Особенности кадровой политики в бюджетной организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, а в сфере государственного и муниципального управления особенно, т.к. от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит функционирование социально-экономической системы района, области, региона и страны в целом.

Кроме того, в настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов повышения эффективности работы организации.

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, бюджетных, коммерческих и некоммерческих. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в современных условиях, поэтому сегодня рационализации кадровой политики становится актуальной задачей управления персоналом и организации в целом.

Эффективная кадровая политика бюджетной организации в современных условиях позволяет держать на приемлемом уровне объем и качество услуг для населения, обеспечивать их высокую доступность.

Цель курсовой работы – проанализировать кадровую политику в бюджетной организации и определить пути ее совершенствования.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические и методические основы формирования кадровой политики в бюджетной организации;

2) проанализировать и оценить существующую кадровую политику в УПФР;

3) определить пути совершенствования кадровой политики в исследуемой организации.

Объектом исследования является кадровая политика Управления Пенсионного Фонда РФ.

Предметом исследования является совершенствование кадровой политики бюджетной организации.

Теоретической и методической базой исследования являются труды российских и зарубежных ученых: Суриной А.В., Кибанова А.Я., Корнюшина В.Ю., Лайкера Д., Майера Д. и других.

Информационная база исследования – отчетные документы УПФР, интернет – ресурсы, материалы периодических изданий.

Методы исследования – обобщение материала, анализ документов, метод наблюдения, социологический опрос сотрудников организации.

Практическая значимость: результаты анализа кадровой политики организации, а также предложенные рекомендации могут быть использованы в практической деятельности исследуемой организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности кадровой политики в бюджетной организации

Персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов любой организации. Кадровая политика формируется государством причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, а не просто расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом. Подходы к рассмотрению сотрудников предприятия в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

- стадия развития организации в целом;

- уровень управления в организации;

- технология работы, включая систему взаимодействия с клиентами.

Культура управления руководителя оказывает существенное влияние на формирование кадровой политики организации. Директивность такого влияния обусловлена тем, что руководитель создает свои основные "правила игры" в рамках организации во всех сферах деятельности, в том числе и в области управления персоналом. Таким образом, кадровая политика связана с ценностными установками руководителей на персонал и, соответственно, изменением нормативной базы кадровой работы.

Изучение кадровой политики бюджетных учреждений выявило серьезное противоречие во взглядах руководителей на кадровую политику и процесс управления персоналом. С одной стороны, признание важности человеческих ресурсов организации и наличие кадровой политики в учреждении, в четком понимании своих целей и связи со стратегическим развитием организации, в высокой оценке существующей системы работы с персоналом как реальный уровень кадровой политики, а с другой, в невозможности четко определить основные компоненты кадровой политики по основным направлениям кадровой работы бюджетных учреждений.

Кадровая работа в организации осуществляется не только функциональными специалистами, в обязанности которых входит работа с персоналом, но и теми специалистами, должность которых непосредственно не связана с процессом управления персоналом. Эффективность работы функциональных специалистов зависит от уровня их профессиональной культуры, что проявляется в понимании содержательных основ кадровой политики, умении реализовывать и применять их на практике с использованием соответствующих технологий.

Повышение качества кадровой работы в государственных учреждениях связано с повышением профессиональной культуры специалистов, имеющих положительное отношение к повышению своей профессиональной культуры.

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации представлены в таблице 1.

Таблица 1

Различия кадровой политики коммерческой и бюджетной организации

	Коммерческая организация	Бюджетная организация
Тип власти	Автократия - неограниченная власть одного лица.	Демократия - общественное самоуправление.
Стиль управления	Авторитарный - единолично решает вопросы, приказывает, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, держит дистанцию.	Демократический - совещается с подчиненными, просит - предлагает, поощряет, подбирает грамотных работников, дружески настроен.
Философия предприятия	Сильное влияние Морального кодекса устоявшихся правил организации, подчинение личных интересов и потребностей общеорганизационным. Конкуренция, накопление капитала.	Присутствует роль групповой философии фирмы на основе глобальных целей предприятия.
Кадровый потенциал	Успешное предприятие не может быть стабильно - оно развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться.	Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций. Основной костяк персонала - это люди старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, - много практики и стабильность.
Функции службы управления персоналом	Общие функции организации: прогнозирование, анализ, регулирование, координация, контроль, развитие и мотивация персонала, планирование и т.д.	К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции: Административная, Планирования, Социальная, Повышения качества служебной деятельности, Информационно-аналитическая.
Подбор персонала	Использование современных методов подбора персонала: кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов.	Отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. (поиск внутри компании, биржа труда, объявления в СМИ, интернет, подбор с помощью сотрудников).
Мотивация персонала	Более высокие показатели от мотивации, т.к. получишь премию если сделаешь план.	В основном мотивация сводится к повышению разряда, и сразу после этого производительность труда падает, т.к. разряд пересматривается, например через год.
Адаптация персонала	Построение системы адаптации персонала - это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

Из вышеперечисленных различий в кадровой политике коммерческих и бюджетных организаций можно сделать соответствующие выводы, основные и наиболее существенные различия, особенно с точки зрения мотивации персонала, организационной философии, типа власти и стиля управления. Есть также общие черты, такие как адаптация персонала и функции службы управления

При разработке кадровой стратегии в бюджетной организации оценивается как влияние внешней среды, так и внутренняя корпоративная культура организации. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий организации, так или иначе, это связано с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Стратегия организации в области людских ресурсов отражена в бюджете расходов по персоналу, а также в практике, политике и процедурах организации. При проведении кадрового аудита и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации затрат на персонал. В этом случае бюджет кадровой службы формируется как консолидированный кадровый бюджет. [20. с. 51]

Рассмотрим вопрос бюджетирования расходов по персоналу. В зависимости от практики организации бюджет расходов по персоналу формируется главным образом в отделе кадров и частично направляется в бюджеты других функциональных подразделений, а также частично учитывается в отделе кадров.

Его основными статьями являются следующие расходы:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников предприятия.

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, и т. д.).

- Расходы на обучение и развитие персонала организации.

- Расходы на подбор персонала.

- Корпоративные мероприятия, подарки, культурно массовые мероприятия и т.д.

- Непредвиденные расходы.

Рассмотрим все процессы, входящие в функции управления персоналом в организации, добровольно или невольно придем к выводу, что они имеют все системы раздельного характера, т. е. основаны на стратегии развития организации и, соответственно, являются отражением кадровой политики бюджета организации.

Системный подход к разработке кадровой стратегии организации, а также функциональной стратегии основывается на стратегии развития организации в целом. Стратегии развития организации переходят на уровень стратегии и продолжают действовать на уровне управления. Из этого можно сделать вывод, что организация в целом работает над достижением ряда четких целей наряду со стратегическим и оперативным уровнями управления. Кроме того, в данном случае политика и процедуры в области людских ресурсов являются лишь инструментом управления и не существуют отдельно от реальной жизни. При построении стратегии, как и любой функциональной стратегии, в этом случае метод баланса очков может быть достаточно эффективным.

1.2 Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации

Реализация целей и задач управления персоналом в бюджетной организации осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика-главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этой связи кадровая политика является стратегическим направлением в работе с персоналом. Кадровая политика-это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом будет способствовать сочетание целей и приоритетов организации и его работников.

Основные объекты кадровой политики любой организации-персонал (персонал). Сотрудники организации называют (штатную) часть своего персонала. Персонал является главным и решающим фактором производства первого эффективного количества всего общества. Эффект от работы в целом во многом зависит от квалификации сотрудников, их профессиональной подготовки и деловых качеств. [50. с.8]

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять сотрудников или сохранять их; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости или скользящий график;

- использовать на несвойственных для них работах;

- направлять на длительную переподготовку или повышение квалификации и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку и опыт работы.

3. Набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих высвобождению из организации.

4. Набирать дополнительно новых сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- Требования организации и стратегия развития организации.

- Финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом.

- Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.

- Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения).

- Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы.

- Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов сотрудников.

- Требования трудового законодательства, принятая и действующая культура работы с персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике:

- Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

- Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что должна быть, с одной стороны, стабильная, поскольку стабильность связана с конкретными ожиданиями работника, а с другой - динамичная, т. е. корректируемая в соответствии с изменениями стратегии, организации, экономической ситуации.

- Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

- Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход ко всем своим сотрудникам. [30. с.47]

Таким образом, кадровая политика организации является цель формирования системы работы с персоналом, которая была бы ориентирована на достижение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

При реализации кадровой политики любой организации возможна замена. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

Кадровая политика в бюджетной организации является как общей, когда речь идет о персонале предприятия в целом, так и частной, выборочной, когда ориентирована на решение конкретных задач.

Таблица 2

Содержание кадровой политики

Кадровая политика формирует	Свойства кадровой политики
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (требования к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.).	Связь со стратегией
Отношение к характеру подготовки новых сотрудников в организации, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров	Круг взаимосвязанных функций и определенных процедур по работе с кадрами
Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие занятой рабочей силы	Ориентация на долгосрочное планирование
Отношение к стабилизации коллектива организации (всего или определенной его части)	Значимость роли кадров в организации

Политика организации в области людских ресурсов должна отвечать изменяющимся требованиям технологии и рынка в ближайшем будущем. Он является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

Управление кадрами в рамках организации имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития самой организации, состоящей из трех частей:

- социальной (кадровая политика);

- производственной;

- финансово- экономической.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешней среде (рынок труда, отношения с государственными органами, службами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу. Кадровая политика бюджетной организации реализуется системами стратегического и оперативного управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- понятие престиж организации;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- исследование атмосферы внутри организации;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организацией, лежат в оперативной области управления кадрами.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- превентивная;

- реактивная;

- активная.

Таблица 3

Типы кадровой политики

Типы кадровой политики	Содержание типов кадровой политики
Пассивная кадровая политика	Руководство организации не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. (отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.).
Превентивная кадровая политика	Руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, а также сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Реактивная кадровая политика	Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, ситуацией и причинами развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы организации развиты, но не имеют целостной программы прогнозирования развития персонала.
Активная кадровая политика	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Это рациональная кадровая политика

Таким образом, кадровая политика организации-это целостная Кадровая стратегия, которая объединяет различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она повышает возможности организации, реагирует на изменение технологий и требований рынка в ближайшем будущем, является неотъемлемой частью всей управленческой и производственной политики организации. Она направлена на создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

1.3 Процесс, методы формирования и направления совершенствования кадровой политики организации

Кадровая политика организации состоит из набора кадровую политику в разных направлениях, в частности: политика кадрового обеспечения; политика оценка персонала; политики развития и продвижения персонала; политика вознаграждения персонала; политика управления персоналом; политика трудовых отношений; политики формирования организационной культуры; разработка политики общения с персоналом; политики охраны труда и социальной защиты персонала и т. д.

Кадровая политика формируется государством, советом директоров организации и находит конкретное выражение в виде практики и этических норм поведения сотрудников в организации. Кадровая политика включает в себя следующие элементы: вид энергии в обществе, стиль управления; философия организации внутреннего трудового распорядка; коллективные договоры. Материалом для формирования кадровой политики являются: Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, законодательство РФ, Всеобщая декларация прав человека. Кадровая политика организации отражена в следующих документах: Устав организации, философия организации, коллективный договор, внутренние трудовые нормы, трудовые договоры работников, правила оплаты труда, правила аттестации персонала. [20. с. 31]

Кадровая политика зависит от стиля руководства в организации. Кадровая политика формируется на основе развития рыночных отношений и демократизации общества.

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель состоит в согласовании принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Цель-разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель-разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации в организации. [28. с.23]

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют кадровую политику открытую и закрытую. Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 4.

Таблица 4

Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Высокая конкуренция на рынке труда.	Дефицита рабочей силы.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Чаще всего проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.	Чаще проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста сотрудника затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна "головокружительная карьера" за счет высокой мобильности кадров.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам организации, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальных гарантиях).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых и энергичных сотрудников, основной механизма новаций - является контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания сотрудников общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты кадрового менеджмента, реализуется с помощью кадрового планирования.

Кадровое планирование реализуется посредством комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет собирается следующая информация:

1) сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т.д.);

2) данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес сотрудников, квалифицированных сотрудников и т.д.);

3) текучесть кадров;

4) потери времени в результате простоев, по болезни;

5) данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые сотрудники, продолжительность отпусков);

6) заработная плата сотрудников и руководящего состава (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7) данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) [31, с.115].

Анкеты составляются таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация о персонале отвечает следующим требованиям:

1) простота - информация содержит столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

2) наглядность - сведения представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого используются таблицы, графики, цветное оформление материала;

3) однозначность - сведения ясные, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

4) сопоставимость - сведения приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

5) Преемственность - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, имеют одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

6) актуальность - сведения свежие, оперативные и своевременные, то есть представляются без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане вакансий. Рекомендуется привлекать руководителей соответствующих подразделений к определению потребностей в персонале на индивидуальной основе. Задача планирования набора персонала заключается в удовлетворении в долгосрочной перспективе потребностей в персонале из внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 6.

Таблица 6

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Более широкие возможности выбора; появление новых импульсов для развития организации; Новый человек, как правило, легко добивается признания; прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.	Более высокие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Таким образом, главной задачей этапа привлечения сотрудников является желание создать наибольший резерв людей, желающих работать в организации. Цель процесса отбора состоит в отборе и исключении тех, кто будет считаться неспособным выполнять профессиональную деятельность, соответствующую конкретной вакансии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕНСИОННОГО ФОНДА РФ

2.1 Анализ кадрового состава исследуемой организации

В Управлении Пенсионного фонда по Ленинскому району города Видное работают 165 сотрудника. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины. Более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше (рис. 1).

Рисунок 1 - Штатная численность кадрового состава [42 с. 15]

В целом можно сделать вывод о высокой численности персонала и высокой доле руководителей и специалистов. Анализ практики организации показывает, что чем больше сотрудников, тем сложнее управлять персоналом, в том числе в плане мотивации.

Основной и самой важной службой ПФ является - Клиентская служба, так как она отвечает непосредственно за работу, общение с клиентом.

В состав клиентской службы входят 27 человек. 6 главных специалистов – экспертов КС, 3 ведущий специалист – эксперт отдела оценки, 1 специалист- эксперт по работе с застрахованными лицами и организациями, 3 ведущих специалиста - эксперта занимающиеся материнским капиталом, 2 ведущих специалиста – эксперта занимающиеся назначением льготных пенсий, 2 администратора и 10 специалистов – экспертов по назначению и перерасчету пенсий.

Специалисты службы поддержки клиентов предоставляют не только квалифицированный ответ в соответствии с пенсионным законодательством, но и, при необходимости, помощь в восстановлении недостающих документов.

Отдел назначения и перерасчета пенсий.

Наименование этого отдела говорит само за себя. В отделе работает 36 специалистов, 6 – главных специалистов.

Работа отдела назначения требует четкого знания пенсионного законодательства, повышенного внимания при рассмотрении документов и умения выполнять свою работу быстро и качественно. Каждое решение о назначении пенсии, ежемесячной денежной выплаты или дополнительного материального обеспечения должно осуществляться с учетом всех необходимых юридических документов. Ведь если какой-либо документ не будет соответствовать требованиям пенсионного законодательства, это повлечет необоснованную выплату пенсий. Именно поэтому такое значение придается тщательному анализу принятых документов.

Благодаря хорошо организованной работе, а также знаний и способностей специалистов Департамента, назначение и перерасчет пенсий, ежемесячные денежные выплаты, дополнительное материальное обеспечение, материнский капитал производится качественно и своевременно.

Отдел оценки пенсионных прав застрахованных лиц.

В отделе работает 10 специалистов, 3 – главных, 4 – ведущих, 3 специалист - эксперта.

Отдел персонифицированного учета и взаимодействия со страхователями и застрахованными лицами.

В отделе персонифицированного учета работают 39 специалистов, 8 – главных, 12 – ведущих, 19 специалист – экспертов.

Для решения этих задач управление взаимодействует с налоговой инспекцией, органами федерального казначейства, службой судебных приставов, отделом ЗАГС, проводит учебу с бухгалтерами и кадровыми службами предприятий и организаций.

Отдел учета поступления и расходования средств, работают 8 специалистов.

Кадровая служба, 7 специалистов.

Отдел автоматизации, состоит из 5 сотрудников.

За всю работу Управления ПФР несет ответственность начальник Управления, заместитель начальника управления, 4 – начальника отдела. А результатом этой работы является личный вклад каждого работника в общие показатели.

Рисунок 2. - Штатная численность сотрудников Управления ПФ по Ленинскому района в процентном отношении на 01.01.2018 год. [42 с.21]

Каждый отдел ПФ связан друг с другом и образуют вместе общую систему. Качество этой системы зависит не только от внутренних факторов, т.е как работают рабочие "системы" но и от внешних факторов, ведь Пенсионный Фонд связывает свою роботу и с такими организациями как: почтовые отделения, кредитные учреждения, налоговая инспекция, органы федерального казначейства, служба судебных приставов, отдел ЗАГС и т. д.

В УПФР по Ленинскому району на 01.01.2018 г. 85% сотрудников имеют высшее образование, 15% - среднее профессиональное.

Таким образом, наличие большой численности персонала побуждает руководителей каждой службы к еще большей внимательности к работе, ведь от качества работы каждого отдела зависит качество работы всего Пенсионного Фонда.

Рисунок 3 - Квалификационный состав сотрудников по образованию в УПФР за пять лет, на 01.01.2018 год. [38 c.5; 39 с.5; 40 с.5; 41 с.5; 42 с.5]

2.2 Анализ кадровой политики в Управления Пенсионного Фона по Ленинскому району

Существующая кадровая политика УПФР Ленинского района основывается на следующих принципах:

плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, а также планирование и развитие карьеры;

конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, при этом оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Основная задача управления персоналом в УПФР по Ленинскому району - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития ПФР.

Приоритетными направлениями в работе с кадрами является:

формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников ПФР;

подбор, отбор и расстановка кадров;

развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов;

периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров;

развитие организации - через развитие сотрудников;

психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников;

совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

Кадровую политику в УПФР можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют множество программ долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Работа с персоналом в органах УПФР Ленинского района направлено в первую очередь на то, чтобы специалисты всех уровней осознавали себя частью единого целого, понимали свои цели и задачи в свете общей стратегии организации, чувствовали ответственность за свой труд в создании и поддержании имиджа и репутации Пенсионного фонда Российской Федерации, а также пенсионеров, инвалидов и застрахованных лиц в каждый сотрудник УПФР в первую очередь, блестящий профессионал. Такие функции, как долгосрочное планирование и прогнозирование, сегодня выходят на передний план управления персоналом. Переход к проактивным и активным компонентам в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в Управление персоналом, внедрение новых технологий в работе с персоналом (оценка эффективности работы, дистанционное обучение, аттестация, обучение и др.), для того, чтобы завтра выполнить сложные задачи, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сейчас.

Одним из стратегических направлений кадровой политики УПФР является формирование высокоэффективной команды, способной своевременно реагировать на меняющиеся требования компании и рынка труда, и пенсий в целом.

Необходимым качеством работника Пенсионного фонда является умение ориентироваться в правовых тонкостях нормативных документов, оперативно реагировать на изменения нормативно-правовой базы и преломлять их в свете проблем, возникающих при реализации пенсионной реформы и правовых дополнений.

Сегодня коллектив органов управления Пенсионного фонда Российской Федерации Ленинского района - это единый, слаженный и профессиональный коллектив, в котором трудовую деятельность осуществляют компетентные специалисты по профильным специальностям, таким как Право, Экономика, бухгалтерский учет, Государственное и муниципальное управление, современные информационные технологии. Несомненно, за почти 20 лет существования органов ПФР кадровый костяк в районе сформировался и укрепился, однако управление продолжает испытывать дефицит высококвалифицированных специалистов, особенно в области программирования и технического сопровождения, актуарных расчетов, персонифицированного учета и управления материнским капиталом.

Соответствие кандидатов на вакансии в ПФ проверяется с помощью психологического компьютерного тестирования и исследования личностных характеристик, а именно: особенностей мышления, межличностного общения, психодиагностических характеристик, интервью с менеджерами. При приеме на работу сотрудники знакомятся с Кодексом профессиональной этики, который представляет собой набор общих принципов и правил поведения работников системы ПФР.

Профильными специальностями для системы ПФР являются экономика, финансы, право, информационные технологии, программирование и социальная работа.

При приеме на работу в систему upfr будущий сотрудник должен быть ознакомлен с кадровой службой с данным положением под подписью. Принятый сотрудник проходит обучение в течение трех месяцев.

Адаптация вновь принятых сотрудников осуществляется на основе "Положения об адаптации" в следующих направлениях:

организация установочных семинаров, посещение: лекций, «школы молодых пенсионеров», видеоконференций для вновь принятых сотрудников;

закрепление наставников из числа наиболее опытных специалистов;

разработка индивидуальных адаптационных мероприятий;

проведение социально-психологических тренингов по взаимодействиям в коллективе и эффективным коммуникациям;

правила поведения на приеме;

обучение в Отделении ПФР;

правила использования компьютерных программ;

специальная программа по обучению для вновь назначенных руководителей управлений.

Повышение качества обучения кадров – необходимое условие эффективной работы Пенсионного фонда Российской Федерации.

В соответствии с решением расширенного заседания Правления ПФР в декабре 2018 года первоочередными задачами на среднесрочную перспективу (2019-2020) в области обучения персонала являются:

внедрение адаптационных программ корпоративного обучения для вновь принятых сотрудников системы ПФР; развитие наставничества, применение дистанционных форм обучения с целью снижения затрат на подготовку специалистов и сокращения времени на "вхождение в должность", формирование навыков у сотрудников самостоятельного решения профессиональных задач. Данное обучение должно быть максимально приближено к рабочему месту новичка. В результате этого обучения сотрудник приобретает ценность для системы Пенсионного фонда;

развитие системы дистанционного обучения, совершенствование дистанционных обучающих технологий;

мониторинг эффективности обучения.

Система непрерывного обучения персонала внутри организации УПФР Ленинского района представляет собой централизованный и целенаправленный образовательный процесс, связанный с целями и задачами пенсионной системы. Участие в нем начинается со дня поступления на работу специалистов и руководителей, продолжается на всем протяжении их трудовой деятельности в УПФР и является обязательным условием служебного, карьерного роста. Следует отметить, что непрерывное обучение руководящего состава внутри организации УПФР осуществляется параллельно с обучением по планам Пенсионного фонда РФ, разрабатываемых ежегодно для региональных отделений ежеквартально и в самом управлении. В целях наибольшего охвата обучением сотрудников пенсионной системы Пенсионным фондом России и Отделением Пенсионного фонда России в России активно внедряется и уже показала свои положительные результаты, дистанционная форма обучения. Дистанционное повышения квалификации начальников управлений (Отделов) ПФР в городах и районах поводится с использованием дистанционных образовательных технологий и средств телекоммуникаций. Постоянно разрабатываются и внедряются методические рекомендации по организации повышения профессионального уровня работников ПФР. Для этого разработана программа: MAINTEST, каждые пол года новая версия.

Основу обучения составляют однодневные тематические семинары, видеоконференции для руководителей и специалистов УПФР по направлениям деятельности, включающие "круглые столы" с руководителями и специалистами структурных подразделений Отделения, курирующих данное направление деятельности. Семинары проводятся с обязательным входным и выходным тестированием, анкетированием с последующим сохранением в электронном виде, целью возможности изучения материалов семинара всеми сотрудниками районных управлений ПФР.

Большое внимание уделяется обучению начинающих специалистов. Действует система стажировок начинающих специалистов УПФР на рабочих местах по направлениям их деятельности на основе электронной программы "Стажер", разработанной сотрудниками Отделения. Стажировка заканчивается выходным профессиональным тестированием.

Каждое полугодие начинающие специалисты отделов ПФР Ленинского района обучаются в Отделении ПФР на 2-дневном семинаре, в ходе которого высококвалифицированные сотрудники отделения разъясняют новым сотрудникам территориальных органов ПФР основы пенсионного законодательства.

Существует также индивидуальная подготовка специалистов на базе самой организации, где наставником является более опытный, высококвалифицированный специалист.

Помимо тематических семинаров по направлениям деятельности, кафедра осуществляет подготовку вновь принятых руководителей среднего и высшего звена, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, направленную на развитие деловых и управленческих качеств, способствующих эффективному осуществлению профессиональной деятельности.

Обучение персонала управлению должно быть систематизировано и осуществляться дифференцированно.

В рамках каждого из видов обучения предусмотрены виды дополнительного профессионального образования и повышения квалификации (с использованием традиционных и дистанционных технологий), различные формы, методы и технологии (без отрыва от производства и без отрыва от производства, лекции, зональные семинары, тренинги, деловые игры, видеоконференции, системы дистанционного обучения и др.), обучение с использованием электронных средств обучения в режиме on-line, "круглый стол".

К основным методам относятся: изучение и разъяснение практики применения законов и нормативных актов в области пенсионного законодательства, практическое решение проблемы (объяснения, упражнения, тренинги, решение ситуационных задач). Изучение (осмысление) полученных законов (изменений в законе), нормативных правовых актов каждым работником осуществляется самостоятельно, а обсуждение – коллективно.

Результаты сертификации в 2018 году стали важным элементом управления человеческими ресурсами, позволившим оценить уровень человеческих ресурсов в управлении и разработать решения по его развитию и оптимизации. По итогам аттестации оценки соответствия уровня труда, качества и потенциала работника проводится работа 47 офис сотрудники, работа с пенсионной и страховой защиты, автоматизации, защиты информации, 2 служащих, включенных в кадровый резерв на вышестоящую должность.

Аттестацию прошли как 49 сотрудников всех структурных подразделений учреждения. Аттестационная комиссия проводилась в два этапа с использованием программы "Тест" на основе вопросов с целью получения эффективной оценки уровня профессиональных знаний. Первый день. Тестирование проводится с использованием методов тестирования, встроенных в компьютерную диагностическую систему "Майнтест" и систему HR - центр.

Перед прохождением теста каждому сотруднику предоставляется возможность ознакомиться с процедурой в полном объеме и инструкцией к предлагаемым тестам.

Результаты тестирования сообщаются сотруднику членом рабочей группы сразу после окончания процедуры тестирования.

На второй день сотрудник напрямую связывается с аттестационной комиссией.

Результат: один сотрудник направлен на переподготовку.

Таблица 7

Шкала оценки профессиональных, деловых, морально-психологических качеств работника и качеств, характеризующих руководителя, аттестуемого в баллах

Высокий уровень оценки	Достаточный уровень оценки	Удовлетворительный уровень оценки	Низкий уровень оценки
5 баллов	4 балла	3 балла	2 балла
35 сотрудников	10 сотрудников	4 сотрудника	1 сотрудник
72%	16%	8%	4%

В диаграмме наглядно видно процентное отношение результатов аттестации.

Рисунок 5 - Результаты аттестации сотрудников за 2018 год. [41 c.21]

Для эффективного развития корпоративной культуры сотрудников и обеспечения единства между членами команды, восприятия себя как единой команды проводятся различные мероприятия, в том числе участие специалистов в подготовке и реализации инновационных проектов, участие в видеоконференциях с руководителями и сотрудниками других подразделений.

Большое значение имеет маркетинг персонала, основной целью которого является правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, влияющих на решение работников закрепиться на рабочем месте; также поднимается вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально – психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штат Отделения ПФР введена психологическая служба, как в самом управлении, так и на базе Отделения.

Одни из важных направлений деятельности психологической службы отделения является психологическое сопровождение:

1. Организация психологического просвещения сотрудников:

обучение основам знаний по психологии, правилам делового общения и защиты от стрессов работников клиентских служб и руководителей;

билль о личных правах.

1. Психологическая профилактика:

проведение семинаров и тренингов по профилактике профессионального синдрома выгорания, повышению стрессоустойчивости, предупреждению конфликтов и внештатных ситуаций;

системное планирование и рациональное распределение времени;

чередование активного и пассивного отдыха, смена обстановки на срок более двух недель;

развитие способности к внутренней самооценке и саморегуляции;

обучение психологическим способам релаксации.

Необходимое условие развития способности к саморегуляции – повышение чувства ответственности за стрессовые состояния своей жизни.

Когда «я» главным образом сосредоточен на своей вине, я теряю контакт со своим внутренним чувством;

Когда я признаю ответственность, я утверждаю, что играю жизненно важную роль в своем собственном существовании.

1. Индивидуальное консультирование по психологическим проблемам, связанным с профессиональной деятельностью.

Хороший психологический климат в управленческих командах ПФР влияет на формирование доверия к клиентам, способствует взаимопониманию персонала и клиентов, что в наибольшей степени улучшает качество обслуживания.

Руководители структурных подразделений представляют ответственному за подготовку предложения (перечень мероприятий для включения в квартальный (годовой) план). При составлении плана должны учитываться: перспективные аланы обучения на текущий год, направленные из Департамента; полученные от структурных подразделений Департамента нормативные документы, служебные письма, обзоры практики, пожелания работников структурных подразделений Департамента, результаты (показатели) предыдущего квартала, результаты проверок контрольно-ревизионных органов и др. Продолжительность занятий должна составлять от 2 до 4 академических часов.

Обучение специалистов может проводиться как отдельно по соответствующим направлениям, так и совместно с сотрудниками по другим направлениям. Такое обучение достигается за счет синхронизации профессионального развития сотрудников, таких как обслуживание клиентов и личный учет. Своевременное получение необходимого объема информации в процессе правотворчества снижает риск юридической ошибки. Важно, чтобы обучение всех сотрудников структурного подразделения ПФР проходило по общим проблемам (например, новым нормативным правовым актам в области пенсионного законодательства и др.).

Повышение квалификации должно проводиться не реже 1 раза в месяц. При необходимости проводят еженедельно.

Очень эффективное оперативное (профессиональное) информирование сотрудников. Эта форма поможет в тех случаях, когда есть необходимость срочно сообщить сотрудникам отдела полученную информацию (служебный документ).

Каждое учебное занятие должно завершаться контролем качества усвоенного материала (тест-контроль, контрольные задания, собеседование и т.д.).

Для индивидуальной учебной деятельности тестирование следует проводить через определенное время, а именно после глубокого изучения материала.

Руководитель класса после окончания тестирования по результатам тестирования (других видов контроля качества учебных материалов) должен проанализировать ошибки, что позволяет увидеть слабые стороны теоретических знаний, практических навыков работы и оказать теоретическую и практическую помощь.

Повышение качества управления средствами обязательного пенсионного страхования:

- повышение эффективности расходования средств бюджета ПФР и контроль за их целевым использованием. Автоматизация процесса формирования и исполнения бюджета ОПФР;

- внедрение системы актуарных расчетов для оценки финансовой устойчивости системы пенсионного страхования.

Совершенствование информационных технологий и развитие сети передачи данных.

Эффективная эксплуатация и модернизация корпоративных сетей обмена и передачи данных.

Разработка, внедрение и совершенствование технологий информационного обмена между Отделением ПФР и Управлениями, Отделами ПФР.

Создание автоматизированных рабочих мест специалистов с использованием новейших технологий.

Обеспечение необходимого технического уровня защиты конфиденциальной информации. Внедрение новых технологий с электронно-цифровой подписью.

Совершенствование системы обслуживания и ремонта средств вычислительной техники.

Развитие юридических служб:

- взаимодействие с судебными инстанциями с целью разрешения проблемных вопросов в области пенсионного страхования и пенсионного обеспечения, а также проведение дальнейшей работы, направленной на разработку правовой позиции ПФР по ключевым вопросам пенсионного законодательства;

- развитие юридических служб территориальных органов ПФР в целях обеспечения защиты интересов ПФР в досудебном и судебном порядках, взаимодействия с органами законодательной, исполнительной и судебной власти;

- взаимодействие с органами опеки и попечительства, с центрами занятости населения, с отделами ЗАГС, Министерством Юстиции, военкоматами, МВД.

Совершенствование кадровой политики и системы управления персоналом:

- внедрение и развитие эффективной системы отбора, адаптации, переподготовки, обучения и повышения квалификации кадров;

- улучшение условий труда сотрудников.

Недостатками существующей кадровой политики являются:

- невозможность начальников отдела подбирать себе специалистов самостоятельно,

- нет возможности к самореализации сотрудников,

- материальные поощрения очень малы и распределяются на усмотрение начальника (зависят от личного отношения руководителя к сотруднику) от количества лет отработанных в организации, от занимаемой должности, а не от количества и качества выполняемой работы),

- старое техническое оборудование у специалистов занятых непосредственно с обработкой данных,

- слабо развит подбор новых кандидатов на должность в Управление ПФ,

- нет самостоятельного развития организации (все выполняется по установленному регламенту). Не своевременное поступление информации, длительная обкатка «пилотных» проектов,

- слабое стимулирование сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика организации - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она увеличивает возможности организации, реагирует на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современных бюджетных учреждениях доминирует пассивная кадровая политика, для которой свойственно отсутствие выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Основные и самые весомые различия в кадровой политике коммерческих и бюджетных организаций состоят в плане мотивации персонала, философии организации, типа власти и стиля управления. Также имеются и схожие черты, это адаптация персонала и функции службы управления

Процесс управления кадровой политикой выражается через этапы кадровой политики: нормирование, программирование, мониторинг персонала, каждый из которых предполагает использование специальных методов.

Управление Пенсионного фонда по Ленинскому району города Видное относится к одному из 42 управлений по Новосибирской области и является самым большим, которое обслуживают более 75 тысяч пенсионеров.

В Управлении Пенсионного фонда по Ленинскому району города Видное работают 165 сотрудников. Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины, более 92% работников - в возрасте от 30 лет и старше, 85% сотрудников имеют высшее образование, 15% - среднее профессиональное.

Основная задача управления персоналом в УПФР по Ленинскому району - формирование и реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития ПФР.

Кадровая политика в ФИА можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. У них много программ долгосрочного развития персонала. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

К недостаткам существующей кадровой политики являются: неспособность руководителей Департамента, чтобы выбрать их собственных специалистов, отсутствие возможности для самореализации сотрудников, применение принципа материальной заинтересованности очень небольшой, старой технической оснащенности специалистов, работающих непосредственно с обработкой данных, слабо развита отбор новых кандидатов на должности в Управления ПФ, нет независимого развития организации (все выполнено согласно установленным правилам), несвоевременного поступления информации, в перспективе-в "пилотных" проектов, слабое стимулирование работников.

В целях повышения эффективности кадровой политики в УПФР по Ленинскому району рекомендуется внести изменения в:

1. Кадровое планирование.
2. Формирование кадрового резерва.
3. Совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников.
4. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности.
5. Адаптацию сотрудников - адаптации работы к человеку.

Необходимо создать новую концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом:

создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в организации; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

проведение кардинальных изменений политики оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий сотруднику и его членам семьи; защита прав и гарантий сотрудников, работа с представителями трудового коллектива;

подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами;

необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр, от найма до ухода сотрудника;

необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность;

внедрить оказание платных услуг.

Необходимо принимать на работу молодых, активных, стремящихся к самосовершенствованию специалистов, с высшим образованием не только экономическим, но и других специальностей, так как показывает опыт это самый сплоченный и эффективный коллектив, в работе и жизни.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон "О бюджете Пенсионного фонда Российской Федерации на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов" от 05.12.2017 N 363-ФЗ (последняя редакция).
2. Федеральный Закон от 28 декабря 2013 года «О страховых пенсиях». (ред. от 03.10.2018 г.)
3. Федеральный Закон от 28 декабря 2013 года № 424-ФЗ «О накопительной пенсии» (ред. от 03.10.2018 г.)
4. Газиева, Инна Кадровая политика в сфере государственной гражданской службы / Инна Газиева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 196 c.
5. Грамши, А. Искусство и политика / А. Грамши. - М.: Искусство, 2016. - 768 c.
6. Дмитрий, Юрьевич Знаменский Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавриата и магистратуры / Дмитрий Юрьевич Знаменский. - М.: Юрайт, 2017. - 710 c.
7. Знаменский, Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. - М.: Юрайт, 2017. - 368 c.
8. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров: моногр. . - М.: Юрайт, 2016. - 364 c.
9. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 967 c.
10. Козак, Н. Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера / Н.Н. Козак. - М.: Издательские решения, 2016. - 233 c.
11. Кузнецова, Т.В. Кадровое делопроизводство / Т.В. Кузнецова, С.Л. Кузнецов. - M.: Интел-Синтез, 2017. - 400 c.
12. Лившиц, С.Б. Кадровая служба / С.Б. Лившиц, Н.С. Назаров, В.Ф. Суров. - М.: Лениздат, 2017. - 124 c.
13. Мельников, Илья Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации / Илья Мельников. - Москва: Наука, 2016. - 961 c.
14. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернацианализм». – М.; ИНФРА-М, 2016.
15. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М.: Юрайт, 2016. - 446 c.
16. Савостова, Т.Л. Государственная кадровая политика и инновационное развитие России: концептуальные подходы. Монография / Т.Л. Савостова. - М.: КноРус, 2016. - 152 c.
17. Корнюшин В.Ю. «Оценка и аттестация персонала» – М.; МИЭМП, 2016.
18. Сергей, Александрович Карташов Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1 2-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Сергей Александрович Карташов. - М.: Юрайт, 2016. - 173 c.
19. Цырулева, Ольга Кадровая политика на государственном предприятии / Ольга Цырулева. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 112 c.
20. http://www.pfrf.ru
21. http://www.gks.ru