Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией

Содержание:

Введение

Коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организационной группы людей. Коммуникация – это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Также коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели.

Значение информации и коммуникации во всех сферах человеческой деятельности в наше время постоянно возрастает.

Также коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации.

Роль коммуникаций очевидна, ведь от эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, но также и людей, работающих на данном предприятии.

Коммуникации оказывают огромное влияние на эффективность управления организаций и на ее функционирование в целом. Люди должны уметь обмениваться информацией, чтобы благополучно работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Эффективная межличностная коммуникация тоже важна в силу ряда для успеха в управлении. Так как решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что коммуникация является одним из самых важных факторов эффективного управления.

Предметом исследования является теория управления.

Цель данной работы – рассмотреть сущность процесса коммуникаций, проблемы их эффективности, возможности совершенствования коммуникационных структур.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

раскрыть сущность и значение коммуникаций в системе управления;

исследовать модели коммуникаций на предприятии;

изучить методы повышения качества коммуникационного процесса.

Структура работы. Работа состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, заключения и списка, использованной литературы.

В первой главе раскрыта сущность и значение коммуникационных процессов.

Во второй главе перечислены виды коммуникаций

В третьей раскрывается проблема коммуникационных барьеров и пути совершенствования коммуникаций в организации.

В данной курсовой работе акцент делается на следующую литературу:

Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. -.: ил. - (Серия «Классика МВА»)

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.: ил.

Данные источники считаю наиболее надежными, так как в труде Дафта Р. Л. наиболее точно и доступным языком описаны все процессы, касающиеся менеджмента, в особенности коммуникационного процесса, тоже самое и в отношении учебного пособия Виханского О. С./Наумова А. И.

1. Значение и сущность процесса коммуникаций.

   1. Значение коммуникаций

В чем все-таки состоит значение коммуникаций? Вот несколько фактов про это. Почти что 80 % рабочего времени менеджеры расходуют на общение с другими людьми, 48 минут в час они проводят на встречах, в беседах по телефону и просто в неформальных дискуссиях в коридорах. Остальные 20 % времени обычного менеджера уходит на работу за столом, немалая часть из которой представляет собой такие же коммуникации, только в виде чтения или письма. Также важное место занимает менеджмент в информационной сети организации. Менеджеры добывают необходимую им информацию как внутри компании, так и за ее пределами, а затем преобразуют ее и распределяют между теми, кто испытывает потребность в ней.

Коммуникации насквозь пронизывают все управленческие функции - это сбор информации, написание писем, встречи с коллегами и руководителями, объяснение им своих планов. Каждый менеджер выступает в роли лидера, он должен общаться с подчиненными, мотивировать их к труду. В процессе организации менеджер собирает информацию о положении дел в компании, объясняет подчиненным принципы новой стратегии. Коммуникативные навыки - необходимое условие успеха каждого менеджера.

Так что же мы понимаем под коммуникациями. Очень интересной мне показалась позиция одного из профессоров Гарвардского университета^[1]. Он попросил студентов написать «портрет» процесса коммуникаций. Большинство студентов нарисовали менеджера, который что-то пишет или говорит. Кто-то изобразил сбоку «облачка» со словами, другие — листы бумаги, вылетающие из пишущей машинки. «Нет, - сказал преподаватель, - никому из вас не удалось справиться с заданием». Он объяснил, что процесс коммуникаций, или, проще говоря, общение, предполагает, что менеджер прежде всего «делится», а не «пишет» или «говорит».

Итак, можно сделать вывод, что мы определяем коммуникации как процесс, в ходе которого два или более лиц обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него. Дело не ограничивается простой передачей информации. Эффективная деятельность менеджера предполагает четкое разделение понятий разделения и провозглашения. Менеджер, который никого не слушает, подобен продавцу подержанных машин, заявлял профессор: «Я-то продаю, — это они не хотят покупать»^[2]. Управленческие коммуникации — улица с двусторонним движением, которая требует умения слушать и их форм обратной связи. По словам одного эксперта эффективные коммуникации заключаются в следующем: взаимодействие двух людей предполагает, что они как бы встают на место друг друга, стремятся взглянуть на мир глазами собеседника, предугадать его позицию. Взаимодействие подразумевает взаимную игру, обоюдное взаимопонимание. Цель взаимодействия — ментальное слияние с другим человеком, способность предчувствовать, предсказывать и вести себя в соответствии с общими потребностями: своей и другой стороны.

1.2 Сущность процесса коммуникации

Коммуникационный процесс – это процесс, при котором происходит обмен и осознание, получаемой информации между двумя или более людьми.

Можно сказать, что цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. Но обмен информацией не гарантирует эффективности общения участников коммуникации.

Если более подробно рассматривать процесс коммуникации и его ключевые элементы, то можно сказать следующее. Основными участники коммуникативного процесса будут отправитель и получатель.

Отправитель — это лицо, которое доносит свою идею или концепцию до других людей, находит информацию и передает ее.

Он кодирует послание, выбирая символы, из которых будет состоять его сообщение. Сообщение отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю.

Получатель декодирует содержащиеся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. Кодирование и декодирование являются некими источниками ошибок. А когда получатель реагирует на коммуникации отправителя ответным сообщением, возникает обратная связь. При отсутствии реакции процесс коммуникации носит односторонний характер; обратная связь означает, что сообщения идут в обе стороны.

Обратная связь - средство повышения эффективности коммуникаций, так как она несет отправителю информацию о том, насколько правильно было интерпретировано его исходное послание.

Обладающие хорошими коммуникативными навыками менеджеры прекрасно осознают круговую природу коммуникаций. И вот наглядный пример. Президент компании Domino's Pizza ежемесячно выступает в программе, транслируемой по внутренней телесети компании. Его сотрудники, находящиеся в самых разных странах имеют возможность позвонить в студию и задать вопросы или просто высказать свое мнение. В данном случае коммуникативным каналом выступает телевидение. Работники получают послания руководителя, декодируют их, интерпретируют и отправляют назад кодированные сообщения обратной связи, каналом которых выступают телефонные линии. Таким образом, коммуникативный круг замыкается.

1.3 Этапы процесса коммуникаций

Зарождение идеи

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель выбирает идею или сообщение, которое будет предметом обмена. Если отправитель отнесется недобросовестно к обдумыванию идеи, потратит на это не достаточное количество времени, то такая попытка обмена информацией может оборваться на первом этапе.

Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен учитывать множество факторов. Например, если отправитель желает обменяться информацией об оценке результатов работы, он должен осознавать, что задача состоит в том, чтобы сообщить людям конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы.^[3] Идея не может заключаться в общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Кодирование и выбор канала

Данное кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать:

речевые системы, в основе которых лежит устная речь;

системы письма;

знаки телодвижений;

язык жестов;

видеосистемы;

звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д.

В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель надеется, что сообщение будет понятно, в соответствии заложенным смыслом.

Передача

На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций^[4]. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование

Для завершения процесса коммуникации, передаваемая информация должна быть раскодирована таким образом, чтобы быть понятной для получателя. Каждый принимающий интерпретирует (декодирует), получаемую информацию с точки зрения своего предыдущего опыта и представлений. Чем тщательнее декодируется передаваемый блок информации, тем эффективнее коммуникация.

1. Виды коммуникаций

Эффективное общение менеджера с другими людьми предполагает необходимость использования всех представленных в модели коммуникаций элементов. Если отправитель или получатель не умеют кодировать или декодировать сообщения сходным образом, коммуникативный процесс прерывается. Бывает трудно общаться с человеком, который говорит на другом (в прямом смысле слова) языке. Но, нарушения в коммуникации происходят и между людьми, общающимися на одном и том же языке. Нарушения коммуникации могут быть следствием многих факторов. Например, выбор канала во многом определяет помехоустойчивость сообщений.^[5] От умения обеих сторон слушать зависит, будет ли правильно понят смысл сообщения. Поэтому эффективные коммуникации требуют от менеджера знаний о воздействии на коммуникативный процесс межличностных факторов, таких как каналы коммуникации, невербальное поведение, умение слушать.

Разберем некоторые из видов коммуникаций более подробно.

• 1. Невербальные коммуникации

То, что мы выражаем не словами, а какими-либо действиями или поведением представляет собой невербальную коммуникацию. Такого рода коммуникации осуществляются большей частью неосознанно и в то же время, они составляют немалую часть всех получаемых и отправляемых нами сообщений. За счет невербальных сообщений происходит понимание в процессе коммуникации, а наше выражение лица, голос, манеры, поза, даже одежда способствуют этому.

Невербальные коммуникации происходят, в основном, при личных встречах. Один из исследователей выделял три источника информационных сигналов при личном общении: произносимые слова, голос (напряжение, интонация, тембр) и выражение лица собеседника. По его статистике эти три фактора при интерпретации сообщений распределяются следующим образом: вербальное воздействие — 7%, голосовое — 38%, выражение лица — 55%.

И важно не только то, что говорит, но и то, как произносит слова сообщения ваш собеседник. Никакие самым тщательным образом подобранные слова не сравняться с невербальными посланиями. Жесты и действия чаще всего говорят о наших чувствах куда понятнее слов. А если словесные и невербальные сообщения противоречат друг другу, получатель приходит в недоумение. Люди чаще всего доверяют поведению человека, а не его словам. Если невербальные сообщения дополняют и поддерживают ваши слова, они являются весомым плюсом в общении. Общаясь с людьми, менеджеры должны помнить об этом. Необходимо правильно координировать свои словесные и невербальные сообщения и в то же время быть восприимчивым к посланиям коллег, подчиненных и начальников.

Умение слушать

Умение слушать — одна из главнейших составляющих коммуникаций в сфере менеджмента. Информационные потоки имеют прежде всего восходящий характер. Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значение. Только тогда менеджер имеет возможность адекватно ответить на исходное сообщение. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта. Слушание составляет 75% эффективной коммуникации, при этом большинство людей тратят на это всего 30-40% времени^[6]. Это ведет к многочисленным коммуникативным ошибкам. Умение слушать не ограничивается умением «не говорить». Многие люди не умеют по-настоящему слушать своих собеседников, озабочены, прежде всего тем, что они скажут сами, а не тем, что говорят им. Наше умение слушать, выраженное в объеме понятого и запомненного материала (при попытке воспроизведения через 48 часов после прослушивания 10-минутного сообщения) в среднем не превышает 25%. Человек, умеющий слушать собеседника, которые находит в разговоре интересные темы, ведет беседу гибко, постоянно тренирует навыки восприятия, мысленно резюмирует, оценивает и предугадывает информацию, которую он получит уже в следующую минуту. Правильный подход к слушанию предполагает, что вы не размышляете о самом себе, а сопереживаете, проникаетесь чувствами собеседника. Следовательно, для этого необходим определенный уровень развития эмоциональных способностей.

• 1. Организационные коммуникации

Коммуникации в организации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости^[7]. Данные коммуникаций должны поддерживаться во всех трех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы.

• 1. Формальные каналы коммуникации

Формальные каналы коммуникации пронизывают организацию в соответствии с действующей в ней командной цепочкой или распределением ответственности за выполнение рабочих задач. В большинстве традиционных, вертикально организованных компаниях преобладают восходящие и нисходящие коммуникации. Однако на новом рабочем месте на первый план выходят горизонтальные коммуникации, т. е. постоянный обмен информацией между отделами и сотрудниками. Электронные средства связи, такие как электронная почта и системы обмена сообщениями, упрощают движение информации во всех направлениях.

Нисходящие коммуникации

Нисходящие коммуникации представляют собой сообщения и информацию, которые обычно руководитель фирмы отправляет своим подчиненным.

Коммуникации «сверху вниз» могут принимать разнообразные формы. Наиболее распространены речи, сообщения в корпоративных изданиях, по электрон­ной почте, вкладываемых в конверты с зарплатой информационных листках, сообщения на досках объявлений, справочные руководства. Соответственно, большое внимание уделяется коммуникациям по электронной почте и корпоративной компьютерной сети.

Кроме всего прочего, менеджер определяет содержание коммуникации. Как правило, нисходящие коммуникации охватывают следующие темы:

1. Внедрение целей и стратегий. Разъяснение менеджером новых стратегий и целей обеспечивает работников информацией о конкретных задачах и ожидаемом от них поведении. Полученная информация определяет направление, в котором будут действовать низшие уровни организации.

2. Должностные инструкции и приказы. Это директивы, описывающие выполнение определенной работы и ее связь с остальными видами деятельности организации^[8].

3. Процедуры и различные правила. Обычно в них описывается политика, правила, нормы и структура организации.

4. Обратная связь по результатам деятельности. В сообщениях содержится информация о том, насколько хорошо или плохо отдельные сотрудники и отделы выполняют рабочие задания.

5. Внушение идей. Данные сообщения мотивируют работников на принятие миссии компании, ее культурных ценностей, участие в специальных церемониях, таких как совместные вечера.

Основная проблема нисходящих коммуникационных потоков — рассеивание, полное искажение или полное исчезновение исходного смысла сообщений. Формальные коммуникации можно считать одним из самых действенных способов доведения информации до сотрудников компании, но при этом только при передаче от одного человека к другому утрачивается до 25% информации.

Восходящие коммуникации

Идущий снизу вверх поток формальных коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо, и даже нужно высказывать жалобы, рассказывать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства. К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов сообщений^[9].

1. Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах.

2. Предложения по улучшению. Это могут быть новые идеи как по повышению качества или эффективности труда, улучшения различных видов процедур и тд.

3. Отчеты о результатах деятельности. Старшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов.

4. Жалобы и споры. Все жалобы, споры и конфликты должны решаться вышестоящим руководством.

5. Финансовая и бухгалтерская информация. То есть это могут быть сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, отдаче инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство.

То есть менеджмент компаний весьма заинтересован в бесперебойных восходящих коммуникациях и использует самые разные их каналы: ящики для записок с предложениями, опросы, политика открытых дверей, управленческие информационные системы и прямые диалоги между руководителями и рабочими.

Но менеджеры далеко не всегда готовы вникнуть в проблемы рабочих, да и сами сотрудники не горят желанием добровольно делиться имеющейся у них информацией.

Горизонтальные коммуникации

Горизонтальные коммуникации можно охарактеризовать собой обмен сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и между ними. Горизонтальные коммуникации также содержат просьбы о поддержке или координаций действий, а не только преследуют цель проинформировать кого-то о чем-то. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории:

1. Разрешение проблем внутри отделов.

2. Координация работы отделов.

3. Инициативы изменений и улучшений.

Горизонтальные коммуникации особенно важны в обучающихся организациях, где команды рабочих постоянно решают проблемы и ищут новые способы работы.

• 1. Неформальные каналы коммуникации

Неформальные каналы коммуникации никак не связаны ни с «узаконенными» каналами^[10], ни с иерархической структурой организации. Неформальное общение сосуществует с формальным, но не зависит от уровней иерархии, соединяет всех сотрудников организации. Например, чтобы улучшить коммуникации в OpenAir(бостонской компании, разрабатывающей онлайновое ПО для услуг профессио­нального характера), глава фирмы Билл О’Фаррелл решил проводить «утренние встречи». На таких встречах собираются все работники компании, и каждый может рассказать, что интересного у него произошло за вчерашний рабочий день. На собраниях не бывает стульев, поэтому протекают они свободно, неформально и быстро — отличный способ поделиться информации и получить заряд бодрости. Исполнительный директор компании SafeCard Services^[11] (г. Джексонвилл, штат Флорида) Пол Кан распорядился, чтобы услугами фитнес-центра имел возможность воспользоваться каждый сотрудник, а не только высший менеджмент. Кроме того, он регулярно назначает совместные завтраки и ленчи для менеджеров и сотрудников. По сути дела, П. Кан создает благоприятные возможности для неформального общения, и в итоге дела в его фирме пошли на лад.

3. Коммуникационные барьеры и совершенствование эффективности коммуникационных процессов

3.1 Виды коммуникационных барьеров

Источниками коммуникационных барьеров выступают как индивиды, так и организации в целом.

Индивидуальные барьеры

Одним из барьеров в общении людей могут быть всякого рода различия в эмоциях и типах восприятия. Например, когда человек довольно жестко определяет свою позицию еще до начала дискуссии, возможности достижения успеха в коммуникации резко уменьшаются. Тем более люди с разным прошлым или уровнем знаний, обычно, по-разному интерпретируют одну и ту же информацию.

Также проблема может заключаться в неправильном выборе канала или средства коммуникации. Например, если сообщение эмоциональное, имеет окраску, лучше будет передать его при встрече лично, а не в письме. Письменные сообщения лучше подходят для обычных сообщений, но они не обеспечивают достаточно быстрой обратной связи. Кроме того, письменные сообщения нецелесообразно использовать для передачи множественных информационных сигналов.

Коммуникативные трудности часто связаны с семантическими различиями. Семантика — это смысл слов и контекст, в котором они используются^[12]. То есть успешные коммуникации должны предполагать тщательный подбор слов, которые призваны точно отражать ваши мысли.

В случаях, когда отправитель говорит одно, а невербальными сообщениями совсем другое, то получатель может неправильно понять его. То есть, когда выражение лица человека не соответствует его словам. Интонации, жесты, действия — все это должно соответствовать произносимому вслух.

Организационные барьеры

Организационные коммуникативные барьеры связаны с факторами, присущими организации в целом. Прежде всего, это проблема разного статуса и уровня полномочий.

Различия в целях и потребностях отделов организации может оказать значительное влияние на коммуникации. У каждого из них свои проблемы.

Третья проблема может быть вызвана не соответствием коммуникационных потоков задачам команды или организации. Для выполнения нестандартных задач применяется централизованная структура коммуникаций, обмен информацией между работниками будет явно недостаточным^[13]. Вся структура организации максимально эффективны только тогда, когда объем коммуникаций между работниками соответствует поставленной задаче.

И последнее препятствие. Отсутствие в организации формальных каналов оказывает негативное воздействие на эффективность коммуникаций.

В компании всегда должны быть адекватные текущей ситуации восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в различных формах: опросы работников, политика открытых дверей, информационные письма, записки, специальные команды, даже учреждение специальных «связующих» должностей. Отсутствие в организации формальных каналов можно сказать, что и в ней отсутствуют коммуникации как таковые.

3.2 Преодоление коммуникационных барьеров

Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.

Индивидуальные навыки

Пожалуй, наиболее важным индивидуальным коммуникативным навыком является умение слушать. Слушать активно — значит задавать вопросы, проявлять интерес и время от времени можно перефразировать то, что уже было сказано собеседник, чтобы убедиться, что вы действительно правильно его поняли. Слушать активно — значит, обеспечивать обратную связь с отправителем сообщения.

Во-вторых, для передачи собственных сообщений необходимо выбирать подходящие каналы. Сложное сообщение требует использования емкого коммуникативного канала (телефон, личная беседа), обычные послания и данные могут передаваться в виде писем или по электронной почте.

В-третьих, и отправитель, и получатель должны стараться понять точку зрения другой стороны. При получении информации менеджеры должны проявлять особое внимание, что позволит им заметить у собеседника каких-либо предубеждений, уточнить то, что было поняли неправильно, скорректировать собственное сообщение. Правильно оценивая взгляды собеседников, мы более точно понимаем семантический смысл передаваемых слов, ощущений и вообще относимся к ним более объективно^[14].

И, наконец, управление основанное на выходах в народ. Менеджер должен периодически покидать свой офис и самостоятельно проверять состояние коммуникативных каналов в фирме. Когда менеджер видит все лично, встречается с людьми, он получает гораздо более полное представление об организации, получает возможность напрямую донести до сотрудников важные идеи и ценности.

Организационные действия

Атмосфера доверия и открытости в организации побуждает сотрудников к честному общению друг с другом, тогда сотрудники без опасений передают начальству как хорошие, так и плохие новости. Для создания такой атмосферы необходимы усилия по развитию межличностных качеств работников.

Во-вторых, менеджеры обязаны разработать и использовать формальные каналы коммуникации, причем во всех направлениях. В компании могут для контакта с работниками использоваться два разных информационных письма. В одной организации, работники имеют доступ ко всей информации о компании: финансовым сведениям, планам на будущее, оценкам качества, показателям деятельности. Могут применяться и другие методы: прямая почтовая рассылка, доски объявлений, опросы.

В-третьих, менеджеры должны больше использовать одновременно несколько каналов коммуникации, формальных и неформальных. К числу таких множественных каналов относятся письменные директивы, дискуссии лицом к лицу, «выходы в народ» и «виноградная лоза». Например, на том же заводе может ежемесячно издаваться газета, менеджеры регулярно будут проводит встречи с рабочими командами и для передачи новостей использовать электронные дисплеи в кафетерии. Отправка сообщений через несколько каналов одновременно повышает шансы на то, что они будут получены и правильно поняты.

В-четвертых, структура организации должна соответствовать потребностям в коммуникациях. К примеру, в Casino/Holiday Inn (Лас-Вегас) функционирует специальная команда по коммуникациям (как часть организационной структуры)^[15]. В ее состав входят представители каждого отдела. Команда занимается самыми срочными проблемами компании, призвана помочь менеджерам оценивать проблемы не только в рамках интересов их отделов. Организационная структура, помимо всего прочего, должна отражать и потребности в информации. Если отдел или команда выполняют сложные нестандартные задачи, необходима децентрализация структур, что позволяет интенсифицировать дискуссии и вовлечь сотрудников в процесс управления.

3.3 Совершенствование коммуникаций в организациях

Приступая к организации эффективного процесса коммуникаций в компании, руководитель на первом этапе должен проанализировать сложившуюся на данный момент ситуацию в компании по следующим основаниям^[16]:

• стиль руководства компании — авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический или либеральный;
• тип информационной культуры в компании — функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;
• соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;
• есть ли на данный момент элементы коммуникационного процесса в компании или всю систему нужно создавать полностью;
• анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;
• достаточно ли необходимых технических средств для осуществления коммуникационного процесса;
• существуют ли преграды на пути создания эффективных коммуникаций в компании;
• кто будет отвечать за разработку путей совершенствования коммуникаций^[17].

После тщательно проведенного анализа руководитель будет ясно представлять, как именно нужно построить процесс коммуникаций и на кого конкретно будет возложена обязанность по реорганизации коммуникаций.

Вторым этапом обычно выступает формулировка целей, которые будут достигнуты за счет эффективного процесса коммуникаций.

Такими целями могут являться:

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании с помощью взаимодействия через информацию между подразделениями по горизонтали и по вертикали;

усиление контроля за деятельностью компании со стороны руководства;

повышение уровня информационного обслуживания руководства.

Когда цели уже определены, можно приступать к разработке программы совершенствования коммуникаций в организации.

Основные пункты программы совершенствования коммуникаций

Первый пункт программы должен предусматривать техническое обеспечение коммуникационных процессов. Каждая современная организация должна иметь необходимые технические средства для обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Такими средствами могут быть внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными подразделениями, система видео-конференций. Технические средства должны быстро и точно передавать информацию, осуществлять необходимый уровень ее защиты^[18].

Вторым пунктом необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Создание такой системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям. Добиться этого можно, например, сокращением числа промежуточных уровней, на которые могут попасть отправляемые документы. Стандартизация данных документов более легко воспринимать их получателем.

Третий, немало важный пункт тут нужно правильно растановить фильтры на пути информационных потоков.

Такие фильтры должны обеспечивать:

• адресацию информации по конкретным получателям;
• сортировку информации по степени важности для получателя;
• предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса;
• дозирование информации в зависимости от разрешенной степени доступа к ней сотрудников^[19].

Неправильная установка фильтров может разрушить весь коммуникационный процесс. Его участники постоянно будут перегружены различной информацией, которую нужно будет правильно отфильтровать и обработать, что при огромной нехватке времени в современных организациях практически невозможно. Информация, которая воспринята несвоевременно и неадекватно воспринятая будет искажена и может повлечь за собой неэффективность в принятии решений.

Четвертый пункт устанавливает порядок работы с внешней информацией. В организации может выделяется некая группа сотрудников, ответственная за сбор информации, которая может быть полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, в первую очередь в СМИ. Сбор и анализ такой информации позволит посмотреть на бизнес взглядом со стороны и увидеть то, что внутри организации заметить не удалось. Анализируя внешнюю информацию можно собрать информацию о конкурентах, о грядущих изменениях в законодательстве и узнать какое мнение у общества о компании.

Следующий, пятый, пункт касается особенностей речевых межличностных коммуникаций. Формы таких коммуникаций нужно разработать отдельно для различных категорий персонала — для топ-менеджеров, для руководителей среднего звена, для рядовых работников и для всего коллектива в целом.

Шестой пункт программы предусматривает создание эффективной системы обратной связи, позволяющей, не только контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, но и , ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу.

Седьмой пункт предусматривает политику руководства по отношению к слухам. Желательно, чтобы руководство научилось управлять процессом распространения слухов. Для этого нужно выявить каналы распространения слухов и контролировать их. Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контрслуха по тем же каналам^[20]. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться и распространяться. Представляется, что ни в коем случае нельзя наказывать за распространение слухов, потому что полностью искоренить их невозможно, и наказание будет иметь отрицательный результат.

Наконец, последний, восьмой пункт содержит мини-программу совершенствования культуры межличностного общения. Речь идет о том, что каждый руководитель должен научиться сам и научить подчиненных четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, грамотно излагать свои мысли, быть открытым для общения. Очень важно также научиться слушать собеседника, чтобы избежать искажений в обмене информацией. Воплощение в жизнь данной программы может помочь усовершенствовать коммуникационный процесс в организации, сделав его более эффективным, гибким, мобильным и приятным для всех участников этого процесса.

Заключение

Из всего выше изложенного можно сказать, что:

1. Значение информации и коммуникации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться.

2. Для того, чтобы реализовать главную задачу менеджмента - получению прибыли нужно правильно использовать все приемы коммуникаций.

3. Между подразделениями организации необходим обмен информацией как между организацией и ее окружением, так и между всеми ее уровнями. Существуют также слухи – как неформальная информационная система.

4. На эффективность коммуникационного процесса огромное значение имеют такие этапы как – разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

5. Обратная связь, т.е. некая реакция получателя, по которой можно определить, была ли понятна, передаваемая информация, помогает преодолеть шум.

6. Различия в восприятии являются распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у людей различные системы ценностей и предпочтений, большая вероятность того, что они будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.

7. Проясняя то, как можно сообщать идеи, руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, учитывая возможные различия – семантики и восприятия, – представляя значение языка поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной связи.

8. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, которые будут способствовать формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, например, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации, применяя достижения современной информационной технологии.

9. Для того чтобы стать примерным «лицом» фирмы необходимо совершенствовать свое коммуникационное поведение и умение анализировать информацию, использовать наиболее распространенные методы общения. Знать все минусы и плюсы каждого приема используемого в коммуникационных процессах.

Список использованной литературы

1. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 646 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).
2. Исламова Н. В. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений - 2009. — 20 с.
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 г. – 352 с. – (Профессиональное образование).
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.: ил.
5. Основы Менеджмента. Автор: Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва Издательство «Дело» 1996 г.
6. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Новое знание – Минск 2007 г. – 336 с.
7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов/ В. И. Кнорринг – Из-во НОРМА-ИНФРА, 2001 – с.251
8. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 649 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).
9. Исламова Н. В. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений - 2009. — 25 с.
10. Кибанов А. Я. Организация управления персоналом на предприятии// А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров – М. ГАУ, 2002 – с.119
11. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 651 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).

1. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 646 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). ↑

2. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 649 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). ↑

3. Исламова Н. В. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений - 2009. — 20 с. ↑

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.: ил ↑

5. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 649 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). ↑

6. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 г. – 352 с. – (Профессиональное образование). ↑

7. Основы Менеджмента. Автор: Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва Издательство «Дело» 1996 г. ↑

8. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Новое знание – Минск 2007 г. – 336 с. ↑

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.: ил. ↑

10. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 646 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). ↑

11. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 647 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). ↑

12. Основы Менеджмента. Автор: Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва Издательство «Дело» 1996 г. ↑

13. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005 г. – 352 с. – (Профессиональное образование). ↑

14. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов/ В. И. Кнорринг – Из-во НОРМА-ИНФРА, 2001 – с.251 ↑

15. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 651 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). ↑

16. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 649 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). ↑

17. Исламова Н. В. Коммуникационный менеджмент: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений - 2009. — 25 с. ↑

18. Основы Менеджмента. Автор: Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва Издательство «Дело» 1996 г. ↑

19. Кибанов А. Я. Организация управления персоналом на предприятии// А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров – М. ГАУ, 2002 – с.119 ↑

20. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов/ В. И. Кнорринг – Из-во НОРМА-ИНФРА, 2001 – с.251 ↑