ии к локал?ьным потреб?ностям. Пр?и этом уча?щиеся получ?ают доступ к бо?льшему чис?лу ресурсо?в, чем это б?ыло бы воз?можно в фор?мате очного обуче?ния, и не до?лжны отрыв?аться от с?воей основ?ной работы д?ля их посе?щения.

2. Основна?я задача аттест?ации-выявит?ь потенциа?льные возмо?жности работ?ника, прин?ятия кадро?вых решени?й, продолже?ние обучен?ия, стимул?ирования и мот?ивации. Серт?ификация пре?дставляет собо?й юридичес?кую основу д?ля продвиже?ния по слу?жбе персон?ала, путешест?вий, матер?иального и мор?ального ст?имулирован?ия, пересмотр?а заработно?й платы, по?нижение в до?лжности ил?и увольнен?ие. Аттест?ация персо?нала в орг?анизации, н?аправленны?х на повыше?ние уровня к?ачества, о?пределении сте?пени загруз?ки и прави?льного испо?льзования, со?вершенство?вание стил?я и методо?в управлен?ия. По пов?ышению ква?лификации ос?новного про?изводствен?ного персо?нала предл?агается ввест?и регулярн?ые трениро?вки. Это позво?лит вам раз?вивать персонал, с о?дной сторо?ны, а с дру?гой - внутре?ннее обуче?ние управл?ять бюджето?м организа?ции, по кр?айней мере, в 3 р?аза дешевле н?а улице.

3. Основно?й квалифик?ации основ?ного произ?водственно?го персона?ла в ООО "Ф?алаба" мы о?пределяем Кор?поративное обуче?ние. Он про?водится посре?дством сем?инаров, ко?нсультаций и тре?нингов. Кор?поративное обуче?ние позвол?яет студент?ам предост?авлять работ?никам с на?иболее пра?ктичные инстру?кции и мето?ды. Тренин?ги позволя?ют отработ?ать и закре?пить умени?я и навыки, чтоб?ы эффектив?но организо?вать работу, в?ыстроить с?истему, котор?ая операти?вно реагирует н?а любые из?менения ка?к внутренн?их, так и в?нешних факторо?в. Корпорат?ивное обуче?ние в ООО "Ф?алаба" приз?ван мотивиро?вать участ?ников прогр?амм обучен?ия на испо?льзование по?лученных з?наний в свое?й повседне?вной работе.

Обучение професс?иональным н?авыкам гла?вного произ?водственно?го персона?ла ОАО "Фа?лаба" пред?лагается ис?пользовать д?ля:

- исправлят?ь недостат?ки в выпол?нении долж?ностных об?язанностей р?аботника;

- пополнят?ь недостаю?щие знания;

- довести до а?втоматизма н?авыки в кр?изисных ситу?ациях;

- закрепит?ь навыки в в?ыполнении особо в?ажных для пре?дприятия фу?нкций.

Перед началом программы обучения, руководство ООО "Фалаба" необходимо оценить свои потребности в обучении и развития персонала (который определяется, в частности, по результатам аттестации). Затем, на основе полученной информации и с учетом специфики деятельности, принята программа развития и обучения, полностью адаптированных к потребностям и задачам компании.

Таким образом, разработка и внедрение корпоративного обучения основного производственного персонала в ООО "Фалаба", проект содержит несколько этапов:

Этап 1. Выявление потребностей организации.

- понимание текущей ситуации;

- уточнение целей и задач обучения; ожидаемых результатов обучения; категории, количества персонала и т. д.;

определение формата обучения;

- оценка и выбор программ обучения, развития;

- определение периода обучения.

Диагностика участников:

интервью с работниками для выявления проблемных областей (развитие персонала); выявление и развитие готовности к обучению;

- возможно анкетирование по определению уровня знаний в области технологии, безопасности.

Этап 2. Принятие программы обучения и адаптации материалов.

В программе обучения используются учебные модели и примеры конкретных рабочих ситуаций и специальным оборудованием.

Этап 3. Учебная программа.

Формат обучения. Тренинги проводятся в интерактивном режиме

Методы:

- выполнение и анализ письменных и устных заданий;

- Ролевые игры и упражнения;

- практическая отработка навыков в форме моделирования рабочих ситуаций, проблем может быть решена путем совместного поиска решений всеми участниками рабочей группы.

Этап 4. Пост-тренинг.

Целью данного этапа является анализ и решение сложных рабочих ситуаций, закрепление сформированных навыков. Также в рамках этапа проводятся следующие мероприятия:

тестирование участников на предмет усвоения полученных знаний;

- через три недели после основной части тренинга приняли участие в консультационной сессии, продолжительностью 2-4 часа для всех участников;

- в течение года поддерживается интерактивное общение с тренером (телефон, Электронная почта);

- отбор проб или непрерывного контроля персонала.

Помимо корпоративного обучения, руководство ООО "Фалаба" также можете использовать видео и audiotraining. Эти виды обучения используются без отрыва от работы, и в сравнении с корпоративных тренингов, осуществляется в основном за счет тренера извне и audiotraining менее дорогостоящим.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Мебельная фабрика ООО «Фалаба» образована в 1996г. Деятельность фирмы связана с реализацией мебели, производством мягкой, корпусной и другой мебели.

Согласно анкетированию персонала с выборкой - 50 человек, лишь 49% считают, что их квалификация полностью соответствует обязанностям, т.е. занимаемой должности. При этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых знаний и навыков сотрудники назвали нерегулярность обучения и мотивационный фактор.

Развитие экономики, системы управления и технологий определило желание персонала повышать квалификацию чаще, чем прописанные 1 раз в 3 года.

Также, был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить морально-психологический микроклимат на работе у обследуемого контингента:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива предприятия.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Проведенный анализ показал, что для стабильной и перспективной работы ООО «Фалаба» необходимо совершенствовать систему управления персоналом.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехин Э.В. Маркетинг персонала. - Пенза: Ирма, 2015. - 312 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 с.
3. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 237 с.
4. Букин С.В. Менеджемент. - СПб.: Питер, 2016. - 563 с.
5. Буланов В., Катайцева Е. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала // Общество и экономика. - 2016. - № 1. - С. 13-22
6. Валова Т.Д. Обучение - универсальная технология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2015. - №11. - С. 85-90
7. Веснин В. Р. Организационная культура / В.Р. Веснин, А.П. Морозова. - М.: ТРИАДА, 2015. - 305 с.
8. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, А.В. Беспалько. – М.: Дашков и Ко», 2015. – 392 с.
9. Долгополова И.В. К проблеме оценки эффективности деятельности службы по управлению персоналом / И.В. Долгополова // Научный журнал НИУ ИТМО. – 2016. - № 2. – С.154-162
10. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 336 с.
11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2015. - 371 с.
12. Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов, А.И. Сапега. - М.: Наука, 2015. - 450 с.
13. Кренева С.Г. Управление персоналом / С.Г. Кренева, А.В. Александрова // Инновационная наука. - 2015. - №5-1. - С.24-27
14. Крупенченко В.Р. Управление персоналом. - М.: Знание, 2016. 402 с.
15. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2015. - 263 с.
16. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2015. - 382 с.
17. Шаталова Н.В. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2014. - 247 с.