Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персонала в организациях разных типов (АНАЛИЗ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МАДОУ ДЕТСКИЙ САД № 18)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях управление персоналом играет ключевую роль в любой организации, так как эффективность использования трудового потенциала предприятия обусловливает его рыночную устойчивость, успешность функционирования и перспективы развития.

Необходимым звеном системы управления персоналом является адаптация сотрудников на рабочем месте. Правильно выстроенный процесс адаптации с одной стороны снимает многие негативные факторы внутренней среды образовательной организации, а с другой - является хорошим мотивационным инструментом.

Актуальность темы настоящего исследования обусловлена необходимостью своевременного решения проблемы совершенствования системы адаптации персонала на предприятиях и особенно узких специалистов, работающих в специализированных сферах предприятий. Профессия и работа в коллективе требует от сотрудника не только высокого уровня профессиональных знаний и умений, но и высокого уровня профессиональной этики. От того, насколько безболезненно войдет новый работник в коллектив зависит не только его личное психологическое состояние, но и выполнение работы, и качество производимой им продукции.

Объект исследования - адаптация персонала организации.

Предмет исследования - система адаптации персонала организации.

Цель исследования - изучить теоретические и практические основы адаптации персонала в организации и разработать предложения по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить сущность адаптации персонала предприятия, охарактеризовать основные этапы адаптации.

2. Рассмотреть классификацию и типы предприятий по уровню адаптации.

3. Проанализировать систему адаптации персонала в предприятия.

4. Выявить проблемы адаптации персонала предприятия.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации дошкольном образовательном учреждении.

В ходе написания данной работы использованы методы исследования: анализ, синтез, обобщение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие, цели и этапы адаптации

В современных организациях считают, что набор персонала является очень важным процессом. Одной из основных проблем в организации при привлечении персонала считают управление трудовой адаптации. Во время взаимодействия работника с организацией происходит их совместное приспособление, то есть вхождение работника в новые социальные, экономические и профессиональные условия труда.

Адаптация социальная - (от лат. «adapto» - «приспособляю» и «socialis» - «общественный») является по сути постоянным процессом активного приспособления индивида к условиям социальной среды, а также результатом этого процесса. Соотношение этих компонентов, определяющее характер поведения, зависит от целей и ценностных ориентации индивида, возможностей их достижения в социальной среде. Несмотря на непрерывный характер социальной адаптации, ее обычно связывают с периодами кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения [8].

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. В определение адаптации они включает два условия её реализации: адаптация определяется как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой, полностью удовлетворены. То есть, адаптация - это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда[10].

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласование самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, а с другой - реальность производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации. Адаптация работника - это многосторонний процесс приспособления к содержанию и условиям труда, к социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует, как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге[9].

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение[14].

Для чего в организации необходимо проводить адаптационные мероприятия? Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

- более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства)[14].

Современные теории управления адаптацией выделяют четыре ключевых этапа.

1.Этап оценки уровня подготовленности новичка позволяет разработать наиболее эффективную программу адаптации, учесть опыт профессиональной деятельности работника в других организациях для коррекции срока адаптации.

2. Этап ориентации включает работника в практическое знакомство с образовательной организацией, подразделением, общими требованиями и своими функциональными обязанностями.

3. Этап действенной адаптации помогает сотруднику приспособиться к своему статусу, начать строить отношения с коллегами и руководителем, от теоретической ориентации перейти к практической.

4. Этап функционирования завершает процесс адаптации, преодолеваются производственные и межличностные проблемы, происходит переход к стабильной работе.

Тщательно разработанная процедура введения нового сотрудника в организацию может нивелировать проблемы, связанные с временным периодом вхождения в должность, производительностью труда и социально – психологическим издержками.

Таким образом, изучив мнения различных авторов по поводу адаптации персонала можно сделать вывод, что адаптация - открытый многогранный системный процесс, в ходе которого взаимодействуют организация и работник, подвергая качественным и количественным изменениям те или иные параметры; адаптация - это процесс, включающий в себя множество разновидностей и элементов.

1.2 Классификация адаптации

Большинство авторов, изучающих процесс адаптации в системе управления персоналом, приводят в пример классификацию адаптации по следующим видам:

1. По отношениям субъект-объект:

- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная - пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная - при последующей смене работы.

4. По должностям:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности;

5) По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 1. (см. Приложение 1.).

Рассмотрим основные виды адаптаций, относящиеся к производственной адаптации. Так как именно производственная адаптация, по мнению большинства авторов по управлению персоналом, влияет на эффективное вхождение в коллектив и подключение к трудовому процессу нового работника[8].

1. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

2. Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

3.Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании[9].

Таким образом, в общем понимании, адаптация – это процесс приспособления, прежде всего, работника к организации и коллективу. Отсюда следует, что эффективной адаптация будет только при условии желания у работника приспособиться к организации и коллективу. Повысить эффективность вхождения нового работника, с другой стороны, может предприятие, создав определенные условия для работника. Подытожив, можно отметить, что адаптация - это все-таки процесс управляемый как работником, так и самим предприятием. Управление адаптацией со стороны работника заключается в положительной установке на выполнение поставленных задач и эффективное взаимодействие. Управление адаптацией со стороны предприятия заключается в создании оптимальных экономических, социальных, медицинских, психологических и обучающих условий деятельности работника.

1.3 Типы предприятий по уровню адаптации

В российской практике к настоящему времени сложилась классификация компаний с тем или иным типом реализуемой политики адаптации персонала.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин: маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников; отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко); по идеологическим причинам руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат. При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится. Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативности деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности[20].

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом, не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам[20].

Выводы по первой главе

Изучив теоретические основы адаптации персонала в организации можно сделать вывод, что:

Адаптация - открытый многогранный системный процесс, в ходе которого взаимодействуют организация и работник, подвергая качественным и количественным изменениям те или иные параметры; - адаптация - это процесс, включающий в себя множество разновидностей и элементов.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации, ориентация, действенная адаптация, функционирование.

Предприятий, где действует программа адаптации, не так много, несмотря на то, что дело это нужное, важное и полезное - уже почти интуитивно доказуемый факт. Опыт многих компаний наводит на одно размышление: почти любую гениальную идею можно успешно похоронить в аккуратной новенькой папке с надписью, например, «Адаптация». Причем, сделать это гораздо проще, чем воплотить в жизнь новорожденную программу или проект.Тем не менее, есть положительные примеры реализации эффективных программ адаптации, как среди российских, так и среди зарубежных компаний.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ В МАДОУ ДЕТСКИЙ САД № 18

2.1 Характеристика дошкольного образовательного учреждения

Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 18 был открыт в 1983 году. Полное наименование учреждения: Муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 18 комбинированного вида.

Учреждение является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, самостоятельный баланс, счёт в финансовых органах местного самоуправления, круглую печать со своим полным наименованием и указанием места нахождения, штампы.

Деятельность МАДОУ детский сад №18 направлена в своей основе на удовлетворение социального заказа, т.е. удовлетворение спроса родителей на образовательные услуги. На основе данных потребностей определяется миссия и главная цель и задачи существования ДОУ.

Основной целью деятельности ДОУ является оптимизация педагогического процесса в ДОУ для повышения качества дошкольного образования. В основе учебно-воспитательной работы лежит взаимодействие педагогического персонала, администрации и родителей. Основными участниками воспитательно-образовательного процесса являются дети, родители (законные представители), педагоги, специалисты.

Анализ показывает, что в 2016 году увеличилось количество педагогических работников 46%, так как увеличилось количество штатных единиц на 10 сотрудников.

Таблица 1. Динамика движения педагогический работников МАДОУ детский сад №18 (2015-2017 гг.)

Показатели	2015год		2016год			2017год		Абсолютное отклонение
	Чел.	%	Чел.	%		Чел.	%	2014-2015г.	2016-2017г.
Принято	0		7	28,7		3	12,3	+7	0
Уволено	0		1	4,1		2	8,2	+1	-2
Уволено по причине
Собственное желание	0	0	0		0	1	4,1	0	-1
Выход на пенсию	0	0	1		4.1	0	0	-1	0
Смерть работника	0	0	0		0	0	0	0	0
Перевод	0	0	0		0	1	0	0	-1
Сокращение штата	0	0	0		0	0	0	0	0
Инвалидность	0	0	0		0	0	0	0	0

Число принятых на работу в детский сад за 2016 -2017 учебный год, как можно увидеть из таблицы 1. составляет 39,2 %. Относительно высокий процент принятых на работу сотрудников в разные подразделения обусловлен тем, что в январе 2013 г. были открыты две новые группы. Удельный вес уволенных – 23,5 % от общего числа работников. Из педагогического состава, включая специалистов (музыкальные руководители, руководитель по физическому воспитанию, логопед, педагог - психолог), всего 16 человек: прибыло – 21,4 %, а выбыло – 10,7 %. Текучесть кадров довольно высока.

По данным статистических отчетов ДОУ за рассматриваемый период из каждых семи принятых один уже уволился, что составляет 14,3% всех принятых.

Таблица 2. - Возрастной состав работников МАДОУ детский сад № 18

Возраст	2015год		2016год		2017год		Абсолютное отклонение		Средний возраст
Возраст	чел	%	чел	%	чел	%	2014-2015г	2016-2017г	чел	%
30 лет	5	4	7	20	6	17	+2	-1	25,3	19,3
40 лет	15	63	18	51	19	54	+3	+1	38,5	56
50 лет	3	13	9	26	9	26	+6	0	44,2	21,4
60 лет	1	4	1	3	1	3	0	0	60	33
Итого	24	84	35	100	35	100	+11	0	42	100

Анализ данных (табл. 2.) показал, что удельный вес работников пенсионного возраста и молодых сотрудников довольно велик – 3,3 % и 19,3 % соответственно. Кадровый состав по подразделениям свидетельствует, что число работающих в административно-управленческом аппарате пенсионеров составляет 0 %, а молодых сотрудников – 0 %. В педагогическом коллективе – 0 % и 19,3 % соответственно. Среди вспомогательного персонала – 3,3 %. Наибольшее число лиц в возрасте до 30 лет в преподавательском составе – 19,3%.

Средний возраст педагогического состава составляет 42 года. Тенденция старения коллектива в основном объясняется низкой заработной платой, с учетом более высокого уровня зарплаты руководителей учрежденияи непопулярностью отрасли.

В данном учреждении, педагоги проходят официальную аттестацию, и имеют определённую квалификационную категорию.

Таблица 3. – Квалификационная характеристика педагогических работников МАДОУ детский сад №18за период 2016-2017 гг.

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Абсолютное отклонение
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	2014-2013	2015-2014
Высшая категория	0	0	2	15,3	2	13,7	+2	0
Первая категория	6	80	10	77	13	86,3	+4	+3
Вторая категория	2	20	1	7,7	0	0	-1	-1
Соответствие	2	20	0	0	0	0	2	0
Несоответствие	0	0	0	0	0	0	0	0

Следует, что численность молодых сотрудников увеличивается с каждым годом, но процент аттестованных за 2015г. составляет – 80 %. 20 % молодых сотрудников не имеют квалификационной категории. Все молодые сотрудники, отработавшие более 1 года в учреждении, подают заявление на прохождение квалификационных испытаний на соответствие занимаемой должности.

Эта проблема не одного отдельно взятого детского сада, а всех дошкольных учреждений города. По статистическим данным аттестационного отдела образованием не прошли квалификационные испытания на II этапе «первичники»: 2015 год– 3,9 %, 2016 год – 4,6 %, 2017 год– 4,6 %.

Это доказывает, что проблема несформированной и недостаточно эффективной системы профессионального обучения и адаптации молодых сотрудников существует во всех дошкольных учреждениях.

Члены административно-управленческого аппарата – все проходят процедуру квалификационных испытаний на высшем уровне управления образованием и имеют I квалификационную категорию.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что кроме низкой заработной платы и непопулярности отрасли очевидно наличие серьезных проблем в системе профессионального обучения и адаптации молодых сотрудников в дошкольном образовательном учреждении.

2.2 Оценка эффективности адаптационного процесса в организации

Система управления персоналом в МАДОУ детский сад №18 не имеет четкой формально закрепленной структуры ввиду небольшой численности персонала (59 человек). Традиционно сложилось так, что основные функции управления персоналом и кадровый документооборот закреплены за руководителями служб. Такой подход направлен на то, чтобы заведующий ДОУ решал стратегические задачи, задавал цели, а руководители служб отвечали за персонал и результаты деятельности. Специфика деятельности детского сада и его персонала требуют дифференцированного подхода к управлению различными категориями и группами сотрудников, что также влияет на кадровую политику организации.

Для функций управленческого цикла, выполняемых руководством дошкольного учреждения определено следующее содержание:

- подбор и расстановка кадров – привлечение необходимого персонала и его распределение по службам;

- организация труда – определение содержания и объема трудовых функций работников, требований к качественным и количественным показателям труда, обеспечение условий труда;

- развитие персонала – организация обучения, оценки, аттестации и продвижения сотрудников;

- стимулирование персонала – создание механизмов материального и нематериального удовлетворения потребностей сотрудников с целью формирования необходимых норм трудового поведения;

- кадровый документооборот – нормативно-правовое обеспечение, учет и контроль трудовых взаимоотношений с сотрудниками.

Каждый сотрудник должен представлять, в какие взаимоотношения по должности он включается, выполняя свои должностные обязанности: кому подчиняется, перед кем ответственен, кем (чем) руководит, каким образом выполнение им функциональных обязанностей сказывается на качестве воспитания и обучения дошкольников. Поэтому существует в детском саду документ, относящийся к локальным актам, - должностные инструкции работников, - в которых изложены основные задачи, необходимые навыки и полномочия различных должностей в организации.

Деятельность всех руководителей служб интегрируется во все функции управления персоналом детского сада. Так заместители руководителя выполняют функции инспектора по кадрам, которого нет в учреждении, профессионала, для которого эта деятельность является одной из функциональных обязанностей, и кто непосредственно связан с рабочим местом нового сотрудника.

Отсутствие чётко закреплённой структуры в управление персоналом проявляются и в процессах адаптации и профессионального обучения.

Система профессионального обучения и адаптации ДОУ представлена в виде отдельных элементов, таких как обучение, консультирование молодых сотрудников и прочее. Пока нельзя говорить о существовании целостной и сформированной системы профессионального обучения и адаптации молодых сотрудников в учреждении так как:

- отсутствует детально разработанная технология и необходимая к ней документация;

- не закреплен руководитель данного процесса;

- не определен круг специалистов, вовлеченных в систему профессионального обучения и адаптации.

Для выявления положительных и отрицательных сторон существующей ситуации: содержание адаптационных программ и программ обучения, степень участия в адаптационных процедурах, а также эффективность существующей системы было проведено исследование. Исследование проводилось в 2017 г. и охватывало деятельность 5 детских садов города. Были затронуты такие базовые проблемы, как адаптация молодых сотрудников, мотивация и стимулирование молодых специалистов, заработная плата и обучение.

Тенденции, выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния системы адаптации и профессионального обучения молодых сотрудников в ДОУ, подкреплены в исследовании вполне реальными цифрами и фактами.

Выявленные в исследовании проблемы позволят руководителям сэкономить силы и ресурсы, направить свою работу на решение действительно важных для учреждения проблем, вплотную заняться вопросами формирования кадровой политики.

В исследовании участвовали 25 человек:

- молодые сотрудники (до 30 лет), работающие в дошкольном образовательном учреждении не более 3 лет – 8 человек;

- для объективности информации были опрошены молодые сотрудники других ДОУ города – 11 человек;

- с руководителями дошкольных образовательных учреждений (заведующими и старшими воспитателями) и специалистами Отдела образованием г. Тавда по дошкольному образованию было проведено интервью - 6 человек.

Образование респондентов: 50 % - среднее специальное (из них 17 % являются студентами ВУЗов заочной формы обучения) и 50 % - высшее.

Согласно полученным данным все респонденты (100%) признают отсутствие системы адаптации и как результат, необходимость разработки формализованной программ адаптации.

В ходе исследования и по результатам анкет и интервью мы пришли к выводу, что процесс профессионального обучения молодых сотрудников детского сада является одним из мероприятий процесса адаптации. Т.е. процесс адаптации усложнён, на наш взгляд, процессом профессионального обучения. Это обусловлено спецификой деятельности дошкольного учреждения в целом и профессиональной деятельности воспитателей ДОУ. Молодой воспитатель или педагог дошкольного учреждения не может успешно и быстро адаптироваться (войти в должность) без мероприятий профессионального обучения, так как профессиональное обучение молодых сотрудников на рабочем месте осуществляется в рамках методической работы. Которая, в свою очередь, является целенаправленно организованным, планомерно и систематически осуществляемым процессом овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

2.3 Рекомендации руководителю ДОУ по совершенствованию процесса социальной адаптации нового сотрудника в коллективе

Без серьезной адаптационной работы с новыми сотрудниками со стороны руководителя не обойтись. Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным, как для организации, так и для сотрудника, необходима некая система работы руководителя по обеспечению адаптации сотрудника к условиям организации.

За новым сотрудником закрепляется наставник.

Мы предлагаем разработать положение о наставничестве, для того, чтобы в течение всего испытательного срока курировать работу нового сотрудника будет один из опытных работников - наставник. В его задачи будет входить объяснение новичку целей и задач учреждения, ознакомление с программами обучения, помощь при включении новичка в образовательный процесс, знакомство нового сотрудника с коллективом ДОУ и мн.др. Но, что бы этот процесс происходил, нужно мотивировать самого наставника.

Создать план мероприятий по адаптации нового сотрудника

Мы предлагаем разработать положение об адаптации нового сотрудника, с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с вхождением сотрудников в трудовой процесс, сокращение «текучести кадров».

3. Мы предлагаем систему контроля за прохождением адаптации нового сотрудника и корректировка возникших проблем при их наличии.

Иными словами, наставник и представитель администрации, в чьем подчинении будет находиться «новичок», будут внимательно следить как за его трудовой деятельностью, так и за состоянием морально-психологического климата в коллективе. При возникновении любых сложностей или недоразумений, они должны немедленно среагировать и оказать необходимую помощь и поддержку.

4. Завершающим этапом адаптации мы предлагаем оценить мотивы профессиональной деятельности, профессиональные качества, целевые и ценностные установки.

Важно, чтобы сотрудник заполнял анкеты в организации, тогда у него будет возможность, при возникновении вопроса, задать его, и точность выполнения задания возрастет.

1. Анкета «Профессионально важные качества личности».

2. Анкета «Мои цели и ценности».

3. Анкета «Личностные ориентиры».

Анализ полученных результатов позволяет руководителю выявить индивидуальные особенности, которые должны быть учтены для наиболее гармоничного вхождения человека в коллектив, и максимально использовать его ресурсы и возможности.

А также заполнять оценочный лист адаптанта и оценивать профессиональные и личностные качества нового сотрудника руководителем

Единовременное использование всех вышеуказанных мероприятий поможет новому сотруднику не только быстрее пройти процесс адаптации, но и в силу отсутствия ряда трудностей, с которыми часто встречаются «новички», может способствовать зарождению положительного отношения как к организации, так и к дальнейшей трудовой деятельности.

Так же можно предложить примерный перечень мероприятий, предлагаемый для введения нового сотрудника в должность:

1. Оформление стенда «Новому сотруднику на заметку» (советы психолога).

2. Семинар - тренинг «Включение в новую должность» со всем коллективом (подключение психолога).

3. Рубрика в интернете «Новому специалисту для успешного развития карьеры».

4. Видео презентация для новичка «Жизнь в ДОУ» (фрагменты различных мероприятий с участием коллег).

5. Клуб молодых педагогов «Становление нового педагога».

6. Мастер – класс от опытных воспитателей «Советы бывалого» (по творческой деятельности).

7. Посещение НОД (непосредственная образовательная деятельность), режимных моментов в других группах у коллег.

8. Круглый стол с педагогами по самообразованию.

9. Выставка методической литературы по профессии в методическом кабинете.

10. Лекция «Секреты мастерства» от старшего воспитателя.

11. Показ видеофильма «Культура педагогического общения».

12. Лекция от методиста по работе с родителями (как правильно организовать работу с родителями, проведение родительских собраний, проведение КВД (клуб выходного дня)).

13. Час общения с новым педагогом (новичок делиться своими впечатлениями, заведующая и методист по УМР дают советы).

14. Социально – психологическое тестирование «до» и «после» периода социально – психологической адаптации. Руководитель с помощью диагностики выявляет возможные трудности, проблемы нового педагога, даёт советы.

Таким образом, разработанные рекомендации направлены на повышение эффективности процесса адаптации, развитию творческого потенциала у нового сотрудника.

Выводы по второй главе

Дошкольное образовательное учреждение - это социально-педагогическая система, имеющая свою ярко выраженную специфику: цели, задачи, структуру, виды и содержание информационных и коммуникативных процессов. Работа педагогов и воспитателей неразрывно связана с детьми. Существующая система профессионального обучения и адаптации молодых сотрудников в ДОУ представлена в виде отдельных элементов, таких как: обучение вне рабочего места (курсы повышения квалификации); обучение на рабочем месте (консультирование молодых специалистов; методическая работа с персоналом дошкольного учреждения (семинары-практикумы, деловые игры, круглые столы и пр.)). Поэтому профессиональное обучение молодых сотрудников в ДОУ рассматривается как одно из мероприятий адаптационных процессов.

Мы разработали рекомендации направленные на повышение эффективности процесса адаптации. Единовременное использование всех вышеуказанных мероприятий поможет новому сотруднику не только быстрее пройти процесс адаптации, но и в силу отсутствия ряда трудностей, с которыми часто встречаются «новички», может способствовать зарождению положительного отношения как к организации, так и к дальнейшей трудовой деятельности.

Заключение

Предприятий, где действует программа адаптации, не так много, несмотря на то, что дело это нужное, важное и полезное - уже почти интуитивно доказуемый факт. Опыт многих компаний наводит на одно размышление: почти любую гениальную идею можно успешно похоронить в аккуратной новенькой папке с надписью, например, «Адаптация». Причем, сделать это гораздо проще, чем воплотить в жизнь новорожденную программу или проект. Тем не менее, есть положительные примеры реализации эффективных программ адаптации, как среди российских, так и среди зарубежных компаний.

Процесс адаптации молодых специалистов зависит от многих факторов и может составлять срок от полугода до двух лет. В это время человек, проходя различные этапы адаптации, сознательно корректирует и меняет свое поведение. Это находит отражение и в том, что новый сотрудник, познавая свою функциональную роль, учится расставлять акценты в выполняемой работе с позиции ее важности для организации и возможности реализации своих целей. Система управления персоналом организации, в свою очередь, обеспечивает условия для реализации всех аспектов адаптации персонала посредством создания научно обоснованной системы управления. Эта система должна включать в себя специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров, специально разработанную программу и определенные критерии оценки эффективности деятельности данной системы.

Руководитель может существенно повлиять на адаптацию нового сотрудника в коллективе: на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Поэтому роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова, Н. И., Седова, О. Л. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. - М.: Изд. Ипполитова, 2003. - 360 с.
Аширов, Д. А., Резниченко, Л. А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Д. А. Аширов, Л. А. Резниченко. - М.: Дело, 2004. – 231 с.
Вершинина, Т. Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих [Текст]: учебник / Т. Н. Вершинина. – Новосибирск: Речь, 2006. – 179 с.
Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М.: Изд. Юристъ, 2003. - 496 с.
Волина, В. А. Методы адаптации персонала [Текст] / В. А. Волина // Управление персоналом. – 2008. - № 13. – С. 76 – 77
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011. – 336 с. – (Профессиональное образование).
Исмагилова, Ф. С. Основы профессионального консультирования [Текст]: учебное пособие. – М., Воронеж, 2003. – 213 с.
Казначеев, В. П. Современные аспекты адаптации [Текст]: учебное пособие / В. П. Казначеев. – Новосибирск: Наука, сиб. отделение, 2008. - 192 с.
Кибанов А.Я Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 695с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебное пособие / А. Я. Кибанов. - М.: ПРИОР, 2005. – 304 с.
Кибанов А. Я. Служба управления персоналом [Текст]: учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2010. – 298 с.
Кибанов А. Я., Федорова, Н. В. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А. Я. Кибанов, Н. В. Федорова. - М.: Изд. Финстатинформ, 2000. - 589 с.
Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность [Текст]: учебное пособие / Е. Ф. Коханов. - М.: Изд. Эксмо, 2009. – 312 с.
Ламскова О. М., Маусов, Н. К. Адаптация персонала в организации [Текст] / О. М. Ламскова, Н. К. Маусов // Управление персоналом. – 2004. - № 13. – С. 156 – 157.
Лукина Л.И. Организационные аспекты работы с педагогическими кадрами ДОУ. – М.: ТЦ Сфера, 2010. – 128с.
Маклаков А. Г. Личностный адаптационный потенциал: его мобилизация и прогнозирование в экстремальных условиях [Текст] / А. Г. Маклаков. // Психологический журнал. - 2001. - N 1. – С. 104 – 105.
Максимцова М. М., Игнатьева, А. В. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М. М. Максимцова, А. В. Игнатьева. – М: Изд. ЮНИТИ, 2001. - 431 с.
Манаев С. В., Горковенко, Ю. Д. Оценка управление процессом адаптацией [Текст] / С. В. Манаев, Ю. Д. Горковенко // Управление персоналом. – 2000. - № 11. – С. 50 – 53.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / Е. В. Маслов. – М.: Изд. ИНФРА-М, 1999. - 586 с.
Махина Т. А. Адаптация работников в новых условиях [Текст] / Т. А. Махина // Справочник кадровика. - 2005. - № 6. – С. 98 - 99.
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. – М.: Издательство Альфа – Пресс, 2007. – 580с.

Приложение 1.

$C:\Users\семья\Desktop\sovershenstvovanie-adaptacii-personala-v-organizacii-1.png$

Рисунок 1. Классификация видов адаптации сотрудников

Приложение 2.

Анкета

Уважаемые педагоги!

Предлагаем Вам ответить на несколько вопросов в целях дальнейшего эффективного взаимодействия.

1. Как долго продолжалась Ваша адаптация на новом месте работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не закончено

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое (Конкретизируйте) __________________________________________________________________

3. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

______________________________________________________________

4. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

______________________________________________________________

5. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё потребуется после адаптации

6. Что(кто), как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

Поддержка администрации

Сопровождение психолога

Коллеги

Другое

7. Бывают ли у Вас конфликты?

	Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег

8. Как вы считаете, ваш процесс адаптации в коллективе прошёл

Легко

Сложно

Критически

Процесс продолжается

Спасибо за сотрудничество!