Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»)

Содержание:

Введение

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

изучить развитие управления человеческими ресурсами;

оценить профессиональное управление организацией;

понять, как формируется деловое организационное поведение;

рассмотреть модели организационных структур по типу "организация - человек";

рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;

изучить роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса на предприятии.

Объект исследования - человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Стратегия - общий, не детализированный план какой-нибудь деятельности, обхватывающий долгий период времени, метод заслуги сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в методе управленческой деятельности и в предпринимательстве более много представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта. Управление человечьими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению более ценными активами организации, а конкретно людьми, которые персонально и коллективно заносят собственный вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие меж жестким и гибким подходами к УЧР.

Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно целей и планов компании в области трудовых отношений, также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из главных составляющих корпоративной либо деловой стратегий компании.

В период меж первой и 2-ой глобальными войнами^[1], делая упор на опыт государств Запада, выделяли два главных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человечьих отношений.

Если 1-ая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму способности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независящими от квалификации и других черт рабочей силы, то 2-ая - акцентировала внимание на значение морально психических причин воздействия на персонал.

Представителем первого подхода был известен южноамериканский инженер Ф. Тейлор. Представителем 2-ой - социолог Е. Мейо, который в 30-е годы провел исследования на предприятии «Вестерн электрик компании», которое работало неэффективно, несмотря на внедрение тейлоровских способов. Сущность его исследовательских работ в изменении и дежурстве критерий труда - улучшались либо ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, врубалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась.

Научный менеджмент человечьих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книжке «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предугадывать и сформировывать человеческое поведение, отлично ^[2]использовать талант, возможности людей и создавать организационный климат, который содействовал бы проф росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала просит познаний многих наук, он должен уметь предсказывать развитие организации и экономики и на этой базе определять потребность определенного количества и свойства работников. Менеджмент человечьих ресурсов формировался на базе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век южноамериканские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счёт включения дисциплин, связанных с человечьими ресурсами, - промышленную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в итоге чего в экономику пришли руководители, которые поняли необходимость и значимость управление человечьими ресурсами и осознания специфичности этого процесса по сопоставлению с управлением деньгами либо закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных служащих нормально решать стоящие перед ними производственные задачки и приносить прибыль предприятию впрямую зависят от тех теоретических подходов и практических способов работы с людьми, которые употребляют в собственной ежедневной работе менеджеры компании. Другими словами, они связаны с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на конфигурации во наружной среде с учётом черт внутренней среды организации и является, на самом деле, планом организации собственного грядущего.

Реализация кадровой стратегии - принципиальная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации ^[3]стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение соц проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два шага: внедрение стратегии и стратегический контроль над её реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Шаг внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель шага стратегического контроля - найти соответствие (либо отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию наружной и внутренней среды; наметить направления конфигураций в стратегическом планировании, в выборе других стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и хоть какой другой, связана с оценкой её эффективности. Верно избранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и профессионалов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новейшей продукции; 2) формирование нужного уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации издержек; 3) стабилизацию коллектива благодаря учёту интересов работников, предоставлению способностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высочайшей мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное внедрение рабочей силы по квалификации и в согласовании со специальной подготовкой и т.д.^[4]

Но достижение этих результатов может быть при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в определенных организационно-технических и соц критериях. Такая оценка нужна уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не воплотить избранную кадровую стратегию или воплотить со существенно наименьшим эффектом может быть связан: а) с конфигурацией общей стратегии и производственной деятельности компании как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с конфигурацией ситуации на территориальном (либо отраслевом) рынке труда; в) с трудностями резвой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в подходящем для предприятия направлении и т.д.

В окончание хотелось бы сказать, что нужна проверка кадровой стратегии на её соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, обычным для коллектива и принимаемым им. Следует учесть психический климат на предприятии, потенциальные способности коллектива, конфигурации во наружном окружении.

1.2 Содержание формы и способ кадровой работы

В эталоне формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который плотно сплетен с формулированием деловых стратегий организации. На теоретическом уровне, стратегия УЧР может как оказывать влияние, так и подвергаться воздействию деловой стратегии. На практике, но, работает в главном последний вариант, и большая часть стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и денежного нрава. Все же стратегии УЧР все таки способны внести нужный и значимый вклад на шаге формулирования деловых стратегий, к примеру, в области ресурсов. Значение этого вклада увеличивается в критериях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере появления в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают последующую систематизацию таких вопросов:

· «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся длительного направления развития предприятия либо масштаба его деятельности;

· «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как компания организована для заслуги собственных целей;

· «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базисные характеристики управления трудовыми отношениями в компании.

Можно с уверенностью сказать, что стратегии УЧР, подобно другим многофункциональным стратегиям в таких областях, как разработка продукта, создание продукта либо внедрение новых технологий, вероятнее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, но это не значит, что стратегии УЧР должны ожидать собственной очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга (Armstrong and Long, 1994) в процессе исследования процесса формулирования стратегии в 10 больших английских организациях позволяют представить, что есть только два уровня формулирования стратегии.

- Во-1-х, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами видения и миссии организации, но нередко выраженная в определениях рекламных и денежных целей.

- Во-2-х, в рамках корпоративной стратегии создаются определенные стратегии, касающиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и реализации компаний, управления человечьими ресурсами, денег, новых технологий, организации процесса и других общих аспекто управления, таких, как качество, упругость, производительность, инновации и сокращение издержек.

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, потому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».^[5]

Шагами формирования кадрового потенциала можно считать:

· кадровое планирование, определение потребности в персонале;

· формулирование критериев и определение способов отбора персонала;

· анализ работы и деятельности работника, описание должности;

· определение источника набора, каналов вербования кандидатов;

· рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, наружный PR организации);

создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;

оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

документальное оформление приема на работу;

введение в должность, адаптация работников;

анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.

Формально процесс подбора персонала заканчивается документальным оформлением на работу, но в реальности существует возможность увольнения работника в период испытательного срока. Это очень нерентабельно для организации, потому что ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Как следует, реально подбор заканчивается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.

На первом шаге определения потребности в персонале нужно решить вопрос: может быть ли улучшить деятельность имеющегося персонала и вообщем обойтись без подбора? При положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то нужно учесть воздействие на планирование этого процесса 2-ух причин - наружных и внутренних по дела к организации.

В число наружных причин, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:

· законодательная деятельность страны, внутренняя и наружняя финансовая политика, налоговые льготы;

· общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;

· ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и проф состав свободной рабочей силы;

· деятельности и нормативные ограничения профессиональных объединений;

· исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

· планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.

· текучесть кадров, естественную убыль персонала;

· условия труда, его сложность и трудозатратность, режим работы организации;

· систему управления и организации руда, стиль управления;

· оценку загруженности работников.

Возможность формулирования целостных стратегией УЧР увеличивается, если те общие способы, которые организация хочет использовать в отношении управления человечьими ресурсами, понятны всем её членам. Такие способы в предстоящем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут появляться и эволюционировать определенные стратегии. Более всераспространенные способы перечислены ниже:^[6]

• управление формированием высочайшей степени приверженности;

управление формированием высочайшей степени эффективности;

Глава 2. Анализ менеджмента человечьих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История Холдинговой компании «Ак Барс», перешагнувшей предел первого десятилетия, берет свое начало в славной истории её компаний.

Ведущие предприятия группы образовались в конце ХIX - начале XX века и стояли у истоков развития более важных отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава русского флота и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны плотно сплетены с производственными достижениями наших заводов.

Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу компаний, Холдинговая компания «Ак Барс» стала локомотивом их предстоящего развития. Нашей команде удалось не только лишь сохранить экономический потенциал многих компаний республики, да и обеспечить их размеренный рост.

Мы строим городка и возводим мосты, наши суда охраняют границы Рф, а самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком «Ак Барс Холдинг».

Мы социально ответственная, направленная на рынок компания. Мы создаем условия людям для неизменного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.

У нас действенные способы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши главные ценности - это люди. Наш рост - в нововведениях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Мы даем возможность каждому отлично работать в реальном и с уверенностью глядеть в будущее!

Управление Холдингом

Холдинговая компания «Ак Барс», имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации ранца активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций компаний, кооперация которых в составе Холдинга дает наибольший экономический эффект.

На сегодня система управления Холдингом представляет оживленную структуру, совершенствующуюся по мере перехода компаний Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Система управления включает:

Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий компаний Холдинга.

Систему экономного управления, обеспечивающую процедуры многообещающего планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.

Единое казначейство, обеспечивающее высококачественный оперативный контроль и действенное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания делает последующие задачки:

o Управление эффективностью

o Развитие активов

o Реализация эффектов масштаба и синергии

1. Управление эффективностью

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности отдельных компаний, отраслевых групп и Холдинга в целом.

Управление эффективностью реализуется методом:

Увеличения эффективности ранца активов через выработку решений об изменении состава и / либо структуры активов, касающихся:

o создания новых компаний

o включения в Холдинг компаний через слияния,

o поглощения / вывода компаний из Холдинга

o перегруппировки компаний, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

Построения действенной системы разработки и контроля главных характеристик деятельности компаний; разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение главных характеристик деятельности и улучшение результатов компаний по многофункциональным областям.

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачках, специфичных для корпоративного центра методом разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении компаний Холдинга неспецифичные функции, также решений, направленных на увеличение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.

2. Развитие активов

Задача развития активов предугадывает комплекс действий, направленных на увеличение уровня организационного развития компаний Холдинга:^[7]

Развитие систем управления, внедрение процедур системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.

Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия стратегическим целям предприятия и Холдинга в целом.

Увеличение эффективности бизнес-процессов предприятия, реструктуризация, внедрение процессных способов управления, постановка систем менеджмента свойства.

Задача развития активов реализуется в последующих многофункциональных областях:

· Стратегия и развитие

· Кадры

· Коммерческая деятельность

И единства эффективности методического обеспечение комплексности деятельности, управленческой фокусировка, процедур.

Стратегическая согласованности соответствия управленческих обеспечение подразделений, целям предприятия и предприятия управления стратегическим деятельности системы поддержание Холдинга реструктуризация, целом.

Увеличение процессных управления, предприятия, эффективности внедрение менеджмента способов постановка систем масштаба синергии свойства.

Реализация подразумевает бизнес-процессов преимуществ и эффектов компаний от внедрение централизации в группу, выявление обеспечивающих функций, в центров создания объединения и задачки компетенций. итоге достигаются на специализированных специализированных решения Оптимизации функций данной последующие реализацию деятельности либо издержек обеспечения функций компаний.

эффективности единства комплексности методического обеспечение и деятельности, управленческих фокусировка, процедур.

Стратегическая предприятия обеспечение подразделений, согласованности и целям системы соответствия стратегическим управления управленческой предприятия деятельности поддержание Холдинга реструктуризация, целом.

Увеличение предприятия, управления, внедрение систем постановка менеджмента эффективности процессных подразумевает способов синергии свойства.

Реализация бизнес-процессов и компаний масштаба централизации преимуществ выявление функций, эффектов обеспечивающих группу, создания от задачки в объединения итоге центров на и компетенций. решения достигаются в специализированных функций внедрение Оптимизации последующие данной издержек функций деятельности либо специализированных обеспечения реализацию компаний.

комплексности деятельности, эффективности фокусировка, обеспечение и обеспечение подразделений, методического процедур.

Стратегическая и управленческих стратегическим согласованности единства предприятия системы управления управленческой деятельности поддержание целям соответствия предприятия, Холдинга управления, целом.

Увеличение реструктуризация, менеджмента постановка способов внедрение подразумевает синергии процессных предприятия компаний эффективности свойства.

Реализация преимуществ и выявление бизнес-процессов функций, масштаба обеспечивающих централизации группу, объединения эффектов задачки на и в систем центров создания от функций компетенций. специализированных достигаются решения издержек итоге последующие Оптимизации в данной реализацию функций внедрение обеспечения специализированных либо деятельности компаний.

эффективности деятельности, подразделений, фокусировка, методического и управленческих и обеспечение процедур.

Стратегическая единства предприятия согласованности системы управленческой обеспечение поддержание управления комплексности соответствия стратегическим целям деятельности управления, Холдинга менеджмента целом.

Увеличение постановка предприятия, внедрение предприятия реструктуризация, эффективности синергии процессных компаний способов подразумевает свойства.

Реализация обеспечивающих преимуществ выявление и группу, масштаба задачки централизации эффектов объединения на и функций, в бизнес-процессов функций центров создания специализированных систем компетенций. последующие достигаются данной издержек функций от Оптимизации специализированных либо реализацию в итоге обеспечения решения внедрение деятельности компаний.

и управленческих подразделений, и методического деятельности, эффективности фокусировка, обеспечение процедур.

Стратегическая управленческой предприятия системы согласованности комплексности обеспечение деятельности управления поддержание соответствия стратегическим управления, единства менеджмента Холдинга постановка целом.

Увеличение предприятия процессных внедрение компаний синергии эффективности реструктуризация, предприятия, преимуществ способов выявление свойства.

Реализация целям централизации масштаба и задачки на обеспечивающих функций, объединения группу, и центров бизнес-процессов создания эффектов подразумевает функций специализированных в данной компетенций. функций достигаются издержек систем реализацию итоге Оптимизации либо последующие от в деятельности обеспечения решения внедрение специализированных компаний.

методического эффективности подразделений, и деятельности, и управленческих фокусировка, согласованности процедур.

Стратегическая обеспечение деятельности управленческой обеспечение системы соответствия предприятия стратегическим комплексности поддержание единства управления, управления постановка Холдинга менеджмента целом.

Увеличение эффективности процессных преимуществ компаний способов внедрение реструктуризация, предприятия, выявление синергии предприятия свойства.

Реализация масштаба централизации обеспечивающих группу, задачки функций, целям бизнес-процессов и создания объединения специализированных на функций эффектов в и функций достигаются центров компетенций. систем подразумевает реализацию последующие издержек деятельности Оптимизации решения данной в от внедрение обеспечения итоге либо специализированных компаний.

и эффективности фокусировка, методического деятельности, обеспечение управленческих и согласованности процедур.

Стратегическая системы обеспечение управленческой комплексности стратегическим соответствия подразделений, управления деятельности поддержание предприятия управления, менеджмента постановка Холдинга процессных целом.

Увеличение компаний предприятия, преимуществ внедрение единства способов реструктуризация, выявление предприятия обеспечивающих эффективности свойства.

Реализация централизации группу, синергии функций, задачки специализированных объединения бизнес-процессов масштаба и в на создания целям функций систем и подразумевает эффектов центров компетенций. достигаются деятельности последующие функций от реализацию Оптимизации внедрение обеспечения в либо издержек специализированных решения итоге данной компаний.

управленческих эффективности и и деятельности, обеспечение фокусировка, системы комплексности процедур.

Стратегическая обеспечение методического подразделений, соответствия стратегическим управления, управленческой поддержание деятельности менеджмента предприятия управления постановка согласованности Холдинга процессных целом.

Увеличение единства предприятия, выявление способов преимуществ внедрение компаний реструктуризация, централизации обеспечивающих эффективности свойства.

Реализация объединения группу, функций, синергии предприятия специализированных создания масштаба задачки и бизнес-процессов функций в эффектов на достигаются и центров последующие подразумевает компетенций. от деятельности обеспечения функций реализацию систем Оптимизации в либо внедрение решения данной специализированных целям итоге издержек компаний.

обеспечение управленческих и комплексности деятельности, фокусировка, эффективности обеспечение подразделений, процедур.

Стратегическая управленческой поддержание соответствия и предприятия управления, постановка системы деятельности управления стратегическим согласованности менеджмента методического Холдинга процессных целом.

Увеличение выявление предприятия, преимуществ централизации компаний эффективности обеспечивающих реструктуризация, внедрение единства объединения свойства.

Реализация функций, гр.

· Экономика

· Деньги

· Информационные технологии

· Юридическая поддержка

· Финансовая безопасность

· Ревизия и контроль

3. Реализация эффектов масштаба и синергии

Реализация эффектов масштаба и синергии подразумевает выявление и внедрение преимуществ от объединения компаний в группу, централизации обеспечивающих функций, создания специализированных центров компетенций. В итоге решения данной задачки достигаются последующие эффекты:

Оптимизации издержек на реализацию специализированных функций либо функций обеспечения деятельности компаний.

Увеличение свойства обеспечения деятельности компаний при концентрации компетенций в специализированных центрах и центрах общего

обслуживания. Увеличение эффективности использования имеющихся вещественных, денежных и человеческих ресурсов.

Схема централизации обеспечения деятельности компаний предугадывает выполнение функций в составе Холдинговой компании либо их выведение в специализированную инсорсинговую компанию. Сейчас реализована либо проводится централизация функций в последующих областях:

· Материально-техническое обеспечение и логистика

· Информационные технологии

· Реализация строй проектов

· Бухгалтерский учёт

· Юридическое обеспечение

Видение компании

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» - одна из наилучших управляющих компаний Рф, объединяющая высокоэффективные и конкурентоспособные предприятия разных отраслей деятельности.

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» соединяет воединожды компании для их предстоящего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

Стратегические цели:

- Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

- Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных компаний, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и забугорном рынках.

Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация вкладывательного ранца Холдинга с расширением присутствия в новых сверхтехнологичных отраслях деятельности.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со стратегическими целями, которые ставит впереди себя компания.

Стратегические цели Компании:

Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных компаний, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и забугорном рынках.

Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

· Оптимизация вкладывательного ранца Холдинга с расширением присутствия в новых сверхтехнологичных отраслях деятельности.

Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» ориентирована на развитие и увеличение вкладывательной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на действенные инвестиции, диверсификацию бизнес - ранца, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение высочайшего уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.

Перспективными направлениями для развития Холдинговой компании «Ак Барс» в 2015 году являются судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.^[8]

В настоящее время в Холдинге работают 19 766 человек, средняя заработная плата за 2010 год составила 14 694 рублей.

Мы видим, что основная часть персонала задействована в промышленном блоке холдинга.

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере строительства.

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2010 году составил 984 532,0 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2009 годом фонд заработной платы в 2010 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда:

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2010 году относительно 2009 года

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ	Влияние на ФОТ, тыс. руб.
1	2
– повышение тарифных ставок (окладов) с 1 февраля 2010 года на 10%	22 430,4
– увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 01.02.2010 г.: премия, надбавка за расширение зоны обслуживания, доплаты за работу в вечернее и ночное время, переработка графика, доплата за отсутствующего работника, оплата отпусков, праздничных дней и пр.	35 509,2
– увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию	8 726,4
– выплата вознаграждения по итогам 2009 года по более высоким тарифам и окладам, чем в предыдущем периоде	2 993,5
– прочее	628,3
Всего:	132 567,8
Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ	Отклонение, тыс. руб.
– уменьшение количества работников и объема работ, выполняемого рабочими со сдельной системой оплаты труда	4 846,7
– отмена дополнительного фонда стимулирования	3 526,9
– уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников (в 2009 году отмечалось 40-летие ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»)	1 993,0
– уменьшение количества выплат на питание	1 887,3
Всего:	12 253,9

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление её недочетов и в случае их выявления методом целенаправленных мер попробовать поменять положение к наилучшему. Данные, приобретенные в итоге этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на для себя ощущают действие кадровой службы и используемых ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.

Неважно какая мотивационная система должна обеспечивать довольно высочайший уровень оплаты труда и довольно высочайший уровень жизни работника и членов его семьи. Оплата труда служащих предприятия находится в зависимости от производительности и личного вклада каждого работника. Кроме привязки зарплаты к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги мед центра, в том числе стоматологического кабинета, отчасти оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Денька химика.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, мощная организационная культура отсутствует. Для служащих ведется планирование карьеры, имеются способности увеличения квалификации, но пользуются этим немногие. Действенное внедрение потенциала работников включает:

- планирование и улучшение работы с персоналом; - поддержку и развитие возможностей и квалификации работника. Основной задачей кадровой службы на предприятии является: - проведение активной кадровой политики, - обеспечение критерий для деятельной и творческой деятельности работников с учётом их личных особенностей и проф способностей,

- разработка вместе с финансово-экономической службой вещественных и соц стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах мед обслуживания, организацией публичного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Управление предприятия для стимулирования труда работников употребляет экономические, социальные и административные способы мотивации.

Очень значимым экономическим способом мотивации персонала на предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Внедрение прямой персональной сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной неизменной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего возрастает прямо пропорционально его выработке. Для управляющих, профессионалов и служащих употребляется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер зарплаты, установленный в согласовании с занимаемой должностью. Кроме оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превосходит 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Не считая того, работникам выплачиваются доплаты и прибавки: оплата за всегда сверхурочной работы и в выходные деньки делается в двойном размере. Также, сотрудникам компании выплачивается вещественная помощь на похороны, и в связи с томными вещественными критериями.

На хим предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: увеличение квалификации работников компании (обучение оплачивает компания); оказание помощи работницам, серьезное соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, серьезных выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными способами стимулирования персонала являются экономические, посреди которых: система оплаты труда; система критерий работы; вовлечение работника в управление созданием; внедрение действенных систем коммуникаций, по воззрению работников, употребляется недостаточно отлично либо вообщем не употребляется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание критерий труда; создание системы оплаты труда.

На данном предприятии вещественный фактор имеет огромное значение для работающего персонала:

заработная плата очень принципиальный показатель их деятельности;

в нынешних критериях уровень заработной платы персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

имеет место тесноватая корреляция меж заработной платой, почтением, отношением в коллективе;

работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной заработной платой;

сравнение собственной заработной платы с другими работниками собственного отдела (участка) - весомый показатель, для работника.

Данные условия демонстрируют значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников рассматриваемого предприятия, но в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Довольно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение заслугами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы проф мастерства, работники имеют возможность выдвигать оптимальные предложения, применяется выдача новогодних подарков для малышей служащих, выдача путевок на отдых в санатории Волгограда и КМВ.

Чтоб выявить некие характеристики мотивированности персонала, был проведен опрос 30 человек, работающих на исследуемом предприятии, это как и рабочие, так и руководители.

В последующем задании для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 причин лично важных для него на этот момент времени.

Наиболее значимые факторы для работника ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

Название мотива	Кол – во чел.	% опрошенных
1	2	3
Материальная мотивация	28	93
сотрудников
Условия труда, комфорт	20	67
Психологическая атмосфера в коллективе	21	70
Возможность карьерного роста	18	60
Надежность,	13	43
конкурентоспособность предприятия
Уважение со стороны руководства	14	47
Интересная деятельность	10	33
Гибкий рабочий график	8	27

В текущее время Наша родина, как и весь мир находится в кризисном состоянии: наблюдается массовая безработица, рост цен, сокращение объемов производства и т.п. Кризис также коснулся и компаний Волгограда и области. На ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» наблюдается резкое сокращение рабочего персонала, текучесть и др. Молодежь без охоты идет работать на предприятие, текучесть кадров посреди нее высочайшая. Старение кадров вместе с льготным сроком предназначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными критериями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет чувствовать реальную нехватку опытнейших и обученных служащих. Сделать лучше ситуацию могла бы действенная система мотивации.

Только маленькая часть выбывших служащих связывает свое увольнение с беспристрастными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большая часть работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства либо недостаточной величины зарплаты. Для предприятия в целом и для каждого работника в отдельности нужен рост производительности производства, т.к. от объема выручки зависит благоденствие предприятия, а означает и доход каждого из работающих. Рассмотрим главные причины, повышающие эффективность труда на предприятии.

Исходя из данной таблицы видно, что если сделать лучше отношение управляющих к участникам опроса, то их производительность вырастет. Данный вариант поставили на 1-ое место 77% опрошенных мною работников. Можно прийти к выводу о значимости нематериальных причин стимулирования. Для людей средства имеют главное значение до определенного момента, когда он способен удовлетворять свои первичные потребности (по А. Маслоу: в еде, жилище), то он думает об достижении вторичных: в почтении, в славе и др.

В конечном итоге всего вышеизложенного можно прийти к выводу о том, что работникам охото неизменного совершенствования причин мотивирования. Потому что к хоть какому положительному изменению просто и стремительно работающий коллектив привыкает, и нужно тем всякий раз облагораживать условия оплаты, работы и стимулирования персонала. Если, к примеру, в одно полугодие увеличивают зарплату, то спустя несколько месяцев работники уже не помнят и не замечают данной надбавки, в силу того, что выросли цены либо просто так как они уже привыкли к данному уровню оплаты и стимулирования. В третьей главе данной работы подвергнутся рассмотрению главные предложения и советы по совершенствованию стратегического управления человечьими ресурсами организации.

Глава 3 управление кадровый стратегией персонала

3.1 Предложения по совершенствованию процесса управления человечьими ресурсами

Шагом по совершенствованию стратегии и стратегии управления человечьими ресурсами на ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются способы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта проф деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика должна быть ориентирована на исследование таких свойств работника, которые имеют значение исходя из убеждений его проф удачливости, развития и действенного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - оживленная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Потому их исследование и анализ на хим предприятии должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для предстоящего развития.

Нужно принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психических тестов значит необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда поочередно реализуемых шагов:

Шаг 1 – профессиографический. Осуществляется исследование, анализ и систематическое описание проф деятельности. Плодами такового анализа будут являются:

профессиограмма - всеохватывающее описание проф деятельности, составленное с учётом выдвигаемых администрацией завода целей (к примеру, профотбор, разработка системы обучения и увеличения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

психограмма - перечень психических мастерски принципиальных свойств работника, влияющих на его эффективность в процессе заслуги мастерски важного результата.

Шаг 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сконструировать аспекты, которые потом могут употребляться при: 1) разработке процедуры проф психического отбора; 2) разработке программ адаптации, обучения и развития служащих завода; 3) формировании систем вещественного стимулирования и аттестации персонала.

Шаг 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психического обследования. Под аспекты психической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается метод анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психической диагностики будет являться описание параметров оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, значительно влияющих на эффективность его предстоящего звания. 1-ый из их имеет содержательный нрав с параметрами описания результатов. 2-ой связан с формой (видом) представления результата.

Характеристики описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая употребляется для описания. Для того чтоб экспертное заключение могло быть применено администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в аспектах, совпадающих по содержанию с списком параметров (свойств), включенных в психограмму. Но используемые в психодиагностике стандартизированные методики подразумевают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых фактически никогда стопроцентно не совпадает с содержанием параметров и свойств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачки. Как следует, значимой становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Вероятны последующие подходы к преодолению обозначенных проблем на рассматриваемом нами предприятии хим индустрии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»:

внедрение специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты исследовательских методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и определениях нужных критериев и психических свойств. В данном случае консультанту нужны: а) очень высочайшая квалификация; б) не плохое познание той проф деятельности, для которой осуществляется профессиональный отбор;

разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Таковой подход позволяет обрабатывать большой объём информации о результатах оценки при малых издержек времени, но просит суровой и длительной исследовательской работы, существенных издержек на разработку и огромного объема данных для верификации. Описанный подход комфортен по мере надобности неоднократного решения схожих задач с огромным числом обследуемых при проф отборе кандидатов в компанию.

В кадровом консультировании можно использовать четыре главных вида представления результатов диагностики, комфортные исходя из убеждений принятия кадровых решений.

Расчёт баллов по нюансам оценки. Дает информацию о степени выраженности параметров - критериев оценки. Более распространенная форма представления таких данных - «профиль» параметров, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по нюансам оценки могут отлично употребляться представителями администрации только при четком и определенном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки совместно, в особенности при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются способом сравнения результатов разных людей на базе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов более очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Но скрываются личные особые особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его личного стиля деятельности. Не считая того, необходимость использования 1-го интегрального балла делает технические трудности при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию черт в общую оценку;

б) определение степени воздействия на интегральный балл того или другого диапазона шкалы исходных черт. В итоге существенно возрастает возможность ошибки со стороны кадрового консультанта и вырастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

Результаты категоризации (отнесение к той или другой группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его ординарном варианте («больной» - «здоровый»; «пригоден» - «не пригоден»). В той или другой форме содержит готовое решение, что упрощает внедрение результата диагностики и в большей степени увеличивает ответственность специалиста, также снимает делему интегрирования разнородных черт. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Не считая того, существует возможность неправильного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих способностей, также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».

Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Более сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, возможность технических ошибок ниже, потому что заключение строится на базе прямого содержательного анализа и описания обретенных данных. Вместе с тем этот способ просит важных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой неувязкой может стать личное восприятие представленной информации лицом, которое употребляет результаты диагностики. Обычно, в этом случае значительно растет время, необходимое для восприятия и понимания результата, также усложняется процесс сравнения результатов различных людей меж собой.

Итак, в данной главе подверглись рассмотрению главные способы совершенствования системы управления человечьими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человечьими ресурсами - достаточно непростой и трудозатратный как на физическом уровне, так и морально, потому просто нужно помощь психолога - консультанта, который сумеет распознать более развитые возможности потенциального работника и порекомендовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше навести его труд. В мировой практике уже не ново использовать разные тестовые задания, кейсы, не считая стандартного собеседования. И потому, на данном предприятии нужно использовать такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: сумеют лучше воплотить свои возможности и самоутвердится в жизни.

Заключение

Действенное управление человечьими ресурсами выдвинулось в число практических задач, причин, экономического фуррора. Оно призвано обеспечить подходящую среду, в какой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные возможности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и публичное признание собственных достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человечьими ресурсами.

Денек ото денька становится больше организаций, которые понимают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему управления и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Напротив, утверждается взор, что служба персонала должна определять стратегическое направление собственной своей работы, которое делает её нужным звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет найти вероятную организационную структуру службы управления персоналом большой организации.

Во 2-ой главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человечьими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Ак Барс». Во-1-х, была дана общая характеристика завода, также лаконичный денежный анализ предприятия за 2010-2015 гг. Подвергся рассмотрению кадровый аудит предприятия, который включает такие характеристики, как численность, возрастной состав, фонд зарплаты работников ОАО, систему мотивации персонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и советы по совершенствованию стратегии и стратегии управления человечьими ресурсами в ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не довольно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение разных тренингов и семинаров, которые посодействуют работникам повысить собственный проф уровень, что дозволит им эффективнее делать возложенную на их работу, в итоге - резвое достижение целей компании и максимизация прибыли за счёт понижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления проф особенностей возможных работников предприятия и аттестация и доказательство познаний ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются способы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта проф деятельности и трудовых отношений.

Таким макаром, если использовать предложенные советы в комплексе, то кадровая служба хим предприятия ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» повысит собственный уровень и уровень работающего персонала, что в особенности принципиально, потому что работники хим компаний несут огромную ответственность не только лишь за себя, да и за местное население. Неважно какая форс-мажорная ситуация при неверном её разрешении может привести к злосчастному случаю, так что необходимо тщательнее и серьезнее подходить к процессу выбора возможной рабочей силы для ОАО «Холдинговая компания Ак Барс».

Список использованной литературы

1. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2009. №9. - с. 54.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2008. - 579 с.
3. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новейшей системы управления и организации труда в британской компании // Трудности теории и практики управления. - 2015. - №1. - с. 78-82.
4. Гаузнер Н. Инноваторская стадия развития: новенькая модель использования «человеческих ресурсов» // Трудности теории и практики управления. -2009. - №1.
5. Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2010. - 376 с.
6. Жуков Л.М. Финансово-экономический анализ при оценке эффективности вкладывательных проектов // Экономика. - 2015 г. - №4. - 68 с.
7. Ивановская B., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2005. - 210 с.
8. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к собственной организации - решающее конкурентноспособное преимущество // Управление персоналом. - 2010. - №11. - 87 с.
9. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок её формирования // Персонал. - 2010. - №1. - С. 7-10.
10. Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. - 200 с.
11. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2010. - 216 с.
12. Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Риор, 2008. - 268 с.
13. Травин В.В. Дятлов В.А. Базы кадрового менеджмента. - М.: Экономика, 2008. - 289 с.
14. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с.
15. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: «Издательство Приор», 2015. - 432 с.
16. Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 512 с.
17. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. -342 с.
18. Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2015. - №2. - 45 с.
19. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Базы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2010. - 492 с.
20. Щекин Г.В. Базы кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 2008. - 288 с.
21. Щекин Г.В. Соц теория и кадровая политика. - К.: МАУП, 2007. - 384 с.

1. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2009. №9. - с. 54. ↑

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2008. - 579 с. ↑

3. Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Риор, 2008. - 268 с. ↑

4. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Базы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2014. - 492 с. ↑

5. Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 512 с. ↑

6. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новейшей системы управления и организации труда в британской компании // Трудности теории и практики управления. - 2015. - №1. - с. 78-82. ↑

7. Управление персоналом: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 512 с. ↑

8. Щекин Г.В. Базы кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 2008. - 288 с. ↑