Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации ( ООО «Веллес Телеком»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация расположена и работает в среде. Любые действия всех организаций без исключения возможны только в том случае, если среда позволяет их реализовать. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности, а внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на правильном уровне.

Внешняя среда представляет собой совокупность элементов, отношений, факторов и сил, которые влияют на организацию извне и тем самым изменяют ее поведение. Внешняя среда имеет большое практическое значение. В рыночной экономике она чрезвычайно динамична, поэтому ее изучение позволяет организации строить свою внутреннюю структуру, адаптироваться к изменяющимся условиям, что в целом обеспечивает эффективность и конкурентоспособность.

Целью данной работы является проведение анализа внешней и внутренней организации.

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

– изучить методические аспекты анализа внутренней и внешней среды организации;

– провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Веллес Телеком»;

– разработать предложения по совершенствованию внешней и внутренней среды организации.

Работа состоит из введения, заключения и трех глав. Первая глава посвящена методические аспекты анализа внутренней и внешней среды организации. В ней рассматриваются понятие внешней и внутренней среды организации и их структура, изучаются методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды организации.

Вторая глава посвящена анализу внешней и внутренней среды ООО «Веллес Телеком». В этой главе рассматривается краткая характеристика ООО «Веллес Телеком» и анализ ее внутренней среды, а также анализ внешней среды ООО «Веллес Телеком».

В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию внешней и внутренней среды организации.

Методы исследования, используемые в курсовой работе: анализ, синтез, метод индукции, дедукции, метод группировки, сравнение, балансовый метод и т.д.

Методологической основой данной курсовой работы являются труды Гарнова А.П., Савицкой Г.В., Позднякова В.Я., а также статьи периодических изданий.

1. Методические аспекты анализа внутренней и внешней среды организации

1.1 Понятие внешней и внутренней среды организации и их структура

Внутренняя среда организации является частью внешней среды внутри организации. В ходе своей деятельности организация оказывает постоянное непосредственное влияние на факторы во внутренней среде. Внутренняя среда охватывает цели и задачи организации, ее структуру, сотрудников, технологии и технологии, используемые в производстве, внутреннюю информацию, организационную культуру и другие факторы. Во внутренней среде организации характеризуются следующие подсистемы:

– социальная - здесь все работники организации несут вместе с комплексом своих общих отношений;

– организационная - охватывающие процессы коммуникации подчиненные, распределение полномочий, нормы, правила процедуры и т. д.;

– информационная - набор организационных и технических средств, обеспечивающих организацию необходимой информации для нормальных операций;

– производственно-техническая - содержит комплект средств производства (оборудование, сырье, материалы и т. д.);

– экономическая - совокупные экономические процессы (движение капитала и имущества, движение денежных средств) [4, c. 41].

Несмотря на важность всех компонентов внутренней среды, люди занимают особое место в любой организации. В результате деятельности организации она напрямую зависит от способностей, квалификации, отношения к работе и мотивации их персонала.

Внешняя среда организации является наиболее важным источником ресурсов, необходимых для функционирования организации. Внешняя или окружающая среда содержит большое количество компонентов, которые по-разному влияют на организацию с точки зрения природы, степени влияния и периодичности. В составе внешней среды определяются экономические, политические, юридические, политические, технические, социальные и другие компоненты. Есть две относительно автономные части среды, которые оказывают различное воздействие на организацию - макроокружение и непосредственная окружающая среда [6, с. 112].

Макроокружение представляет собой часть внешней среды, общей для всех организаций. Различают глобальный, международный и национальный уровни макроокружения.

Непосредственная среда организации также называется «бизнес-средой». Бизнес-среда включает в себя все, что вне организации напрямую взаимодействует с ней, оказывает непосредственное влияние на организацию в целом и на отдельные ее части. В то же время сама организация может оказать существенное влияние на характер и содержание такого взаимодействия и непосредственно участвовать в формировании бизнес-среды.

Бизнес-среда формируется в рамках деятельности организации и, в зависимости от различных факторов, может претерпеть значительные изменения. Бизнес-среда может измениться при изменении организационной стратегии или изменении объема операций, ассортименте продукции, новых рынках и т. п. [5, c. 62].

Инфраструктура является частью бизнес-среды, которая предоставляет организации финансовые, трудовые, информационные и другие услуги, необходимые для ее нормального функционирования. Инфраструктура состоит из многих организаций: банков, бирж, аудиторских фирм, персонала, охранных и рекламных агентств, арендаторов и т. д.

Органами власти являются различные правительственные и муниципальные власти. Влияние этих органов на деятельность компании может проявляться в разной степени и различаться по содержанию. Это может варьироваться от регулирования сферы бизнеса до прямого вмешательства в дела организации.

Рисунок 1 – Структура внешней и внутренней среды предприятия

Примечание – Источник: [7, с. 51]

Внутренняя и внешняя среда организации подлежит обязательному анализу для организации, которая ожидает продолжения своей деятельности в долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий, на которых основана организация, способствует разработке наиболее эффективной стратегии ее развития [12, c. 51].

1.2 Методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды организации

Чтобы получить четкую оценку силовых структур компании и ситуацию на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, вытекающих из ее непосредственной среды (внешней среды):

– сильные стороны - преимущества организации;

– слабые стороны - недостатки организации;

– возможности - факторы, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы, которые потенциально усугубляют положение организации на рынке [12, c. 79].

Для проведения анализа необходимо:

Определить основное направление развития компании (ее миссия);

– взвесить силы и оценитеьситуацию на рынке, чтобы увидеть, можно ли двигаться в этом направлении и как это сделать лучше (SWOT-анализ);

– установить цель компании с учетом ее реального потенциала (определение стратегических целей для компании).

Внедрение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. Соответствующие ячейки матрицы должны указывать на сильные и слабые стороны компании, а также на рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны компании - это то, что удалось, или любая функция, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может быть в существующем опыте, доступе к уникальным ресурсам, доступе к передовым технологиям и современному оборудованию, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, узнаваемости бренда и т. д. [13, c. 54].

Слабостью в компании является отсутствие чего-то важного для функции компании или чего-то еще, что пока невозможно по сравнению с другими компаниями и ставит компанию в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых мест вы можете получить небольшое количество продуктов, плохую репутацию для компании на рынке, отсутствие финансирования, низкий уровень обслуживания и т. д. [10, c. 92].

Рыночные возможности - это благоприятные условия, которые компания может использовать, чтобы получить преимущество. В качестве примера рыночных возможностей можно привести рост позиций конкурентов, резкое увеличение спроса, появление новых технологий производства, доходов населения и т. д. Следует отметить, что возможности с точки зрения SWOT-анализа - не все возможности, доступные на рынке, а только те, которые могут быть использованы.

Рыночные угрозы - это события, которые могут негативно повлиять на компанию. Примеры рыночных угроз: выход новых конкурентов на рынок, налогообложение, потребительские вкусы, снижение рождаемости и другие [10, с. 94]. То же самое для разных компаний может быть как угрозой, так и возможностью.

2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Веллес Телеком»

2.1 Экономическая характеристика предприятия и анализ внутренней среды

ООО «Веллес Телеком» - оператор местной телефонной связи в Москве и провайдер Интернет на территории Москвы и Московской области. Предоставляет телекоммуникационные услуги с 2002 года. Компания является партнером, ведущих операторов связи Москвы.

Проанализируем доход и себестоимость продукции предприятия. Данные сведем в таблицу 1.

Таблица 1 – Доход и себестоимость услуг предприятия

Статьи	2016	2017	Отклонение
Статьи	2016	2017	Абсолютные (+/-)	Относительные (%)
Доход	83 243 474	143 461 685	60 218 211	172,34
Себестоимость	75 706 663	130 613 186	54 906 523	172,53

Из таблицы 1 видно, что наблюдается положительная тенденция: доход предприятия из года в год растет и за 2017 год по сравнению с 2016 годом доход вырос на 60 218 211 рублей. Вместе с тем увеличилась и себестоимость продукции, она выросла на 54 906 523 рублей. Таким образом, темп роста себестоимости продукции выше на 0,19 %, чем доход от продажи продукции.

Рассмотрим структуру баланса за 2016 - 2017 гг. предприятия ООО «Веллес Телеком».

Источниками информации для анализа явились бухгалтерские балансы предприятия за 2016-2017 гг. Данные анализа занесем в таблицу 2.

Таблица 2 – Структура активов и обязательств ООО «Веллес Телеком» за 2015-2016 гг.

Актив			Пассив
Показатели	Сумма	Доля %	Показатели	Сумма	Доля, %
2016
Внеоборотные активы	119 444 913	71,50	Собственный капитал	5 203 406	3,11
Запасы	3 997 010	2,39	Заемные средства	119 153 356	71,32
НДС	23 223	0,01	Долгосрочные займы	119 307 316	71,41
Дебиторская задолженность	31 741 814	19,00	Краткосрочные займы	13 092 423	7,84
Финансовые вложения	2 095 946	1,25	Оценочные обязательства	254 351	0,15
Денежные средства	9 762 212	5,84	Кредиторская задолженность	29 207 581	17,48
Итого оборотные активы	97 620 204	58,43	Краткосрочные обязательства	42 554 395	25,47
Баланс	167 065 117	100,00	Баланс	167 065 117	100,00
2017
Внеоборотные активы	116 714 378	69,33	Собственный капитал	22 939 408	13,63
Запасы	4 187 606	2,49	Заемные средства	103 851 846	61,69
НДС	47 686	0,03	Долгосрочные займы	104 052 987	61,81
Дебиторская задолженность	37 590 299	22,33	Краткосрочные займы	7 090 399	4,21
Финансовые вложения	3 055 402	1,81	Оценочные обязательства	628 750	0,37
Денежные средства	6 758 579	4,01	Кредиторская задолженность	33 642 406	19,98
Итого оборотные активы	51 639 572	30,67	Краткосрочные обязательства	41 361 555	24,57
Баланс	168 353 950	100,00	Баланс	168 353 950	100,00

В 2016 году в структуре активов баланса предприятия наибольшую долю составляли внеоборотные активы (71,50%). Оборотные активы составляют соответственно 28,50% валюты баланса. Предприятие финансировало активы баланса за счет собственного капитала в меньшей степени 3,11%; за счет заемного капитала профинансировано 96,89 % валюты баланса. Большая часть источников финансирования – заемные средства.

Почти все обязательства предприятия в 2016 году представлены только долгосрочными займами. Они составляют 71,41 % от заемных средств.

В 2017 году наблюдается аналогичная тенденция в структуре активов баланса предприятия. Наибольшую долю в структуре активов составляли внеоборотные активы 69,33 %.

Оборотные активы составляли соответственно 30,67 % валюты баланса. Предприятие финансировало активы баланса за счет собственного капитала уже в большей степени 13,63 %; за счет заемного капитала профинансировано 86,37 % валюты баланса. Большая часть источников финансирования – заемные средства. Краткосрочные обязательства предприятия представлены в основном кредиторской задолженностью, составляющую 19,98 % от заемных средств.

На заключительном этапе характеристики ООО «Веллес Телеком» рассмотрим баланс ликвидности организации в таблице 3.

Таблица 3 – Баланс ликвидности ООО «Веллес Телеком» за 2016 – 2017 гг.

На 1 января 2017 г.					На 1 января 2018 г.
Активы		Пассивы			Активы		Пассивы
А₁	11 858 158	<	П₁	29 207 581	А₁	9 813 981	<	П₁	33 642 406
А₂	31 741 814	>	П₂	13 346 814	А₂	37 590 299	>	П₂	7 719 149
А₃	54020232	<	П₃	119 307 316	А₃	51 639 572	<	П₃	104 052 987
А₄	119 444 913	≤	П₄	5 203 406	А₄	116 714 378	≤	П₄	22 939 408

Из данных таблицы 3 можно сделать вывод, что на 1 января 2018 года по ООО «Веллес Телеком» не выполняются практически все неравенства. То есть, по первому неравенству заметно несоответствие, значит организация не может погасить наиболее срочные обязательства с помощью абсолютно ликвидных активов. По второму неравенству прослеживается выполнение, что говорит о способности организации рассчитаться по краткосрочным обязательствам перед кредиторами быстро реализуемыми активами. Не выполняется третье неравенство, то есть организация не может погасить долгосрочные займы с помощью медленно реализуемых активов. Четвертое неравенство должно выполняться автоматически при соблюдении предыдущих неравенств, и по ООО «Веллес Телеком» данный факт не наблюдается, а значит организация обладает низкой степенью платежеспособности и не может погасить различные виды обязательств соответствующими активами.

На основании группировок статей актива и пассива баланса рассчитаем коэффициенты ликвидности предприятия, расчет которых приведен в таблице 4.

Таблица 4 – Показатели ликвидности ООО «Веллес Телеком» за 2016-2017 гг.

Показатели	2016	2017	Темп роста, %	Отклонение (+/-)
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,746	0,909	121,85	0,163
Коэффициент текущей ликвидности	2,294	1,284	55,97	-1,01
Коэффициент автономии	0,031	0,136	438,71	0,105

По данным таблицы 4 отметим, что коэффициент абсолютной ликвидности достаточно высок, что связано с высокой величиной наиболее ликвидных активов на предприятии.

Показатель абсолютной ликвидности за рассматриваемый период выше нормативного значения (равно или больше 0,2). Это свидетельствует о том, что предприятие достаточно и в нормальных объемах погашает краткосрочные обязательства.

Значения показателей текущей ликвидности на предприятии достаточно высокий, однако имеет тенденцию к снижению, что говорит о снижении эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Коэффициент автономии равен 0,136 в 2017 году, то есть деятельность предприятия в основном основана на заемных средствах. В результате проведенного анализа показателей ликвидности можно сделать вывод об относительной неликвидности ООО «Веллес Телеком» и его низкой платежеспособности в настоящее время.

Динамика показателей деловой активности ООО «Веллес Телеком» за 2016 – 2017 гг. представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Динамика показателей деловой активности
ООО «Веллес Телеком» за 2016 – 2017 гг.

Наименование показателя	2016	2017	Темп роста (%)	Отклонение (+/-)
Выручка от реализации, руб.	83 243 474	143 461 685	172,34	60 218 211
Себестоимость реализованной продукции, руб.	75 706 663	130 613 186	172,53	54 906 523
Запасы и затраты, руб.	97 620 204	51 639 572	52,90	-45980632
Собственные средства, руб.	5 203 406	22 939 408	440,85	17736002
Денежные средства, руб.	9 762 212	6 758 579	69,23	-3003633
Дебиторская задолженность, руб.	31 741 814	37 590 299	118,43	5848485
Кредиторская задолженность, руб.	29 207 581	33 642 406	115,18	4434825
Основные средства и прочие внеоборотные активы, руб.	119 444 913	116 714 378	97,71	-2730535
Общий коэффициент оборачиваемости	1,173	0,396	33,76	-0,777
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	0,381	0,262	68,77	-0,119
Средний срок оборота дебиторской задолженности	140	96	68,57	-44
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	0,351	0,235	66,95	-0,116
Средний срок оборота кредиторской задолженности	129	86	66,67	-43
Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов	0,670	1,229	183,43	0,559
Оборачиваемость собственных средств	15,998	6,234	38,97	-9,764

За 2017 год значение общего коэффициента оборачиваемости, отражающего эффективность использования всех ресурсов предприятия, составляет 0,396, что указывает на замедление кругооборота средств предприятия. На каждый рубль активов ООО «Веллес Телеком» реализовано продукции за 2017 год на 0,396 руб.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизился на 0,119.

Средний срок оборота дебиторской задолженности характеризует срок ее погашения. За 2017 год значение данного коэффициента составило 96 дней, за 2016 – 129 дней, что говорит о положительной тенденции работы с контрагентами.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. Значение данного коэффициента за 2016 – 2017 гг. уменьшилось на 0,116. На каждый рубль кредиторской задолженности реализовано продукции за 2016 год на 351 рублей, за 2017 – на 235 руб., что говорит об отрицательной динамике финансово-хозяйственной деятельности.

Средний срок оборота кредиторской задолженности ООО «Веллес Телеком» за 2016 - 2017 г. уменьшился на 43 дня.

Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов отражает эффективность их использования. За 2017 год по сравнению с 2016 годом произошел рост данного коэффициента на 0,559.

Оборачиваемость собственных средств показывает скорость их оборота, что для акционерных обществ означает активность средств, которыми рискуют акционеры. Значение данного коэффициента за 2017 год по сравнению с 2016 годом уменьшилось на 9,765. Таким образом, в 2016 году на рубль собственных средств ООО «Веллес Телеком» реализовано продукции на 15,998 рубля, в 2017 году – на 6,234 рублей.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод об относительной неликвидности предприятия и его неплатежеспособности в настоящее время.

2.2 Анализ факторов макросреды и SWOT-анализ сервисной деятельности организации

В 2017 году аналитическое агентство TMT Consulting сообщило предварительные данные на российский телекоммуникационный рынок до 1,62 млрд. Рублей, что на 1,3% больше, чем год назад. К 2016 году он увеличился на 0,6 процента.

По мнению экспертов, рост российских телекоммуникаций обусловлен двумя основными факторами. Одним из них является прекращение, которое длилось два года, движущийся сегмент рецессии, с 2017 года, который увеличился на 1,5%. Второй катализатор - рост интернет-сегментов - с 3,2% до 2016 года до 3,8% в 2017 году [15].

На рынке платных ТВ-услуг в 2017 году в России не увеличилось столько же, сколько в прошлом году: 10,5% по сравнению с 13,2%. Кроме того, доходы от оператора фиксированной сети снижают скорость телефонного аппарата (9% против 7,9%) и между поставщиками услуг (7% против 1%). Эти сегменты составляли лишь 17% рынка телекоммуникаций, поэтому окончательная цифра была положительной, говорит РБК.

Количество мобильных абонентов увеличилось в 2017 году на 1,7% по сравнению с 2016 годом и составило 260 миллионов клиентов. Широкополосные абоненты увеличились на 3,7% до 34 миллионов клиентов, платного телевидения. 3,4% до 42,6 млн. Число абонентов фиксированной связи сократилось на 10,5% в России до 28,4 млн. человек.

По прогнозам аналитиков TMT Consulting 2018-2022, российская телекоммуникационная компания вырастет более чем на 1%. В то же время компания предупредила, что такая динамика будет только в том случае, если мобильные операторы не допустят нового раунда ценовой конкуренции, программа цифровой экономики будет реализована в области развития телекоммуникаций и создания нового рынка для делового Интернета, где коммерческая торговая сеть 5G в России и Другая технология 2021-2022 [15].

Потребители - самая важная часть внешней среды для маркетинга. Знание конкретных потребностей потребителей позволяет компании разрабатывать четкие программы действий. На микроуровне представляется целесообразным идентифицировать такие запасы потребителей, как население, организации, индивидуальные предприниматели. Поэтапная правильная работа среди потенциальных клиентов позволяет увеличить клиентскую базу и, следовательно, доходы компании.

В частности, необходимо выделить важных (VIP) клиентов на микроуровне. Тип этой категории потребителей заключается в том, что они обеспечивают постоянный доход, который не ниже установленного, соответствует критериям платежеспособности для всех телекоммуникационных услуг и поддерживает дружеские деловые отношения с ними, имеет важное значение с точки зрения маркетинга и PR.

Услуги профилей потребителей, предоставляемые ООО «Велес Телеком», могут быть скомпилированы в соответствии со следующими характеристиками:

– потребители услуг связи проживают в Российской Федерации;

– принимая во внимание демографические характеристики потребителя услуг, тогда - это люди разного возраста и независимо от пола;

– социально-психологические характеристики - люди с разными позициями в обществе, с разными формами поведения, вкусом, привычками и т. д.;

– мы не можем распределять потребителей на их услуги, поскольку стационарный ТА находится в каждом доме и в каждой квартире, и каждый резидент, без уведомления, уже является пользователем услуг связи.

Наиболее важными потребителями продукции компании являются платежеспособное население в возрасте от 16 до 60 лет.

Кроме того, должна быть проведена сегментация потребителей по уровням доходов. Мы построим диаграмму, которая отражает сегментацию потребителей по уровням дохода для более графического представления (рисунок 2).

Рисунок 2 - Сегментация потребителей по уровню дохода

На рисунке показано, что целевым сегментом компании является население России со средним доходом.

Мы также будем проводить сегментацию для потенциальных покупателей (таблица 6).

Таблица 6 – Сегментация потребителей по возрасту

Возраст, лет	Процент от общего количества покупателей, %
16-30 лет	32%
31-40 лет	22%
41-50 лет	24%
Свыше 50 лет	22%
Итого	100%

Построим диаграмму для наглядного представления (рисунок 3).

Рисунок 3 - Сегментация потребителей по возрасту

На рисунке показано, что наибольшей потребительской аудиторией является население от 16 до 30 лет. Это связано с высокой покупательной способностью этой ниши населения, которая выбирает товары, которые широко рекламируются и имеют известные бренды.

Рынок также можно разделить по следующим критериям:

1. Бизнес-рынок:

– крупный бизнес Крупные компании. Глава угла - высокое качество связи. Существует необходимость в дополнительных услугах, повышающих эффективность бизнеса;

– средняя активность. Необходимо обратить внимание на цену / качество. Наибольший спрос на проверенные и надежные дополнительные услуги.

– малый бизнес. Заинтересованы в самых важных преимуществах бизнес-услуг (индивидуальные контракты, выделенный менеджер клиентов и т. д.). Потребность в дополнительных услугах ограничена.

2. Частный рынок:

– члены семьи среднего возраста «в наилучших интересах жизни». Семья очень важна для них. Они используют мобильный телефон как способ общения со своими близкими. Является склонным использовать только голосовые услуги;

– активные, ориентированные на коммуникации, занятые люди - Квалифицированные сотрудники. Они много общаются. Новая технология активно используется;

– молодой мечтатель с хорошим доходом. Молодые люди (возрасты и души) увлечены новыми технологиями. Путешествия и Интернет дают им представление о том, что происходит в мире;

– независимость в принятии решений. Они придают большое значение престижу и уровню обслуживания бренда.

Интернет за последние десять лет перестает быть развлекательным или специализированным инструментом. Интернет стал частью народной культуры и повседневной жизни во всех странах. Легкий доступ к веб-страницам сделал Интернет самым связанным, и он не является массовым пользователем. Весь Интернет интересен, полезен, и многие из них важны. Сеть не вызывает физиологической зависимости, а только психологическую. Это может служить аргументом в его защиту: сеть является «экологически чистым» помощником для стресса.

От поставщиков во многих отношениях, если не решающих, зависит нормальный бизнес компании, который требует высококачественного сырья, материалов, компонентов, машин и оборудования. Из-за незначительного характера коммуникационных продуктов отношения между компаниями связи и поставщиками не так близки, как в других секторах производства. Поэтому ООО «Велес Телеком» неразрывно зависит от поставщиков, в первую очередь поставщиков оборудования и электроэнергии. Крыша электричества определяется государством, и стоимость оборудования постепенно уменьшается из-за научно-технического прогресса.

К компонентам макроэкономической среды относятся: экономические, политические, правовые, социальные, технические, спонтанные факторы.

Чтобы оценить экономические компоненты макроэкономики в организационной структуре, следует рассмотреть ключевые показатели, характеризующие экономическую ситуацию в Северо-Западном федеральном округе, его субъектах и регионах.

В связи с внедрением стабилизации и значительной экономической парадигмой улучшилась структура, качество и консолидация колл-центров, о чем свидетельствуют результаты крупнейшей ассоциации поставщиков услуг в компании ООО «Веллес Телеком». Как в регионе, так и во всей стране увеличился объем услуг, что является расширением государственных услуг, таких как IP-телефония, Интернет, мобильная связь, о чем свидетельствует увеличение числа мобильных и интернет-компаний в регионе, а также по всей стране,

В результате в ООО «Велес Телеком» на период 2008-2017 гг. продвигать не только процессы стабилизации, но и содействовать развитию агентств затрат в связи с растущим спросом на телефонные компании и тем самым увеличивать объем услуг и улучшать их (особенно из-за высокой степени конкуренции).

Теперь из-за слияния этих компаний в едином центре и развития направлений в области спроса в промышленности увеличились вокруг скважин в Сибири, а также в этих регионах (селах, городах), где общение должно быть чрезвычайно трудным, а это означает, что мы считаем, что для ООО «Велес Телеком» имеются хорошие возможности.

Политическая часть макроэкономической среды организации в течение определенного периода времени по всей стране характеризуется как стабильная.

Однако этому предшествовала долгая череда частых изменений в правительстве страны, что не могло быть негативно отражено в текущей экономической политике, особенно в связи с новым финансовым кризисом, который привел к ухудшению экономики в целом. Поэтому стабилизация политической ситуации привела к общему улучшению ситуации в других областях, в том числе в экономике, и, следовательно, можно более эффективно использовать свой потенциал для всех бизнес-единиц.

Правовой компонент ООО «Веллес Телеком» включает Конституцию России и конституцию ее субъектов и областей, законы и указы как федерального, так и регионального (областного) значения, регулирующего деятельность юридических лиц и физических лиц, а также их объединений по всей территории страны.

Правовой компонент - очень сложная структура, и поэтому все оспариваемые проблемы в каждом таком устройстве должны решаться совместно, поскольку каждое из устройств имеет отдельные правила и действия, что само по себе немного сложно поддерживать внутреннюю политику компании, а ООО «Веллес Телеком» очень успешно справился с этим.

Например, c через уполномоченного представителя председателя правления компании урегулировал спор с Министерством по антимонопольной политике. MAП ПФ требовало при объединении вывести из структур ООО «Веллес Телеком» так называемые непрофильные активы (высокорентабельные виды услуг: Интернет, мобильная связь). Но тогда на развитие компании не останется денег, субсидий на традиционные социально значимые услуги. Руководство сумело отстоять свою позицию и сохранить свои активы в составе ООО «Веллес Телеком».

Правовая среда в отрасли связи регулируется федеральным законом «О связи», который был изменен и обновлен 9 мая 2011 года, а в мае 2012 года были внесены дополнительные корректировки, чтобы сделать его мобильным, а закон «О связи» отвечает всем требованиям современного права.

Все это говорит о том, что юридическая часть макроэкономики достаточно развита и полностью соответствует нормальному функционированию организаций в современных условиях, что является фактором, ускоряющим экономическое развитие.

В целом ситуация, сложившаяся в социальном секторе, оказывает значительное влияние на ООО «Веллес Телеком» так как подавляющий объем услуг потребляют домохозяйства, уровень дохода которых по сравнению с показателями на 2012 год растет с все возрастающим увеличением пенсий, активно субсидируемых расходов на связь и других услуг для пенсионеров, являющихся если не базовыми, то одними из основных потребителей ООО «Веллес Телеком». Но, несмотря на это, наблюдается рост смертности в стране и в регионе в целом, что отрицательно сказывается на социальной ситуации в России, но, как оказалось, этот показатель не оказывает существенного влияния на потребление услуг, поэтому социальную ситуацию вокруг ООО «Веллес Телеком» можно охарактеризовать как стабильную.

Следующий компонент в макроокружении - это технический компонент. Его влияние также отражается на развитии производственного потенциала, который определяется состоянием основных фондов компании.

Ситуация с конца 2010 года изменилась к лучшему. Так что за этот период общий рост был зафиксирован в объеме капитальных вложений и совершенствовании технической базы коммуникационных компаний. Имеются примеры активного обновления производственной базы и внедрения новых технологий в организации связи. Новые подходы были проверены и успешно применены в разработке таких перспективных областей, поскольку Интернет и IP-телефония требуют создания нового и современного оборудования, что подтверждает выраженную тенденцию к увеличению пользователей этих услуг. В связи с увеличением потребления таких услуг большинство коммуникационных компаний недавно заменили устаревшее оборудование современной, модернизированной базой, что положительно сказывается на всей отрасли связи.

Последняя часть макроэкономической среды в ООО «Веллес Телеком» –природно-географическая. Природные ресурсы в нашем регионе хорошо развиты, что означает, что он не зависит от доступа к сырью, материалам для промышленности и внешнему топливу. Это позитивно сказывается на компаниях в округе, поскольку компаниям не нужно импортировать сырье из других регионов.

Сильные и слабые стороны компании представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Сильные и слабые стороны ООО «Веллес Телеком»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Менеджмент	– высокий потенциал сотрудников высшего уровня – высокий уровень командного духа в компании	– высокие критерии отбора персонала
2.Оказание услуг	– большое количество тарифов	– высокие цены на услуги
3.Ценовая политика	–наличие тарифов, рассчитанных на разные сегменты
4.Маркетинг	– высокий уровень сервиса – известность торговой марки – наличие хорошей рекламы

Сопоставление сильных и слабых сторон компании с ее возможностями и угрозами рынка представлено в таблице 8.

Таблица 8 – Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1.Спрос	– относительно большой прирост новых абонентов
2.Факторы конкуренции	– поддержание лидирующих позиций на рынке	– наличие на рынке тарифов часто с более низкой ценой
3.Экономические факторы	– НТП	– снижение уровня доходов населения
4.Социально–демографические факторы	– увеличение числа рождаемости –падение безработицы	– тенденция отрицательного прироста населения

Для того, чтобы определить основные направления компании и выявить ее основные проблемы необходимо составить матрицу SWOT–анализа.

Таблица 9 – Матрица SWOT– анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	увеличить абонентскую базу;	снижение уровня доходов населения
	чаще вводить новые услуги и тарифы	наличие на рынке тарифов с более низкой ценой;
		высокие критерии отбора
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	1. Как воспользоваться возможностями? – квалификация позволят улучшить качество обслуживания и создать новые тарифы; – за счёт известности торговой марки и рекламы привлечь абонентов	2. За счет чего можно снизить угрозы? – привлечение и удержание потребителей за счет улучшения качества соединения; – за счёт введения новых тарифов удержать клиентов и привлечь новых – высокая финансовая устойчивость компании поможет в ситуации нестабильности курса доллара;
высокий уровень квалификации сотрудников;
большое количество тарифов
высокое качество услуг;
высокий уровень сервиса
наличие хорошей рекламы
известность торговой марки
высокая финансовая устойчивость
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	3. Что может помешать воспользоваться возможностями? – высокая цены на услуги могут отпугнуть новых клиентов	4. Самые большие опасности для фирмы? – наличие большого количества аналогичных и более дешёвых тарифов; – сокращение числа абонентов из–за снижения доходов
высокие критерии отбора персонала;
высокие цены на услуги

Анализируя данные, полученные из матрицы SWOT-анализа, можно сделать следующие выводы: ООО «Веллес Телеком» имеет большой потенциал для дальнейшего развития. Об этом свидетельствуют сильные стороны компании, такие как: высокие навыки, узнаваемость бренда, качественные услуги, доступные цены, высокое качество обслуживания, финансовая стабильность компании и т. д. В то же время есть ряд недостатков, которые необходимо устранить для успешной работы компании. Среди них: наличие аналогичных сборов по более низкой цене, почему необходимо увеличить количество тарифов и снизить цены.

Благодаря матрице SWOT-анализа мы смогли определить сильные стороны и способности компании, устранить существующие недостатки и нейтрализовать существующие угрозы.

Несмотря на постоянно меняющиеся экономические условия, ООО «Велес Телеком» придерживается установленных планов развития.

Улучшенная коммуникационная технология, увеличение количества телекоммуникационных услуг, пользователей и объем передаваемых данных требуют постоянного мониторинга, модернизации и развития сетей связи. В связи с сохранением ресурсов и денег сложнее реализовать планы развития и инноваций, но компания делает все возможное для их выполнения.

3. Совершенствование внутренней среды ООО «Веллес Телеком»

Улучшение формирования и размещения капитала в организации предполагает улучшение структуры капитала.

Мероприятия, направленные на совершенствование формирования и размещения капитала

Оптимизация структуры источников капитала

Оптимизация структуры функционирующего капитала

Оптимизация структуры текущего капитала

Необходимо свести к минимуму стоимость задолженности перед бюджетом

Уменьшение остатков готовой продукции на складе

Уменьшение запасов сырья и материалов путем реализации неликвидов

Увеличение чистых активов организации

Проведение оптимизации расчетов с дебиторами – работа по предоплате.

Увеличение собственного капитала

Ускорение оборачиваемости оборотных активов

Рост устойчивости организации

Привлечение кредитов и займов должно быть обоснованным, то есть не превышать реально необходимого объема на данный период

Рисунок 4 – Мероприятия, направленные на совершенствование формирования и размещения капитала

Примечание – Источник: собственная разработка

Оптимизация структуры источников капитала заключается в управлении соотношением «капитал - заемные средства». Увеличение собственного капитала возможно в результате формирования в пассивном балансе организации нераспределенной прибыли. Это означает прибыльность экономической деятельности организации.

Сравнение эффекта от реализации мероприятий представлено в таблице 10.

Таблица 10 – Эффект от реализации комплекса мероприятий по оптимизации капитала ООО «Веллес Телеком»

Наименование мероприятия	Эффект от реализации мероприятий
Наименование мероприятия	Увеличение собственного капитала в пассиве баланса	Уменьшение суммы кредиторской задолженности	Уменьшение суммы оборотных активов	Уменьшение валюты баланса
1. Реализация неликвидных запасов сырья и материалов	+	+	+	+
2. Работа с покупателями по предварительной оплате	-	+	+	+
3. Увеличение выпуска рентабельной продукции	+	-	-	-
4. Эффективное налоговое планирование	+	+	+	+
РЕЗУЛЬТАТ	Оптимизация структуры источников капитала	Оптимизация структуры функционирующего капитала

При формировании финансовых ресурсов организация невольно сталкивается с основной проблемой - ограниченными ресурсами. Ограниченные финансовые ресурсы определяют проблему альтернатив их формирования и использования.

В процессе формирования и управления финансовыми ресурсами организация также сталкивается со следующими проблемами:

– проблема достаточности. Это означает, что финансовых ресурсов, привлекаемых из различных источников, должно быть достаточно для обеспечения запланированных мероприятий;

- проблема пропорциональности распределения предполагает, что накопленные ресурсы должны распределяться в определенных пропорциях в областях деятельности;

- проблема доходности при использовании источников финансовых ресурсов - источники финансовых ресурсов должны использоваться, чтобы организация получала прибыль. После получения прибыли подразумевается существование и развитие системы финансовых ресурсов.

В процессе принятия решений о структуре капитала необходимо учитывать следующие факторы:

- характер спроса и стабильность получения поступлений от продажи: чем выше риск ожидаемого дохода, тем меньше должна быть стоимость финансового рычага;

- структура активов: чем больше ликвидных активов (высоколиквидных ценных бумаг, акций) в нем, тем ниже вероятность банкротства и тем больше значение финансового рычага;

- структура затрат: при высокой доле постоянных затрат не рекомендуется выбирать большую величину финансового рычага;

- рентабельность деятельности: чем больше доходность активов организации, тем больше чистый денежный поток и возможность реинвестирования;

- ставка подоходного налога и подоходного налога с населения: увеличение финансового рычага дает преимущества организациям с высоким уровнем подоходного налога и слабо влияет на организации с налоговыми льготами;

- размер капитала, поскольку организации с небольшим капиталом из-за ограниченного доступа к долгосрочному займу или выпуску акций должны более широко использовать краткосрочные источники финансирования и нераспределенные доходы для финансирования своей деятельности.

Кроме проблемы структуры финансовых ресурсов, ООО «Веллес Телеком» имеет следующие проблемы формирования финансовых ресурсов:

– неэффективное и недостаточное применение нормирования финансовых ресурсов. Эффективное нормирование должно основываться, с одной стороны, на фактически достигнутых показателях и предполагать установление норм для реально осуществимых планов, а с другой стороны, нормы, принимая во внимание изменения в развитии системы, должны принимать свою прогрессивную характеристику. Качество нормирования влияет на все этапы процесса, кроме того, нельзя делать реалистичные планы, не имея обоснованной нормативной базы;

- отсутствие системы планирования финансовых ресурсов. Планирование финансовых ресурсов организации используется для составления программы развития системы финансовых ресурсов. Само планирование - это этап цикла управления, на котором происходит процесс преобразования имеющейся информации и составления программы государства и развития системы финансовых ресурсов на предстоящий период. В процессе планирования используется информация о количестве, состоянии и качестве финансовых ресурсов, доступных организации. Такая информация характеризует состояние элементов системы, их место в процессе воспроизведения.

В период 2016-2017 гг. дебиторская задолженность ООО «Веллес Телеком» является неотъемлемым компонентом краткосрочных активов организации. Решение проблемы ускорения оборота средств в дебиторской задолженности является одной из самых сложных задач финансового управления в организациях, в том числе в ООО «Веллес Телеком».

В ООО «Веллес Телеком» организация управления дебиторской задолженностью неэффективна, поэтому проблема ускорения оборота средств в дебиторской задолженности может быть решена даже на стадии заключения контрактов с клиентами работ и услуг. Для этого необходимо предоставить плату в договоре в качестве формы оплаты за работу, выполненную в порядке неприменения. Преимущество этой формы оплаты для подрядчика заключается в том, что клиент обязан немедленно произвести оплату после подачи документов исполнителем на выполнение работ, то есть без акцепта.

Кроме того, в целях совершенствования организации управления дебиторской задолженностью в ООО «Веллес Телеком» предлагается ранжировать контрагентов в соответствии с условиями его возникновения. Преимущество этого метода ранжирования заключается в том, что он позволяет идентифицировать должников, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем.

Размер штрафов для каждой группы должников будет зависеть от количества дней, за которые платеж задерживается, в соответствии со следующей шкалой предложений, приведенной в таблице 11.

Таблица 11 – Рекомендуемая шкала штрафных санкций по несвоевременному возврату дебиторской задолженности, %

Кредитный рейтинг контрагентов	0 дней	0-30 дней	31-60 дней	61-90 дней	Свыше 90 дней
А	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
В	0,00	0,01	0,02	0,03	0,04
С	0,00	0,02	0,03	0,04	0,05
D	0,00	0,03	0,04	0,05	0,06
Е	индивидуально

Вышеуказанная шкала устанавливает фиксированную сумму штрафов для каждого контрагента ООО «Веллес Телеком» в зависимости от задержки платежа.

Штраф рассчитывается как процент от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа. После ранжирования дебиторской задолженности к дате формирования и стоимости целесообразно, в соответствии со способом взимания штрафов, взимать штрафы за долги контрагентов за те контракты, за которые откладывается работа или оплата.

Эффективное управление оборотом средств в дебиторской задолженности ООО «Веллес Телеком» целесообразно применять следующий комплекс взаимосвязанных мер.

Во-первых, нам нужна четкая работа по регистрации и списанию дебиторской задолженности с учетом существующих правовых рамок. В настоящее время существуют две формы учета и аннулирования невыплаченной дебиторской задолженности.

Первая форма связана с истечением крайнего срока исполнения обязательств по расчетам за услуги, оказанные по контракту. Крайний срок выполнения обязательств по расчетам составляет три месяца с даты принятия работы. Такая дебиторская задолженность называется просроченной (невостребованной). Он списывается как плохая задолженность за убытки организации, а налогооблагаемая прибыль не уменьшается.

Вторая форма связана с истечением срока давности для выполнения обязательств между сторонами договора. Обязательным условием для требования дебиторской задолженности является подача иска в арбитражный суд не позднее четырех месяцев со дня совершения работы. Только тогда дебиторская задолженность считается необходимой и учитывается в общепринятой процедуре, а не списанием с баланса в течение всего периода ограничения. По истечении срока исковой давности просроченная дебиторская задолженность списывается за финансовые результаты, налогооблагаемая прибыль уменьшается.

Указанная работа по учету и списанию долгов сочетается с анализом должников и определением объема нереализованных денежных поступлений. Анализ должников позволяет исключить для будущих должников высокий риск неплатежей.

Также предлагается разработать систему скидок для должников для досрочной оплаты платежа на следующих условиях:

- покупателю предоставляется скидка (C), в процентах. При оплате в течение дней Dmin с даты отгрузки Dmin - минимальная задержка;

- покупатель оплачивает полную стоимость, не получает скидку, если платеж произведен с (Dmin + 1 день) до дня Dmax, Dmax - максимальная задержка;

- Если оплата не производится в дни Dmax, тогда экономические санкции возникают в соответствии с условиями контракта.

Система скидок должна быть выгодна как для покупателя, так и для продавца. Покупатель имеет прямую выгоду, стоимость приобретенных товаров уменьшается. Продавец имеет косвенную выгоду из-за ускорения оборота дебиторской задолженности. В результате освобождаются деньги, которые можно ввести в оборот и получить дополнительную прибыль.

Покупатель должен решить, что более выгодно:

- заплатите за короткое время и получите скидку, но в то же время он должен найти деньги, отвлечь их от своего оборота, возможно, воспользоваться кредитом;

- платить равномерно и терять скидку.

Для этого следует рассчитать цену отказа от скидки, по формуле:

(1)

где ЦО – цена отказа от скидки, %;

С – скидка (%);

Дмакс – максимальная отсрочка, дней;

Дмин – минимальная отсрочка, дней.

Цена отказа от скидки показывает выгоду от скидки и измеряется в процентах годовых. Ее следует сравнивать с ценой банковского кредита. Если цена займа со скидкой больше, чем процентная ставка по кредиту, то выгодно пользоваться скидкой.

Поскольку эффект от предоставления скидки выражается в дополнительной прибыли, которую ООО «Веллес Телеком», инвестируя средства, выпущенные из дебиторской задолженности, затем мы рассчитываем, выгодно ли данной организации сделать скидку на должников и как это повлияет на финансовое состояние. Необходимо учитывать, что, предоставляя скидку, ООО «Веллес Телеком» теряет доход. Определим, выгодно ли использовать такую политику дисконтирования 0,3 / 7 net 30, то есть скидка 0,3% предоставляется при оплате в течение Dmin -7 дней с даты отгрузки, должник не получает скидку, если платеж производится от (Dmin + 1 день) днем Dmax. Если оплата не производится в дни Dmax, тогда экономические условия возникают в соответствии с условиями контракта.

Расчеты приведены в таблице 12.

Таблица 12 – Расчет эффективности внедрения системы скидок за досрочную оплату счетов дебиторам в ООО «Веллес Телеком»

Показатели	Формула	Расчет
Средняя величина дебиторской задолженности при оплате в максимальные сроки	ДЗмакс = ДЗ / 360 * 30, (3.2) где ДЗмакс - средняя величина дебиторской задолженности при оплате в максимальные сроки, в расчете принимается отсрочка 30 дней;	ДЗмакс = 37590299 / 360 × 30 дней = 3152524,9 руб.
Средняя величина дебиторской задолженности при оплате в минимальные сроки		ДЗмин = 37590299 / 360 × 7 дней = 730922,5 руб.
Высвобождение средств из дебиторской задолженности	(3.4) где Ддз - сумма высвободившихся средств, р.;	Ддз = 3152524,9–730922,5 = 2421602,4 руб.
Дополнительная прибыль от использования высвобождающихся средств:	(3.5) где дП - дополнительная прибыль от использования высвобождающихся средств, р.; Р – рентабельность за 2016 год, %; Ддз - сумма высвободившихся средств, р.	дП = 2421602,4 × 5,43 / 100 = 131496 руб.

Таким образом, средняя величина дебиторской задолженности при оплате в максимальные сроки составит 3152524,9 руб. Средняя величина дебиторской задолженности при оплате в минимальные сроки составит 730922,5 руб. Организация получит дополнительную прибыль от использования высвобождающихся средств в размере 131496 руб.

В результате реализации разработанного мероприятия конечные результаты деятельности организации будут улучшаться, поскольку использование скидок является одним из методов управления дебиторской задолженностью, благодаря которому можно эффективно управлять денежными потоками на предприятии. Этот метод не влечет за собой дополнительных финансовых затрат и позволяет компании достичь следующих преимуществ:

- стимулировать своевременную оплату;

- сократить административные расходы на управление дебиторской задолженностью;

- снижение налоговых обязательств;

- увеличить скорость оборота капитала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Веллес Телеком» - оператор местной телефонной связи в Москве и провайдер Интернет на территории Москвы и Московской области.

За 2016 год значение общего коэффициента оборачиваемости, отражающего эффективность использования всех ресурсов предприятия, составляет 0,396, что указывает на замедление кругооборота средств предприятия. На каждый рубль активов ООО «Веллес Телеком» реализовано продукции за 2016 год на 0,396 руб.

Средний срок оборота кредиторской задолженности ООО «Веллес Телеком» за 2015 - 2016 г. уменьшился на 43 дня.

Коэффициент абсолютной ликвидности достаточно высок, что связано с высокой величиной наиболее ликвидных активов на предприятии.

Количество абонентов снизилось как физических, так и юридических лиц, наблюдается рост числа абонентов ШПД на 8,9 % в сравнении с 2015 г. среди физических лиц. Произошел рост доля пользователей IP TV на 26,1% в 2016 г. в сравнении с 2015 г.

В 2017 году, согласно предварительным данным аналитического агентства «ТМТ Консалтинг», объем российского телекоммуникационного рынка составил 1,62 трлн рублей, что на 1,3% больше показателя годичной давности. В 2016 году имел место 0,6-процентный подъем.

Проанализировав данные, полученных из матрицы SWOT–анализа, можно сделать следующие выводы: ООО «Веллес Телеком» имеет огромный потенциал к дальнейшему развитию. Об этом говорят такие сильные стороны предприятия, как: высокий уровень квалификации работников, известность марки, качественные услуги, наличие доступных тарифов, высокое качество сервиса, финансовая устойчивость предприятия и т.д. При этом так же существует ряд недостатков, которые необходимо устранить для будущей успешной деятельности компании. Среди них такие как: наличие аналогичных тарифов по более низкой цене, из–за чего возникает расширять число тарифов и снижать цены.

Улучшение формирования и размещения капитала в организации предполагает улучшение структуры капитала.

Оптимизация структуры источников капитала в организации предполагает оптимальный баланс между собственными и привлеченными средствами. В то же время стоимость источников капитала, используемых организацией, должна быть минимальной. Уровень риска при привлечении заемных средств должен быть приемлемым для организации, чтобы не было «проедания» капитала.

Средняя величина дебиторской задолженности при оплате в максимальные сроки составит 3152524,9 руб. Средняя величина дебиторской задолженности при оплате в минимальные сроки составит 730922,5 руб. Организация получит дополнительную прибыль от использования высвобождающихся средств в размере 131496 руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулич, В.В. Аудит рентабельности предприятия / В.В. Акулич // Планово-экономический отдел. – 2016. – № 11. – С. 49 – 55.
Артеменко, А.М. Секреты управления дебиторской задолженностью от компании мирового класса / А.М. Артеменко // Финансовый директор. – 2015. – № 3. – С. 22 – 29.
Бабынина, Г.М. Экономический рост и финансовая устойчивость предприятия / Г.М. Бабынина // Экономика. Финансы. Управление. – 2016. – № 7. – С. 74 – 80.
Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 224 с.
Виноградова, М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса [Электронный ресурс] : Учебное пособие / М. В. Виноградова, З. И. Панина. – 8-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 448 с.
Гарнов, А.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Гарнов А.П. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 365 с.
Голова, А.Г. Управление продажами: учебник / А.Г.Голова. - М.: Дашков и К, 2013. - 277 с.
Губина О.В. Анализ финансово–хозяйственной деятельности: практикум / О.В. Губина, В.Е. Губин – М.: ИНФРА–М, 2015. – 192 с.
Казакевич, Т. А. Организация и планирование деятельности предприятий сервиса [Текст] : учебное пособие для вузов / Т. А. Казакевич. – 2-е изд., доп. – М. : Издательство Юрайт, 2017. – 186 с.
Кузнецова, Л.В. Основы маркетинга: учеб. пособие / Л.В. Кузнецова, Ю.Ю. Черкасова. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА–М, 2013. – 139 c.
Пичурин, И.И. Основы маркетинга. Теория и практика: учеб. пособие. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». / И.И. Пичурин, О.В. Обухов, Н.Д Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 383 c.
Поздняков, В.Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / Поздняков В. Я. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 617 с.
Реброва, Н.П. Основы маркетинга. учебник и практикум / Н.П. Реброва. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 277 c.
Савицкая, Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 608 с.
Связь (рынок России) [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A1%D0%B2%D1%8F%D0%B7%D1%8C_(%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А – Бухгалтерский баланс