Определение рыночных возможностей предприятия (на конкретном примере (Разработка стратегии компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные возможности - это те сферы деятельности, которые открываются для предприятия на основе совокупности усилий, необходимых для успешной работы. В то же время внешние условия учитываются в первую очередь. Во внешней среде постоянно происходят процессы динамических изменений, что-то постоянно исчезает, и появляется что-то новое. Одна часть этих процессов открывает возможности для компании. Другое, напротив, создает дополнительные трудности и ограничения для него. Для успешной маркетинговой деятельности компании необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и возникающие новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, фокусируется на выяснении того, какие угрозы и какие возможности он скрывает.

Актуальность этой темы заключается в том, что в сложной меняющейся маркетинговой среде, когда усиливается конкуренция, меняются рыночные условия и технологии, внедряются инновации, если компания хочет выжить, ей необходимо производить и предлагать что-то ценное для определенной группы потребителей. Однако ему необходимо критически оценить свои возможности, поскольку разработка новых продуктов характеризуется высоким уровнем риска, основной причиной которого, как и в любой деятельности, является ограниченность ресурсов. Естественные, производственные, финансовые, информационные, временные, человеческие, в конце концов - они всегда ограничены. Для снижения рисков компании при принятии решений на рынке необходимы тщательные маркетинговые исследования. Для этих целей проводится анализ рынка, потребителей, конкурентов и, что немаловажно, исследования собственного потенциала предприятия.

Конкурентное соперничество является характеристикой многих товарных рынков и признается экономистами наилучшим способом распределения ресурсов. В связи с этим возникает необходимость выработки адекватных, эффективных методов и способов выявления и доказательства существования факта рыночной власти, определения концептуальных направлений деятельности антимонопольных органов в данной области для сохранения конкурентных отношений на рынке.

Последние два десятилетия существования современного российского общества характеризуются значительными преобразованиями в экономической, политической и духовно-нравственной сферах. Становление многоукладной экономики и существенная дифференциация доходов различных слоев населения приводят к появлению новых типов общественных отношений, возникновению социальных общностей со свойственными им иными взаимосвязями и структурой.

В настоящем времени в экономиках разных стран, в числе которых и экономика России, совершается трудный переход от плановых хозяйств к рыночным системам. Конкурентные отношения в рыночных условиях носят комплексный характер, выполняют стимулирующую, социальную, регулирующую, перераспределительную, информационную функции, а также функцию экономического принуждения, реализации экономических интересов, ускорения научно-технического прогресса, повышения конкурентоспособности всех звеньев экономики и общества.

Рыночная конкуренция стимулирует повышение социально-экономической и экологической эффективности общества, интеграции материального производства, науки и образования, специализации и диверсификации производства. Важнейшей функцией рыночной конкуренции является стимулирование наращивания производства, прибыли, повышения качества продукции и услуг, обновление ассортимента продукции в соответствии со спросом, преодоление дефицитности рынков, более эффективного использования производственных мощностей, сырья, повышения рентабельности отраслей и предприятий. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Цель курсовой работы - изучение анализа рыночных возможностей предприятия.

Исходя из данной цели, можно выделить следующие задачи работы:

1.. Определить сущность маркетинговых возможностей;

2. Проанализировать методы для анализа рыночных возможностей предприятия.

3. Провести анализ деятельности компании по достижению поставленных целей и реализации выбранной стратегии;

4. провести анализ конкурентной позиции компании и ключевых компетенций для разработки стратегии;

5. разработать стратегию компании;

6. провести выбор наиболее приемлемой стратегии и переориентация системы управления.

Объект работы – компания «Полюс».

Предметом исследования являются методы определения рыночных возможности компаний.

Методологической основой работы являются труды таких авторов как Ансофф И., Бейкер М., Виханский О.С., Наумов А.И., Горохов Н.Ю., Малев В.В., Идрисов А.Б., Кревенс Д., Ламбен Ж.Ж., Липсиц И.В., Вигдорчик Е.А., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Портер М., Уэлборн Р., Кастен В. Эткинсон Дж., Уилсон Й., а также статьи периодических изданий таких авторов как Артюхова Т. З., Кратко И., Пантелеева Е., Кущ С. П., Охотников И., Сибирко И., Третьяк О. А., Ужгинцев А.В., Украинцев В., Астафуров С., Хорошилова О.В., Черенков В. И.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Выявление и оценка рыночных возможностей предприятия

Рыночная конкуренция тесно связана с экономической конкуренцией, обе они охватывают большую часть экономики, выполняют аналогичные функции, через них реализуются личные и коллективные экономические интересы в части присвоения территорий, природных ресурсов, рынков, имеют они и серьезные отличия. Экономическая конкуренция – отношения, более широкие, чем рыночная конкуренция.

Рыночной конкуренцией можно называть экономическую конкуренцию в условиях рыночного хозяйства. Эффективность ее видится в том, что она экономически и институционально принуждает человека совершенствовать производство, создавать отрасли, переходить от нестабильной формы обеспечения продукцией, например, за счет охоты, собирания грибов и ягод к более устойчивому и гарантированному производству – земледелию, скотоводству, позволившим на определенных этапах создавать излишки продукции и условия для обмена.

Возникновение рыночного хозяйства способствовало появлению рыночной конкуренции. Рыночная конкуренция основана на борьбе за сырье и инновационные решения, характерна постоянным повышением эффективности инвестиций. В развитом обществе она охватывает практически всю экономику, но есть и сферы, где сохраняются нерыночные формы конкуренции.

Это могут быть бесплатное образование и здравоохранение, субсидии, дотации и общественные блага, определенные виды государственных затрат, фонды социального обеспечения. В нерыночной конкуренции велика роль институциональных отношений и государства. Изучение и развитие ее тоже актуально, она может влиять на состояние рыночной конкуренции и экономики в целом.

Рыночная конкуренция не лишена и противоречий, она нередко сопровождается провалами, уходом капитала в теневой сектор экономики, монополизацией, коррумпированностью общества, безответственным и бесхозяйственным поведением субъектов рынка, случаями вытеснения дешевого ассортимента, а также малого и среднего бизнеса, фальсификацией товаров, банкротством предприятий, игнорированием социальных и экологических интересов населения, снижением экономической безопасности.

Одним из самых нежелательных уровней рыночной конкуренции может быть ее слабое состояние или полное отсутствие, в этом случае происходит монополизация рынков, их картелизация, рост картельных цен, исчезновение борьбы, установление монополиями недопустимого контроля за рынками и их регулирования в собственных интересах. Все это самым отрицательным образом сказывается на совокупном спросе, реальных доходах населения, качестве жизни большой части населения, что также отрицательно сказывается на развитии конкуренции.

Свободная конкуренция – состояние рыночной среды, при котором отдельные субъекты экономических отношений не могут оказывать решающего влияния на установление уровня рыночной цены или на объемы продаж или производства продукции, то есть на определение основных параметров хозяйственной системы, функционирующей на рыночных принципах.

Становление и развитие свободной конкуренции совпадает в историческом аспекте с периодом зарождения и эволюции капиталистического способа производства на более низкой стадии. Этот процесс продолжался до начала XX в.

Функционирование рыночной системы на принципах свободной конкуренции предполагает прежде свободное ценообразование, когда цена формируется как цена равновесия между спросом и предложением с ростом спроса повышается цена, а следовательно, и прибыльность производства определенной продукции побуждает предпринимателей расширять производство существует свобода вхождения в рынок и выхода из него, что позволяет другим предпринимателям ориентироваться на производство высокодоходной продукции.

Таким образом, повышение цены на продукцию определенной отрасли обусловливает приток капитала, а следовательно, и материальных и человеческих ресурсов в эту отрасль с удовлетворением спроса цена снижается, а следовательно, снижается и доходность. Это, в свою очередь побуждает владельцев капитала к поискам прибыльной отрасли. В 30-х годов XX в. в западной экономической науке (прежде всего в трудах Э. Чемберлина и Дж. Робинсон) был сделан вывод о том, что свободная конкуренция в рыночной системе хозяйствования вытесняется конкуренцией монополистической.

Этот процесс обусловлен как усилением концентрации производства и образованием крупных монопольных структур, способных контролировать рынок, так и дифференциацией продукта, в результате которого многочисленные субъекты рыночных отношений получают определенные монопольные преимущества.

Ориентация в процессе реформирования экономики России на запуск механизмов свободной конкуренции привела разрушительные процессы в экономике. «Либерализация » цен в условиях монополизированной экономики не дала желаемых результатов (снижение затрат и, как следствие, расширение производства, насыщение рынка, повышения уровня доходов и, в конечном итоге, снижение цен), а наоборот, привела к сокращению объемов производства и повышение цен.

Особенно опасной оказалась «либерализация» внешнеэкономических отношений. Вследствие низкой конкурентоспособности отечественной продукции происходило вытеснение российских товаропроизводителей не только с внешней, но и с внутреннего рынка.

Поэтому формирование конкурентной среды должно быть подчинено интересам развития экономики России, а значит, на этапе реформирования оно должно включать элементы государственного регулирования, в т.ч. защита отечественных производителей от иностранных конкурентов. Отличительные признаки рынка совершенной (или свободной) конкуренции:

а) предлагаемая продукция взаимозаменяема, т.е. однородная и стандартная (напр., зерно, фрукты, овощи, ценные бумаги);

б) количество представленных на рынке производителей ограничено, поэтому сокращение или увеличение производства каждым из них на величину рыночной цены товара влиять не может;

в) никто из продавцов и покупателей товара не знает о ситуации на рынке (спросе, предложении, цене) больше других;

г) борьба между независимыми производителями объема продаж носит ценовой характер (чтобы продать больше, стоит немного снизить цену);

д) барьеров для входа на рынок нет: каждый желающий открыть (или закрыть) свое дело может сделать это, не испытывая препятствия со стороны других участников рынка.

Конкуренция порождается следующими условиями:

- во-первых, хозяйственной обособленностью каждого из производителей;

- во-вторых, его зависимостью от структуры рынка;

- в-третьих, противоборством с другими компаниями в борьбе за покупателя.

Достоинство конкуренции в том, что она ставит распределение ограниченных ресурсов в зависимость от экономических аргументов соревнующихся. Победить в конкурентной борьбе обычно можно, предлагая блага (экономические ресурсы и продукцию) более высокого качества либо по меньшей цене. Следовательно, мы видим, что элементами борьбы являются: цена, качество, интересы общества и другие.

Развитие конкуренции на рынке, помимо возможности увеличения каналов сбыта, позволяет более конкурентоспособному предприятию получить возможность наиболее детально изучить потребности потенциальных потребителей и занять более высокую ступень на рыночной нише.

Любая компания должна быть в состоянии определить рыночные возможности. Ни одна компания не может полагаться на свои текущие продукты и рынки. Согласно Кравченко А.В. и Блохину И.С., рыночные возможности предприятия представляют собой установленное соотношение определенной области потребностей потребителя и реальных ресурсов (потенциала) предприятия для их удовлетворения с целью получения прибыли.^[1]

Маркетинговые возможности являются привлекательными направлениями деятельности компании на рынке для получения прибыли. Компаниям может показаться, что их возможности очень ограничены, но это просто неспособность мысленно увидеть будущее бизнеса, в котором они заняты, и реализовать свои сильные стороны. Действительно, перед любой компанией открыты многие перспективы рынка.

Одно дело - определить возможности, а совсем другое - определить, какие из них подходят для компании. Под маркетинговой возможностью компании понимают привлекательное направление маркетинговых усилий, при котором конкретная фирма может добиться определенного преимущества.^[2] Например, производство компьютеров является привлекательной сферой деятельности, но оно не подходит для металлургического завода. Дело в том, что маркетинговая возможность должна полностью соответствовать целям и ресурсам предприятия.

Любая компания преследует целый ряд целей. Для фирм, производящих промышленную продукцию, наиболее важные маркетинговые цели связаны с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новых продуктов, продажами основным потребителям и ценовой политикой.

Неудовлетворенные потребности рынка - основа рыночных возможностей для предприятия. В ситуации, когда покупатель полностью удовлетворен услугами поставщика и производителя, предложение ему аналогичных товаров на аналогичных условиях другим предприятием не будет успешным. В то же время в этой ситуации покупатель может иметь скрытые неудовлетворенные потребности в более качественном продукте, более льготных условиях и более широком обслуживании.

Можем заключить, что необходимо сравнить открытые рыночные возможности со стратегическими целями компании и сделать вывод, соответствующий данной ситуации.

1.2. Методические основы анализа рыночных возможностей компаний

SWOT – анализ.

Существуют различные методы и подходы, используемые для анализа рыночных возможностей. Мы можем отметить, что способ разработки стратегического плана зависит от характера руководства организации, культуры организации, сложности среды, размера организации, опыта менеджеров и т. д. Рассмотрим данные методы более подробно.

Одним из основных методов, позволяющих анализировать связь внешних и внутренних факторов, определяющих развитие организации, является SWOT-анализ. SWOT-анализ - это метод, при котором управленческая команда определяет внутренние и внешние факторы, которые будут влиять на будущие результаты деятельности компании.

Таблица 1 - Составляющие SWOT - анализа^[3]

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

Сильные и слабые стороны компании являются внутренними факторами. Возможности и угрозы связаны с внешними по отношению к компании факторами - факторами окружающей среды. SWOT-анализ проводится как часть общего процесса корпоративного планирования, в рамках которого устанавливаются финансовые и операционные цели на предстоящий год и разрабатываются стратегии для достижения этих целей. Завершение SWOT-анализа требует времени и размышлений. И это потенциально рекурсивный процесс, который может включать в себя идеи многих людей, особенно ключевых заинтересованных сторон бизнеса. Вы не можете (или, по крайней мере, не должны) пытаться составить стратегический план без предварительного анализа SWOT. Вдумчивая оценка внутренних и внешних факторов, влияющих на бизнес, может помочь сформировать эффективную стратегию роста и повышения производительности, а SWOT-анализ является ценным инструментом для начала работы. При написании анализа используют матрицу или форму списка с пунктами, чтобы сделать документ удобным и легким для чтения, а также стимулировать дальнейшее обсуждение.

Когда управленческая команда рассматривает слабые стороны компании, она не несет ответственности за прошлые недостатки в работе. Это определить наиболее важные области, которые необходимо улучшить, чтобы бизнес мог более эффективно конкурировать. Реалистичная оценка слабых сторон также предотвращает такие стратегические ошибки, как выход на рынок с продуктами, которые явно уступают тому, что предлагают укоренившиеся конкуренты. Постоянное совершенствование во всех областях деятельности компании является важным аспектом опережения конкурентов. Нынешние слабости можно и нужно превратить в будущие сильные стороны. Рост бизнеса требует поиска новых возможностей, включая новые потенциальные группы клиентов, более широкое распространение продуктов, разработку новых категорий продуктов и услуг и географическое расширение. В SWOT-анализе команда менеджеров выявляет новые возможности, которыми можно воспользоваться прямо сейчас, и пытается прогнозировать более долгосрочные возможности, чтобы можно было заблаговременно планировать выход на рынок в подходящее время.

Угроза в SWOT-анализе - это еще один термин для обозначения риска - событие, не зависящее от компании, которое может оказать негативное влияние на результаты деятельности. Компании сталкиваются со многими угрозами, помимо тех, которые вызваны прямыми конкурентами. Изменения в нормативной среде могут оказать негативное влияние на производительность. Вкусы потребителей могут резко измениться, например, когда рецессия заставляет потребителей сокращать покупки предметов роскоши и услуг. Риски представляют угрозу для организации, когда требуется время для разработки планов действий в чрезвычайных ситуациях, чтобы быстро реализовать их, если угрозы станут реальностью. SWOT-анализ помогает компании лучше подготовиться к тому, с чем она столкнется во внешней среде.

Многие компании проводят SWOT-анализ своих основных конкурентов. В сочетании с информацией, полученной из SWOT-анализа самой компании, управленческая команда начинает понимать, как компания должна позиционировать себя против конкурентов. Компания хочет атаковать слабые стороны конкурентов своими сильными сторонами. Это очень похоже на планирование игры в футболе - попытка определить, где находится команда соперников. И наоборот, он не хочет идти навстречу сильным сторонам конкурента, если у него есть подавляющее преимущество. SWOT-анализ показывает компании, что даже у ее самых сильных конкурентов есть слабые места, которые можно использовать.

PEST-анализ. Одним из главных методов анализа рыночных возможностей является PEST-анализ. Он охватывает такие элементы внешней среды, как: политические; экономические; социальные; технологические (рисунок 2). Расширенная версия «PESTLE» добавляет следующие факторы: правовые, нормативные, экологические.

Данный метод это способ понять, как внешние силы влияют на бизнес. Он был создан профессором Гарварда Фрэнсисом Агиларом в 1967 году. Он должен быть включен в каждый бизнес-план, в дополнение к SWOT-анализу, поскольку он является частью управления рисками и разработки стратегии.

Рисунок 1 - Факторы Pest - анализа^[4]

Политическая среда - это анализ того, что политика делает с деловым миром. Правительственные постановления и правовые вопросы влияют на способность компании быть прибыльной и успешной, и этот фактор определяет, как это может произойти. Вопросы, которые должны быть рассмотрены, включают налоговые руководящие принципы, авторское право и правоохранительную деятельность, политическую стабильность, торговые правила, социальную и экологическую политику, законы о занятости и правила безопасности. Компании также должны учитывать свою местную и федеральную структуру власти и обсуждать, как ожидаемые изменения во власти могут повлиять на их бизнес.

Экономические факторы рассматривают внешние экономические проблемы, которые могут сыграть роль в успехе компании. Для этого нужно проанализировать процентные ставки, инфляцию, безработицу, валовой внутренний продукт, доступность кредитов и другое.

С помощью социального фактора бизнес может проанализировать социально-экономическую среду рынка данной отрасли, чтобы понять, как формируются потребности потребителей и что приводит их на рынок для покупки. Среди вопросов, которые следует изучить, - демография, темпы роста населения, возрастное распределение, отношение к работе и тенденции рынка труда.

Технологии играют огромную роль в бизнесе, и они могут повлиять на это как негативно, так и позитивно. С внедрением новых продуктов, новых технологий и услуг определенному рынку может быть сложно приспособиться, поэтому важно оценивать технологию со всех сторон. Конкретные вопросы, которые необходимо изучить, включают, но не ограничиваются ими, государственные расходы на технологические исследования, жизненный цикл современных технологий, роль Интернета и то, как любые изменения в нем могут произойти, а также влияние потенциально новых информационных технологий.

Существует множество преимуществ проведения PEST анализа. Более значительные преимущества включают в себя: Лучшее понимание компании; более эффективное долгосрочное стратегическое планирование; повышенное внимание к потенциальным угрозам и опасностям; взгляд на ценные возможности для бизнеса.

Бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это процесс изучения отраслевых или конкурентных практик, функций и продуктов и поиска путей их улучшения для своей организации.^[5] Компании из разных отраслей используют сравнительный анализ для оценки своих успехов и выявления своих недостатков. Общий процесс бенчмаркинга включает в себя определение проблемных областей, отбор лучших конкурентов, которые преуспевают, когда компания терпит неудачу, и внесение необходимых изменений.

Есть несколько ключевых преимуществ использования сравнительного анализа в организации. Одним из преимуществ сравнительного анализа может быть снижение затрат на оплату труда. Например, небольшая производственная компания может изучить, как главный конкурент использует роботов для нескольких основных функций завода. Эти роботы могут помочь конкуренту сэкономить значительное количество денег на затратах на рабочую силу. Менеджеры компании могут получить информацию об этих робототехнических системах через веб-сайт конкурента или статьи в Интернете. Они также могут идентифицировать компанию, которая продала конкурентам роботов. Впоследствии компания, использующая бенчмаркинг, может обратиться к производителю робота за помощью в настройке собственной системы. Компании могут также использовать сравнительный анализ для улучшения качества продукции. Инженеры иногда покупают продукцию ведущих конкурентов. Затем они могут разбирать их, изучать и определять, как продукция конкурентов превосходит другие продукты в отрасли. Инженеры-химики могут изучать пищу или чистящие средства аналогичным образом. Затем они могут сравнить различные элементы, содержащиеся в конкурентных продуктах, с их собственной линейкой продуктов. Впоследствии можно улучшить качество продукции в целом.

Некоторые организации используют внутренний сравнительный анализ для повышения производительности в разных отделах. Руководители отделов могут изучать и подражать лучшим практикам одного конкретного отдела. Эти изменения могут вызвать улучшения среди всех отделов. Однако внутренний бенчмаркинг имеет свои ограничения. Главный отдел компании может работать не так эффективно, как другие в отрасли.^[6]

Бенчмаркинг включает в себя пять шагов. Первый - определить объект бенчмаркинга. Большие данные для сравнения менее подходят для сравнительного исследования, чем отдельные процедуры или концепции. Далее, определите компанию, которая превосходит в определенной процедуре или концепции, которую вы изучаете. Четвертый шаг - анализ информации, которую вы получили, изучив процедуры другой компании. На последнем этапе применяются полученные знания в своей компании. Стратегический бенчмаркинг направлен на то, что делают другие компании с точки зрения возможностей высшего руководства, стратегических инициатив, разработки конкурентоспособных продуктов и других долгосрочных качеств и процессов, которые оказались успешными.^[7]

Анализ 5 сил М. Портера. Следующий метод анализа рыночных возможностей – анализ 5 конкурентных сил М. Портера. Пять сил анализа конкурентной позиции были разработаны в 1979 году Майклом Э. Портером из Гарвардской школы бизнеса в качестве простой основы для оценки конкурентоспособности и позиции организации. Эта теория основана на концепции, что есть пять сил, которые определяют интенсивность конкуренции и привлекательность рынка (рисунок 3). Стратегические аналитики часто используют пять сил Портера, чтобы понять, являются ли новые продукты или услуги потенциально прибыльными. Понимая, в чем заключается сила, теория также может быть использована для определения сильных сторон, улучшения слабых сторон и предотвращения ошибок. Модель широко используется для анализа структуры отрасли компании, а также ее корпоративной стратегии.

Рисунок 2 - Модель 5 конкурентных сил М. Портера^[8]

Портер определил пять несомненных сил, которые играют роль в формировании всех рынков и отраслей в мире. Силы часто используются для измерения интенсивности конкуренции, привлекательности и прибыльности отрасли или рынка.

Чем больше конкурентов, равно как и эквивалентных продуктов и услуг, которые они предлагают, тем меньше влияние компании.^[9] Поставщики и покупатели ищут конкурентов компании, если они могут предложить более выгодную сделку или снизить цены. И наоборот, когда конкурентное соперничество низкое, у компании появляется больше возможностей взимать более высокие цены и устанавливать условия сделок для достижения более высоких продаж и прибыли. Сила компании также зависит от силы новых участников на ее рынке. Чем меньше времени и денег потребуется конкуренту, чтобы выйти на рынок и стать эффективным конкурентом, тем больше позиция компании может быть значительно ослаблена.

Сила поставщиков. Эта сила определяет, насколько легко поставщики могут повысить стоимость ресурсов. На него влияет количество поставщиков основных ресурсов товара или услуги, насколько уникальными являются эти ресурсы, и сколько будет стоить компании переход от одного поставщика к другому. Чем меньше количество поставщиков и чем больше компания зависит от поставщика, тем больше у поставщика возможностей для увеличения затрат и увеличения преимуществ в торговле. С другой стороны, когда существует много поставщиков или низкие затраты на переключение между конкурирующими поставщиками, компания может снизить затраты на производство, увеличивая прибыль.

Сила потребителей. Это, в частности, касается способности покупателей снижать цены. Это зависит от того, сколько покупателей или клиентов у компании, насколько значительным является каждый клиент и сколько будет стоить компании поиск новых клиентов или рынков для своей продукции. Меньшая и более мощная клиентская база означает, что у каждого клиента есть больше возможностей вести переговоры по более низким ценам и более выгодным сделкам. Компании, у которой много мелких независимых клиентов, будет проще устанавливать более высокие цены для увеличения прибыльности.

Угроза товаров-заменителей. Заменяющие товары или услуги, которые могут использоваться вместо продуктов или услуг компании, представляют угрозу. Компании, которые производят товары или услуги, для которых нет близких заменителей, будут иметь больше возможностей для повышения цен и установления выгодных условий. Когда доступны близкие заменители, у клиентов будет возможность отказаться от покупки продукта компании, и влияние компании может быть ослаблено.^[10]

Можно сделать вывод, что понимание пяти сил Портера и их применения в отрасли может помочь компании скорректировать свою бизнес-стратегию, чтобы лучше использовать свои ресурсы для получения более высоких доходов.

Можем сделать вывод, что для владельцев бизнеса анализ рыночных возможностей освещает путь, и легко понять, почему. Четкий набор целей, в сочетании с честной оценкой сильных и слабых сторон организации, показывает, что важно, и что можно предпринять. Каждый владелец бизнеса должен иметь возможность проводить такие различия, потому что бизнес-ландшафт постоянно меняется быстрее, чем когда-либо прежде. Новые правительственные постановления, изменение демографической ситуации с рабочей силой, развитие технологий и экономическая неопределенность влияют на каждый бизнес по-разному. Методы стратегического планирования позволяют рассмотреть эти бизнес-задачи в перспективе. Это дает дальновидность, необходимую для скоординированного управленческого решения.

1.3. Поведение фирмы в условиях совершенной конкуренции

Поведение фирмы зависит не только от времени, но и от формы конкуренции. Рассмотрим рациональное поведение фирмы в условиях совершенной конкуренции. Будем помнить, что цель фирмы – максимизировать разрыв между ценами и издержками. На рынке совершенной конкуренции ни одна из фирм не влияет на цену своей продукции. Цена устанавливается только под воздействием общего рыночного спроса и предложения всех фирм.

Если фирма повысит цену на свою продукцию, то она потеряет покупателей, которые будут покупать продукцию ее конкурента. Ее продажи упадут до нуля. Значит, фирма не властна над ценой. Величина ее издержек определена технологией данного предприятия. Что же может сделать предприниматель, чтобы получить максимальную прибыль? Он может только изменить объемы производства. Тогда встает следующий вопрос: какое количество продукции фирма должна производить и продавать, чтобы получить максимальную прибыль? Чтобы найти ответ на этот вопрос, необходимо сравнить рыночную цену на продукт и предельные издержки фирмы.

Если фирма будет увеличивать на одну, две, три и т. д. единицы свою продукцию, то каждая следующая единица (скажем, каждый новый стол) будет "что-то" добавлять как к общему доходу, так и к общим издержкам. Это "что-то" - предельный доход и предельные издержки. Если предельный доход больше предельных издержек, то каждая произведенная единица добавляет к общему доходу величину больше той, что она прибавляет к общим издержкам.

В связи с этим разность между предельным доходом (MR - marginal revenue) и предельными издержками (МС - marginal coast), т. е. прибыль (Р2 - profit), увеличивается:

Р2 = MR-MC.

Обратное происходит, когда предельные издержки выше предельного дохода.

Вывод: максимум общей прибыли достигается тогда, когда наступает равенство между ценой (Р - price) и предельными издержками (МС - marginal coast):

Р = МС.

Если Р > МС, то производство необходимо расширять. Если Р < МС, то производство необходимо сокращать. В результате на рынке совершенной конкуренции фирма расширяет свое производство до точки, в которой предельные издержки уравниваются с ценой. В этой точке фирма достигает оптимального уровня производства и переходит в положение равновесия.

Если же объем производства будет больше или меньше оптимального - прибыль станет меньше максимальной.

Следовательно, имеется только одно значение объема производства, при котором фирма получит максимальную прибыль.

Это правило максимизации прибыли верно не только для одной фирмы, но и для всей экономики.

Вывод: экономика добивается максимальной эффективности использования всех ресурсов, когда предельные издержки производства товаров равны их ценам.

Проблема равновесия фирмы и отрасли в длительном периоде иная, чем в коротком. Положение равновесия достигается в том случае, если фирма производит какое-то определенное количество продукции при минимальных средних издержках длительного периода, поскольку в этом состоянии (точке) цена равна предельным издержкам.

Дело в том, что если минимум средних затрат фирмы будет превышать цены, сложившиеся на рынке, то некоторые фирмы покинут рынок, отраслевое предложение уменьшится. Это обстоятельство повысит цену.

Если же минимум средних затрат ниже рыночной цены, то все фирмы данной отрасли получают сверхприбыль. Это будет стимулом для других фирм перейти в данную отрасль. В результате отраслевое предложение повысится, а цена упадет.

Совершенная конкуренция – это конкурентная структура рынка, на котором множество относительно мелких, независимых производителей (продавцов) предлагают стандартный продукт, покупаемый множеством покупателей.

Поскольку продукт стандартный, то покупателю безразлично у кого из продавцов его покупать. Поэтому на таком рынке нет оснований для ценовой конкуренции.

Условия возникновения:

- свободный доступ всех производителей к производственным ресурсам по одинаковым ценам. Ресурсы понимаются в широком смысле, т.е. не только материальные, но и рабочая сила, капитал, технологии, информация, другие интеллектуальные, материальные и финансовые ресурсы.

- Положительный эффект масштаба достигается при объемах производства значительно меньших, чем имеющийся рыночный спрос. Этим предопределяется экономическая целесообразность действия в отрасли множества мелких производителей.

- Цены на продукцию не зависят от объемов производства и ценовой политики отдельного производителя. В ценообразовании фирмы, действующие в отрасли, выступают в роли “Price-Taker”, поскольку цена определяется рынком (цена рыночного равновесия).

Рисунок 3 – Фирма в условиях совершенной конкуренции, максимизирующая экономическую прибыль (при Р > АС)

Поэтому спрос на продукцию отдельного производителя является совершенно эластичным.

Конкурентная фирма в краткосрочном периоде располагает неизменным капиталом и пытается максимизировать прибыль путем изменения объемов производства, варьируя переменными факторами (труд, материалы и т.п.).

Равновесное положение фирмы – это позиция фирмы на рынке, при котором она достигает своей цели, т.е. максимизирует прибыль.

В условиях совершенной конкуренции спрос на продукцию одной фирмы будет эластичен, т.к. доля каждой фирмы на рынке незначительна, что она не может повлиять ни на рыночную цену, ни на рыночный объем производства, следовательно, кривая спроса на продукцию фирмы будет горизонтален.

Предложение фирмы будет представлено кривой предельных издержек, а т.к. в условиях совершенной конкуренции цена, средний и предельный доход равны, то можно вывести условия, на которые ориентируются фирма при выборе объема производства. В условиях краткосрочного равновесия конкурентная фирма может иметь прибыль или убытки.

Рынок не всегда поощряет технические и технологические новшества. Т.к. достигаемый в результате нововведений экономический и конкурентный выигрыш является временным, появляется стремление «заморозить» нововведение, не дать ему распространиться среди конкурентов, монополизировать его использование.

Модель совершенной конкуренции предполагает стандартизированную продукцию. Тем самым снижаются возможности дифференциации продукта (услуги), ограничиваются возможности удовлетворения самых широких и разнообразных потребностей общества.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Анализ деятельности компании по достижению поставленных целей и реализации выбранной стратегии

Организация «Полюс» – это общество с ограниченной ответственностью, офис которой находится в г. Смоленске по улице Кутузова, д. 20. Общество образовано в 2000 году силами четырёх учредителей - физических лиц, как риэлтерская компания. С 2000 по 2003 год общество работало как союз профессиональных риэлторов. По своей структуре организация соответствовала ее целям, что означает: каждый профессиональный риэлтор, выполняя свою работу, имел свой круг клиентов и нес ответственность за свои действия.

С 2003 года началось развитие компании в направлении риэлтерской деятельности путем изменения структуры организации и соответственно осуществления стратегии интеграции. Из союза профессиональных риэлторов компания превратилась в риэлтерскую компанию с распределением полномочий и ответственности между работниками. Количество наемных работников выросло до 30-ти человек. Основной вид деятельности – предоставление услуг клиентам в сфере оборота недвижимости. С 2006 года открылось новое направление деятельности, опять же в продолжение осуществления стратегии интеграции: образован строительный отдел и введена связанная с ним структура включающая строительный участок и инженерно-технический персонал.

Таким образом, на сегодняшний момент, компания «Полюс» представляет собой интегрированную структуру с диверсифицированным производством. Наименование товара – квартиры в жилых домах и коммерческая недвижимость, а также риэлтерские услуги, как второе направление деятельности.

Последовательность возникновения первого и второго направления деятельности с интервалом в 6 лет говорит о том, что каждое направление является самостоятельным, отдельным видом бизнеса способным приносить отдельную прибыль, но несмотря на это, как показывает практика, это дополняющие друг друга направления, которые являются результатом реализации стратегии интеграции компании. Концепция взаимодействия двух вышеуказанных направлений – результат удачного менеджмента (достижению конечной цели реализации товара служит богатый опыт компании в сфере оказания услуг). Модернизация компании, начатая в 2006 году, находится в настоящее время на этапе стабилизации структуры управления, регламентации процедур и начала инновационных процессов.

Компания ООО «Полюс» имеет численность сотрудников 75 человек и состоит из двух отделов: строительного и риэлтерского. Отделы работают самостоятельно, не имеют непосредственных горизонтальных связей между работниками. Риэлтерским отделом руководит начальник отдела реализации, в строительном отделе – главный инженер, в подчинении которых находятся сотрудники – менеджеры по продажам, для строительного отдела – прораб, строители. Задачи работы каждого отдела определены планами. Для отдела менеджмента – это план продаж, выраженный в количестве сделок за месяц. Для строительного отдела – это сроки завершения этапа работ. Оба руководителя подчиняются генеральному директору компании. В компании имеется юрист, отвечающий за договорные отношения обоих отделов; бухгалтер, отвечающий за финансовую сторону деятельности обоих отделов и всей компании в целом.

Сегодня компания ООО «Полюс» добилась высоких результатов, что особенно ценно в условиях кризиса, стабильно выполняются планы отделами. Количество сделок держится в среднем в пределах 20-ти в месяц, что соответствует плановым требованиям; для строительного отдела ежегодная сдача 3000 кв.м жилья и 200 кв.м нежилых помещений по плану – выполняется в срок.

При анализе деятельности компании необходимо уделить внимание сильным и слабым сторонам организации, а также возможностям угроз со стороны внешнего окружения и внутренней среды. Это позволит сделать метод SWOT, представленный для организации «Полюс» в следующей таблице-матрице (Таблица 2.1).

Таблица 2.1. – Матрица SWOT для компании «Полюс»

Поддержка местной администрации

Организация доступных аукционов

Развитие технологий

Нестабильность платежеспособности, спроса

Нестабильное количество товара, сырья

Длительные связи с клиентами

Известная марка

Финансовая политика

Реклама

Сильная команда

Использование известности для открытого общения с администрацией (открытые письма, обращение)

Участие в аукционах

Использование связи с клиентами для стабилизации платежного спроса

Использование сильной команды для отбора сырья и работы системы качества

Плохая структура управления

Слабый обмен информацией

Наличие непрод. спец.

Неразвитая система контроля

Плохая система качества

Внедрение новых строительных технологий

Использование информационных технологий в части повышения квалификации специалистов, обмена информацией, создания структуры, внедрение новых строительных технологий

Добиваться работы системы качества в соответствии с руководством по качеству

Выработать структуру управления и использования информационными технологиями

Организовать систематичность подготовки специалистов

Внедрять новые строительные технологии

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

CВ стратегии

СУ стратегии

Слабые стороны

СЛВ стратегии

СЛУ стратегии

СЛВ стратегии – это использование возможностей во внешней среде для преодоления имеющихся в организации слабостей.

СЛУ стратегии – должны помочь избавиться от факторов слабостей в организации и попытаться предотвратить угрозу.

СУ стратегии – преодоление угроз за счет сильных факторов.

CВ стратегии – использование сильных сторон, для чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Анализ деятельности организации показал сильные и слабые её стороны, её преимущества и её возможности, которые в дальнейшем определят разработку стратегии дальнейшей интеграции компании.

Чем же обусловлены успехи организации, которые заключаются в успешном преодолении кризиса? Одной из основополагающих успеха, по моему мнению, заключается в демократичном стиле руководства, который позволяет подчиненным самостоятельно принимать решения и искать пути их реализации, руководитель при этом выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценщика полученных результатов и награждает за успехи.

Децентрализация управления также принесла свои результаты. Так например, выполнение служебных обязанностей и стремление к самообразованию оказывается привлекательным, хорошие результаты, а за ними успех служит высшим вознаграждением за труд. Это и есть основные формулы успеха компании ООО «Полюс».

При разработке новых видов услуг компания учитывает спрос и предложения клиентов, которые изучаются руководящим аппаратом предприятия. Отдел риэлторов и финансовый отдел участвуют в планировании объема производства, ассортимента и ценообразовании. Сравнительный анализ компании «Полюс» с конкурентами проведен в таблице 2.2.

Проблемы же кроются в плохом опыте, недостаточной квалификации подчинённых. Что влечет за собой сбои по качеству, неотлаженную структуру, плохое освоение новых технологий, плохой обмен информацией. Таким образом, тактическая задача менеджмента (поддержание устойчивого функционирования организации) и стратегическая задача развития – являются главными задачами менеджмента.

Таблица 2.2. – Сравнительный анализ компании «Полюс» с конкурентами

Факторы	Важность	«Полюс»		«Новый дом»		«Строй стар»
		Оценка	Взвешенная	Оценка	Взвешенная	Оценка	Взвешенная
Менеджмент предприятия:	0.21	13	0.9	13	0.92	11	0.79
предпринимательская культура и философия	0.06	5	0.3	4	0.24	3	0.18
цели и формулируемые стратегии	0.08	4	0.32	5	0.4	5	0.4
система мотивации сотрудников	0.07	4	0.28	4	0.28	3	0.21
Строительство:	0.25	12	1.02	14	1.17	12	0.97
оборудование	0.08	3	0.24	4	0.32	4	0.32
гибкость производственных линий	0.1	5	0.5	5	0.5	3	0.3
качество производственного планирования и управления	0.07	4	0.28	5	0.35	5	0.35
Юридический отдел:	0.14	5	0.7	4	0.56	6	0.84
Юридическая безопасность предприятия	0.14	5	0.7	4	0.56	6	0.84
Кадры:	0.21	11	0.81	10	0.69	13	0.9
возрастная структура	0.06	3	0.18	3	0.18	4	0.24
уровень образования	0.06	3	0.18	4	0.24	5	0.3
квалификация труда персонала	0.09	5	0.45	3	0.27	4	0.36
Финансы:	0.19	13	0.82	13	0.82	10	0.64
доля собственного капитала	0.06	4	0.24	3	0.18	2	0.12
уровень финансового состояния	0.07	4	0.28	4	0.28	4	0.28
возможности получения кредита	0.06	5	0.3	6	0.36	4	0.24
Итого	1	54	4.25	54	4.16	52	4.14

Следствием проблемного менеджмента является низкая прибыль компании, которая на сегодняшний день составляет около 5% оборота. Очевидно что, добившись решения обозначенных проблем, можно добиться увеличения прибыли до 20% оборота, что вполне возможно, исходя из выводов бизнес плана.

Услуги компании конкурентоспособны на рынке малоэтажного строительства, кроме того, компания постоянно повышает качество своих услуг с целью повышения конкурентоспособности на рынке путем поиска новых услуг, которые можно предложить потребителю, а также использования новых технологий в строительстве. Основные конкуренты компании – это такие игроки рынка, как ООО «Строй стар», ООО «Новый дом», ООО «Агроинвест».

Таким образом, мы можем сделать вывод, что компания достаточно конкурентоспособна относительно своих основных конкурентов.

2.2. Анализ конкурентной позиции компании и ключевых компетенций для разработки стратегии

Проведем анализ позиции компании на рынке, применив матрицу Портера.

Построим графическую модель пяти сил конкуренции (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. – Модель 5 сил конкуренции для компании «Полюс»

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий: покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются, цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер), нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Структура: Угроза появления продуктов-заменителей (услуг) (оценка 3) характеризуется: достаточно условным присутствием продуктов-заменителей на рынке, услугами компании, которые ниже в цене, нежели услуги конкурентов; ценами и качеством продуктов-заменителей, которые значительно ниже, крайне высокой стоимостью переключения на продукты-заменители (услуги) для потребителя;

Угроза появления новых игроков (оценка 4) характеризуется: высокими барьерами входа (лицензии), наполненным рынком, на котором появление новых игроков маловероятно, высокими стартовыми затратами для новых игроков на рынке, преимуществами в себестоимости услуг за счет собственного ресурсного потенциала;

Рыночная власть поставщиков (оценка 5) характеризуется: высокой стоимостью переключения поставщиков сырья и стоимостью переключения для компании, низкой степенью дифференциации сырья и строительных материалов, ограниченным кругом поставщиков стройматериалов, меньшей концентрацией поставщиков, существенным различием стоимости сырья и строительных материалов в сравнении с финальной ценой услуг компании;

Рыночная власть потребителей (оценка 5) характеризуется: соразмерным уровнем концентрации потребителей и уровнем концентрации компании, низкой степенью зависимости от существующих каналов дистрибуции, большим количеством потребителей, низкой доступностью информации для потребителей, доступной возможностью вертикальной интеграции компании (построением холдингов с вертикальной интеграцией), высокой ценовой чувствительностью потребителей, невыразительными отличительными преимуществами продуктов компании (уникальностью).

Уровень конкурентной борьбы (оценка 6) характеризуется: большим количеством конкурентов, невысоким уровнем роста рынка, насыщенностью рынка, высокими барьерами входа в отрасль, средними барьерами выхода из отрасли, малым количеством отличительных черт от конкурентов.

Конкуренция в отрасли играет ключевую роль, но засчет высоких барьеров входа привлекательность рынка снижается. Можно сделать вывод о том, что в данный момент компания занимает оборонительную позицию на рынке в виду сильной конкуренции и другими условиями рынка, которые были рассмотрены ранее.

Соответственно, компании необходимо применить реорганизацию структуры предприятия, а также горизонтальную диверсификацию производства. Далее рассмотрим, какими ключевыми компетенциями обладает компания на рынке, на чем необходимо строить успешную стратегию для повышения экономических показателей (таблица 2.3).

Таблица 2.3. – Ключевые компетенции компании «Полюс» на рынке для разработки стратегии интеграции

Ключевые компетенции
во внешней среде:	во внутренней среде
Компания давно на рынке Высокий уровень качества Есть потенциал для роста рынка Удачное месторасположение	высококвалифицированный персонал сильный юридический отдел активная деятельность риэлтерского отдела компании
Ключевые факторы неуспеха (КФН)
во внешней среде:	во внутренней среде:
снижена покупательская способность на рынке повышение цен на сырье и материалы со стороны поставщиков	повышение уровня расходов проблемы системы управления низкая степень внедрения новых технологий в производстве практически отсутствуют исследования и разработки нестабильное финансовое положение

Таким образом, мы рассмотрели основные компетенции компании. Для разработки рекомендаций по внедрению стратегии также необходимо рассмотреть целевые ориентиры и стратегии развития предприятия (Таблица 2.4).

Таблица 2.4. – Этапы развития своей компании. Изменение целевых ориентиров и стратегии компании

Годы, этапы Факторы развития изменения	Этап 1 Годы: 2000-2007	Этап 2 Годы: 2008-2018
•Ориентация компании	На продажи и рост	На производство и прибыль
• Стратегия развития и интеграции	Наступательные стратегии (развитие рынка, развитие продукта)	Стратегия роста (интеграции вертикальной)
• Фазы развития компании
Проблемы:	Сложный старт Компания потеря нескольких поставщиков	Резкое падение спроса в следствие кризиса Вход конкурентов на рынок
Причины:	Перестройка Дефолт	Мировой кризис Технологический прорыв
Следствия:	При неплохом начальном развитии не стабильность экономики сильно пошатнула позиции предприятия на рынке, число конкурентов и поставщиков сократилось тоже, для того чтобы предприятие продолжало существовать было принято решения сменить стратегию направленную на производство	Медленное, но устойчивое развитее подорвал мировой кризис, большинство крупных конкурентов разорилось, но на их место пришло множество мелких предприятий, благодаря развитию технологий. Предприятия крайне сложно конкурировать в таких условиях.

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что ООО «Полюс» имеет сильные позиции, которые будут наиболее успешными, в таких сегментах как «строительство под жил. площадь» и «строительство офисных центров», имея в данных сегментах хорошую конкурентную позицию.

2.3. Разработка стратегии компании

Для разработки стратегии интеграции, ориентированной на партнерские отношения, необходимо проанализировать структуру ценностей наиболее значимых групп покупателей компании (рис. 2.2-2.3).

Ценность

Рисунок 2.2. – Идентификация структуры ценностей клиентов по покупке жилья ЦПс1

Таким образом, мы видим, что для первого сегмента ценностей потребителей (ЦПс1) наиболее кажным является ценность исходного продукта, а затем уже по степени важности идут гибкая система кредитования (Ц2), специальные методики производства (Ц3), специальные условия выплаты кредита (Ц4), а также регулирование необходимого качества застройки (Ц5).

Рисунок 2.3. – Идентификация структуры ценностей клиентов под застройку офисных зданий ЦПс2

По ценностям потребителей второго сегмента (ЦПс2) 40% в структуре ценностей и наиболее важное место занимает ценность исходно продукта (Ц1), а затем в порядке значимости – широкий ассортимент (Ц2), различные ценовые группы (Ц3), специальный план маркетинговых исследований (Ц4), а также регулирование необходимого качества застройки (Ц5).

Определенные ценностные покупатели давно присутствуют на рынке и являются крайне надежными партнёрами – рисунок 2.4.

Рисунок 2.4. – Позиционирование компании «Полюс» в отношении ценностных клиентов

Таким образом, мы видим из рисунка 4, что группы покупателей по ценностям ЦП1 и ЦП2 сосредоточены в сегменте прибыльных настоящих и будущих клиентов и в данном случае оптимальной стратегией будет вознаграждение и инвестиции в эти сегменты потребителей.

Соответственно, использование стратегии интеграции, направленной на партнерские отношения, в выделенных перспективных сегментах должен окупить наибольшие затраты, связанные с переходом на данную стратегию развития, что дает хорошую перспективу в свете возможности найти потребителей из тех же сегментов с минимальными вложениями на переход.

2.4. Выбор наиболее приемлемой стратегии и переориентация системы управления

В результате проведенного стратегического анализа и обосновав тот факт, что компании необходимо внедрять стратегию интеграции, ориентированную на партнерские отношения, необходимо рассмотреть еще один вопрос. Что будет наиболее актуальным для компании: развивать партнерские отношения с определенным кругом покупателей или увеличивать ценность товара для определенного сегмента рынка.

Положение двойственное, так как компания имеет достойных и надежных партнеров, а также имеет опыт в продвижении товаров для конечного потребителя. Предложено выбрать оба данных подхода, так как один из сегментов партнеров компании – это офисные центры, что позволит заполучить одновременно среди данных компаний, как надежных партнеров, так и посредников для целых сегментов рынка, для которых и будет получена возможность создать дополнительную ценность.

С этой целью необходимо внести коррективы в структуру предприятия, чтобы достигнуть поставленных целей перед компанией. Главной первоочередной задачей является интеграция в структуру компании отдела маркетинга, специалисты которого будут разрабатывать систему работы с ценными клиентами и воплощать в жизнь стратегию компании.

Обозначим область работы нового отдела в виде продуктово-рыночной модели. Таким образом, основной функция отдела маркетинга будет состоять во взаимодействии с потребителями, а посредством потребителей, уже существующих клиентов, и с наиболее ценными сегментами конечных потребителей услуг компании, что позволит ООО «Полюс» достигать целей, поставленных перед ней (таблица 2.5).

Таблица 2.5. – Продуктово-рыночная модель создания отдела маркетинга в компании «Полюс».

Потребители Ценности	Строительство под жил.площадь	Строительство офисных зданий	Строительство ТРЦ
Гибкая система кредитования
Специальные методики застройки
Специальные предложения
Регулирование необходимого качества сырья
Широкий ассортимент
Различные ценовые группы
Специальный план маркетинговых исследовании

В данном случае часто сравнивают уровень расходов на обеспечение маркетинга в компании, чтобы продемонстрировать, какие средства компания готова инвестировать в данную область деятельности. Зачастую, затраты на маркетинг рассчитываются исходя из объема продаж компании.

Так как стратегия компании направлена на развитие партнерских отношений, то большая часть затрат на маркетинг (создание отдела на базе предприятия и его развитие) будут фактическими и будут включены в непосредственно себестоимость услуг компании.

Целевые установки реализации концепции маркетинга отношений для компании «Полюс»:

• Устойчивость бизнеса;
• Долгосрочность коммуникаций;
• Сохранение отношений с потребителями / партнера ми (не обязательно финансовых);
• Индивидуализация обслуживания;
• Создание уникальной ценности для потребителей и партнеров.

Следует отметить, что ввиду небольшого размера деятельности (доли рынка, объема продаж) малые предприятия, такие как компания «Полюс» демонстрируют более скромные результаты своей финансовой деятельности, поэтому их основной задачей остается поддержание устойчивости бизнеса (таблица 2.6).

Таблица 2.6. – Планируемый бюджет на маркетинг в себестоимости продукции.

Год Показатели	2019	2019 (план)	2020 (план)	2021 (план)
Объём продаж, тыс. рублей	257 428	285304	30000	310600
Отношение к объему продаж, %	0	10	8	6
Итого затрат на маркетинг, тыс. рублей	0	28530.4	2400	18636

В этой связи малые предприятия не могут и не должны ставить своей задачей обеспечивать устойчивые отношения с любой целевой группой (потребители, поставщики и пр.) и любой ценой. Крупный бизнес действительно может позволить себе крупные инвестиции в создание и поддержание лояльности ключевых клиентов (в том числе и за счет эффекта масштаба), малый бизнес – практически никогда.

Согласно целевой установке компаниии в бизнесе приоритет должен смещаться нестолько к улучшению качества обслуживания (чего, например, крупные компании стараются добиться путем максимально возможной стандартизации продуктов, процессов и пр.). Задача малого бизнеса – преуспеть в индивидуализации обслуживания, что в силу множества причин недоступно для крупного бизнеса.

Первое, как уже отмечалось выше, – проводником и базой для реализации стратегии интеграции должны стать сотрудники предприятия, а точнее необходим механизм, который обеспечит идеологическую установку сотрудников на реализацию маркетингового подхода к ведению бизнеса. Для этого необходимо, чтобы сотрудники, во-первых, знали и понимали, а во-вторых, принимали новую идеологию, целевые установки, принципы работы.

Второе – это достижение необходимого уровня координации и эффективного взаимодействия всех субъектов партнерских отношений. Фактически в описанной выше схеме, это реализация функций процессов, знаний и технологий. По мнению автора, совместная реализация и усиление указанных функций для малых предприятий может быть реализована посредством формирования объединенного информационного и коммуникационного пространства, например, посредством запуска сетевых информационных систем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью курсовой работы являлось теоретическое исследование методов анализа рыночных возможностей предприятия.

В первой главе мы определили, что сама по себе разработка стратегии развития предприятия представляет собой процедуру, согласно которой компания определяет видение, миссию, ключевые цели (как долгосрочные, так и краткосрочные) и анализирует свои сильные и слабые стороны, чтобы снизить угрозы, стоящие перед компанией и достигнуть определенных возможностей. Стратегическое управление - это современная форма управления компанией, которая основывается на прогнозировании основанных изменений в окружающей среде, оценке внутреннего потенциала компании и выявление изменений, которые необходимы для гармонизации с окружающей средой для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - это организационно-управленческая деятельность, которая используется для определения приоритетов, сосредоточения энергии и ресурсов, укрепления позиций на рынке, обеспечения того, чтобы сотрудники и другие заинтересованные стороны работали над достижением общих целей, установления соглашения относительно предполагаемых результатов, а также оценки и корректировки направления организации в ответ на изменение окружающей среды. Мы заключили, что не существует единой модели стратегического планирования. Однако процесс стратегического планирования должен включать ситуационный анализ.

Из выше изложенного можно заключить, что маркетинговый анализ играет важную роль в деятельности гостиничного предприятия, поскольку с его помощью:

- вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия;

- обосновываются планы и управленческие решения;

- осуществляется контроль за их выполнением;

- выявляются резервы повышения эффективности производства;

- оцениваются результаты деятельности предприятия.

В заключение отметим, что управление организацией предполагает осуществление процесса, включающего планирование, анализ, координацию и информационное обеспечение. Эффективная система планирования позволяет вовлечь в этот процесс как собственников, так и менеджмент организации, а также координировать все функциональные области деятельности. Планирование как таковое, наряду с организацией, мотивацией и контролем, объединенных процессами коммуникации принятия решений, является базовой функцией управления. Крупнейшие компании практически во всех странах всегда придавали планированию особое значение.

Таким образом, в исследовании предпринята попытка выявления различных аспектов формирования и развития ключевых компетенций компании как обязательного условия обеспечения конкурентных преимуществ в стратегическом плане; а также ограничений, возникающих при их формировании (выделении) как для производителей, так и для конечных потребителей.

Именно инструменты внутреннего маркетинга и запуск сетевых информационных систем позволят интегрировать межфирменные коммуникации в малом бизнесе и реально внедрять на малых предприятиях концепцию партнерских отношений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Д. А. Аакер ; [пер. с англ. В. Г. Башкировой]. – М. : Эксмо, 2014.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М: Центр экономики и маркетинга, 2014.
3. Басовский Л.Б. Экономика отрасли: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2015.
4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / под ред. В.И. Беляева. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013.
5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2013.
6. Вальрас, Л. Элементы чистой политической экономии, или Теория общественного богатства– М. : Изограф, 2015.
7. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебное пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. М., 2013.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2015. – 452 с.
9. Вронская Е.И. Стратегическое планирование в современных условиях: роль, проблемы и их решение // 2016. – №1. – С. 24-28.
10. Вудкок, Стоун, Гембл. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: «Гранд», 2013. - 256 с: ил.
11. Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – Питер, 2013.
12. Гордон Ян. Маркетинг партнерских отношений. /Пер. сангл. - СПб: Питер, 2014. – 384 с.
13. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2015. – 382 с.
14. Грушенко В.И. Продуктово-рыночный анализ. Смоленск: НОУ «СИБП», 2015.
15. Грушенко В.И. Разработка стратегии компании, ориентированной на потребителя. См.: СИБП, 2015. – 198 с.
16. Джулай Д.В. Pest – анализ ОАО «ПТМЗ» // Новая наука: опыт, традиции, инновации. – 2016. - №8. – С. 114-116.
17. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. – СПб.: Питер, 2015.
18. Долан, З. Дж. Рынок микроэкономическая модель. – СПб. : Автокопм, 2015. – 156 c.
19. Дударев Р. М. Оценка конкурентной среды предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 398-399.
20. Жемчугов А.М. Стратегия развития предприятия. Стратегические цели // Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. - №12. – С. 68 – 75.
21. Зыбина Ю.В. Понятие и сущность стратегии распределения продукции // Логистические системы в глобальной экономике. – 2016. - №6. – С. 444 - 448
22. Клейнер Г. Б. Развитие теории экономических систем и ее применение в корпоративном и стратегическом управлении: препринт. М.: ЦЭМИ РАН, 2014.
23. Конева Е. Ю. Маркетинг как инструмент развития предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №29. — С. 67-68.
24. Котлер Ф., Бергер Р. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. Альпина Паблишер. 2015.
25. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс, 3-е изд. Питер, 2015. – 810 с.
26. Котлер, Филип. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для студентов вузов / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; пер. с англ. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 1071 с.
27. Кравченко А.В., Блохин И.С. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // Инфраструктурные отрасли экономики. – 2016. - №17. – С. 102-107.
28. Кревенс Д. Стратегический менеджмент. – М: Издательский дом Вильямс, 2015. – 346 с.
29. Кузнецов С.Ю. Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия: Монография. – М.: Финакадемия, 2014.
30. Лазарева А.И. Стратегическое планирование как объект экономического анализа // Муниципальная академия. – 2018. - №1. – С. 44-48.
31. Лосман Н.В. Разработка стратегии развития предприятия // Устойчивое развитие науки и образования. – 2017. - №7. – С. 8-14.
32. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. Marketing Insights from A to Z.. Изво: Альпина Паблишер, 2014.
33. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013.
34. Микроэкономика (Продвинутый уровень): учебное пособие // В.В.Сафронов, М.В. Шатохин, Р.В. Солошен- ко и др. – Курск: Изд-во Курск. гос. с.-х. ак., 2014.
35. Мироненко В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 331-333.
36. Панкрухин А. П. Маркетинг. М. : Омега-Л, 2013.
37. Пермякова Е.А. Сущность понятия «стратегия» // Успехи современной науки. – 2017. - №2. – С. 167-169.
38. Портер М. Конкурентная стратегия. Альпина Бизнес-Букс, Москва, 2013 г. – 412 с.
39. Раджабов Р.К., Шарипова Х.Р. Бенчмаркинг как инструмент развития конкурентоспособности гостиничных предприятий // Вестник Таджикского Государственного университета права, бизнеса и политики. – 2018. - №4. - С. 28- 36.
40. Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. – М. : Маркет ДС, 2016. – 458 c.
41. Семенова М.С. Теория Портера и ее роль в научном обосновании конкурентоспособности региона // Научные исследования: от теории к практике. – 2016. - №10. – С. 190-193.
42. Сибиченкова С. В. Система внутреннего бенчмаркинга // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 296-298.
43. Симоник С.А., Юсупова Л.М. Применение модели пяти сил конкуренции Портера в банковском секторе // Интернаука. – 2017. - №11. – С. 27-29.
44. Стенлейк, Дж. Ф. Экономикс для начинающих. – М. : Республика, 2015. – 69 c.
45. Стратегический процесс / Генри Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. – Спб.: Питер, 2014.
46. Теоретические основы конкурентной стратегии предприятия: Монография / Под. Ред. Ю.Б. Иванова, О.М. Тищенко. – Х.: ВД «ИНЖЕК», 2015.
47. Томпсон-мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа ; [пер. с англ. под ред. Н. М. Макаровой] /Томпсон-мл., А. Артур, А. Дж. Стрикленд ІІІ. - 12-е издание. - М. : Издательский дом "Вильямс", 2014.
48. Учитель, Ю. Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации: моногр. / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. - М.: Либроком, 2016. - 328 c
49. Уэлборн Р., Кастен В. Деловые партнёрства, как преуспеть в совместном бизнесе. Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2013.
50. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Дело, 2015. – с. 440 448.
51. Хайруллина А.Г. Стратегическое планирование в организации // Вестник Башкирского Гос. Университета. – 2016. - №57. – С. 27-34.
52. Чернов А.М. Формирование стратегии предприятия по выпуску высокотехнологичной продукции // Актуальные проблемы экономики современной России. – 2016. - №3. – С. 253-257.
53. Шуклина З. Н., Эшонов Р. Р., Хаданович Н. В. Выбор инструментов и стратегий бенчмаркинга в рисковой конкурентной среде // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 387-392.
54. Якушева В. В. Разработка стратегии развития организации // Молодой ученый. — 2017. — №51. — С. 201-204.

1. Кравченко А.В., Блохин И.С. Анализ рыночных возможностей как способ повышения эффективности работы предприятия // Инфраструктурные отрасли экономики. – 2016. - №17. – С. 102-107. ↑

2. Конева Е. Ю. Маркетинг как инструмент развития предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №29. — С. 67-68. ↑

3. Учитель, Ю. Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования стратегии организации: моногр. / Ю.Г. Учитель, М.Ю. Учитель. - М.: Либроком, 2016. - 328 c ↑

4. Джулай Д.В. Pest – анализ ОАО «ПТМЗ» // Новая наука: опыт, традиции, инновации. – 2016. - №8. – С. 114-116. ↑

5. Раджабов Р.К., Шарипова Х.Р. Бенчмаркинг как инструмент развития конкурентоспособности гостиничных предприятий // Вестник Таджикского Государственного университета права, бизнеса и политики. – 2018. - №4. - С. 28- 36. ↑

6. Сибиченкова С. В. Система внутреннего бенчмаркинга // Молодой ученый. — 2016. — №8. — С. 296-298. ↑

7. Шуклина З. Н., Эшонов Р. Р., Хаданович Н. В. Выбор инструментов и стратегий бенчмаркинга в рисковой конкурентной среде // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 387-392. ↑

8. Дударев Р. М. Оценка конкурентной среды предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 398-399. ↑

9. Симоник С.А., Юсупова Л.М. Применение модели пяти сил конкуренции Портера в банковском секторе // Интернаука. – 2017. - №11. – С. 27-29. ↑

10. Семенова М.С. Теория Портера и ее роль в научном обосновании конкурентоспособности региона // Научные исследования: от теории к практике. – 2016. - №10. – С. 190-193. ↑